Esai tentang apa artinya menjadi seorang pemimpin bagi saya. Esai tentang buku “Pemimpin Efektif” oleh Peter F. Drucker

Manajer adalah orang yang harus mengelola, mengoordinasikan, dan mengendalikan proses-proses tertentu dalam suatu perusahaan. Dengan kata lain, ini adalah manajer atau pemimpin yang bertanggung jawab atas berfungsinya suatu bidang kegiatan tertentu secara efektif. Saat ini profesi manajer sangat menarik, diminati, dan orang-orang dengan pendidikan yang sesuai selalu memiliki pekerjaan. Mungkin inilah sebabnya saya memilih jenis kegiatan ini untuk diri saya sendiri.

Saya masuk Jurusan Ekonomi karena... Saya percaya bahwa saya memiliki semua kualitas yang diperlukan untuk berhasil bekerja dalam spesialisasi ini, yaitu:

1) kemampuan mengambil keputusan yang tanggung jawabnya harus dipikul sendiri;

2) efisiensi dan kepercayaan diri;

3) keterampilan komunikasi dan kemampuan bersikap positif terhadap lawan bicara;

4) keinginan untuk ikut serta dalam kerja tim yang dapat meningkatkan kerja suatu perusahaan atau badan usaha.

Selain itu, setelah mempelajari dan memperoleh ilmu yang sesuai, Anda dapat membuka usaha sendiri, memperbaiki keadaan keuangan Anda, dan, pada akhirnya, mendapatkan promosi di jenjang karir Setelah menerima pendidikan yang sesuai, banyak pintu akan terbuka bagi saya, berbagai jenis kegiatan yang bisa saya ikuti.

1 Jenis kegiatan profesional seorang manajer

Aktivitas profesional adalah suatu jenis pekerjaan, konsekuensi dari diferensiasinya. Keberhasilan kegiatan profesional mengandaikan penguasaan aspek operasional, organisasi, psikologis dan moral, serta pengetahuan profesional yang digeneralisasikan dan kesiapan untuk menerapkan cara yang optimal dalam melaksanakan tugas kerja. Pengalaman kerja di bidang produksi tidak selalu menciptakan sikap untuk memperoleh profesi tertentu. Minat terhadap mata pelajaran akademis memiliki pengaruh terbesar terhadap niat profesional siswa. Namun tidak peduli seberapa baik pelatihan profesional disusun, setelah selesai lembaga pendidikan Seorang spesialis dengan kesesuaian profesional yang lengkap dan keandalan profesional belum siap. Di sini, banyak hal ditentukan oleh pengorganisasian kerja para spesialis dan adaptasi positif. Keberhasilan adaptasi profesional terutama bergantung pada seberapa efektif prinsip pengajaran tentang apa yang diperlukan dalam produksi diterapkan di universitas.

Jenis kegiatan profesional seorang manajer:

1) kegiatan pengelolaan. Merupakan pekerjaan pimpinan suatu organisasi, lembaga, atau satuan struktural yang berkaitan dengan pengambilan keputusan manajemen; bekerja di divisi struktural administrasi yang menyediakan pengelolaan properti, tanah, real estat, sektor-sektor tertentu ekonomi perkotaan, hubungan masyarakat, badan kontrol dan pengawasan;

Menurut saya, yang paling penting karena Profesi manajer sendiri menyiratkan kegiatan ini.

2) kegiatan organisasi. Ini adalah pekerjaan yang berkaitan dengan pengorganisasian, perencanaan dan pengendalian proses pengelolaan wilayah itu sendiri;

3) kegiatan perencanaan dan keuangan. Ini adalah pekerjaan di departemen ekonomi dan keuangan pemerintah dan manajemen yang terkait dengan organisasi perencanaan dan manajemen keuangan melalui leverage keuangan;

4) kegiatan pemasaran. Tidak seperti pemasaran di suatu perusahaan, yang subjeknya adalah produk atau jasanya, pemasaran wilayah adalah upaya untuk membuka potensinya untuk penggunaan yang paling efektif;

5) kegiatan informasi dan analitis. Informasi obyektif dan analisis obyektif tentang keadaan sebenarnya selalu diperlukan untuk membuat keputusan manajerial, ekonomi, dan desain. Hampir semua badan pemerintah daerah saat ini memiliki struktur layanan informasi dan analitis, yang berdasarkan studi terhadap sejumlah besar informasi eksternal dan internal, mengembangkan rekomendasi yang tepat untuk memperbaiki keadaan;

6) kegiatan inovatif. Pemandangan khusus kegiatan yang berkaitan dengan pengenalan segala sesuatu yang baru ke dalam organisasi pengelola;

7) kegiatan metodologis. Pekerjaan yang berkaitan dengan merangkum pengalaman yang ada dan mengembangkan rekomendasi metodologis untuk memperbaiki keadaan.

8) kegiatan ekonomi yang berkaitan dengan analisis ekonomi, peramalan dan perencanaan pembangunan sosial ekonomi wilayah. Ini termasuk perkembangan saat ini dan rencana jangka panjang pengembangan wilayah, interaksi dengan badan usaha, penghitungan kebutuhan sumber daya, pemilihan solusi paling efektif dalam kondisi sumber daya terbatas;

Bagaimanapun, itu adalah Fakultas Ekonomi; Kegiatan ini diperlukan untuk seorang spesialis.

9) kegiatan desain dan penelitian. Ini adalah pekerjaan untuk pembenaran ekonomi atas keputusan desain yang berkaitan dengan rekonstruksi, peralatan teknis dan pengembangan bidang-bidang ekonomi perkotaan tertentu; bekerja di departemen ekonomi organisasi desain khusus;

10) kegiatan diagnostik. Dalam proses pengelolaan suatu wilayah, kesulitan dan permasalahan selalu muncul, penyebab dan cara mengatasinya tidak jelas. Kita membutuhkan tenaga profesional yang mahir dalam metode analisis sistem, mampu memahami masalah dan mengusulkan solusi. Hanya sedikit kota yang menggunakan pendekatan modern untuk memecahkan permasalahan yang kompleks. Ceruk inilah yang dirancang untuk diisi oleh aktivitas diagnostik para manajer.

Lulusan Institut Penelitian Ilmiah Universitas Teknologi Kimia Rusia harus secara harmonis menggabungkan pengetahuan ilmiah dasar tingkat tinggi dan pelatihan profesional.

2 Ciri-ciri pekerjaan seorang manajer

Manajer personalia saat ini, atau manajer SDM, adalah prototipe dari mereka yang disebut petugas personalia di zaman Soviet. Mereka mengurus urusan pribadi, menulis uraian tugas, dan mengeluarkan izin.

Ada departemen SDM di hampir setiap organisasi yang menghargai diri sendiri. Manajer SDM dari berbagai spesialisasi bekerja di sini: mereka yang merekrut karyawan untuk perusahaan, melatih mereka, memotivasi mereka, dan mengembangkan potensi profesional mereka.

Seorang manajer SDM adalah seorang ahli strategi. Dia harus menemukan cara untuk membuat setiap karyawan bekerja seefisien mungkin. Yang penting hasilnya, dan untuk mendapatkannya perlu motivasi yang serius. Bagaimana mencapainya dan menjelaskan kepada karyawan apa tugas manajer SDM yang diharapkan dari mereka. Untuk itu, ia sendiri harus memahami esensi inovasi dan strategi perusahaannya.

Selain itu, spesialis SDM memantau tingkat kualifikasi karyawan tetap perusahaan dan berkontribusi pada pertumbuhan profesionalisme mereka. Mengapa berbagai tes, pelatihan dan program pendidikan digunakan?

2.1 Sedikit sejarah

DI DALAM akhir kesembilan belas abad di Amerika, pendekatan yang benar-benar baru terhadap sistem manajemen perusahaan yang efektif dan peran manajer dalam sistem ini mulai diterapkan. Ilmu “Manajemen” berbicara tentang pencapaian tujuan melalui interaksi empat tindakan: perencanaan, pengorganisasian, motivasi dan pengendalian. American Taylor adalah orang pertama yang memberikan laporan tentang bagaimana mengatur pekerjaan produksi, menggabungkan kemajuan teknologi, metode manajemen ilmiah dan kerja fisik.

2.2 Kelebihan profesi ini

1) Pelayanan personalia secara bertahap mulai dianggap penting: di perusahaan terbesar muncul direktur SDM dengan pangkat wakil presiden dan anggota dewan direksi;

2) 80% keberhasilan suatu perusahaan bergantung pada aktivitas manajer SDM;

3) Pekerjaan yang cukup bervariasi dan beragam;

4) Orang-orang dari profesi ini selalu mempunyai pekerjaan.

2.3 Kerugian dari profesi ini

1) Perlunya menginformasikan kepada calon bahwa pencalonannya tidak lolos seleksi kompetitif atau perusahaan tidak lagi membutuhkan jasanya;

2) Tanggung jawab yang tinggi dalam bekerja dengan sumber daya manusia, karena keberhasilan perusahaan selanjutnya bergantung pada pilihan yang tepat dari manajer SDM;

3) Kurangnya pelatihan matematika dan bisnis untuk membuat prosedur di bidang pembayaran dan sertifikasi personel

2.4 Signifikansi sosial dari profesi dalam masyarakat

Berapa tahun perusahaan akan bertahan tergantung pada strategi manajer. Indikator efisiensi produksi dan laba berbicara lebih baik tentang pekerjaan manajer dan timnya daripada kata-kata apa pun. Jika tidak ada yang mengoordinasikan kegiatan semua bagian dalam perusahaan, maka hari kerja akan berubah menjadi kekacauan, kurangnya insentif untuk bekerja dan tidak berfungsinya elemen-elemen dalam satu struktur. Akibat kelalaian kemudian sangat sulit dihilangkan, bahkan lebih sulit lagi untuk mendapatkan kembali nama dan reputasi yang hilang.

2.5 Karakter massa dan keunikan profesi

Seorang manajer harus mampu mengelola sejumlah besar karyawan dan memotivasi mereka. Anda perlu mengingat aliran informasi yang tiada habisnya sumber yang berbeda untuk manajemen perusahaan yang efektif. Jika seorang manajer tidak tahu bagaimana membuat laba perusahaan meningkat beberapa kali lipat selama periode tertentu, dan juga menyebutkan metode untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, maka inilah saatnya bagi spesialis tersebut untuk mengubah profesinya.

2.6 Resiko profesi

Profesi ini sangat menarik karena sisi kreatifnya. Jika Anda mengikuti strategi manajemen klasik, Anda akan tenggelam di dalamnya budaya perusahaan, Anda berbagi semangat tim, Anda melakukan segalanya untuk menjadikan perusahaan Anda yang terbaik. Namun ada juga kendala. Bahkan para manajer perusahaan yang paling sukses pun tidak dapat mempengaruhi situasi ekonomi di suatu negara; tidak ada seorang pun yang kebal dari keruntuhan. Setelah suatu perusahaan diberhentikan atau bangkrut, sulit bagi seorang manajer senior untuk mendapatkan pekerjaan dalam artian ia sendiri sudah memiliki standar yang tinggi sehingga ia tidak ingin menurunkannya.

Kesimpulan

Seorang manajer harus mempunyai tujuan dan berusaha keras untuk mencapainya. Harus bisa menjaga kesatuan tim. Singkatnya, ia harus menjadi spesialis yang kompeten dan berkembang secara komprehensif. Saya akan berusaha keras untuk menjadi seorang spesialis. Saya sangat tertarik dengan profesi manajer karena sangat menjanjikan.

Saat ini saya yakin akan hal ini. Sekarang dalam pekerjaan saya, saya menggunakan keterampilan yang diperoleh dalam proses belajar manajemen. Saya sangat suka bahwa dalam profesi ini Anda perlu berpikir, berefleksi, membuat keputusan, mengatur, merencanakan. Dan hal yang paling menarik bagi saya adalah profesi manajer melibatkan bekerja dengan orang-orang. Saya pasti akan menghubungkan aktivitas masa depan saya dengan profesi ini.

Saya ingin menjadi seorang manajer. Apa yang saya maksud dengan kata ini, bagaimana saya membayangkan pekerjaan saya di posisi ini?

Manajer adalah seorang pemimpin, orang yang membuat keputusan, mengatur pelaksanaannya dan bertanggung jawab atas hasilnya.

Seorang manajer harus mampu merencanakan kegiatan dengan benar, yaitu menentukan cara paling efektif menggunakan bahan, waktu, dan sumber daya manusia yang tersedia untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.

Untuk mengambil keputusan yang tepat, seorang manajer harus memiliki pengetahuan profesional yang mendalam, kemampuan berpikir logis, dan kemampuan memprediksi hasil tindakan tertentu. Penting untuk terus ditingkatkan, karena di semua bidang aktivitas manusia kemajuan tidak tinggal diam.

Pada saat yang sama, ilmu yang terdalam tidak akan memberikan efek positif jika diterapkan secara sembarangan. Manajer harus memahami dengan jelas tugas apa yang dihadapinya dalam jangka pendek dan jangka panjang. Penting juga bagi dia untuk memahami mengapa dia memilih pekerjaan ini, apa tujuan utamanya.

Banyak manajer terkenal, seperti K. Matsushita, G. Ford dan lain-lain percaya bahwa tujuan utama dari setiap perusahaan adalah kemaslahatan masyarakat. Hanya dengan bergerak menuju tujuan ini Anda dapat membangun landasan yang kuat untuk kesejahteraan pribadi. Mengikuti prinsip ini, mereka mencapai hasil yang cemerlang, dan ini adalah konfirmasi terbaik bahwa sikap mereka terhadap bisnis patut ditiru.

Saya pikir hal terpenting menjadi seorang manajer adalah kemampuan bekerja dengan orang lain. Lagi pula, biasanya rencana manajer harus dilaksanakan oleh karyawan lain. Jelaslah bahwa mereka harus sepakat dalam aspirasinya, harus melaksanakan bagian pekerjaan yang dipercayakan kepada mereka dengan itikad baik, efisien, dan berbagi rasa kebenaran atas apa yang mereka lakukan. Hanya dengan menciptakan suasana bersahabat dan kreatif dalam tim Anda, memberikan kesempatan kepada setiap bawahan untuk mewujudkan diri dan menunjukkan kemampuannya kualitas terbaik dan pada saat yang sama – memastikan kepatuhan yang ketat disiplin kerja, manajer akan dapat menyediakan eksekusi terbaik tugas apa pun.

Jelas tidak mungkin untuk segera mencapai ketinggian. Namun, apa yang menurut saya merupakan pemahaman yang benar tentang tujuan manajer memungkinkan saya untuk mengharapkan pertumbuhan yang sukses dan solusi bagi sebagian besar masalah. tugas yang kompleks di bidang ini.

Departemen Ekonomi dan Psikologi Ketenagakerjaan

Saya, pemimpin masa depan

“Jika saya perlu mengevaluasi kualitas pekerjaan

pemimpin, lalu pertama-tama aku

Saya tidak tertarik dengan karakteristik pribadi

karakternya dan bahkan bukan profesionalnya

kualifikasinya, tetapi sesuatu yang sama sekali berbeda. Saya ingin tahu

hanya satu hal – bagaimana bawahannya bekerja.

Ketika saya melihat karyawan biasa di depan saya,

kualitas pekerjaan mereka terus meningkat,

lalu saya mengerti - mereka bekerja di bawah

awal dari seorang pemimpin yang baik."

(Norman Canier)

Seseorang tidak dilahirkan dengan serangkaian kualitas; merupakan gabungan ciri-ciri yang diperoleh dari alam dan kondisi kehidupannya. Pembentukan kualitas yang diperlukan dapat difasilitasi dengan bentuk pelatihan khusus. Penting untuk “membangun” dan menciptakan kepribadian Anda setiap hari.

Dalam pekerjaan saya, saya melihat diri saya sebagai pemimpin masa depan organisasi.

Seorang manajer paling sering dianggap sebagai orang yang memiliki kendali eksternal organisasi ini wewenang, diberi hak dan tanggung jawab untuk menetapkan, mengevaluasi, mengendalikan internal, dan mengelola kegiatan-kegiatan yang ditugaskan secara resmi, yang kebutuhan pelaksanaannya sampai batas tertentu menentukan status resmi unit yang dipercayakan kepadanya.

Untuk menentukan gaya kepemimpinan akan saya lalui Tes “Penentuan gaya manajemen seorang manajer menggunakan penilaian diri”, dengan bantuannya saya akan mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang cocok untuk saya.

Materi tes:

+1. Saat bekerja dengan orang, saya lebih suka mereka melaksanakan perintah saya tanpa ragu.
-2. Saya mudah tertarik pada tugas-tugas baru, namun dengan cepat saya kehilangan minat terhadap tugas-tugas tersebut.
-3. Orang sering iri dengan kesabaran dan ketekunan saya.
+4. Dalam situasi sulit, saya selalu memikirkan orang lain dan kemudian memikirkan diri saya sendiri.
-5. Orang tua saya jarang memaksa saya melakukan sesuatu yang tidak ingin saya lakukan.
-6. Saya merasa kesal ketika seseorang mengambil terlalu banyak inisiatif.
-7. Saya bekerja sangat keras karena saya tidak bisa mengandalkan asisten saya.
-8. Ketika saya merasa tidak dipahami, saya mengurungkan niat untuk membuktikan apa pun.
+9. Saya dapat mengevaluasi bawahan saya secara objektif, mengidentifikasi di antara mereka yang kuat, sedang, dan lemah .
-10. Saya sering harus berkonsultasi dengan asisten saya sebelum memberikan perintah yang sesuai.
-11. Saya jarang memaksakan diri agar tidak membuat orang kesal.
+12. Saya yakin bahwa penilaian saya terhadap keberhasilan dan kegagalan bawahan saya adalah akurat dan adil.
+13. Saya selalu menuntut bawahan saya untuk secara ketat mematuhi perintah dan instruksi saya.
-14. Lebih mudah bagi saya untuk bekerja sendiri daripada mengelola seseorang.
+15. Banyak orang menganggap saya pemimpin yang sensitif dan responsif.
+16. Bagi saya, tidak ada yang bisa disembunyikan dari tim - baik maupun buruk.
-17. Jika saya menemui penolakan, saya kehilangan minat untuk bekerja dengan orang lain.
+18. Saya mengabaikan kepemimpinan kolektif untuk memastikan efektivitas kesatuan komando.
-19. Agar tidak melemahkan otoritas saya, saya tidak pernah mengakui kesalahan saya.
-20. Saya sering tidak punya cukup waktu untuk bekerja secara efektif.
+21. Terhadap kekasaran bawahan, saya berusaha mencari respon yang tidak menimbulkan konflik.
+22. Saya melakukan segalanya untuk memastikan bahwa bawahan saya bersedia melaksanakan perintah saya.
+23. Saya mempunyai kontak yang sangat dekat dan hubungan persahabatan dengan bawahan saya.
-24. Saya selalu berusaha untuk menjadi yang pertama dalam segala upaya dengan cara apa pun.
+25. Saya mencoba untuk berolahraga gaya universal kontrol yang cocok untuk sebagian besar situasi.
-26. Lebih mudah bagi saya untuk beradaptasi dengan pendapat mayoritas tim daripada menentangnya.
+27. Bagi saya, bawahan harus dipuji atas setiap pencapaiannya, bahkan yang paling kecil sekalipun.
+28. Saya tidak bisa mengkritik bawahan di depan orang lain.
-29. Saya harus meminta lebih sering daripada yang saya minta.
-30. Saat aku sedang bersemangat, aku sering kehilangan kendali atas perasaanku, terutama saat aku sedang bosan.
+31. Jika saya memiliki kesempatan untuk lebih sering berada di antara bawahan saya, efektivitas kepemimpinan saya akan meningkat secara signifikan.
-32. Saya terkadang menunjukkan ketenangan dan ketidakpedulian terhadap minat dan hobi bawahan saya.
+33. Saya memberikan kebebasan yang lebih besar kepada bawahan yang lebih kompeten dalam memecahkan masalah yang kompleks, terutama tanpa pengawasan.
+34. Saya suka menganalisis dan mendiskusikan masalah mereka dengan bawahan.
+35. Asisten saya tidak hanya menangani tanggung jawab mereka sendiri, tetapi juga tanggung jawab fungsional saya.
+36. Lebih mudah bagi saya untuk menghindari konflik dengan manajemen senior dibandingkan dengan bawahan yang selalu bergantung pada saya.
+37. Saya selalu memastikan bahwa perintah saya dilaksanakan dalam keadaan apa pun.
-38. Hal tersulit bagi saya adalah mencampuri pekerjaan orang, menuntut upaya tambahan dari mereka.
+39. Untuk lebih memahami bawahan saya, saya mencoba membayangkan diri saya berada di posisi mereka.
+40. Saya pikir manajemen sumber daya manusia harus fleksibel: bawahan tidak boleh menunjukkan ketidakfleksibelan atau keakraban yang kuat.
-41. Saya lebih khawatir masalah sendiri daripada kepentingan bawahan.
+42. Saya sering harus menghadapi masalah terkini dan mengalami tekanan emosional dan intelektual yang besar karenanya.
-43. Orang tua saya memaksa saya untuk menurut meskipun saya pikir itu tidak masuk akal.
-44. Saya membayangkan bekerja dengan orang lain sebagai tugas yang menyakitkan.
+45. Saya berusaha mengembangkan gotong royong dan kerjasama dalam tim.
+46. Saya berterima kasih atas saran dan nasehat dari bawahan saya.
+47. Hal utama dalam kepemimpinan adalah pembagian tanggung jawab.
-48. Efektivitas manajemen tercapai bila bawahan hanya ada sebagai pelaksana kehendak manajer.
-49. Bawahan adalah orang yang tidak bertanggung jawab sehingga perlu terus diawasi.
-50. Yang terbaik adalah memberikan kemandirian penuh kepada tim dan tidak ikut campur dalam hal apa pun.
+51. Untuk kepemimpinan yang lebih baik, Anda perlu mendorong bawahan yang paling cakap dan mendisiplinkan bawahan yang ceroboh secara ketat.
+52. Saya selalu mengakui kesalahan saya dan memilih keputusan yang tepat.
-53. Saya sering kali harus menjelaskan kegagalan dalam manajemen dengan keadaan obyektif.
+54. Saya menghukum berat pelanggar disiplin.
-55. Saya tanpa ampun mengkritik kekurangan bawahan saya.
-56. Terkadang bagi saya sepertinya saya adalah orang tambahan dalam tim.
+57. Sebelum mencela bawahan, saya mencoba memujinya.
+58. Saya berinteraksi dengan baik dengan tim dan mempertimbangkan pendapat mereka.
-59. Saya sering dituduh terlalu lunak terhadap bawahan saya.
+60. Jika bawahan saya melakukan apa yang saya minta, saya akan mencapai lebih banyak hal.

Kunci tesnya:

Gaya manajemen Jumlah jawaban dan pernyataan

Otoriter 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60 Liberal 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59 Demokratis 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Dari tes yang saya ikuti menunjukkan bahwa saya memiliki gaya manajemen demokratis (18 pernyataan).

14 – 20 Tinggi: kemampuan mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan tim, memberikan kemandirian kepada bawahan yang paling cakap, mengembangkan inisiatif dan metode kerja baru secara penuh, membujuk dan memberikan dukungan moral, bersikap adil dan bijaksana dalam suatu perselisihan, mempelajari ciri-ciri kepribadian individu dan proses sosio-psikologis tim, mengembangkan keterbukaan dan kritik, mencegah konflik dan menciptakan suasana bersahabat.

Saya rasa semua kualitas pemimpin demokratis ini cocok untuk saya.

Bagaimana saya mengelola, bagaimana saya memimpin.

Sebagai pemimpin demokratis, saya menyoroti diri saya sendiri aturan berikut manual:

- Jadilah contoh

(yaitu, saya harus memberi contoh kepada bawahan saya. Saya tidak akan menyarankan agar orang lain melakukan sesuatu yang saya sendiri tidak ingin lakukan. Saya akan menunjukkan dengan contoh saya sendiri kualitas-kualitas yang saya harapkan dari orang lain: tanggung jawab, aktivitas, kejujuran, keputusan yang seimbang)

- Terlibatlah

(Saya, sebagai seorang manajer, selalu dapat menempatkan diri saya pada posisi orang lain dan, tentu saja, saya memahami bahwa tidak ada seorang pun yang ingin melakukan pekerjaan buruk dengan sengaja - semua orang melakukan apa yang mereka anggap optimal. Tentu saja, saya sendiri dapat mempertimbangkan solusi lain. untuk masalah yang optimal, tapi justru itulah yang membuat saya berbeda kemampuan untuk mengenali kemungkinan pendekatan lain dan kemauan yang tulus untuk memahami sudut pandang orang lain).

- Bersikaplah fleksibel

(Saya tahu bahwa pekerjaan yang baik biasanya dapat dilakukan oleh beberapa orang dengan cara yang berbeda. Saya pasti akan meminta pendapat orang lain dan mengungkapkan pendapat saya. Saya akan belajar dari orang lain, menerima dan mencoba sesuatu yang baru).

- Gunakan perbedaan

(semua orang berbeda, dan saya harus bisa memanfaatkan ini. Perbedaan dan keragaman adalah kunci pendekatan dan solusi baru. Saya, sebagai pemimpin yang baik, akan mendorong pendekatan baru, orisinal dan ide-ide segar).

- Menyampaikan

(Saya tidak mengharapkan karyawan membaca pikiran saya, dan saya memahami bahwa komunikasi yang produktif membutuhkan kesabaran dan perhatian. Saya akan siap meluangkan waktu dan tenaga untuk komunikasi. Rapat, rapat, dan negosiasi melibatkan interaksi, dan bukan hanya salah satu lawan bicara yang memberikan ceramah atau laporan. Saya akan selalu berusaha untuk mendengarkan apa yang mereka katakan kepada saya dan memahami apa yang sebenarnya ingin mereka katakan)

- Jangan berhemat pada pujian

(Saya selalu dapat menemukan sesuatu yang baik. Sekalipun saya perlu mengkritik seorang karyawan, pertama-tama saya akan memuji dia atas sesuatu, mencatat pencapaiannya, kelebihannya, kerja bagus).

- Memercayai

(Saya yakin semua orang pernah bekerja dengan atasan yang mengawasi Anda untuk melihat apa yang Anda lakukan. Sebagai pemimpin yang baik, saya akan dengan jelas mengatakan apa yang saya butuhkan, dan kemudian memberikan kesempatan untuk bekerja secara mandiri, memberi semangat dan mendukung jika diperlukan).

- Mendorong

(Penting bagi setiap orang untuk merasa penting, dan saya memahaminya. Saya tidak akan menghancurkan segalanya untuk diri saya sendiri, tetapi berbagi kekuasaan dan tanggung jawab, memberikan kesempatan kepada orang lain untuk mendapatkan manfaat dan pada saat yang sama belajar dan tumbuh).

- Jangan mendorong

(Mengencangkan sekrup dan tidak bersikap fleksibel adalah jalan menuju kegagalan. Lao Tzu menulis: “Edit orang-orang besar“Ini seperti memasak ikan kecil – memasaknya secara berlebihan hanya akan merugikan.”)

Respon dalam situasi krisis

Bahkan pemimpin yang paling bijaksana dan berpandangan jauh ke depan pun tidak mampu menghindari situasi krisis.

Krisis dapat membangun atau menghancurkan suatu organisasi. Jika Anda mendekatinya dengan pengetahuan dan menutupi apa yang terjadi dengan pengetahuan, maka hal itu akan membuahkan hasil selama bertahun-tahun yang akan datang.

Dalam situasi krisis saya akan melakukan ini:

I. Penting untuk mengembangkan paket pernyataan standar

Terlebih dahulu perlu disiapkan materi posisi, pernyataan faktual, serta paket pernyataan standar yang dapat digunakan dalam situasi krisis apa pun, misalnya perombakan personel eselon tertinggi, kebakaran, kegagalan keuangan, kecelakaan, cedera. , PHK sementara dan penutupan perusahaan. Dokumen-dokumen ini perlu diklasifikasi, diberi komentar, dan diperbarui secara berkala. Jika suatu krisis tiba-tiba muncul, bersiap menghadapinya akan bermanfaat bagi kita.

II. Pengembangan instruksi anti-krisis

Kami akan mengembangkan instruksi anti-krisis di mana kami akan dengan jelas menguraikan prosedur, nama dan nomor telepon orang-orang yang harus diberitahu, data faktual dan rancangan pernyataan. Instruksi tersebut harus menunjukkan siapa yang ditugaskan untuk membuat pernyataan tentang berbagai isu dan topik, serta informasi tentang di mana orang-orang ini bekerja dan bagaimana cara menghubungi mereka. Pastikan untuk memperbarui petunjuk ini.

AKU AKU AKU. Informasi hanya dari satu sumber

Jika situasi krisis muncul, Anda perlu segera memberi tahu karyawan Anda dan memastikan bahwa semua informasi internal dan eksternal mengenai krisis tersebut hanya berasal dari satu sumber.

IV. Tindakan untuk menjadi proaktif

Dalam situasi krisis, Anda harus bertindak proaktif. Menjadi yang pertama berarti mengendalikan situasi.

V. Keterbukaan dan Kejujuran

Saya akan berterus terang dan jujur dalam meliput kejadian-kejadian krisis. Banyak fakta yang sangat mudah untuk diperiksa, dan saya tidak boleh terjerumus ke dalamnya situasi yang canggung.

VI. Kebenaran dan kelengkapan informasi

Harus ada pengecekan terhadap informasi yang keluar untuk memastikan keakuratan dan kelengkapannya. Saya akan membentuk tim informasi yang akan menjamin keamanan informasi dan pendekatan terpadu dalam menyampaikan pesan informasi.

Sikap saya terhadap perencanaan

Pekerjaan dalam organisasi secara keseluruhan perlu direncanakan. Sebagai seorang pemimpin, saya wajib memahami dan menyampaikan secara jelas kepada tim tujuan bersama: “Ke mana kita akan pergi dan apa yang ingin kita capai.” Oleh karena itu, visi nyata tentang situasi, menetapkan tujuan dan sasaran, merencanakan kegiatan adalah hal pertama yang harus saya lakukan.

Saya perlu mengembangkan rencana tindakan yang mengarah pada pencapaian tujuan saya. Tindakan dan fungsi harus didistribusikan dan dikendalikan dengan benar. Jika saya tahu apa yang saya inginkan, atau saya bisa menjelaskan dan menyampaikan tugas itu kepada orang-orang, maka pekerjaan yang efisien Saya bisa melakukannya.

Bahkan yang paling banyak berbakat ternyata orang bisa menjadi tidak efektif; Mereka terkadang tidak memahami bahwa, berkat kemampuan saja, tidak mungkin mencapai kesuksesan yang berarti dalam pekerjaan.

Kecerdasan, imajinasi, dan kesadaran tentu saja merupakan kualitas yang penting, tetapi hanya jika digabungkan efisiensi mereka akan diwujudkan dalam hasil. Sistem pengukuran dan penilaian - mulai dari organisasi produksi dan akuntansi hingga pengendalian kualitas - yang digunakan sehubungan dengan kerja fisik tidak berlaku untuk kerja intelektual.

Itu sebabnya teruslah bekerja diperlukan produk adalah ukuran efektivitas kerja intelektual.

Seorang pekerja pengetahuan tidak memerlukan pengelolaan mikro. Anda hanya bisa membantunya. Pada saat yang sama, ia harus mengarahkan dirinya untuk menyelesaikan tugas yang diberikan, yaitu agar efektif.

Pendidikan justru merupakan bidang di mana Amerika paling kompetitif. Pendidikan dapat dianggap sebagai hal yang paling penting investasi mahal dari semua yang kita kenal.

Output atau produktivitas seorang perwakilan kerja mental dinyatakan dalam kemampuannya dalam memecahkan permasalahan yang ada. Ini disebut efisiensi.

Kegiatan yang utama penggerak adalah pengetahuan, tidak dapat diterima kuantitatif pengukuran. Kegiatan ini tidak dapat diukur dengan biaya yang dikeluarkan. Aktivitas intelektual ditentukan olehnya hasil.

saya menelepon "manajer"(“manajer”) dari pekerja pengetahuan, manajer dan spesialis individu yang, karena posisi mereka atau pengetahuan yang ada, dalam menjalankan aktivitasnya harus membuat keputusan yang memiliki dampak signifikan terhadap hasil seluruh organisasi.

Jika para manajer tidak mengupayakan efisiensi maksimal dalam pekerjaannya, mereka hanya akan berubah menjadi birokrat yang mengerjakan jam kerja mereka.

Masalah utama dalam perjalanan seorang pemimpin

Ada empat masalah utama yang praktis berada di luar kendali manajer. ...masing-masing masalah ini menghambat pencapaian hasil positif di tempat kerja.

1. Waktu manajer bukan miliknya. Manajer adalah tawanan organisasinya. Semua orang bebas menggunakan waktunya...

2. Manajer dipaksa untuk terus-menerus berada dalam keadaan “aktif” sampai akan mengubah kenyataan itu tempat mereka tinggal dan bekerja. Jika seorang manajer membiarkan dirinya mengikuti arus, maka semua usahanya pada akhirnya akan sia-sia karena hal-hal sepele.

Agar efektif, seorang manajer harus memilikinya kriteria, yang akan memungkinkan dia untuk fokus pada hal yang paling penting - pada kontribusi terhadap keberhasilan organisasinya, pada hasil akhir. Ada kemungkinan bahwa kriteria ini berada di luar jangkauan kondisi saat ini.

3. Keadaan ketiga yang menghambat efisiensi adalah kenyataan bahwa manajer beroperasi di dalam perusahaan organisasi. Artinya efektivitas tersebut hanya terwujud jika rencana dan keputusannya dimanfaatkan oleh rekan-rekannya.

4. Akhirnya, manajer bertindak di dalam organisasi. Bagi seorang manajer, situasi yang paling terlihat adalah di dalam organisasi tempatnya bekerja. Dia sangat prihatin dengan keadaan dirinya. Di sini semua aspek dan detailnya terungkap kepadanya.

Jika manajer tidak membuat upaya khusus agar lebih dekat dengan kehidupan yang terjadi di luar tembok institusinya, ia semakin dekat menutup tentang kegiatan lembaga ini. Semakin tinggi manajer tersebut menaiki tangga karier, semakin banyak perhatian yang dia berikan masalah internal sehingga merugikan analisis realitas di sekitarnya.

Hukum Pertumbuhan Organisasi

Organisasi sebagai fenomena sosial berbeda dengan organisme biologis. Namun tunduk pada undang-undang yang sama yang mengatur struktur dan ukuran hewan dan tumbuhan.

Menurut hukum ini, seiring bertambahnya ukuran, permukaan habitat bertambah dalam proporsi kuadrat, dan massa dalam proporsi kubik.

Ketika organisasi tumbuh dan pencapaiannya menjadi nyata, semakin banyak perhatian, energi, dan kemampuan manajer diarahkan peristiwa internal merugikan pemenuhan tugas-tugas yang dihadapinya dan mencapai efektivitas nyata bagi dunia luar.

Peristiwa eksternal terkini sering kali terjadi karakter kualitatif dan tidak dapat diukur. Hal-hal tersebut belum dapat disebut sebagai “fakta”. Bagaimanapun, fakta mencakup peristiwa-peristiwa yang telah didefinisikan, diklasifikasikan, dan, yang terpenting, memiliki relevansi oleh seseorang. …yang penting bukanlah tren itu sendiri, namun perubahannya.

Salah satu titik lemahnya pendidikan modern adalah bahwa kaum muda terbatas pada pengetahuan dalam satu hal daerah sempit dan memperlakukan orang lain dengan hina. Masing-masing harus mempunyai gambaran tentang pengertian dan tugas disiplin ilmu yang tidak berhubungan langsung dengannya.

Konsep “kepribadian efektif” itu sederhana tidak ada. Para manajer efektif yang saya temui sangat berbeda satu sama lain dalam hal kemampuan, temperamen, apa dan bagaimana mereka melakukannya, kualitas pribadi, pengetahuan dan minat.

Dengan kata lain, mereka berbeda satu sama lain dalam segala hal yang menentukan kepribadian seseorang. Ada satu hal yang menyatukan mereka properti penting – mereka mencapai tugas-tugas penting dan mendesak.

Efisiensi adalah sesuatu seperti kebiasaan, suatu rangkaian metode praktis yang selalu bisa dipelajari.

Lima Elemen Dasar untuk Meningkatkan Efisiensi Pekerja dalam Manajemen

1. Manajer yang efektif harus tahu ke mana mereka membelanjakan uangnya. waktu. Mengelola waktu Anda adalah elemen penting untuk menjadi produktif.

2. Manajer yang efektif harus fokus pada pencapaian yang melampaui organisasinya. Mereka harus fokus bukan pada melakukan pekerjaan itu sendiri, tetapi pada hasil akhir.

Seorang manajer yang baik, sebelum memulai tugas apa pun, bertanya pada dirinya sendiri pertanyaan: “Hasil apa yang harus saya capai?” Proses kerja itu sendiri dan metodenya memudar menjadi latar belakangnya.

3. Manajer yang efektif harus mendasarkan aktivitas mereka pada kualitas yang kuat baik diri sendiri maupun atasannya, rekan kerja dan bawahannya, serta wajib mencarinya poin positif dalam situasi tertentu.

4. Manajer yang efektif memusatkan perhatian mereka pada beberapa bidang penting di mana pelaksanaan tugas yang diberikan akan memberikan hasil yang paling nyata. Mereka harus belajar menetapkan bidang prioritas pekerjaan dan tidak menyimpang darinya. Sebenarnya semua aktivitas mereka harus terdiri dari kinerja yang tepat tugas prioritas.

5. Akhirnya, manajer yang efektif harus menerima solusi yang efektif. Dan ini pertama-tama adalah soal konsistensi, yaitu proses penyelesaian suatu tugas harus berlangsung dalam urutan yang diperlukan.

Harus diingat bahwa keputusan yang efektif selalu merupakan penilaian yang didasarkan pada “perbedaan pendapat” dan bukan “kesepakatan atas fakta”. Tergesa-gesa yang berlebihan menyebabkan pengambilan keputusan yang salah. Seharusnya hanya ada sedikit solusi, namun semuanya harus mendasar. Saat mengambil keputusan, Anda perlu berpedoman pada strategi yang tepat, dan bukan pada pertimbangan taktis jangka pendek.

Kelima unsur efektivitas manajerial tersebut adalah tema utama buku ini.

Bab 2: Ketahui waktu Anda

Menurut pengamatan saya, manajer berpengalaman tidak langsung terburu-buru menyelesaikan masalahnya. Mereka mulai dengan menganalisis waktu mereka daripada merencanakan - pertama-tama mereka berpikir tentang bagaimana mengalokasikan waktu mereka.

Mereka kemudian mencoba mengendalikan waktu, yang elemen terpentingnya adalah mengurangi biaya overhead. Akhirnya, mereka mengurangi waktu “pribadi” mereka menjadi blok-blok terbesar dan paling saling berhubungan. Jadi, proses ini terdiri dari tiga komponen:

pendaftaran waktu,
manajemen waktu,
konsolidasi waktu.

Manajer berpengalaman tahu bahwa waktu terbatas. Batasan kinerja suatu proses ditentukan oleh sumber daya yang paling langka. Dalam proses yang kita sebut “menyelesaikan sesuatu”, sumber daya tersebut adalah waktu.

Waktu benar-benar tidak tergantikan. Dalam batasan tertentu, kita selalu dapat mengganti satu sumber daya dengan sumber daya lainnya, misalnya aluminium dengan tembaga. Kita bisa menggantikan tenaga manusia dengan modal. Kita bisa menggunakan lebih banyak pengetahuan, menerapkan kecerdasan ke dalam tindakan secara lebih intensif. Tapi kita tidak bisa mengganti waktu dengan apapun.

Tidak ada yang lebih khas dari manajer yang efektif selain sikap hormat mereka peduli dengan waktu.

Meskipun manusia, seperti semua makhluk hidup, dilengkapi dengan “jam biologis”, mereka tidak mempunyai kesadaran akan waktu yang dapat diandalkan. Jika kita mengandalkan ingatan kita, kita tidak menyadari bagaimana waktu kita dihabiskan. Pekerja berpengetahuan, dan khususnya manajer, harus belajar mengatur waktu mereka blok yang diperbesar.

Komunikasi dengan bawahan memakan waktu paling banyak. Para manajer yang berpikir bahwa mereka dapat mendiskusikan rencana, arah dan kualitas pekerjaan bawahannya dalam waktu lima belas menit hanyalah menipu diri mereka sendiri.

Untuk mencapai prestasi nyata, seorang pekerja pengetahuan harus fokus pada kinerja organisasinya secara keseluruhan. Dengan kata lain, ia harus berusaha keras untuk mencapai hasil yang dapat diterima oleh organisasinya di dunia luar.

Agar pekerja berpengetahuan berhasil memajukan bisnis, para pemimpin organisasi modern harus mengalokasikannya sebagian besar waktu untuk bertemu dengan mereka dan mendiskusikan semua masalah. Kadang-kadang pertemuan semacam itu diadakan bahkan dengan staf junior.

Biasanya, manajer menanyakan pertanyaan berikut: “Apa yang perlu Anda ketahui tentang pekerjaan Anda? Apakah Anda memiliki saran orisinal mengenai organisasi kami? Cadangan apa saja yang bisa dimanfaatkan? Apakah Anda meramalkan kejadian-kejadian yang tidak diinginkan yang tidak dapat diramalkan oleh siapa pun kecuali Anda? Apa yang ingin Anda ketahui dari saya mengenai organisasi kita?

Tanpa diskusi seperti itu, karyawan akan kehilangan semangat dan menjadi pembuang-buang waktu, atau mengarahkan usahanya pada bidang kepentingan sempit yang tidak berkaitan dengan kebutuhan organisasi.

Pada saat yang sama, simposium mini semacam itu memerlukan investasi waktu yang besar, apalagi harus dilakukan dengan santai dan dengan tenang. Orang harus percaya bahwa mereka “punya waktu berapa pun”. Pada akhirnya, ini berkontribusi pada pencapaian kesuksesan yang cepat.

Pada saat yang sama, hal ini menunjukkan adanya kebutuhan konsolidasi waktu manajer, karena intermiten memperlambat proses penyelesaian pekerjaan.

Bagaimana lebih banyak orang bekerja dalam suatu organisasi, semakin sering mereka harus mengambil keputusan tentang personel. Namun keputusan yang tergesa-gesa seringkali salah. Mereka memerlukan penjabaran dan, oleh karena itu, banyak waktu.

Sebelum mengambil keputusan yang optimal, sering kali kita perlu mempertimbangkan permasalahan dari berbagai sudut pandang. Menurut kepercayaan populer, Alfred P.Sloan, mantan pimpinan perusahaan terbesar di dunia, tidak pernah mengambil keputusan terkait masalah personalia untuk pertama kalinya.

Ketika ditanya tentang rahasianya, dia menjawab: “Saya tidak punya rahasia apa pun - saya hanya berasumsi bahwa pilihan pertama dalam memutuskan untuk menunjuk atau mempromosikan seseorang kemungkinan besar salah, dan oleh karena itu saya melalui seluruh proses penalaran. lagi.”

Mencatat pengeluaran waktu aktual dapat dianggap sebagai langkah pertama menuju peningkatan efisiensi kerja manajerial. Manajemen waktu yang sistematis dapat dianggap sebagai tahap selanjutnya dalam meningkatkan kinerja manajer.

Pertama-tama, area yang membuang-buang waktu harus diidentifikasi untuk menghilangkannya. Selama proses ini, disarankan untuk menjawab sejumlah pertanyaan pertanyaan diagnostik.

Identifikasi dan hilangkan aktivitas yang tidak membawa hasil apa pun tetapi menyita waktu.
Selanjutnya, putuskan aktivitas mana yang dapat dilakukan orang lain dengan keberhasilan yang setara (atau mungkin lebih besar)?
Bagaimana seorang pemimpin memperlakukan waktu orang lain yang dia habiskan sendiri? Manajer yang berpengalaman telah mengembangkan kebiasaan mengajukan pertanyaan: “Apa yang saya lakukan sehingga membuang-buang waktu orang lain dan tidak menjadikan mereka lebih efektif?”

Waktu yang hilang akibat manajemen yang buruk dan organisasi kerja yang tidak tepat:

1. Penting untuk mengidentifikasi area pemborosan waktu yang tidak produktif karena kurangnya sistem atau pandangan ke depan. “Krisis” dalam pekerjaan yang berulang dari tahun ke tahun menjadi sinyal yang baik untuk mengambil tindakan.

Rutinitas saat ini merupakan bentuk yang sistematis dan teratur dari apa yang dipelajari dan dikuasai oleh orang-orang berbakat dalam proses mengatasi krisis. Krisis yang berulang tidak lebih dari gejala kelalaian dan kemalasan.

Setiap organisasi yang dikelola dengan baik bersifat monoton dan “membosankan” dengan caranya sendiri. Drama dalam organisasi semacam itu terwujud dalam keputusan-keputusan mendasar membentuk masa depan, dan bukan dalam upaya heroik yang bertujuan menghilangkan kesulitan yang telah diciptakan sebelumnya.

2. Kelebihan staf membuang-buang waktu. Saya ingat soal aritmatika dari kelas satu.

Jika pemimpin tim senior (tentu saja, terutama manajer) menghabiskan, katakanlah, lebih dari 1/10 waktu kerja mereka untuk “masalah” hubungan manusia", untuk menyelesaikan segala macam ketegangan dan konflik, menyelesaikan perselisihan hukum dan permasalahan serupa, maka hal ini hampir pasti berarti bahwa kelompok pekerja ini terlalu besar.

3. Pengorganisasian kerja yang tidak tepat merupakan faktor lain yang membuang-buang waktu. Gejalanya sangat luar biasa pertemuan dan konferensi.

Rapat harus lebih fokus. Mereka harus menjadi pengecualian, bukan aturan.

Bab 3. Kontribusi individu terhadap keseluruhan kegiatan

Pemikiran para manajer yang efektif melampaui tanggung jawab formal mereka dan ditujukan untuk tujuan yang lebih luas. Mereka sepertinya terus-menerus bertanya pada diri sendiri: “Bagaimana saya bisa memberikan dampak signifikan terhadap efektivitas institusi saya?”

Manajer seperti itu selalu ada merasa bertanggung jawab untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Kebanyakan manajer dicirikan oleh tren “menurun” dalam aktivitas mereka. Pertama-tama, mereka khawatir tentang peningkatan otoritas mereka sendiri. Pada akhirnya, orientasi ini membuat manajer tidak efektif.

Ketika saya mulai mendiagnosis organisasi, saya bertanya kepada para pemimpin, “Apa sebenarnya yang Anda lakukan untuk membenarkan gaji yang dibayarkan?” Dalam kebanyakan kasus, jawaban berikut mengikuti: “Saya bertanggung jawab atas departemen akuntansi” atau “Saya bertanggung jawab atas karyawan yang terlibat dalam penjualan produk.” Jawaban yang paling umum adalah: “850 orang bekerja di bawah saya.”

Namun sangat sedikit yang menjawab seperti ini: “Tugas saya adalah memberikan informasi yang dibutuhkan manajer departemen untuk membuat keputusan yang tepat,” atau “Saya mencoba mencari tahu jenis produk apa yang akan diminati dalam waktu dekat, atau “Saya memikirkan dan menyiapkan keputusan yang kemudian akan dipertimbangkan oleh presiden.”

Konsentrasi pada kontribusi terhadap tujuan bersama mengalihkan perhatian manajer dari keahliannya, kualifikasinya yang sempit, dan departemennya. Dengan kata lain, dia fokus pada berfungsinya keseluruhan.

Perhatiannya tertuju pada hasil seluruh organisasi. Biasanya dia menganalisis pertanyaan tentang kontribusi apa yang dapat diberikan oleh kualifikasi, spesialisasi, fungsi, dan departemennya terhadap organisasi secara keseluruhan dan terhadap pelaksanaan tugasnya.

Ajukan pertanyaan seperti, “Bagaimana saya dapat membantu organisasi saya?” - ini berarti mulai mencari cadangan yang belum terpakai di tempat kerja Anda. Seperti yang kita ketahui, seringkali apa yang secara tradisional dianggap sebagai kinerja yang patut dicontoh dalam suatu tugas, pada kenyataannya, hanyalah bayangan kecil dari apa yang pada prinsipnya dapat dicapai di tempat kerja tertentu.

Setiap organisasi mencoba mencapai kesuksesan dalam tiga arah:

mencapai hasil langsung,
mengartikulasikan dan memelihara nilai-nilai,
pelatihan personel masa depan.

Di bidang inilah setiap manajer harus memberikan kontribusi spesifik.

Sebuah organisasi yang hanya mengkonsolidasikan tingkat pencapaiannya saat ini akan kehilangan kemampuannya untuk adaptasi. Dalam kehidupan masyarakat, hanya perubahan yang bersifat konstan, sehingga organisasi seperti itu tidak akan mampu bertahan dalam kondisi masa depan.

Alasan paling umum kegagalan seorang manajer terletak pada ketidakmampuan atau keengganannya untuk berubah karena tuntutan yang dibebankan kepadanya oleh posisi barunya.

Seorang manajer yang terus melakukan apa yang mampu dia lakukan dengan sukses di tempat lamanya hampir menemui kegagalan.

Semakin tinggi jabatan yang diduduki manajer, semakin besar pula peran besar lingkungan eksternal (dalam kaitannya dengan organisasi spesifiknya) berperan sebagai faktor dalam mencapai tujuan.

Yang paling penting - jangan membuat generalis, ahli dalam segala bidang. Sangat penting untuk menciptakan kondisi di mana seorang spesialis dapat meningkatkan efisiensi baik keahliannya maupun keahliannya.

Artinya ia harus mengidentifikasi terlebih dahulu pengguna produk karyanya, serta menentukan kebutuhannya akan pengetahuan dan keterampilan yang akan membantunya menguasainya secara produktif. Profesional yang bertanggung jawab atas kontribusinya akan mencoba menghubungkannya menjadi satu kesatuan.

Jika manajer berhasil membangun hubungan yang baik dalam organisasi mereka, hal ini bukan karena mereka memiliki “bakat untuk berurusan dengan orang lain.” Hal ini dapat dijelaskan oleh fakta bahwa dalam pekerjaan dan hubungan mereka dengan orang lain, mereka bertujuan untuk berkontribusi pada tujuan bersama.

Berfokus pada kontribusi mengandaikan empat syarat utama untuk hubungan yang efektif:

Komunikasi,
- aktivitas kolektif,
- pengembangan diri dan
- pengembangan orang lain.

Komunikasi

Mengapa upaya besar-besaran yang ditujukan untuk mencapai komunikasi yang memadai gagal membuahkan hasil? Secara tradisional, hubungan komunikasi dibangun secara menurun, yaitu dari manajemen kepada bawahan.

Semakin rajin seorang atasan berusaha menyampaikan sesuatu kepada bawahannya, semakin besar kemungkinannya lebih mungkin bahwa yang terakhir akan melihatnya dalam bentuk yang menyimpang. Dengan kata lain, dia akan mendengar apa yang ingin dia dengar, dan bukan apa yang sebenarnya diberitahukan kepadanya.

Manajer yang mengambil tanggung jawab untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam mereka pekerjaan sendiri, sebagai suatu peraturan, memerlukan sikap bertanggung jawab terhadap dirinya dan bawahannya.

Mereka tampaknya terus-menerus menoleh ke karyawannya dengan pertanyaan: “Untuk hasil apa Anda bertanggung jawab kepada saya, atasan Anda, dan seluruh organisasi secara keseluruhan?”, “Bagaimana Anda dapat menggunakan pengetahuan dan kemampuan Anda dengan efisiensi terbesar?”

Dalam hal ini, komunikasi menjadi tidak hanya mungkin, tetapi juga efektif. Tujuan yang ditetapkan oleh bawahan hampir tidak pernah memenuhi kebutuhan manajer. Bawahan melihat kenyataan dengan mata yang sangat berbeda.

Semakin banyak kemampuan yang mereka miliki, semakin besar tanggung jawab yang bersedia mereka ambil, semakin berbeda persepsi mereka tentang realitas, kemampuan dan kebutuhannya dengan pendapat pemimpin atau organisasinya.

Kerja sama

Fokus pada kontribusi mengarah pada munculnya keragaman komunikasi dan memungkinkan kerja kolektif. Pertanyaan seperti “Siapa yang harus menggunakan hasil pekerjaan saya agar efektif?” segera mengungkapkan pentingnya seseorang dalam sebuah tim, terlepas dari apakah dia anggota tim manajemen atau karyawan biasa.

Pengembangan diri

Pengembangan diri sangat bergantung pada fokus pada kontribusi terhadap kebaikan bersama. Seseorang yang bertanya pada dirinya sendiri pertanyaan seperti “Kontribusi terpenting apa yang dapat saya berikan kepada organisasi ini?” sebenarnya menanyakan hal berikut: “Ke arah mana saya harus berkembang?”, “Pengetahuan dan keterampilan apa yang perlu saya peroleh agar dapat memberikan kontribusi ini?”, “Berapa banyak usaha yang saya perlukan?”, “Parameter apa yang harus saya tetapkan untuk diri saya sendiri?”

Pertemuan yang Efektif

Manajer yang efektif bertanya pada diri sendiri: “Mengapa kita mengadakan pertemuan ini?” “Apakah kita ingin mengambil keputusan, menyampaikan pesan, atau mencari tahu arah kegiatan kita?”

Anda dapat memimpin rapat dan mendengarkan apa yang dibicarakan, atau mengambil bagian dan berbicara sendiri, namun Anda tidak dapat menggabungkan kedua prinsip ini! Pada saat yang sama, konsentrasi pada tujuan tertentu, kontribusi sejak awal adalah aturan utama. Fokus pada kontribusi dan pencapaian adalah jalan menuju efektivitas.

Bab 4. Bertaruh pada kekuatan

Seorang pemimpin yang efektif melakukan segalanya untuk meningkatkan dampak kekuatan organisasi di mana pun dan dalam segala hal. Dia tahu bahwa seseorang tidak bisa mengandalkan kelemahan. Melakukan kekuatan menjadi seproduktif mungkin adalah tujuan sebenarnya dari organisasi mana pun.

Tentu saja, tidak mungkin mengatasi semua kelemahan yang selalu dimiliki setiap orang. Tapi kita punya kekuatan untuk menjadikannya tidak penting.

Memilih karyawan berdasarkan kekuatannya

Saat membuat keputusan personalia, manajer fokus pada adanya kelebihan, dan bukan karena tidak adanya kekurangan di kalangan karyawan. Seorang manajer yang mempromosikan posisi karyawan atau staf, hanya berfokus pada kelemahan orang akan mendapatkan hasil terbaik yang biasa-biasa saja.

kamu orang-orang yang kuat selalu ada kelemahan yang cukup mencolok

Manajer yang berpengalaman tahu bahwa bawahannya dibayar bukan untuk menyenangkan atasannya, tetapi untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.

Seorang manajer yang terampil tidak akan pernah bertanya: “Apakah kita akan cocok dengan karyawan ini?” Namun dia pasti akan berpikir: “Kontribusi apa yang bisa diharapkan dari karyawan ini?” Dia juga tidak akan pernah bertanya, “Apa yang tidak bisa dilakukan pekerja ini?” Pertanyaannya adalah: “Bagaimana karyawan ini bisa unggul?”

Dengan kata lain, ketika memilih personel, manajer berpengalaman dipandu oleh tingginya kinerja pelamar di satu bidang tertentu. daerah penting, dan bukan pada kinerja mereka secara keseluruhan. Jika menurut Anda hal ini sudah jelas, mengapa hanya sedikit manajer yang mampu memanfaatkan kekuatan orang lain dengan sebaik-baiknya, terutama rekan kerja mereka?

Alasan utamanya terletak pada kenyataan bahwa tugas langsung manajer adalah mengisi lowongan tersebut, dan bukan memilih orang yang paling mampu melakukan pekerjaan itu.

Secara tradisional, mereka selalu memulai dengan tempat kerja yang sudah ada, kemudian mencari orang untuk mengisinya. Akting dengan cara yang serupa, Anda bisa sampai pada prinsip yang salah dalam mencari pekerja yang “paling fleksibel”, seseorang yang tidak berpura-pura melakukan apa pun. Pengamatan menunjukkan bahwa orang-orang seperti itu, pada umumnya, menemukan diri mereka sendiri biasa-biasa saja.

Jabatan harus obyektif, yaitu ditentukan oleh tugas, bukan oleh individu. Anda tidak dapat mengubah pekerjaan dan tanggung jawab semua orang hanya karena alasan tertentu tempat kerja telah datang orang baru. Menyesuaikan posisi dengan seseorang pasti mengarah pada suatu sistem favorit dan kesesuaian.

Manajer yang menciptakan tim produksi unggul biasanya tidak memiliki hubungan dekat dengan kolega dan bawahan terdekatnya. Dengan memilih karyawan berdasarkan kemampuan mereka dan bukan berdasarkan kesukaan atau ketidaksukaan pribadi, para manajer tersebut fokus pada pencapaian kinerja tinggi daripada konsensus universal. Untuk memastikan hasil mereka menjaga jarak antara mereka dan rekan-rekan terdekat mereka.

4 aturan saat memilih seseorang untuk suatu posisi

Manajer yang efektif memilih karyawan berdasarkan kekuatan mereka, tanpa menyesuaikan pekerjaan agar sesuai dengan sifat kepribadian. Untuk melakukan ini mereka mengikuti empat aturan.

1. Mereka tidak boleh percaya bahwa pekerjaan dan jabatan diciptakan oleh alam itu sendiri atau oleh Tuhan Allah. Itu adalah hasil karya manusia dengan segala kekurangannya. Manajer yang efektif akan selalu waspada terhadap pekerjaan “mustahil” yang berada di luar kemampuan orang normal.

Aturannya cukup sederhana: pekerjaan apa pun yang ternyata tidak tertahankan bagi beberapa pemain (dan mereka yang telah membedakan diri mereka dengan kemampuan terbaiknya di posisi sebelumnya) harus dianggap tidak cocok untuk semua orang.

2. Aturan kedua dalam memilih karyawan berdasarkan kekuatannya adalah memberikan tanggung jawab pada setiap posisi dan menuntut karyawan tersebut. Jika tugas pekerjaan terlalu “kecil”, hal ini tidak memberikan hasil tampak sisi terbaik karyawan.

Seorang spesialis muda harus bertanya pada dirinya sendiri sedini mungkin: “Apakah saya dapat menunjukkan semua kemampuan saya dalam organisasi ini dan di bidang pekerjaan ini?” Tapi dia tidak akan bisa menanyakan pertanyaan ini pada dirinya sendiri, apalagi menjawabnya, jika pekerjaan yang dia gunakan untuk memulai aktivitasnya terlalu terbatas, tidak rumit dan terstruktur untuk mengimbangi kurangnya pengalaman, alih-alih mengungkapkan semua kemungkinannya.

Banyak manajer sering mengeluh bahwa semangat para profesional muda cepat habis. Namun, para manajer seperti itu hanya bisa menyalahkan diri mereka sendiri: mereka memadamkan semangat muda para karyawan muda dengan menugaskan mereka untuk melakukan pekerjaan yang membosankan dan tidak penting.

3. Manajer yang efektif tahu bahwa mereka perlu mulai bekerja dengan orang-orang dengan mengungkapkan dan menggunakan potensi mereka dengan benar, dan bukan dengan memberikan instruksi untuk melaksanakan tugas standar. Karena alasan inilah sistem menjadi begitu luas sertifikasi dan penilaian pengetahuan spesialis.

Jika seorang manajer, mengikuti rekomendasi sistem evaluasi kami, melanjutkan dari kekurangan bawahannya, hal ini akan merusak hubungan di antara mereka. Menemukan dan menekankan kekurangan membuat lebih jauh bekerja sama hampir mustahil. Oleh karena itu tidak mengherankan jika sangat sedikit manajer yang lebih memilih menggunakan sistem pemeringkatan yang ada.

Penggunaan alat yang salah ini menyebabkan situasi yang tidak diinginkan umpan . Hanya efisiensi tenaga kerja yang harus diukur.

Manajer yang berpengalaman biasanya mengembangkan bentuk penilaiannya sendiri, yang sangat berbeda dari yang diusulkan secara resmi. Biasanya, formulir tersebut dimulai dengan membuat daftar hasil kinerja yang diharapkan dari karyawan pada posisi mereka sebelumnya dan saat ini. Catatan pencapaian aktual mereka juga diberikan.

Ini diikuti oleh empat pertanyaan:

Apa yang bisa dilakukan karyawan ini dengan baik?
Mengingat pencapaian sebelumnya, fungsi apa yang berhasil ia lakukan?
Apa yang harus dia pelajari untuk mengembangkan kemampuannya sepenuhnya?
Apakah saya ingin anak-anak saya bekerja di bawahnya?
1. Jika ya, mengapa?
2. Jika tidak, mengapa tidak?

4. Manajer yang efektif mengetahui bahwa untuk menggunakan kekuatan secara produktif sering kali diperlukan hal tersebut tahan dengan kelemahan. Manajer berpengalaman tahu bahwa dua orang dengan kemampuan biasa-biasa saja tidak dapat mencapai hasil yang sama dengan satu spesialis berbakat.

Hanya ada tiga penjelasan untuk “kebutuhan” seorang karyawan:

Dia benar-benar tidak kompeten dan hanya bisa bertahan karena kurangnya tanggung jawab khusus.
Kualitas kuatnya hanya digunakan untuk mendukung atasannya yang lebih lemah, yang tidak mampu mengambil keputusan secara independen.
Kekuatannya digunakan untuk menunda penyelesaian masalah serius atau untuk menyembunyikan keberadaannya.

Suatu kondisi yang sangat diperlukan promosi seseorang adalah kemampuannya yang telah terbukti untuk secara efektif menjalankan fungsi yang dibutuhkan oleh posisi tersebut. Semua argumen lain, seperti “dia tidak tergantikan…”, “tidak akan dia temukan bahasa umum dengan tim yang mapan...", "dia masih sangat muda...", "kami tidak pernah menempatkan orang yang tidak memiliki pengalaman di bidang kami pada posisi seperti itu" tidak boleh diperhitungkan.

Bukan hanya setiap pekerjaan membutuhkan yang berkinerja terbaik. Seorang pegawai yang telah terbukti manfaat fungsionalnya harus diberi kesempatan untuk mencapai potensinya.

Berfokus pada peluang daripada masalah dalam masalah SDM membantu menciptakan organisasi yang efektif dan suasana semangat dan komitmen.

Di sisi lain, merupakan tanggung jawab manajer untuk segera memecat siapa pun yang gagal berkinerja baik secara konsisten. Membiarkan orang-orang seperti itu tetap pada posisinya berarti merusak orang lain. Ini sangat tidak adil bagi seluruh organisasi.

Bagaimana mengelola bos Anda

Pertama-tama, kita harus berusaha menggunakan kekuatannya secara produktif. Tidak ada yang lebih baik untuk mencapai kesuksesan daripada bos yang sukses dengan cepat menaiki tangga karier.

Siapapun yang pernah melihat lebih dekat pada lingkungan sekitar mereka telah membuat kesimpulan yang sangat jelas bahwa semua orang terbagi menjadi “pembaca” dan “pendengar”.

Meningkatkan efisiensi Anda sendiri

Manajer yang efektif prihatin dengan keterbatasan mereka, namun mereka mampu menemukan banyak hal yang dapat mereka capai. Sementara yang lain mengeluh bahwa mereka tidak dapat melakukan satu atau lain hal, para pemimpin yang efektif memilih untuk tidak membuang-buang waktu dan melakukan apa yang mereka tahu cara terbaiknya.

Seorang pemimpin yang efektif tidak menyembunyikan kelemahannya; dia berusaha menjadi dirinya sendiri.

Dalam bidang hubungan antarmanusia, jarak antara pemimpin dan petani menengah merupakan sebuah nilai yang konstan. Tingginya kinerja para pemimpin memaksa petani menengah untuk mengejar ketertinggalannya.

Bab 5. Segala sesuatu ada waktunya

“Rahasia” efisiensi terletak pada konsentrasi dan tujuan. Manajer yang efektif selalu memulai dengan menyelesaikan tugas-tugas utama dan pada saat yang sama melakukan segala sesuatunya secara berurutan, yaitu satu hal pada satu waktu.

Sebelum memusatkan kekuatan pada satu arah, manajer yang efektif mencoba singkirkan masa lalu yang sudah tidak produktif lagi. Mereka secara berkala meninjau program kegiatan mereka dan kegiatan rekan-rekan mereka, dengan mengajukan pertanyaan: “Jika kita belum pernah melakukan ini sebelumnya, apakah layak dilakukan sekarang?”

Jika jawabannya tidak, maka mereka mengurangi atau bahkan berhenti bekerja ke arah ini. Paling tidak, para manajer berusaha menghindari investasi sumber daya tambahan di area yang sudah tidak produktif.

Tindakan dan keputusan kemarin, betapapun berani dan bijaksananya, pasti akan berubah menjadi masalah, krisis, dan kesalahpahaman hari ini. Pada saat yang sama, keberhasilan di masa lalu tidak lagi berguna untuk waktu yang lama.

Bahaya yang lebih besar lagi ditimbulkan oleh kegiatan-kegiatan yang, meskipun menjanjikan, tidak membawanya hasil yang diinginkan . Kadang-kadang mereka “menghangatkan harga diri bos” dan karena itu tidak dapat diganggu gugat.

Seorang manajer yang ingin menjadi efektif dan mengefektifkan organisasinya harus memantau dengan cermat semua program, semua bidang kegiatan, semua tugas. Dia harus terus-menerus bertanya pada dirinya sendiri: “ Apakah itu sepadan dengan usahanya?»

Sarana paling efektif untuk mendukung sesuatu yang baru adalah orang-orang itu sendiri yang telah membuktikan keefektifannya. Mereka selalu lebih sibuk dari yang seharusnya. Agar berhasil memecahkan masalah baru, personel yang paling berharga harus dibebaskan dari segala hal yang tidak perlu. Karyawan baru direkrut untuk mengembangkan dan mempromosikan kegiatan yang ada.

Sesuatu yang baru sebaiknya dimulai bersama dengan orang-orang yang kualitasnya tidak diragukan lagi, yaitu dengan mereka yang memiliki pengalaman luas bekerja di organisasi ini.

Sistematis menyingkirkan yang lama adalah satu-satunya cara untuk memperkenalkan sesuatu yang baru. Tidak ada kekurangan ide di organisasi mana pun yang saya kenal. Kami tidak mengalami masalah yang terkait dengan “pemikiran kreatif.”

Namun hanya sebagian kecil organisasi yang mampu menerjemahkan ide-ide berharga mereka menjadi sesuatu yang praktis. Semua orang terlalu sibuk menyelesaikan masalah kemarin.

Prioritas

Sangat penting untuk menentukan tugas mana yang harus diselesaikan terlebih dahulu, dan tugas mana yang dibiarkan “nanti”, karena tugas tersebut kurang penting. Jika keadaan, dan bukan manajer, yang membuat keputusan, maka kemungkinan besar tugas tersebut akan tetap tidak terselesaikan. Karena dalam hal ini tidak akan ada waktu untuk melaksanakan hal yang paling sulit.

Keadaan selalu lebih menyukai kemarin. Karena keadaan, manajer tidak akan memperhatikan apa yang dilakukan di luar organisasi. Keadaan selalu cenderung terwujud paling jelas dalam suatu organisasi. Mereka selalu memilih apa yang telah terjadi dibandingkan masa depan; krisis, bukan peluang...

Keberanianlah, bukan analisis, yang menentukan aturan-aturan penting dalam menentukan prioritas:

Fokus pada masa depan, bukan masa lalu.
Fokus pada peluang, bukan masalah.
Pilihlah arahmu sendiri, jangan mengikuti arus bersama orang lain.
Tetapkan tujuan tinggi untuk diri Anda sendiri yang memungkinkan Anda membuat perbedaan drastis dalam situasi, dan bukan tujuan yang “dapat diandalkan” dan mudah dicapai.

Dalam bisnis, kesuksesan dicapai bukan oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha mengembangkan jenis produk baru berdasarkan organisasi dan teknis yang ada, tetapi oleh perusahaan-perusahaan yang bertujuan untuk memperkenalkan teknologi dan jenis produksi baru.

Secara umum, memperkenalkan sesuatu yang baru di wilayah yang terbatas mempunyai risiko, kompleksitas, dan ketidakpastian yang sama seperti jika diperkenalkan di wilayah yang lebih luas.

Bab 6. Unsur Pengambilan Keputusan

Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang mengambil keputusan secara efektif. Manajer yang efektif tidak berusaha membuat banyak keputusan. Mereka hanya fokus pada yang paling penting.

Mereka mencoba membuat beberapa keputusan penting yang ada tingkat atas pemahaman konseptual. Manajer yang efektif mengetahui kapan keputusan harus didasarkan pada prinsip dan kapan keputusan harus dibuat secara pragmatis berdasarkan keadaan.

Mereka tahu bahwa hal tersulit adalah pilihan kompromi yang tepat, dan oleh karena itu berusahalah untuk belajar membedakan kompromi yang diperlukan dari kompromi yang tidak perlu. Mereka juga tahu bahwa bagian yang paling memakan waktu bukanlah pengambilan keputusan itu sendiri, namun penerapannya. Sampai hal itu menjadi kenyataan, itu tetap merupakan harapan yang baik.

Contoh Pengambilan Keputusan Konseptual Theodore Vail(Sistem Telepon Bell) dan Alfred P.Sloan(Motor Umum).

Seluruh proses pengambilan keputusan yang efektif dipecah menjadi beberapa elemen:

1. Pertanyaan pertama yang harus ditanyakan oleh seorang manajer yang ingin membuat keputusan yang efektif adalah: “Apakah ini situasi yang umum atau merupakan pengecualian terhadap aturan?”

Empat jenis peristiwa dapat dibedakan. Pertama, ada peristiwa yang sangat khas, dan kasus individu berfungsi sebagai gejala di sini. Kedua, ada masalah-masalah yang khusus terjadi pada masing-masing perusahaan karakter umum. Lalu ada masalah-masalah yang benar-benar luar biasa dan benar-benar unik.

Memang kejadian unik cukup jarang terjadi. Ketika peristiwa seperti itu terjadi, pertanyaan yang harus diajukan: “Apakah ini benar-benar pengecualian atau sekadar perwujudan sesuatu yang baru?”

Perwujudan awal yang baru masalah khas adalah yang keempat dan kategori terakhir peristiwa yang harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan. Semua peristiwa, kecuali peristiwa yang benar-benar unik, memerlukan keputusan mendasar. Hal ini harus dilihat melalui kacamata aturan, kebijakan dan prinsip.

Namun, acara yang benar-benar unik memerlukan persyaratan yang ketat pendekatan individu. Tidak ada aturan untuk pengecualian. Seorang manajer yang dihadapkan pada tugas mengembangkan solusi efektif dalam organisasinya harus terlebih dahulu menentukan yang mana dari empat situasi di atas yang ia hadapi.

Seorang manajer yang berpengalaman tahu bahwa klasifikasi situasi menyebabkan pengambilan keputusan yang salah. Kesalahan yang paling sering dilakukan adalah memperlakukan suatu situasi tipikal sebagai rangkaian peristiwa unik, yaitu wujud pragmatisme tanpa adanya prinsip dan konsep yang khas.

Kesalahan umum lainnya adalah memperlakukan peristiwa baru sebagai sebuah manifestasi masalah lama, yang menerapkan aturan lama.

Seorang pemimpin yang berpengalaman berasumsi bahwa masalahnya adalah karakter yang khas. Ia pun mengakui, peristiwa yang menarik perhatiannya itu sebenarnya gejala. Ia selalu berusaha mengidentifikasi inti masalahnya dan tidak berhenti pada pengobatan gejalanya saja.

Hal ini juga menjelaskan mengapa karyawan berpengalaman yang bertanggung jawab selalu berusaha menyelesaikan masalah pada tingkat setinggi mungkin. tingkat konseptual. “Jika terdapat banyak undang-undang di suatu negara, ini menunjukkan ketidakmampuan pengacara.” Di negara seperti itu mereka mencoba menyelesaikan setiap masalah fenomena unik, bukan bagaimana kasus khusus, tunduk pada standar umum.

Demikian pula, seorang manajer yang membuat terlalu banyak keputusan cenderung menjadi malas dan tidak efektif.

2. Elemen penting kedua dalam proses pengambilan keputusan adalah mendefinisikan dengan jelas apa yang ingin kita capai dengan keputusan tersebut. Apa tujuan dari keputusan kita? Apakah kita menetapkan tugas minimum untuk diri kita sendiri? Kondisi apa yang harus dipenuhi oleh solusi kita?

Dalam ilmu pengetahuan, kondisi ini dikenal dengan istilah “borderline”. Agar suatu solusi menjadi efektif, solusi tersebut harus memenuhi syarat batas dan memadai untuk mencapai tujuan.

Semua orang bisa menerima keputusan yang tepat dan setiap orang membuat keputusan seperti itu dari waktu ke waktu. Namun kita semua harus waspada terhadap solusi yang tidak memenuhi syarat batas.

3. Kita harus memulai bukan dengan apa yang kelihatannya bisa diterima, tapi dengan apa tampaknya benar.

Posisi ini didasarkan pada kenyataan bahwa pada tahap akhir setiap tindakan biasanya timbul kebutuhan untuk kompromi. Namun jika terdapat pemahaman yang samar-samar mengenai kondisi yang perlu dipenuhi, maka menjadi mustahil untuk membedakan kompromi yang benar dari kompromi yang salah.

Alfred Sloan:“...orang tidak akan bisa memilih kompromi yang tepat kecuali Anda terlebih dahulu menjelaskan kepada mereka apa yang pada dasarnya 'benar'. Anda tidak boleh membuang waktu memikirkan apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dikatakan, agar tidak menimbulkan perlawanan. ... kita tidak memperoleh keuntungan apa pun jika kita memulai dengan pertanyaan: “Apa yang diperbolehkan?” Dengan menjawab pertanyaan ini, kita mungkin kehilangan hal yang paling penting dan kehilangan kesempatan untuk menemukan jawaban yang efektif (apalagi benar).

4. Implementasi keputusan merupakan elemen utama keempat dalam proses pengambilan keputusan. Sedangkan analisis kondisi batas merupakan tahapan tersulit dalam proses pengambilan keputusan, mengubahnya menjadi tindakan yang efektif memerlukan banyak waktu.

Tidak ada solusi yang efektif kecuali kemampuan implementasi dibangun sejak awal.

Saat menerapkan suatu solusi, beberapa pertanyaan spesifik perlu dijawab: “Siapa yang harus tahu tentang solusi ini? Tindakan apa yang perlu diambil? Siapa yang harus mengambil tindakan ini? Tindakan apa yang harus dilakukan agar orang yang bertanggung jawab dapat melaksanakannya?” Dalam prakteknya, yang pertama sering diabaikan dan pertanyaan terakhir, yang membawa akibat yang membawa malapetaka.

Jika perilaku yang bertentangan dengan yang diperlukan untuk memecahkan masalah baru diberi penghargaan, maka sangat mungkin untuk menyimpulkan bahwa perilaku tersebut disambut baik oleh manajemen yang lebih tinggi.

5. Setiap keputusan yang bertanggung jawab harus dipastikan masukan untuk memeriksa kesesuaian antara teori dan praktik. Bagaimanapun, bahkan solusi yang paling efektif pun akhirnya menjadi ketinggalan jaman.

Militer telah lama mempelajari satu hal sederhana - tanpa memeriksa pelaksanaan perintah, sebagian besar perintah tetap tidak terpenuhi. Para pemimpin militer tahu bahwa ujian yang paling dapat diandalkan adalah dengan mata mereka sendiri. Alat peninjauan yang biasa digunakan oleh presiden—laporan dan laporan—bukanlah alat umpan balik yang dapat diandalkan.

Verifikasi pribadi juga merupakan metode terbaik, jika bukan satu-satunya, untuk menilai relevansi asumsi yang mendasari suatu keputusan. Jika audit menunjukkan ketidakkonsistenan dengan realitas baru, maka harus direvisi.

Bukan rahasia lagi bahwa paket apa pun cepat atau lambat akan ketinggalan jaman. Realitas juga merupakan faktor variabel.

Bab 7. Solusi Efektif

Solusinya adalah keputusan. Itu adalah pilihan antara benar dan salah. Paling banter, suatu keputusan adalah pilihan antara “hampir benar” dan “mungkin salah”, namun lebih sering keputusan adalah pilihan antara dua tindakan yang tidak dapat dibuktikan kebenarannya.

Kebanyakan buku yang menjelaskan proses pengambilan keputusan mengatakan bahwa “Anda mulai dengan menemukan fakta.” Namun manajer berpengalaman tahu bahwa mereka perlu memulai dengan sesuatu yang lain - dengan pendapat.

Untuk menentukan apa yang juga merupakan “fakta”, perlu dicari tahu kriteria relevansi. Keputusan yang efektif tidak harus didasarkan pada kesepakatan atas fakta-fakta. Itu berasal dalam tabrakan pendapat yang berbeda , serta dalam analisis serius tentang kemungkinan alternatif.

Satu-satunya metode akurat yang mendorong kita untuk menguji opini dengan kenyataan didasarkan pada keyakinan jelas bahwa segala sesuatu dimulai dengan opini. Kita tahu apa yang harus dilakukan dengan hipotesis - tidak perlu meragukannya, hipotesis perlu diuji.

Mungkin gagasan utamanya harus diungkapkan dalam pertanyaan: “Apa kriteria relevansinya?” Manajer selalu berangkat dari kenyataan bahwa pengukuran tradisional tidak selalu dibutuhkan. Memang benar, jika langkah-langkah tradisional tetap berlaku, maka tidak perlu lagi mengambil keputusan - penyesuaian atau penyesuaian sebagian saja sudah cukup.

Pengukuran tradisional secara inheren mencerminkan keputusan-keputusan kemarin. Jika keputusan baru perlu diambil, ini pertama-tama berarti bahwa pengukuran tersebut telah kehilangan relevansinya.

Paling metode yang efektif Menemukan pengukuran yang dapat diterima adalah partisipasi pribadi dalam “umpan balik”, tetapi komunikasi ini harus dilakukan sebelum mengambil keputusan. Manajer yang efektif selalu berusaha untuk mengamankan alternatif pengukuran, untuk memilih salah satu yang paling sesuai.

Visi kita tentang realitas menyempit jika kita tidak mempunyai alternatif lain. Inilah alasan utama mengapa sebagian besar pemimpin yang berpengalaman membuang perintah utama kedua dalam buku teks pengambilan keputusan dan berupaya menciptakan lingkungan yang penuh kontroversi, bukannya konsensus.

Aturan pertama dalam pengambilan keputusan mungkin terdengar seperti ini: “Jika tidak ada perselisihan awal, tidak mungkin mengembangkan solusi optimal.”

Ada tiga poin utama yang mendukung pengambilan keputusan meskipun ada keberatan dan argumen tandingan:

Pertama, hanya dengan cara inilah pengambil keputusan dapat menghindari nasib menjadi tawanan organisasinya. Setiap orang di organisasi berusaha memaksakan pendapat mereka kepadanya. Setiap orang berusaha untuk memastikan bahwa keputusan yang dianggap perlu telah diambil. Kedua, hanya ketidaksepakatan yang dapat memberikan alternatif terhadap solusi yang diusulkan. Yang terpenting, kontroversi diperlukan untuk merangsang imajinasi.

Harus diasumsikan bahwa orang yang membuat penilaian yang tampaknya salah melihat kenyataan dari sudut pandang yang berbeda dan berupaya memecahkan masalah yang berbeda. Seorang manajer yang efektif akan selalu bertanya, “Apa yang ingin dicapai karyawan ini jika dia yakin posisinya dapat diandalkan, rasional, dan masuk akal?”

Hanya dengan mendalami pilihan-pilihan penilaian yang ada barulah dia bisa memikirkan siapa yang benar dan siapa yang salah. Sayangnya, kebanyakan orang secara tradisional mengambil visi mereka tentang sesuatu sebagai titik awal satu-satunya yang mungkin.

Seorang manajer yang ingin membuat keputusan yang efektif bertanya: “Apakah keputusan ini benar-benar diperlukan?”

Satu alternatif selalu tersedia untuk Anda - jangan lakukan apa pun. Namun seringkali Anda harus mengambil keputusan hanya karena kelambanan hanya akan memperburuk situasi.

Hal yang sama berlaku untuk peluang yang menguntungkan. Peluang Itu hanya muncul dalam waktu terbatas dan akan hilang jika tidak digunakan. Dalam kasus seperti ini, tindakan diperlukan, dan hal ini sering kali mengarah pada perubahan radikal.

Jika pertanyaan “Apa yang terjadi jika Anda tidak melakukan apa pun?” Jika Anda dapat menjawab bahwa “semuanya akan berjalan dengan sendirinya”, maka tidak diperlukan intervensi. Anda tidak boleh ikut campur dalam kasus di mana kondisinya tidak penting dan tidak mempengaruhi jalannya acara secara signifikan.

Hukum Romawi, yang ditulis hampir dua ribu tahun yang lalu, mengatakan: De minimis non curat praetor - Praetor tidak peduli dengan hal-hal sepele. Banyak orang yang bertanggung jawab masih belum menyadari pepatah ini.

Saya merekomendasikan analisis komparatif risiko yang terkait dengan tindakan, dengan kemungkinan risiko tidak adanya tindakan. Rumus keputusan yang tepat tidak ada di sini. Namun ada pedoman jelas yang memfasilitasi pengambilan keputusan dalam kasus-kasus tertentu:

Lanjutkan jika, dengan mempertimbangkan semua hal, manfaatnya jauh lebih besar daripada biaya dan risikonya.
Seseorang bisa bertindak atau tidak bertindak; tapi jangan lalai atau membatasi diri pada solusi setengah hati.

Anggap saja semuanya sudah siap untuk mengambil keputusan. Pada tahap inilah sebagian besar keputusan ditolak. Tiba-tiba hal itu menjadi tidak menyenangkan, tidak populer, atau sulit.

Keputusan pada dasarnya tidak boleh menimbulkan emosi yang tidak menyenangkan, namun sebagian besar keputusan yang efektif meninggalkan rasa yang tidak menyenangkan pada awalnya.

Dapat dikatakan bahwa pemimpin yang efektif tidak akan melakukan hal ini pada tahap ini. Dia tidak akan menyerah pada godaan dan tidak akan menuntut pelajaran lagi masalah ini. Dia tidak akan membiarkan orang sibuk membuang waktu mereka hanya untuk mengimbangi keragu-raguannya sendiri.

Fakta bahwa keputusan yang tepat dikaitkan dengan beberapa aspek negatif, pada prinsipnya, bukanlah alasan untuk mengabaikannya. Namun kekhawatiran yang tidak disadari atau kecemasan internal selalu menjadi pembatas, meskipun demikian waktu singkat. Seperti yang dikatakan salah satu kenalan saya, yang tahu bagaimana membuat keputusan yang paling optimal: “Saya selalu berhenti jika saya tidak melihat situasinya dengan jelas.”

Efisiensi bisa dipelajari, tapi tidak bisa diajarkan.
Efisiensi bukanlah “subjek”, tetapi disiplin diri!

Kita benar-benar memiliki sistem pendidikan yang sangat baik, yang memiliki banyak kelebihan dan kekurangan yang tidak kalah seriusnya, meskipun, tentu saja, ini bukanlah sistem pendidikan yang harus kita gunakan di masa depan.

DI. Medvedev

Waktu kita seperti ini:
Kita hidup dari perjuangan
Sebelum pertarungan.
Kami tidak mengenal kedamaian...

Sejak masa kanak-kanak saya, sekolah, seperti masyarakat kita secara keseluruhan, telah mengalami perubahan besar. Namun, negara ini benar-benar telah terlahir kembali, namun sekolah, seperti semua pendidikan kita, hanya berubah, bergerak ke arah ekstrem yang berbeda, belum menemukan jalan menuju pembangunan yang berkualitas. Seperti yang dikatakan V. Putin, “modernisasi radikal di sektor pendidikan belum terjadi.” Bagaimanapun juga, kesadaran akan misi baru pendidikan harus terwujud dalam benak setiap orang yang terlibat dalam Sakramen Agung Kelahiran kepribadian baru. Pertama-tama, ini berlaku bagi pimpinan lembaga pendidikan yang bertanggung jawab atas timnya. Lalu apa, atau lebih tepatnya, siapa yang seharusnya menjadi pemimpin? lembaga pendidikan sehingga memenuhi tatanan sosial masyarakat, menghasilkan kepribadian yang beradaptasi secara sosial, dan mempunyai kedudukan hidup yang aktif?

Ibu saya, seorang Tenaga Kehormatan Pendidikan, yang mulai bekerja di sekolah kami pada tahun 70-an abad ke-20, sering mengingat dan masih mengingat direktur sekolah pertamanya, yang 15 tahun lalu, dalam komentarnya, adalah seorang pemimpin yang sangat baik: tegas, otoriter. Bahkan para guru pun berjalan ke barisan di sekolah.

Ketika saya datang ke sekolah kami untuk belajar, di sini sudah mudah untuk bernapas; bahkan seorang siswa dapat datang ke kantor kepala sekolah tanpa dipanggil dan meminta nasihat tidak hanya tentang pelajaran. Sekarang, tentu saja, ibu saya menganggap gaya kepemimpinan otoriter itu sudah ketinggalan zaman. "DI DALAM beberapa tahun terakhir kami secara konsisten dan substantif mulai berkembang pendidikan nasional, sumber daya yang besar bagi Rusia diarahkan untuk kebangkitannya,” kata kepala negara pada pertemuan Dewan Negara untuk menjadi kepala lembaga pendidikan modern, Anda harus “dilahirkan” sekarang, bukan secara fisik, tentu saja. tapi secara sosial, moral, moral...

Berapa pun usia saya, saya harus menjadi teman yang lebih tua, mentor bagi staf sekolah, khususnya guru. Agar orang percaya pada Anda dan mengikuti Anda, Anda perlu mengetahui hal utama: ke mana harus memimpin dan bagaimana caranya. Oleh karena itu, salah satu komponen utama seorang pemimpin modern adalah pendidikannya yang berkesinambungan, tetap: universitas, kursus, seminar, pengembangan diri...

Memahami kebutuhan untuk terus-menerus memahami hal-hal baru, dan memenuhi kebutuhan saya, saya belajar menyusun jadwal pelajaran sekolah (sekarang saya lebih memahami guru), belajar “berenang seperti ikan” di Internet (tanpa ini tidak mungkin mengatur pekerjaan dengan buku harian elektronik), menguasai pendekatan kreatif untuk presentasi sekolah (hal ini memungkinkan pengembangan situs web sekolah). Mengetahui posisi aktif saya dalam hal pendidikan mandiri, guru-guru kami juga menjadi lebih aktif, saya merasa bahwa saya menjadi bagi mereka, tetapi, mungkin, menjadi pemimpin.

Pendekatan modern terhadap pendidikan memerlukan lebih banyak hal pandangan luas, pengetahuan yang luas dan tindakan aktif dari pemimpin. Memahami hal ini, saya mempelajari manajemen pendidikan. Saya pikir pengetahuan yang saya peroleh di kursus akan membantu saya mencapai tingkat keterampilan manajemen yang lebih tinggi. Lagi pula, sekarang organisasi layanan pendidikan berbayar, yang dilakukan oleh tim administrasi kami, adalah salah satu komponen kegiatan saya, seperti halnya organisasi, persiapan mereka untuk kompetisi review untuk gelar "Teladan".

Pengetahuan tentang dasar-dasar manajemen, persyaratan reformasi pendidikan modern membantu menguasai pekerjaan dengan personel, di mana saya, sebagai manajer, tidak hanya harus menyediakan spesialis proses pendidikan, tetapi juga untuk mengembangkan tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama, tim yang aktif berpikir, berani, bahkan jika mereka meragukan sesuatu, mempertahankan posisi mereka, tetapi memahami saya rekan-rekan, siap membantu dan bersandar pada saya, berjalan bersama saya di arah yang sama, siap untuk perubahan positif, melihat tujuan utama kegiatan yang ingin kita capai bersama.

Semua kualitas pribadi, semua nilai profesional yang dibahas tentunya harus dimiliki oleh seorang pemimpin modern, seorang administrator sekolah. Namun jika dia tidak melihat daun pertama yang telah mekar, tidak mengagumi keindahan matahari terbenam, tidak merasakan suasana hati gurunya, melewatkan kesempatan untuk membantu, menasihati, bersimpati dan bersukacita, maka dia akan tetap menjadi pembimbing yang jauh, tetapi tidak akan pernah menjadi teman yang lebih mudah menemukan dan menyadari diri sendiri. Mungkin saya salah, tapi saya tidak melihat jadwal di pintu kantor wakil direktur yang menunjukkan “jam penerimaan untuk urusan pribadi”. Kalau aku di sekolah, pintunya selalu terbuka.

“Bahasa Rusia sangat luas, sangat kata yang tepat"pemimpin". Seorang pemimpin adalah seseorang yang memimpin dan mempercayai orang-orang di saat-saat sulit dalam hidup dan pekerjaan. Pemimpin selalu ada dimana jalan menuju tujuan tidak mudah. Dan Anda tidak bisa berbaris ke sana dalam sebuah parade, tetapi Anda harus melewati jalan berbatu yang sulit” (A.N. Lutoshkin). Ya, sulit untuk memenuhi semua persyaratan menjadi pemimpin modern, karena tidak mungkin lulus dari 3-4 universitas sekaligus belajar ekonomi, manajemen, yurisprudensi... Nah, dan kemampuan menjadi pemimpin dalam staf pengajar, keinginan untuk hidup dan bersamanya, haus akan ilmu - ini harus lahir dalam diri administrator sebelum dirinya sendiri, karena seorang pemimpin adalah seorang pemimpin, seorang manajer, seorang tutor, seseorang...