Metode untuk mendiagnosis budaya organisasi. Topik: Diagnosis budaya perusahaan

Perbedaan perwakilan kedua pendekatan utama kajian budaya organisasi ini antara lain muncul pada persoalan dukungan metodologis untuk mendiagnosis dan memelihara budaya suatu organisasi.

Ya, perwakilan fenomenologis pendekatan (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) mengusulkan apa yang disebut pendekatan “etnografi”, dekat dengan metode observasi partisipan, sebagai metode utama untuk mempelajari budaya organisasi.

Metode ini didasarkan pada gagasan observasi dan keterwakilan organisasi, serta ketergantungan perilaku anggotanya pada logika yang relatif konstan. Pendekatan ini dicirikan oleh pertimbangan tindakan perilaku sebagai hal utama dalam kaitannya dengan pemahaman mereka, yaitu. penganut pendekatan ini terutama tertarik pada fakta perilaku yang diamati untuk mendeteksi ciri-ciri spesifik dan khas dari budaya organisasi yang diteliti.

Secara metodologis, pendekatan etnografi menuntut peneliti untuk melakukan pendekatan yang panjang dan ketat pengamatan. Peneliti sebenarnya tinggal di dalam organisasi yang diteliti dan, mengamati perilaku sehari-hari para anggotanya dan perilaku mereka dalam situasi yang tidak standar, mencoba menentukan makna dan nilai di baliknya. Kepatuhan terhadap persyaratan khusus ini, menurut perwakilan pendekatan fenomenologis, dapat membantu peneliti merasakan realitas organisasi sebagai fenomena hidup.

Perwakilan rasional arah (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) memilih pendekatan “pengembangan organisasi” sebagai pendekatan utama, yang berfokus pada proses mengubah keadaan budaya organisasi. Dengan demikian, objek kajiannya bukanlah identifikasi ciri-ciri budaya melainkan kemungkinan perkembangannya, yang sudah dilakukan pada tahap diagnostik atau setelahnya.

Dalam kerangka pendekatan inilah diangkat pertanyaan tentang perubahan, pengembangan dan pembentukan budaya organisasi, yang merupakan perbedaan utamanya dari pendekatan etnografi, yang mengungkapkan logika fungsi perusahaan dan membantu dalam memecahkan berbagai masalah manajemen. berdasarkan pemahaman yang ada tentang kekhususan organisasi.

Prinsip dasar arah “pengembangan organisasi” dikembangkan oleh E. Shein. Baginya, perbedaan antara pendekatan etnografi dan pendekatan yang dianjurkannya berupa perbedaan antara pendekatan etnografi dan pendekatan klinis. Dalam kasus pertama, peneliti mengumpulkan data spesifik untuk memahami budaya guna memenuhi kepentingan ilmiahnya sendiri; ia memahami fenomena ini melalui prisma teori dan model interpretasi. Pendekatan klinis terungkap justru dalam interaksi dengan klien. Klienlah yang mencari bantuan dari para ahli, dan model serta prinsip di tangan konsultan berfungsi untuk membantu organisasi tertentu atau orang tertentu.

Menurut E. Schein, budaya organisasi dapat terwujud dalam beberapa tingkatan. Yang pertama, yang paling mudah diakses oleh peneliti, terdiri dari artefak budaya yang terlihat, yang mencakup manifestasi seperti teknologi dan arsitektur yang digunakan, penggunaan ruang dan waktu, perilaku berkelanjutan anggota organisasi, bahasa, slogan, dll. , yaitu segala sesuatu yang dapat dirasakan dan dirasakan melalui panca indera yang diketahui manusia. Semua manifestasi budaya organisasi ini mudah dideteksi; pengamatan Dan deskripsi.

Jauh lebih sulit untuk menjawab pertanyaan mengapa dalam suatu organisasi mereka mengambil bentuk khusus ini. Jawaban atas pertanyaan ini terletak pada analisis tingkat kedua - tingkat nilai-nilai organisasi.

Berbeda dengan artefak budaya, nilai-nilai tidak diberikan langsung kepada peneliti: penemuannya memerlukan penelitian yang cukup serius. Sebagai metode untuk mendeteksinya, Shane menyarankan untuk melakukannya wawancara mendalam dengan perwakilan inti organisasi, analisis konten dokumentasi intra-organisasi, dll.

Saat ini terdapat berbagai macam metode untuk mempelajari budaya organisasi, di antaranya adalah sebagai berikut:

* wawancara;

* metode tidak langsung;

* survei;

* studi tentang cerita rakyat lisan;

* mempelajari dokumen;

* mempelajari aturan, tradisi, upacara dan ritual yang ditetapkan dalam organisasi;

* studi tentang praktik manajemen yang ada.

Mempelajari karya peneliti budaya organisasi dalam dan luar negeri memungkinkan kita mengidentifikasi kelompok metode independen untuk mendiagnosis, memelihara, dan mengubah budaya organisasi.

Salah satu pilihan metode untuk mendiagnosis dan mengembangkan budaya organisasi dikembangkan oleh M.N. Pavlova berdasarkan hasil penelitian G. Hofstede, serta konsultan manajemen Perancis D. Bollinger.

Ketentuan pokok teknik ini adalah sebagai berikut. Berdasarkan "individualisme - kolektivisme" tingkat integrasi individu ke dalam kelompok dinilai. Komunitas kolektivis membutuhkan ketergantungan emosional yang besar dari seseorang pada organisasi dan, oleh karena itu, tanggung jawab organisasi yang besar terhadap karyawannya. Untuk budaya “kolektivis”. berikut ini tipikalnya:

1) pegawai berharap organisasi akan mengurus urusan pribadinya (seperti dalam keluarga) dan melindungi kepentingannya, oleh karena itu kehidupan organisasi sangat mempengaruhi kesejahteraan anggotanya;

2) interaksi dalam organisasi didasarkan pada rasa kewajiban
dan kesetiaan;

3) promosi dilakukan sesuai dengan masa kerja;

4) manajer menganut pandangan tradisional tentang bentuk-bentuk pemeliharaan aktivitas bawahan;

5) hubungan sosial dalam organisasi bercirikan kohesi;

6) hubungan antara pimpinan dan pegawai biasanya didasarkan pada landasan moral, atas dasar hubungan personal (yaitu kepribadian itu sendiri yang dinilai).

Untuk budaya “individualis”. itu adalah karakteristik bahwa:

1) karyawan tidak ingin organisasi ikut campur dalam kehidupan pribadinya dan menghindari perwalian; mereka hanya mengandalkan diri mereka sendiri, membela kepentingan mereka;

2) organisasi mempunyai pengaruh yang kecil terhadap kesejahteraan pegawainya; fungsinya dilaksanakan dengan harapan adanya inisiatif individu dari setiap anggota;

3) promosi dilakukan di dalam atau di luar organisasi berdasarkan kompetensi dan “nilai pasar” individu;

4) manajemen mengetahui ide dan metode terkini, mencoba mempraktikkannya, merangsang aktivitas karyawan dan kelompok bawahan;

5) hubungan sosial dalam organisasi bercirikan jarak tertentu;

6) hubungan antara administrasi dan karyawan biasanya didasarkan pada pertimbangan kontribusi pribadi karyawan (yaitu, aktivitas individu dinilai).

Oleh karena itu, jika budaya kolektivis suatu organisasi melibatkan pengambilan keputusan berdasarkan hubungan pribadi, maka budaya individualis menekankan prinsip bisnis formal.

Berdasarkan "jarak kekuasaan" mencirikan tingkat demokratisasi (otoriterisasi) gaya manajemen. Konsep indeks jarak kekuasaan rendah atau tinggi diperkenalkan, yang mencirikan perbedaan mendalam dalam struktur manajemen suatu organisasi, dalam sistem pembagian peran, dll. Setiap organisasi mempunyai tingkat ketimpangan status pekerja yang diakui secara sosial (Tabel 8).

Tabel 8

Karakteristik organisasi berdasarkan prinsip “jarak kekuasaan”

Menganalisis isi tabel. 8. Kita dapat menyimpulkan bahwa indeks jarak kekuasaan yang tinggi berarti pengakuan bahwa hierarki adalah ketidaksetaraan alami, perintah tidak dibicarakan, kekuasaan menang atas hak, manajemen senior tidak dapat diakses, karyawan takut untuk mengungkapkan pendapatnya, menyatakan ketidaksetujuan, dan tidak mau bertindak. terlalu percaya satu sama lain.

Indeks yang rendah, pada gilirannya, berarti bahwa kesenjangan peran didefinisikan dengan jelas dalam organisasi, dan kepemimpinan hierarkis difokuskan pada gaya manajemen yang nyaman bagi karyawan, hak lebih diutamakan daripada kekuasaan, manajer puncak dapat diakses, dan redistribusi kekuasaan cukup untuk mengubah hierarki yang ada; Ada keharmonisan yang tersembunyi antara manajer dan bawahan, serta solidaritas antar karyawan biasa.

Sebagaimana dicatat, ciri penting dari budaya organisasi adalah kecenderungan penghindaran ketidakpastian. Penelitian oleh G. Hofstede dan D. Bollinger menunjukkan bahwa, sebagai suatu peraturan, dalam sebuah organisasi dengan indeks penghindaran ketidakpastian yang tinggi, para manajer lebih sibuk dengan isu-isu dan detail-detail pribadi, mereka berorientasi pada tugas dan kurang lebih konstan dalam pengelolaannya. gaya, tidak suka membuat keputusan berisiko dan mengambil tanggung jawab; Pergantian staf yang rendah dipandang sebagai hal yang normal dan positif. Dalam organisasi dengan nilai indeks ini yang rendah, manajer lebih suka menangani isu-isu strategis, mereka berorientasi pada manusia dan menganut gaya manajemen yang fleksibel, siap mengambil keputusan yang berisiko dan mengambil tanggung jawab penuh atas diri mereka sendiri; Pergantian staf yang tinggi dipandang sebagai fenomena normal dan positif. Karakteristik berbagai nilai indeks “berusaha menghindari ketidakpastian” disajikan pada Tabel. 9

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu mudah. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

PERKENALAN

METODE DIAGNOSA BUDAYA ORGANISASI

3. Kemungkinan dan keterbatasan berbagai metode analisis budaya organisasi

4. Metode bertingkat untuk mempelajari budaya organisasi

KESIMPULAN

budaya nilai organisasi kompetitif

PERKENALAN

Semua organisasi yang ada berbeda satu sama lain karena masing-masing memiliki sejarah, filosofi, struktur organisasi, jenis komunikasi, sistem dan prosedur untuk menetapkan dan memecahkan masalah, ritual, tradisi, dan mitos tertentu. Oleh karena itu, setiap organisasi mempunyai budaya organisasinya sendiri-sendiri yang khusus, dan hal itu terwujud dalam hubungan antar orang-orang dalam organisasi tersebut. Sebagian besar peneliti yang menangani masalah organisasi menyadari pengaruh budaya terhadap hasil kegiatan produksi dan efektivitas perusahaan. Selain itu, budaya organisasi mempengaruhi individu, moral, komitmen, kesehatan fisik dan kesejahteraan emosional.

Masalah mendiagnosis dan mempelajari budaya organisasi saat ini cukup relevan, karena perlunya meningkatkan berbagai aspek fungsi tenaga kerja, mengoptimalkan proses kerja dan meminimalkan berbagai kerugian.

Tujuan utama diagnosis budaya organisasi adalah untuk menciptakan alat dan dasar pengambilan keputusan manajemen di bidang tugas bisnis saat ini, di bidang tugas strategis, serta untuk memprediksi potensi perusahaan dalam situasi perubahan. Diagnosis budaya perusahaan secara komprehensif mengevaluasi organisasi proses bisnis dan efektivitas interaksi karyawan di dalamnya. Mendiagnosis budaya juga diperlukan sebelum merencanakan perubahan pada budaya itu sendiri.

Rencana langkah demi langkah untuk mendiagnosis budaya organisasi mencakup langkah-langkah berikut:

1. Pengertian pokok bahasan diagnostik: menetapkan tugas manajemen dan menentukan tujuan penelitian.

2. Definisi objek diagnostik: pemilihan aspek budaya organisasi yang dipelajari.

3. Memilih strategi pengukuran. Pengembangan alat metodologis dan praktis.

4. Melakukan pengukuran.

5. Analisis karakteristik budaya organisasi yang diperoleh, penentuan jenisnya (jika disediakan oleh metodologi).

6. Dasar peramalan dan pengambilan keputusan manajemen. Pengembangan serangkaian tindakan (rekomendasi khusus). Memprediksi kemungkinan masalah di bidang manajemen personalia dan pekerjaan perusahaan secara umum.

Secara tradisional, ada tiga strategi utama untuk mempelajari budaya organisasi, yang masing-masing mencakup metode penelitian dan analisisnya sendiri:

· Strategi holistik melibatkan peneliti yang tenggelam dalam budaya dan bertindak di dalamnya sebagai pengamat, konsultan, atau bahkan anggota tim yang sangat terlibat. Inilah yang disebut metode lapangan untuk mempelajari suatu situasi melalui pencelupan nyata ke dalamnya. Tujuan utama peneliti adalah menjadi “orang dalam” dan kemudian menggunakan seluruh sarana pengamatan dan perolehan informasi.

· Strategi metaforis (linguistik) terdiri dari mempelajari sampel dokumen normatif dan metodologis yang ada; dokumen yang mengatur sistem hubungan dan pertukaran informasi antara berbagai bagian organisasi; pemberitaan, serta kekhasan bahasa dokumen tersebut, dongeng dan legenda, cerita dan mitos, anekdot dan lelucon, stereotip komunikasi, bahasa gaul, lagu kebangsaan dan semboyan perusahaan.

· Strategi kuantitatif melibatkan penggunaan survei, kuesioner, wawancara, kelompok fokus dan metode serupa lainnya yang dipinjam terutama dari sosiologi, serta metode analisis model. Keuntungan kuesioner adalah memungkinkan Anda mencakup seluruh lapisan organisasi dalam waktu singkat dan memperoleh gambaran obyektif tentang nilai-nilai dan sikap masyarakat. Sebagai bagian dari strategi diagnostik budaya kuantitatif, salah satu metode diagnostik yang paling populer adalah metode K. Cameron dan R. Quinn.

Saat ini para psikolog dan sosiolog telah mengembangkan cukup banyak metode untuk mendiagnosis dan mempelajari budaya organisasi, yang memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Mari pertimbangkan metode diagnostik utama.

METODE DIAGNOSA BUDAYA ORGANISASI

1. Metodologi K. Cameron, R. Quinn berdasarkan konsep kerangka desain nilai-nilai yang bersaing

Instrumen Penilaian Budaya Organisasi (OCAI) didasarkan pada model teoritis Kerangka Nilai Bersaing. Alat ini dirancang untuk menilai efektivitas budaya organisasi dan mengidentifikasi aspek-aspek yang ingin diubah oleh perusahaan, dan juga mengkaji aspek-aspek yang menentukan landasan budaya organisasi.

Ada tiga tahap dalam mendiagnosis budaya organisasi saat menggunakan alat OCAI:

1. Bekerja dengan kuesioner.

Karyawan diberikan kuesioner yang berisi enam pertanyaan dengan empat alternatif jawaban. Poin penilaian 100 poin perlu didistribusikan di antara keempat alternatif tersebut. Jumlahnya harus sama dengan 100. Karena penulis mengusulkan konsep mereka tidak hanya untuk diagnosis, tetapi juga untuk menentukan cara mengubah budaya perusahaan, mereka merekomendasikan pemberian poin untuk mengevaluasi organisasi tidak hanya pada saat ini (the kolom “sekarang”), dan untuk menilai keadaan organisasi yang diinginkan di masa depan (kolom “pilihan”). Setelah mengisi kuesioner, skor seluruh jawaban A pada kolom “sekarang” dijumlahkan, hasilnya dibagi 6 dan diperoleh skor rata-rata untuk alternatif A. Perhitungan yang sama diulangi untuk alternatif B, C,. D. Kolom “pilihan” harus diproses dengan cara yang sama.

2. Menggambar profil.

Untuk membuat profil, Anda harus:

· memplot rata-rata peringkat setiap alternatif dalam bentuk diagram yang disebut “profil organisasi”;

· menghubungkan titik-titik yang ditandai pada setiap kuadran bangun tersebut sehingga membentuk segi empat;

· Lakukan hal yang sama untuk setiap pertanyaan secara terpisah.

Hasilnya, kami mendapatkan 7 diagram - “profil organisasi”. Dengan menggunakan metode yang sama, kami menerapkan penilaian dari kolom “pilihan” kepada mereka, hanya dengan garis putus-putus (untuk mengidentifikasi perbedaan antara keadaan organisasi yang diinginkan dan keadaan sebenarnya).

3. Interpretasi profil budaya.

Setelah Anda memiliki gambaran profil budaya organisasi secara keseluruhan, serta profil masing-masing enam atribut, Anda dapat menafsirkannya dari perspektif berbeda.

Cameron dan Quinn menyarankan untuk melihat enam pandangan standar dalam sebuah organisasi:

· menurut jenis budaya organisasi yang dominan saat ini;

· berdasarkan perbedaan antara budaya saat ini dan budaya masa depan yang disukai;

· berdasarkan kekuatan jenis budaya yang dominan;

· berdasarkan konsistensi profil atribut budaya yang berbeda dan penilaian individu yang berbeda terhadap atribut tersebut oleh anggota organisasi;

· berdasarkan hasil perbandingan profil budaya organisasi dengan rata-rata profil budaya;

· kesesuaian tren organisasi dengan sejumlah tren umum yang diidentifikasi selama penerapan alat OCAI.

Jenis. Kuadran dengan skor tertinggi menunjukkan jenis budaya yang paling cenderung ditekankan oleh organisasi.

Perbedaan. Analisis terhadap bidang-bidang yang memiliki perbedaan terbesar dalam profil organisasi untuk masa depan yang diinginkan dan budaya saat ini memungkinkan untuk menguraikan semacam peta jalur perubahan. Berikan perhatian khusus pada grafik yang menunjukkan perbedaan lebih dari sepuluh poin. Tentukan apa yang perlu diubah untuk mengurangi rentang perbedaan.

Kekuatan. Kekuatan budaya suatu organisasi ditentukan oleh banyaknya poin penilaian yang diberikan pada setiap jenis budaya tertentu. Semakin tinggi skornya, semakin kuat tipenya dan semakin dominan budaya tertentu dalam organisasi.

Konsistensi. Koherensi budaya mengacu pada keseimbangan antara berbagai aspek budaya organisasi. Artinya, bagian-bagian berbeda dalam organisasi menekankan jenis budaya yang sama.

Perbandingan dengan profil rata-rata. Membandingkan profil organisasi dengan profil industri secara keseluruhan dan dengan profil rata-rata untuk setiap pertanyaan pada alat penilaian OCAI dapat membantu memberikan perspektif yang lebih tepat mengenai kelayakan perubahan budaya yang dapat meningkatkan kinerja organisasi. Jika profil budaya suatu perusahaan berbeda dari rata-rata industri Anda, hal ini mungkin berarti bahwa organisasi Anda memiliki keunggulan kompetitif yang unik, namun mungkin juga terdapat ketidaksesuaian dengan persyaratan lingkungan industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. .

Selama proses observasi, tren berikut diidentifikasi:

1. Manajer puncak berusaha untuk meningkatkan peringkat klan. Mereka memberikan peringkat yang lebih tinggi pada komponen klan budaya organisasi dibandingkan manajer yang berada di tingkat hierarki yang lebih rendah.

2. Komponen adhokrasi biasanya mendapat rating paling rendah. Bukan hanya skor rata-rata adhokrasi yang sedikit lebih rendah dibandingkan yang lain, namun di sangat sedikit perusahaan individual, budaya adhokrasi lebih dominan dibandingkan dengan setidaknya salah satu dari tiga jenis budaya lainnya.

3. Seiring berjalannya waktu, ada kecenderungan di perusahaan untuk semakin menekankan kecenderungan terhadap jenis budaya hierarki dan pasar. Tampaknya ketika profil budaya mereka mulai didominasi oleh dua kuadran terbawah ini, semakin sulit untuk menekankan dua kuadran teratas. Ini sangat mirip dengan jatuh di bawah pengaruh gravitasi. Kuadran bawah cenderung tetap dominan untuk jangka waktu yang lama.

Keuntungan utama alat OCAI adalah:

· Orientasi praktis. Hal ini mencakup perubahan budaya utama yang telah diidentifikasi sebagai penyebab keberhasilan organisasi;

· Ketepatan waktu – proses mendiagnosis dan membangun strategi perubahan dapat dilakukan dalam waktu yang wajar;

· Luasnya keterlibatan - Anda dapat melibatkan anggota organisasi mana pun, karena kuesionernya sangat sederhana dan mudah dipahami;

· Penilaian kuantitatif dan kualitatif - prosesnya bergantung pada penilaian kuantitatif dan kualitatif.

· Ketersediaan untuk manajemen - diagnostik dapat dilakukan oleh tim kami sendiri.

2. Diagnostik budaya organisasi menurut E. Schein. Metode pengumpulan data dalam mempelajari budaya organisasi

Menurut Schein, metode mempelajari budaya organisasi berbeda dalam tingkat keterlibatan peneliti dalam organisasi dan tingkat keterlibatan anggota organisasi dalam proses pengumpulan data. Pendekatan Shane disebut juga studi etnis. Mari kita lihat metode utamanya:

1.Statistik demografi. Metode: memotret penampilan luar, mempelajari informasi yang tersedia, mengamati organisasi, tampil dalam penyamaran, menghadiri pertemuan.

2.Observasi. Saran utama yang diberikan para ahli dalam menggunakan metode ini adalah “mengamati segala sesuatunya selama periode diagnosis budaya organisasi.”

3. Kajian cerita rakyat lisan. Setiap organisasi mempunyai cerita rakyatnya masing-masing, yang tidak ditulis dimanapun dan disebarkan dari mulut ke mulut. Di sinilah ciri-ciri utama budaya organisasi yang ada tercermin. Nilai dan sikap yang mempunyai pengaruh menentukan terhadap perilaku pegawai organisasi tidak ditularkan melalui instruksi, perintah atau instruksi tertulis.

4.Analisis dokumen. Budaya organisasi tercermin dalam dokumen (rencana, program, perintah, instruksi, peraturan). Analisis informasi yang terdapat dalam dokumentasi dapat membantu mengidentifikasi gagasan utama manajemen - nyata, tidak dinyatakan - mengenai proses manajemen.

5. Kajian terhadap aturan dan tradisi yang ditetapkan dalam organisasi. Kehidupan organisasi mana pun tunduk pada sistem aturan formal dan informal tertentu. Contoh aturan formal yang ditetapkan adalah Peraturan Internal Ketenagakerjaan. Aturan informal berhubungan dengan komunikasi dengan rekan kerja, hubungan bawahan-manajer, pakaian, jargon profesional, dll.

6. Kajian terhadap praktik pengelolaan yang ada. Praktik manajemen suatu organisasi juga merupakan sumber informasi penting tentang budaya organisasi yang berlaku. Sejauh mana manajemen otoriter berlaku di perusahaan, bagaimana keputusan dibuat (diperbolehkan oleh sekelompok orang yang sempit atau partisipasi pekerja yang lebih luas dalam persiapan keputusan yang paling penting), sistem kontrol yang berlaku, tingkat kesadaran karyawan tentang keadaan dalam organisasi - semua ini adalah ciri terpenting dari praktik manajemen yang mempengaruhi komponen utama budaya organisasi.

7.Wawancara. Salah satu cara untuk mulai mempelajari budaya adalah dengan mensurvei orang-orang dalam organisasi. Anda bisa memulai dengan bertanya, “Bisakah Anda menggambarkan budaya yang ada di organisasi Anda?”

Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih rinci tentang budaya organisasi, penting juga untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

· Nilai-nilai strategis utama: Gagasan apa yang mendasari praktik manajemen organisasi saat ini? Apa hal terpenting dalam hal ini? Bagaimana hal ini terwujud dalam pekerjaan perusahaan?

· Simbol organisasi: Apakah ada konsep, istilah, kata-kata khusus yang hanya dapat dimengerti oleh anggota organisasi Anda?

· “Pahlawan” Organisasi: Tipe orang seperti apa yang paling mungkin mencapai karier cepat di organisasi Anda? Apa yang membedakan orang-orang yang paling sukses di organisasi Anda?

· Aturan dan tradisi: Aturan dan tradisi apa yang dipatuhi oleh anggota organisasi dalam aktivitas kerja dan waktu luang mereka? Acara apa yang dirayakan di organisasi Anda?

· Nilai-nilai organisasi: Apa yang dihargai oleh masyarakat? Apa yang menyebabkan kecaman atau ketidaksetujuan umum? Perubahan apa dalam organisasi kerja dan sikap yang ingin dilihat oleh karyawan?

8. Kuesioner. Saat mempelajari budaya organisasi perusahaan tertentu, penting untuk memastikan keandalan informasi yang diterima. Hal ini difasilitasi dengan penggunaan berbagai macam metode, dimana survei terhadap karyawan suatu organisasi dapat memainkan peran yang sangat penting.

Pendekatan “etnografi” merupakan metode utama dalam mempelajari OK. Peneliti pada dasarnya tinggal di dalam, mempelajari organisasi dan, dengan mengamati perilaku sehari-hari para anggotanya dan perilaku mereka dalam situasi yang tidak standar, mencoba menentukan nilai-nilai yang ada di baliknya. Tampaknya pendekatan ini sangat memungkinkan untuk memperoleh data yang non-trivial, namun analisisnya membutuhkan banyak waktu dan landasan teori yang kuat. Selain itu, sejumlah besar organisasi harus dipantau. Caranya paling sederhana dan “termurah”, tapi juga paling subyektif. Kelemahan utama metode ini terletak pada subjektivitasnya. Oleh karena itu, ini tidak dapat digunakan sebagai satu-satunya metode untuk mendiagnosis budaya perusahaan.

3. Dimensi budaya perusahaan menurut E. Schein. Studi klinis

Menurut E. Shane, “penelitian etnografi” adalah proses yang panjang dan memakan waktu, namun ada pendekatan yang lebih disukai dan rasional: pendekatan eksperimental dan penelitian klinis.

Pendekatan tersebut, yang disebut penelitian klinis atau “wawancara klinis integratif” oleh E. Schein, bermuara pada “... serangkaian kontak dan eksplorasi bersama yang dilakukan oleh peneliti dan pihak-pihak yang berkepentingan yang memiliki informasi, merupakan anggota organisasi dan mewujudkan aspek tertentu dari budayanya.”

Inti dari pendekatan Shane adalah, karena OC adalah sistem ide kolektif, hanya data yang diperoleh saat bekerja dengan kelompok yang benar dan dapat diandalkan. Ia mengusulkan untuk mempelajari budaya suatu organisasi melalui diskusi kelompok oleh para pengusung budaya itu sendiri. Komposisi grup ditentukan oleh manajemen, yang memilih orang-orang yang menginspirasi kepercayaan dan memiliki reputasi keterbukaan. Kajian (penguraian) budaya terjadi pada tiga tingkatan. Tingkat dangkal budaya organisasi terlihat oleh pengamat luar melalui artefak. Yang dimaksud dengan artefak, Shane berarti produk budaya tertentu (lisan, tulisan, benda). Pada tingkat ini, hal-hal dan fenomena mudah dideteksi, namun tidak selalu dapat diuraikan dan ditafsirkan dalam kaitannya dengan budaya organisasi. Tingkat bawah permukaan berisi norma, aturan perilaku, dan nilai. Pada saat yang sama, perusahaan memiliki norma dan nilai yang dapat dilihat. Ini dinyatakan sebagai norma dan nilai. Namun, dalam sebuah perusahaan seringkali terdapat “standar ganda”, aturan-aturan yang tidak dibicarakan dimanapun, tetapi semua orang tahu apa yang boleh dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Ini bersifat laten, yaitu. norma-norma yang tersembunyi bagi pengamat luar, yang tidak lagi terlihat dari luar. Berbeda dengan artefak budaya, nilai-nilai tidak diberikan langsung kepada peneliti: penemuannya memerlukan penelitian yang cukup serius. Sebagai metode untuk mendeteksi dan mendeskripsikannya, Shane menyarankan untuk melakukan wawancara mendalam dengan perwakilan inti organisasi, analisis isi dokumentasi intra-organisasi, dll. Namun pada level ini kita hanya menerima nilai-nilai yang sedikit banyak diakui oleh anggota organisasi itu sendiri atau didorong oleh pimpinannya.

Namun budaya tidak ditentukan oleh nilai-nilai yang dinyatakan, tetapi, sebagai suatu peraturan, oleh “ide-ide dasar” yang tidak disadari yang merupakan tingkat ketiga atau terdalam dari budaya organisasi. Keyakinan dasar ini menentukan bagaimana anggota kelompok memandang lingkungan sekitar mereka, apa yang mereka pikirkan, lakukan dan rasakan.

Kumpulan ide-ide dasar menurut Schein membentuk apa yang disebut “paradigma budaya” organisasi. Mereka terstruktur, menciptakan gambaran yang kurang lebih lengkap. Proses asimilasi dan penataan dalam pikiran terhadap ide-ide tertentu, menurut Schein, disebabkan oleh keinginan individu untuk menghindari ketidakpastian dan mencapai kepastian dalam kehidupan sehari-hari. “Paradigma budaya (organisasi)”, karena signifikansinya secara umum (dalam kerangka organisasi tertentu), membantu menghindari ketidakpastian ini dan menentukan sikap individu terhadap dunia di sekitarnya, gagasan tentang alam, manusia, dan maknanya. aktivitasnya. Ini terbentuk berdasarkan lima gagasan dasar dan ditentukan oleh posisi apa yang diambil anggota organisasi berdasarkan asumsi dasar berikut:

1. Sikap terhadap alam: bagaimana anggota organisasi memandang hubungan organisasi dengan lingkungannya - sebagai dominan, bawahan, harmonis, atau tugasnya adalah menemukan ceruk yang sesuai?

2. Hakikat realitas dan kebenaran: aturan linguistik dan perilaku yang menentukan apa yang nyata dan apa yang tidak, apa yang dimaksud dengan “fakta”, dan bagaimana kebenaran pada akhirnya ditentukan? Apakah kebenarannya terungkap? Apa konsep dasar ruang dan waktu?

3. Sifat manusia: apa yang dimaksud dengan manusia dan apa yang dianggap intrinsik atau fundamental? Apakah manusia pada dasarnya baik, jahat, atau netral? Apakah keberadaan manusia sempurna? Ide-ide ini terkait dengan jawaban atas pertanyaan tentang siapakah seseorang, bagaimana hubungannya dengan pekerjaan dan tanggung jawabnya, pendekatan apa yang tepat untuk diterapkan padanya (misalnya, teori X atau Y), apa yang pada akhirnya dapat diandalkan. ketika berinvestasi dalam pengembangan personel.

4. Hakikat aktivitas manusia: apa maksudnya seseorang melakukan sesuatu dengan benar? Apakah yang dimaksud dengan aktif, pasif, mengembangkan diri, fatalistis?

5. Hakikat hubungan antarmanusia: apa yang dianggap “benar” dalam hubungan antarmanusia? Apakah kehidupan merupakan ruang kerja sama atau persaingan - kelompok individu atau komunal? Berdasarkan apa hubungan tersebut - otoritas linier tradisional atau karisma?

Menurut Shane, keunggulan pendekatan eksperimental dan penelitian klinis adalah kecepatan pemeriksaan yang relatif cepat dan penggunaan metode pengumpulan data yang aktif. Asumsi utama E. Schein adalah bahwa baik dalam kasus pertama dan kedua, ide-ide budaya yang signifikan dapat diuraikan dan saling ketergantungannya hanya dapat dipahami melalui kerja sama para peserta dalam organisasi yang diteliti dan pihak ketiga. Di satu sisi, kerja sama akan menghilangkan kesalahan yang disebabkan oleh subjektivitas pegawai organisasi, dan di sisi lain, mengatasi hambatan yang menghalangi mereka untuk memahami esensi organisasi.

4. Metode bertingkat untuk mempelajari budaya organisasi

Kontroversi terbesar di kalangan peneliti budaya organisasi disebabkan oleh pendekatan kuantitatif. Pertanyaan utama yang menarik bagi para sarjana adalah apakah metode tersebut memiliki validitas, atau apakah hanya metode kualitatif dalam menilai budaya organisasi yang dapat diandalkan, dapat diandalkan, valid dan, oleh karena itu, merupakan satu-satunya cara untuk menemukan dan mendeskripsikan budaya.

Menurut David Matsumoto, keterbatasan metode penilaian tersebut adalah bahwa semuanya mempelajari budaya hanya pada tingkat individu karyawan, tanpa memperhitungkan pengaruh budaya nasional dan budaya organisasi unit struktural. Menurut peneliti, hingga saat ini belum ada metode yang mencakup ketiga tingkat budaya organisasi (individu, intra-organisasi, dan antar-organisasi).

K. Colvin dan D. Matsumoto mengembangkan metode penelitian bertingkat baru (MLRM), yang memungkinkan untuk mengatasi keterbatasan semua penelitian sebelumnya.

Berdasarkan penelitian kontemporer di bidang bisnis, manajemen, dan psikologi industri/organisasi, penelitian-penelitian ini telah mengidentifikasi karakteristik paling menonjol dari lima jenis klasifikasi organisasi: perusahaan start-up, birokrasi, perusahaan manajemen kualitas total, organisasi pembelajar, dan organisasi kelas dunia. . Mereka mampu mengidentifikasi karakteristik setiap jenis organisasi dan setiap tingkat budaya perusahaan, mengelompokkannya ke dalam lima zona utama: faktor budaya (zona individu), sumber daya manusia, kinerja dan struktur organisasi (zona intraorganisasi), dan faktor lingkungan (zona antarorganisasi). daerah). Setiap zona terdiri dari sekitar 20 item yang mencerminkan nilai-nilai, sikap, norma dan praktik yang terkait.

Manfaat penilaian budaya bertingkat adalah memberikan peneliti dan praktisi alat yang berguna untuk memahami budaya organisasi sebagai sistem yang terorganisir dan terintegrasi yang mencakup faktor tingkat makro dan mikro. Pendekatan ini memungkinkan studi tentang individu dalam sistem sosial yang lebih besar, dengan mempertimbangkan perbedaan sistematis dan individu.

KESIMPULAN

Masalah pengelolaan budaya organisasi menjadi sangat relevan dan signifikan saat ini, karena tidak hanya membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya, tetapi juga menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang.

Selama diagnostik organisasi, Anda bisa mendapatkan peluang unik untuk mempengaruhi masa depan perusahaan.

DAFTAR REFERENSI YANG DIGUNAKAN

1. Cameron K., Quinn R. Diagnosis dan perubahan budaya organisasi / Terjemahan. dari bahasa Inggris diedit oleh I.V. Andreeva. - SPb.: Peter, 2009. -320 hal.

2. Solomanidina T. O. Budaya organisasi perusahaan. Buku Ajar/T. O.Solomanidina. - M.: Infra-M, 2010. - 186p

3. Trufanov A.V. Pendekatan dasar untuk mendiagnosis budaya organisasi [Teks] // Ekonomi, manajemen, keuangan: materi Internasional III. ilmiah konf. (Perm, Februari 2014). - Perm: Merkurius, 2014. - hlm.153-156.

Diposting di Allbest.ru

...

Dokumen serupa

Pengantar masalah perubahan budaya organisasi. Ciri-ciri budaya organisasi. Meningkatkan budaya organisasi. Menggunakan kerangka kerja untuk mendiagnosis dan mengubah budaya organisasi.

tugas kursus, ditambahkan 27/05/2007

Konsep dan parameter budaya organisasi. Hubungan antara budaya “perusahaan” dan “sipil”. Tipologi budaya organisasi berdasarkan nilai-nilai yang bersaing. Jenis-jenis budaya organisasi menurut M. Burke. Budaya kuat dan lemah, hubungan mereka.

tugas kursus, ditambahkan 15/08/2009

Karakteristik umum organisasi Finance-Partner LLC. Mengisi Kuesioner Cameron-Quinn. Menentukan jenis budaya organisasi perusahaan, membangun profil grafisnya. Deskripsi budaya organisasi yang ada di perusahaan.

tes, ditambahkan 02/12/2014

Konsep budaya organisasi, nilai dan norma. Pendekatan studi budaya organisasi. Metode pembentukan budaya organisasi. Pembentukan ideologi budaya organisasi berdasarkan pendekatan sektoral di FermaStroyKomplekt LLC.

tesis, ditambahkan 02/05/2012

Konsep budaya organisasi, unsur-unsurnya. Aspek obyektif dan subyektif dari budaya organisasi. Pilihan interaksi antara manajemen dan budaya organisasi. Analisis budaya organisasi pada Kommunenergo OJSC dan usulan pengembangannya.

tugas kursus, ditambahkan 07/11/2013

Budaya organisasi sebagai komponen penting dari proses manajemen: esensi, makna, tipologi. Analisis budaya organisasi pada contoh JSC "UNR KEU": kondisi untuk perbaikannya, penggunaan kerangka diagnosis dan perubahan.

tugas kursus, ditambahkan 27/07/2012

Apa itu organisasi? Pendekatan analitis terhadap budaya organisasi. Struktur dan isi budaya organisasi. Pembentukan budaya organisasi. Pengaruh budaya terhadap efektivitas organisasi. Mengubah budaya organisasi.

tugas kursus, ditambahkan 09/10/2006

Fenomena budaya organisasi, penelitiannya dalam ilmu pengetahuan. Pendekatan studi budaya organisasi. Konsep budaya organisasi. Komponen budaya organisasi. Memelihara dan mengembangkan budaya organisasi. Perilaku organisasi.

abstrak, ditambahkan 18/01/2008

Karakteristik konsep, kajian elemen, deskripsi faktor dan pengungkapan esensi budaya organisasi. Penentuan tingkat dan analisis unsur budaya organisasi pengusaha perorangan Reshetnikov N.F. Arahan untuk mengoptimalkan budaya organisasi perusahaan.

tesis, ditambahkan 29/08/2012

Struktur, ciri-ciri, fungsi dan jenis budaya organisasi, dampaknya terhadap organisasi dan perilaku pegawai. Pembentukan, pengelolaan dan metode transfer budaya organisasi. Alasan perubahan dan alat untuk meningkatkan budaya organisasi.

Setiap ortnisasi memiliki budaya uniknya sendiri, yang hanya melekat padanya, tetapi untuk kenyamanan dan sistematisasi, budaya yang paling dekat dan paling mirip biasanya digabungkan menjadi kelompok atau jenis.

Dalam praktik dunia dan domestik, terdapat perbedaan pendekatan terhadap tipologi budaya organisasi (Tabel 16).

Pendekatan ilmuwan terhadap tipologi budaya organisasi

Tabel 16

	Kriteria TNPO.YUGI-	Karakteristik budaya organisasi
R.Ruettnger	"Kelemahan"	Budaya “kuat” dicirikan sebagai budaya yang tidak kontroversial (nilai dan perilaku bertepatan); Budaya yang “lemah” bukannya tidak perlu dipersoalkan (kurangnya nilai-nilai yang jelas dan tujuan jangka panjang);
	Peraturan hubungan dan hubungan	Mereka berbeda: -budaya pasar (dominasi hubungan nilai); -budaya birokrasi (dominasi aturan, instruksi, kompetensi); -budaya klan (sistem nilai informal);
	Distribusi kekuasaan	-budaya kekuasaan (sumber kekuasaan adalah sumber daya yang dimiliki pemimpin); -budaya peran (sumber kekuasaan - posisi yang diduduki dalam struktur hierarki); -budaya tugas (sumber kekuasaan adalah profesionalisme dan kepemilikan sumber informasi); -budaya pribadi (sumber kekuatan - kedekatan dengan sumber daya, profesionalisme dan kemampuan bernegosiasi);
F. Trompenaars. C.Hampden-Turner	Orientasi	- “Inkubator” (berorientasi pada kepribadian dan delegasi tingkat tinggi); - “Rudal berpemandu” (sangat formal, berorientasi pada tugas, tetapi dengan tingkat delegasi yang tinggi); - “Menara Eiffel” (organisasi terpusat dan formal, dengan tingkat delegasi yang rendah); - “Keluarga” (terpusat, tetapi berorientasi pada individu).
S.Belyaev	pengelolaan	-organik (tipe kolektif); -wirausaha (tipe pasar); -birokrasi (tipe birokrasi); -partisipatif (tipe demokratis, berbasis pengetahuan);
O.Vikhansky	pengelolaan	-administratif (birokrasi, formal, terpusat); -wirausaha (demokratis, desentralisasi).

Sosiolog Amerika C. Handy mengusulkan klasifikasi jenis budaya organisasi, yang didasarkan pada sistem distribusi kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab. Ada beberapa jenis kekuatan yang beroperasi dalam organisasi – kekuatan posisi, kekuatan sumber daya, kekuatan pengetahuan, dan kekuatan kepribadian. Bergantung pada kekuatan mana yang memiliki pengaruh dominan dalam organisasi, ideologi tertentu tentang hubungan antara komponen dan anggota organisasi, serta budaya organisasi yang sesuai dengan hubungan ini, dibentuk dan dikembangkan.

Berdasarkan kajian parameter tersebut, C. Handy mengidentifikasi 4 jenis budaya organisasi.

1. "Budaya kekuasaan" ("budaya Zeus") - peran khusus dimainkan oleh pemimpin, kualitas dan kemampuan pribadinya. Sumber daya yang dimiliki manajer dianggap sebagai sumber kekuasaan. Organisasi biasanya memiliki struktur hierarki yang kaku. Terdapat satu pusat pengambilan keputusan yang jelas. Pengendalian selalu dilakukan dari pusat, bersifat selektif, acak, dan dilakukan menurut kriteria individu, yang ditentukan secara subyektif dan tidak pernah diucapkan secara lantang oleh manajemen.

Perusahaan dicirikan oleh struktur kekuasaan informal (siapa pun yang “lebih dekat dengan badan” adalah yang lebih kuat), sejumlah kecil aturan dan prosedur yang memformalkan aktivitasnya. Jenis budaya ini memungkinkan organisasi untuk dengan cepat merespons perubahan situasi, dengan cepat mengambil keputusan dan mengatur implementasinya. Hal ini biasa terjadi pada organisasi yang dipimpin oleh pemimpin karismatik (sekte, beberapa partai politik), perusahaan yang pemiliknya juga merupakan pemimpin utamanya, dan organisasi individu yang sangat terspesialisasi (tentara, lembaga paramiliter).

Budaya ini menjadi sangat tidak stabil ketika pemimpin mempunyai masalah. Organisasi mulai bergairah jika pemimpin yang kharismatik tidak mampu mengatasi permasalahan yang dihadapinya, atau pemimpin suatu organisasi (unit) pemerintah tidak disukai atasannya.

Biasanya di perusahaan seperti itu, kerja lembur dianjurkan, dan kerja tim tidak dijunjung tinggi; semua komunikasi intra-perusahaan dibangun atas dasar kepercayaan dan komunikasi pribadi. Di sini kami tidak menyukai tanggung jawab bersama. Karyawan biasanya mampu bekerja secara mandiri dan efektif. Tempat kerja dapat diciptakan untuk orang yang disukai manajemen.

Rekrutmen personel dan promosi melalui tangga hierarki cukup sering dilakukan berdasarkan kriteria loyalitas pribadi atau kesamaan cara berpikir calon dengan direktur. Untuk perusahaan dengan budaya Zeus, karyawan dengan karakteristik berikut paling cocok: mencari risiko; berkembang di lingkungan dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi; ketajaman politik dan orientasi kekuasaan.

2. "Budaya peran" ("budaya Apollo") - dicirikan oleh distribusi fungsional peran dan spesialisasi bidang yang ketat. Jenis organisasi ini beroperasi berdasarkan sistem aturan, prosedur, dan standar kinerja, yang kepatuhannya harus menjamin efektivitasnya. Ada spesialisasi yang jelas, fungsi individu yang dilakukan oleh karyawan dan kelompok dalam organisasi terdefinisi dengan baik. Interaksi antar departemen diatur oleh peran dan prosedur komunikasi, aturan penyelenggaraan rapat, konferensi, dan rapat kelompok kerja. Sumber utama kekuasaan bukanlah kualitas pribadi, tetapi posisi yang diduduki dalam struktur hierarki.

Organisasi seperti itu mampu beroperasi dengan sukses dalam lingkungan yang stabil. Ego adalah budaya yang paling luas. Ini memiliki banyak variasi. Ini adalah struktur birokrasi industri besar (perusahaan produksi massal), beberapa birokrasi profesional (rumah sakit besar, universitas), dll. Karena hak untuk mengambil keputusan tersebar luas di seluruh organisasi, budaya ini cukup stabil dan konservatif; Sulit untuk berinovasi di dalamnya.

Suatu peranan (fungsi, kedudukan, jabatan, tempat kerja) lebih penting dari pada orang yang memainkan (melakukan, menggantikan) itu. Dalam organisasi seperti itu, prosedur peran, seperti uraian tugas dan prosedur komunikasi, dijelaskan dengan jelas. Seleksi personel dilakukan dengan prinsip bahwa kualitas calon sesuai dengan persyaratan jabatan, oleh karena itu terdapat persyaratan yang ketat untuk personel.

Jenis organisasi ini menawarkan keamanan dan prediktabilitas kepada masyarakat. Oleh karena itu, ketika memilih personel di tingkat hierarki yang lebih rendah, Anda perlu mencari kandidat dengan karakteristik pribadi berikut: ketekunan; kecemasan: keinginan untuk stabilitas. Perhatian harus diberikan pada fakta bahwa orang-orang yang berorientasi pada kekuasaan, ambisius dan lebih tertarik pada hasil daripada kemampuan hanya akan mampu bekerja dalam budaya peran di manajemen puncak.

3. "Budaya tugas" ("Budaya Athena") - berdasarkan kepemilikan pengetahuan khusus dan dirancang untuk memecahkan masalah tertentu. Ini berkembang ketika aktivitas utama suatu organisasi atau departemen dikaitkan dengan kebutuhan untuk memecahkan masalah yang hanya dapat ditangani oleh para profesional yang berkualifikasi dengan pengetahuan yang sesuai. Budaya ini khas untuk organisasi desain, perusahaan yang berfokus pada desain dan produksi produk dan produk baru akan dibentuk untuk setiap tugas. Efektivitas organisasi dengan budaya seperti itu sangat ditentukan oleh tingginya profesionalisme pegawai dan efek kelompok kooperatif.

Kekuasaan yang lebih besar dalam organisasi semacam itu dimiliki oleh orang yang saat ini ahli dalam bidang kegiatan utama dan mempunyai informasi sebanyak-banyaknya.

Dalam budaya tugas, struktur manajemen matriks digunakan, kelompok kerja digunakan, manajemen proyek digunakan, dan komunikasi horizontal banyak digunakan. Spesialis dapat berpindah dari satu kelompok ke kelompok lain dan mengerjakan beberapa proyek secara bersamaan.

Di perusahaan seperti itu, pekerjaan dievaluasi berdasarkan hasil pemecahan suatu masalah. Saat memilih personel, perlu diingat bahwa orang yang paling efektif bekerja di sini adalah mereka yang memiliki motivasi diri, berorientasi pada pekerjaan yang bervariasi, dan tidak cenderung pada rutinitas.

4. “Budaya Kepribadian” (“Budaya Dionysus”) - sebuah organisasi dengan jenis budaya ini menyatukan orang-orang bukan untuk memecahkan beberapa masalah, tetapi agar mereka dapat mencapai tujuan mereka sendiri. Kekuasaan didasarkan pada kedekatan dengan sumber daya, profesionalisme, kekuatan kualitas pribadi, kemampuan dan bakat, serta kemampuan bernegosiasi. Kekuasaan dan kendali bersifat terkoordinasi. Budaya ini melekat pada organisasi yang terdiri dari perkumpulan individu-individu yang masing-masing bersifat independen dan mempunyai kepribadian serta pengaruh tersendiri. Dalam budaya kepribadian, individu mengejar tujuannya sendiri; Mereka menempatkan kepentingan dan nilai-nilai mereka sendiri di atas kepentingan dan nilai-nilai umum.

Jika peran salah satu individu mulai melebihi peran orang lain, maka karisma tertentu mungkin mulai terbentuk di mata orang-orang terdekatnya. Kemudian kepribadian ini secara bertahap mendorong pesaing keluar dari organisasi, dan budaya organisasi merosot menjadi budaya kekuasaan.

Budaya kepribadian merupakan karakteristik dari beberapa organisasi profesional, seperti firma hukum, asosiasi penulis dan seniman, dan departemen universitas, namun pola ini dipraktikkan oleh berbagai konsultan yang bekerja di bawah nama merek perusahaan konsultan.

Karyawan organisasi semacam itu memiliki kebutuhan yang sangat tinggi akan independensi, sementara mereka cenderung bersatu untuk mendapatkan dukungan citra dan mencari klien korporat. Dalam pemilihan personel, selain kompetensi profesional, perlu juga mempertimbangkan kecenderungan masyarakat untuk bekerja sebagai “seniman bebas”.

Budaya kepribadian saling bertentangan dan tidak stabil. Ini jarang terjadi dalam bentuk eksplisit. Jika perusahaan tidak hancur akibat konflik dan kontradiksi, maka biasanya dalam organisasi kecil budaya ini diubah menjadi budaya kekuasaan, dalam organisasi menengah dan besar - menjadi budaya peran. Menurut C. Handy, semua jenis budaya dapat ditelusuri dalam satu organisasi dalam proses evolusinya. Dengan demikian, pada tahap awal budaya kekuasaan mendominasi, pada tahap pertumbuhan budaya peran, pada tahap pengembangan dapat terbentuk budaya tugas atau budaya kepribadian. Selama tahap pembusukan, salah satu dari empat jenis tanaman dapat digunakan. Pengetahuan tentang jenis budaya utama suatu negara dan organisasi memungkinkan seseorang untuk menilai kompatibilitas budaya berbagai negara di dunia, memprediksi perkembangan interaksi mereka, mengatur isu-isu kontroversial, dan membuat keputusan manajemen secara efektif. Saat memilih personel, sangat penting untuk memberikan perhatian khusus tidak hanya pada kesesuaian profesional kandidat, tetapi juga pada kesesuaian karakteristik pribadinya dengan jenis budaya organisasi perusahaan tempat karyawan tersebut dipilih. Tergantung pada jenis budaya intra-perusahaan tertentu, persyaratan untuk kandidat akan berubah.

Klasifikasi lain dari jenis budaya organisasi adalah kuesioner OCAI (Instrumen Penilaian Budaya Organisasi) oleh K. Cameron dan R. Quinn, yang dibangun berdasarkan kerangka nilai yang bersaing. Klasifikasi mereka didasarkan pada 2 parameter:

1) stabilitas, kontrol/fleksibilitas dan kreativitas;
2) fokus eksternal/fokus internal (Gbr. 17).

Beras. 17. Kerangka desain nilai-nilai yang bersaing (menurut K. Cameron, R. Quinn)

Dimensi nilai-nilai organisasi di atas membentuk empat kuadran pada bidang tersebut, sesuai dengan empat rangkaian indikator efektivitas organisasi. Setiap kuadran yang dihasilkan berkorelasi dengan jenis budaya organisasi.

Mari kita simak uraian singkat masing-masing jenis budaya organisasi (Tabel 17).

Tipologi budaya ini menunjukkan bagaimana jenis budaya ini diekspresikan dalam organisasi. Penting untuk dicatat bahwa tipe-tipe ini dapat berubah pada tingkat yang berbeda-beda dalam siklus hidup suatu organisasi, namun seseoranglah yang akan selalu menjadi pemimpin.

Untuk menentukan jenis budaya organisasi, perlu dilakukan diagnosis.

Istilah “diagnosis” berasal dari bahasa Yunani “diagnostikos” yang berarti “mampu membedakan”. Dalam pengertian modern, pertama kali diedarkan dalam dunia kedokteran, yang secara tradisional dikaitkan dengan proses dan metode penentuan suatu penyakit (menetapkan diagnosis) berdasarkan pemeriksaan pasien. Selanjutnya dipinjam oleh ilmu-ilmu lain dan banyak digunakan dalam bidang teknologi, geologi, biologi, agronomi, ilmu komputer, ekonomi, dan psikologi. Dalam ilmu-ilmu tersebut, istilah ini telah mengalami perubahan tertentu dan terdapat dalam berbagai modifikasi.

Terlepas dari pendekatan yang berbeda untuk memahami diagnostik dalam berbagai ilmu, ada definisi umum yang diberikan oleh V.V. Shcherbina, yang mengungkapkan dasar-dasar penggunaannya dalam setiap cabang ilmu pengetahuan dan praktik.

Diagnostik adalah suatu proses aktivitas tertentu, yang dilakukan di persimpangan antara ilmu pengetahuan dan praktik dan dikaitkan dengan penentuan keadaan suatu objek untuk melakukan tindakan perbaikan selanjutnya dan mengubah kondisi atau cara operasinya.

Tabel 17

Karakteristik jenis budaya organisasi (tetapi K. Cameron, R. Quinn)

Budaya klan (persegi L)	Budaya Adhokratis (kuadran B)
Organisasi ibarat sebuah keluarga, yang pemimpinnya dianggap sebagai pendidik (orang tua). Hal ini berfokus pada manfaat jangka panjang dari peningkatan pribadi; kohesi tim dan iklim moral serta tradisi adalah penting. Organisasi mendorong kerja tim, partisipasi masyarakat dalam bisnis dan keharmonisan.	Tempat bekerja yang dinamis, berwirausaha, dan kreatif. Pemimpin dipandang sebagai inovator dan pengambil risiko. Fondasi organisasi ini adalah dedikasi terhadap eksperimen dan inovasi. Dalam jangka panjang, organisasi berfokus pada pertumbuhan dan perolehan sumber daya baru. Organisasi mendorong inisiatif dan kebebasan pribadi du-
Budaya hierarki (kuadran D)	Budaya pasar (kuadran C)
Tempat kerja yang diformalkan dan terorganisir. Suatu organisasi disatukan oleh aturan formal dan kebijakan resmi. Keprihatinan jangka panjang organisasi adalah stabilitas dan indikator kinerja. Keberhasilan didefinisikan dalam hal keandalan pasokan, jadwal yang terencana, dan biaya rendah. Manajemen karyawan berkaitan dengan keamanan kerja dan prediktabilitas jangka panjang.	Sebuah organisasi yang berorientasi pada hasil yang perhatian utamanya adalah menyelesaikan pekerjaan. Orang-orang berorientasi pada tujuan dan kompetitif. Pemimpin adalah manajer yang tangguh dan pesaing yang tangguh. Reputasi dan kesuksesan adalah perhatian bersama. Fokus perspektif ini ditetapkan pada tindakan kompetitif, penyelesaian masalah yang diberikan, dan pencapaian tujuan yang terukur. Keberhasilan ditentukan oleh penaklukan pasar baru dan peningkatan pangsa pasar.

Diagnosis budaya organisasi menurut klasifikasi C. Handy dilakukan dengan menggunakan metode survei. Kuesioner terdiri dari 15 bagian yang masing-masing berisi 4 pernyataan yang mencirikan jenis budaya tertentu. Responden mengurutkan pilihan jawaban berdasarkan tingkat kedekatan karakteristik tersebut dengan organisasi yang diteliti. Kuesioner memungkinkan Anda memperhitungkan dan membandingkan pendapat organisasi dan pendapat pribadi masing-masing karyawan. Hasilnya dihitung dengan menjumlahkan poin yang diberikan untuk pernyataan dengan nomor yang sama di semua bagian, tetapi secara terpisah di kolom “opini organisasi” dan “opini pribadi”. Jumlah terkecil akan mencirikan jenis budaya yang dominan.

Alat penilaian budaya organisasi oleh K. Cameron dan R. Quinn didasarkan pada model teoritis yang disebut Competing Values Framework. Penulisnya menganggap model sebagai alat bantu untuk mengatur dan menafsirkan berbagai fenomena organisasi. Instrumen ini dirancang untuk menilai enam dimensi utama budaya organisasi. Tidak ada jawaban benar atau salah terhadap pertanyaan-pertanyaan ini, sama seperti tidak ada budaya benar atau salah. Setiap organisasi kemungkinan besar akan memberikan serangkaian jawaban yang unik. Masing-masing dari enam pertanyaan yang termasuk dalam Alat Penilaian Budaya Organisasi memiliki empat alternatif jawaban. Penting untuk mendistribusikan poin penilaian 100 poin di antara empat alternatif ini dalam rasio bobot yang paling sesuai dengan organisasi. Jumlah poin tertinggi dapat diberikan kepada alternatif yang paling mirip dengan organisasi yang diteliti. Pada versi pertama alat ini, organisasi dinilai sebagaimana adanya pada saat ini (judul “Sekarang”). Pada versi kedua dari teknik yang sama, kolom memiliki judul “Preferred”.

Untuk menghitung nilai, Anda perlu menjumlahkan skor semua jawaban “A” di kolom “Sekarang”, lalu membagi jumlah yang dihasilkan dengan 6, yaitu. hitung nilai rata-rata untuk alternatif “A”. Perhitungan yang sama diulangi untuk alternatif “B”, “C” dan “D”. Langkah kedua adalah menjumlahkan semua jawaban “A” pada kolom “Pilihan” dan membagi jumlahnya dengan 6, yaitu. Skor rata-rata dihitung lagi untuk alternatif “A”, tetapi untuk kolom “Pilihan”. Selanjutnya skor seluruh jawaban “B” dijumlahkan dan hasilnya dibagi 6. Perhitungan yang sama diulangi untuk alternatif “C” dan “D”.

Data yang diperoleh memungkinkan kita untuk membangun profil budaya organisasi (Gbr. 18).

Beras. 18.

Dalam mendiagnosis budaya organisasi, perlu diingat bahwa penelitian ini bersifat subjektif, oleh karena itu untuk memperoleh data yang objektif perlu digunakan beberapa metode diagnostik.

Diposting pada 17/06/2018

Berbagai metode, algoritma dan teknologi digunakan untuk menilai budaya organisasi.

Yang paling umum adalah:

Wawancara;

Daftar pertanyaan;

Analisis dokumentasi dan proses;

Sesi analitis;

Memantau proses organisasi;

Penentuan jenis kebudayaan menurut Handy, Senge, Sonnenfeld;

Penentuan tahapan siklus hidup menurut Adizes, Cribbin, Greiner;

Diagnostik menggunakan metode OCAI (K.S. Cameron, R.E. Quinn).

Wawancara, kuesioner memungkinkan personel organisasi untuk secara terbuka atau tanpa nama mengungkapkan pandangan mereka mengenai isu-isu yang paling mendesak bagi manajemen.

Studi tentang praktik manajemen yang ada memungkinkan Anda memahami praktik manajemen dalam suatu organisasi, menentukan jenis manajemen apa (otoriter atau demokratis) yang berlaku dalam organisasi, siapa yang berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, bagaimana tingkat kesadaran karyawan tentang keadaan dalam organisasi, dll.

Mempelajari aturan dan tradisi yang ada dalam organisasi harus ditujukan untuk menentukan dampaknya terhadap perilaku kerja karyawan dan sejauh mana mereka mendukung strategi pengembangan organisasi yang dikembangkan oleh manajemen.

Mempelajari dokumen memungkinkan Anda untuk menentukan apakah ada perbedaan antara prinsip-prinsip menjalankan bisnis yang dinyatakan dan proses manajemen yang sebenarnya, nilai-nilai apa yang tercermin dalam dokumen, bagaimana kebijakan sosial diungkapkan, dll.

Penentuan jenis kebudayaan menurut Handy, Senge, Sonnenfeld. Inti dari model ini adalah bahwa untuk kelangsungan hidup dan kemakmurannya, setiap organisasi harus mampu beradaptasi dengan kondisi lingkungan yang terus berubah, mencapai tujuannya, mengintegrasikan bagian-bagiannya menjadi satu kesatuan, dan akhirnya diakui oleh masyarakat dan organisasi lain. Penting untuk mengembangkan bahasa dan konsep konseptual kelompok. Jika anggota kelompok tidak dapat berkomunikasi dan memahami satu sama lain, maka penciptaannya menjadi tidak mungkin menurut definisinya.

Penentuan tahapan siklus hidup menurut Adizes, Cribbin, Greiner. Menurut model ini, sejumlah tahapan logis yang berurutan dalam proses kehidupan suatu organisasi dapat dibedakan.

Tahapan kehidupan

Perawatan. Tahap pertama (jika bukan nol) ini bermuara pada fakta bahwa pendiri perusahaan mengumpulkan orang-orang di sekelilingnya yang secara bertahap mempelajari idenya, menerimanya dan menyetujui secara terbuka (atau diam-diam) untuk mengambil risiko dan mencoba mewujudkannya. .

Masa bayi. Pada tahap ini perusahaan belum memiliki struktur dan sistem pembagian wewenang dan tanggung jawab yang jelas, namun pada periode ini proses pengorganisasian dimulai, peralihan dari ide murni ke tindakan praktis. Banyak perhatian diberikan pada hasil produksi dan pemenuhan kebutuhan konsumen akhir.

Masa kecil("Ayo ayo") Perusahaan mulai bekerja lebih produktif, mengatasi hambatan pertama, termasuk yang terpenting, kurangnya likuiditas. Suatu peristiwa dalam hidupnya adalah ketika sang pendiri menyadari bahwa tidak mungkin menjalankan bisnis yang sedang berkembang sendirian.

Bunga. Pada tahap berkembang, organisasi memiliki struktur yang relatif jelas, fungsi yang ditentukan, sistem penghargaan dan hukuman.

Stabilisasi. Ini adalah tahap pertama penuaan suatu organisasi, ketika perusahaan secara bertahap menjauh dari kebijakan perkembangan pesat, merebut pasar baru, dan memperluas kehadiran pasar yang sudah tidak ada.

Aristokratisme. Perusahaan memiliki sumber daya keuangan yang signifikan, yang digunakan untuk memperkuat sistem pengendalian yang ada dan mengatur kegiatannya sendiri.

Birokratisasi awal. Organisasi ini secara bertahap tenggelam dalam serangkaian konflik struktural yang rumit dan terkadang sulit diselesaikan, yang coba diselesaikan dengan memecat orang, namun tanpa mengubah strukturnya. Lambat laun, birokrasi internal semakin menjauhkan perusahaan dari memenuhi kebutuhan konsumen akhir.

Birokrasi yang terlambat. Perusahaan sepenuhnya fokus pada dirinya sendiri, pada permasalahan internal yang tidak dapat diselesaikan, berusaha mematuhi seluruh prosedur, proses dan peraturan dengan harapan dapat membantu dalam menyelesaikannya.

Kematian. Kematian organisasi yang berpusat pada pelanggan terjadi segera ketika pelanggan berbondong-bondong berhenti menggunakan layanan perusahaan.

Dalam praktiknya, teori Adizes memberikan hasil yang sangat nyata: pertama, memungkinkan Anda memprediksi perkembangan peristiwa dan terjadinya situasi kritis; kedua, model ini menggambarkan dengan cukup rinci apa yang terjadi di dalam organisasi, sehingga mengungkapkan fenomena alam dan penyimpangan serta patologi yang teratur.

Metode kerangka Cameron-Quinn. K.S. Cameron, R.E. Quinn, selain tipologi aslinya, mengusulkan kuesioner standar terbuka (OCAI, Instrumen Penilaian Budaya Organisasi). Keberadaan OCAI di mana-mana juga didorong oleh gagasan untuk menggunakan alat ini untuk mendiagnosis tidak hanya kondisi budaya saat ini, tetapi juga kondisi budaya yang diinginkan (masa depan) dalam sebuah perusahaan. Alat penilaian OCAI didasarkan pada model teoritis yang disebut Kerangka Nilai Bersaing. Menurut model ini, ada dua dimensi nilai utama yang dapat mendefinisikan budaya perusahaan. Dimensi pertama adalah “Fokus dan Integrasi Internal – Fokus dan Diferensiasi Eksternal.” Dimensi kedua adalah “Fleksibilitas dan keleluasaan – Stabilitas dan pengendalian”.

Banyak peneliti budaya organisasi dalam dan luar negeri setuju bahwa penilaian paling komprehensif terhadap tingkat budaya perusahaan suatu perusahaan dapat diperoleh dengan metode kerangka Cameron-Quinn.

Dengan demikian, objektivitas data yang maksimal dalam menilai budaya organisasi suatu perusahaan dicapai dengan menggunakan beberapa metode penilaian sekaligus, misalnya wawancara personel dan tanya jawab menggunakan metode Cameron-Queen, dilanjutkan dengan perbandingan dan penambahan data. Budaya inovasi tingkat tinggi dalam suatu organisasi harus terus dijaga. Untuk melakukan hal ini, manajemen perusahaan harus secara teratur, setidaknya dua kali setahun, menilai budaya organisasi melalui kuesioner, berkomunikasi secara teratur dengan staf organisasi, dan memahami masalah dan kepentingan mereka. Hanya dengan cara ini saling pengertian akan tercapai dan manajemen akan mampu menghindari “kejutan” dalam bentuk budaya tandingan yang tidak terduga atau penurunan disiplin kerja. Jika sebuah organisasi memiliki strategi inovasi yang jelas dan menaatinya dengan ketat, semua staf harus bekerja tanpa lelah untuk mempertahankan kesuksesan yang ada dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dan ini hanya mungkin terjadi dengan budaya organisasi yang kuat.

Sebelumnya32333435363738394041424344454647Berikutnya

Tanggal publikasi: 03-11-2014; Baca: 4792 | Pelanggaran hak cipta halaman

studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018 (0,001 dtk)…

Perbedaan perwakilan kedua pendekatan utama kajian budaya organisasi ini antara lain muncul pada persoalan dukungan metodologis untuk mendiagnosis dan memelihara budaya suatu organisasi.

Saat ini terdapat berbagai macam metode untuk mempelajari budaya organisasi, di antaranya adalah sebagai berikut:

* wawancara;

* metode tidak langsung;

* survei;

* studi tentang cerita rakyat lisan;

* mempelajari dokumen;

* mempelajari aturan, tradisi, upacara dan ritual yang ditetapkan dalam organisasi;

* studi tentang praktik manajemen yang ada.

Mempelajari karya peneliti budaya organisasi dalam dan luar negeri memungkinkan kita mengidentifikasi kelompok metode independen untuk mendiagnosis, memelihara, dan mengubah budaya organisasi.

2) interaksi dalam organisasi didasarkan pada rasa kewajiban
dan kesetiaan;

3) promosi dilakukan sesuai dengan masa kerja;

4) manajer menganut pandangan tradisional tentang bentuk-bentuk pemeliharaan aktivitas bawahan;

5) hubungan sosial dalam organisasi bercirikan kohesi;

6) hubungan antara pimpinan dan pegawai biasanya didasarkan pada landasan moral, atas dasar hubungan personal (yaitu kepribadian itu sendiri yang dinilai).

Untuk budaya “individualis”. itu adalah karakteristik bahwa:

1) karyawan tidak ingin organisasi ikut campur dalam kehidupan pribadinya dan menghindari perwalian; mereka hanya mengandalkan diri mereka sendiri, membela kepentingan mereka;

2) organisasi mempunyai pengaruh yang kecil terhadap kesejahteraan pegawainya; fungsinya dilaksanakan dengan harapan adanya inisiatif individu dari setiap anggota;

3) promosi dilakukan di dalam atau di luar organisasi berdasarkan kompetensi dan “nilai pasar” individu;

4) manajemen mengetahui ide dan metode terkini, mencoba mempraktikkannya, merangsang aktivitas karyawan dan kelompok bawahan;

5) hubungan sosial dalam organisasi bercirikan jarak tertentu;

6) hubungan antara administrasi dan pegawai biasanya didasarkan pada pertimbangan kontribusi pribadi pegawai (yaitu.

aktivitas individu dinilai).

Oleh karena itu, jika budaya kolektivis suatu organisasi melibatkan pengambilan keputusan berdasarkan hubungan pribadi, maka budaya individualis menekankan prinsip bisnis formal.

Apakah ada yang tidak jelas?

Setiap organisasi mempunyai tingkat ketimpangan status pekerja yang diakui secara sosial (Tabel 8).

Tabel 8

Karakteristik organisasi berdasarkan prinsip “jarak kekuasaan”

Sebagaimana dicatat, ciri penting dari budaya organisasi adalah kecenderungan untuk menghindari ketidakpastian. Penelitian oleh G.

Hofstede dan D. Bollinger menunjukkan bahwa, sebagai suatu peraturan, dalam sebuah organisasi dengan indeks keinginan yang tinggi untuk menghindari ketidakpastian, para manajer lebih sibuk dengan isu-isu dan rincian pribadi, mereka berorientasi pada tugas dan kurang lebih konstan dalam gaya manajemen mereka. , mereka tidak suka mengambil keputusan yang berisiko dan mengambil tanggung jawab; Pergantian staf yang rendah dipandang sebagai hal yang normal dan positif. Dalam organisasi dengan nilai indeks ini yang rendah, manajer lebih suka menangani isu-isu strategis, mereka berorientasi pada manusia dan menganut gaya manajemen yang fleksibel, siap mengambil keputusan yang berisiko dan mengambil tanggung jawab penuh atas diri mereka sendiri; Pergantian staf yang tinggi dipandang sebagai fenomena normal dan positif. Karakteristik berbagai nilai indeks “berusaha menghindari ketidakpastian” disajikan pada Tabel. 9

Tabel 9

Informasi terkait:

Cari di situs:

Diagnostik efektivitas budaya organisasi

Budaya organisasi dapat dipelajari dengan menggunakan metode yang sangat spesifik. Bahkan ada rumus yang menentukan indeks untuk menggambarkan berbagai elemen budaya dalam suatu organisasi. Secara khusus, dengan bantuan koefisien tersebut dimungkinkan untuk menentukan parameter “jarak kekuasaan” dan “kecenderungan untuk menghindari ketidakpastian” (tipologi Hofstede).

Diagnosis budaya organisasi

Parameter jarak daya

II. Definisi "jarak kekuasaan" didasarkan pada
jawaban responden atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

AKU AKU AKU. 1) Seberapa sering Anda tidak setuju dengan suatu pendapat?
pemimpin? "Sering", "Jarang".

IV. 2) Tipe pemimpin seperti apa yang Anda sukai untuk diajak bekerja sama?
"Otokratis", "Demokratis".

Indeks “jarak daya” dihitung menggunakan rumus: IDV = 135-25a + b-c

a adalah nilai rata-rata jawaban atas pertanyaan tentang frekuensi perselisihan dengan manajer (pertanyaan 1 - “sering”),

c adalah nilai rata-rata jawaban atas pertanyaan siapa yang memilih gaya otokratis sebagai tipe pemimpin sebenarnya,

c adalah nilai rata-rata tanggapan mereka yang mengindikasikan gaya konsultatif sesuai keinginan mereka.

Secara teoritis, skala rentang nilai indeks “jarak kekuasaan” berkisar antara -90 hingga +210. -90 - artinya tidak ada yang takut untuk menolak pemimpin, semua orang ingin bekerja sama dengan pemimpin yang bertipe demokratis, tidak ada pemimpin yang bertipe otoriter. +210 - artinya semua orang takut untuk menolak pemimpin. Tidak ada seorang pun yang mau bekerja dengan manajer tipe konsultatif. Indeks yang rendah menunjukkan bahwa:

1) ketimpangan peran cukup jelas dalam organisasi;

2) bawahan menganggap manajemen seniornya sebagai orang yang sama seperti mereka;

3) manajer senior dapat diakses;

4) dalam suatu organisasi, hak lebih diutamakan daripada paksaan;

5) semua orang mempunyai hak yang sama;

6) cara terbaik untuk mengubah sistem yang ada adalah dengan mendistribusikan kembali kekuasaan;

Indeks yang tinggi berarti pengakuan bahwa:

1) ketimpangan adalah hal yang lumrah di dunia ini, di mana setiap orang berhak mendapat tempat di atas, dan mereka yang di bawah mempertahankan tatanan ini;

2) struktur hierarki adalah ketimpangan alami;

3) hanya sebagian orang yang sepenuhnya bebas, sebagian besar bergantung pada orang lain;

4) bawahan memandang pemimpinnya sebagai orang “lain”;

5) manajemen senior tidak tersedia;

6) perintah tidak dibicarakan: mungkin mendahului yang benar.

Konsekuensi dari perbedaan indeks “jarak kekuasaan” adalah perbedaan besar dalam struktur kepengurusan organisasi, sistem pembagian peran, remunerasi, dan lain-lain, yang disajikan dalam tabel.

Parameter penting kedua, yang menunjukkan keadaan organisasi dan sifat budaya organisasinya, merupakan kecenderungan untuk menghindari ketidakpastian. Berdasarkan kecenderungan tersebut, dimungkinkan untuk mencatat derajat kenyamanan perilaku masyarakat dalam situasi baru yang berbeda dengan kehidupan sehari-hari.

Parameter “berusaha menghindari ketidakpastian” ditentukan berdasarkan jawaban responden terhadap tiga pertanyaan:

1) pengakuan akan kebutuhan dan minat untuk mengatur perilaku dengan bantuan aturan ditentukan berdasarkan jawaban atas pertanyaan: “Apakah Anda setuju dengan pendapat bahwa aturan dan instruksi tidak dapat dilanggar bahkan dalam kasus di mana karyawan percaya bahwa hal ini apakah demi kepentingan organisasi?” "Tidak terlalu".

2) stabilitas pekerjaan yang disukai memungkinkan Anda memperjelas jawaban atas pertanyaan: “Berapa lama lagi Anda ingin bekerja di perusahaan Anda?” "Panjang", "Tidak lama".

3) keadaan stres sehari-hari yang dialami menjadi jelas

dengan menjawab pertanyaan: “Seberapa sering Anda merasa gugup di tempat kerja?”

"Sering", "Jarang".

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini memungkinkan kita menghitung indeks “berjuang untuk penghindaran ketidakpastian” (ISIN).

ISIN=300 - 30 a - b - 40 detik

a adalah nilai rata-rata jawaban atas pertanyaan tentang kemungkinan melanggar instruksi (pertanyaan 1 - “ya”),

c - nilai rata-rata jawaban atas pertanyaan tentang durasi kerja yang diinginkan di perusahaan (pertanyaan 2 - “panjang”),

c adalah nilai rata-rata jawaban atas pertanyaan tentang adanya stres (pertanyaan 3 - “sering”).

Secara teoritis, indeks sebaran nilai ISIN berada pada kisaran -150 hingga +230, namun kenyataannya berkisar antara -8 hingga +112 berhasil. -150 artinya: 1) semua orang percaya bahwa aturan bisa dilanggar; 2) tidak ada seorang pun yang mau tinggal di tempat ini; 3) tidak ada yang gugup di tempat kerja. +230 artinya: 1) setiap orang percaya bahwa peraturan tidak dapat dilanggar; 2) setiap orang ingin bekerja di tempat ini tanpa batas waktu; 3) setiap orang merasa gugup dalam bekerja. Berbagai indikator indeks “berjuang untuk menghindari ketidakpastian” memiliki ciri-ciri sebagai berikut: Nilai indeks yang rendah menunjukkan bahwa: 1) staf dicirikan oleh kemauan yang lebih besar untuk hidup pada saat ini; 2) karyawan lebih menyukai organisasi kecil; usia pekerja tingkat menengah; 4) perbedaan kriteria pemilihan manajer dan pegawai biasa; 5) motivasi yang stabil untuk mencapai tujuan; 6) harapan untuk sukses; 7) kemauan yang lebih besar untuk mengambil risiko; karir spesialis^) manajer bukan spesialis di bidang manajemen; 10) ketika mencapai tujuan pragmatis, struktur hierarki organisasi dapat diabaikan; 11) konflik dalam organisasi dianggap sebagai keadaan alami; 12) persaingan dan persaingan antar pekerja merupakan fenomena produktif yang wajar; 13) intoleransi yang besar terhadap orang lain; 14) kemauan yang lebih besar untuk berkompromi dengan lawan; 15) toleransi yang lebih besar terhadap ketidakpastian dalam pekerjaan.

Nilai indeks yang tinggi dikaitkan dengan fitur-fitur berikut:

1) pekerja mempunyai kecemasan yang besar terhadap masa depan;

2) resistensi yang lebih besar terhadap perubahan;

3) keinginan untuk bertahan pada satu pekerjaan selama mungkin;

4) karyawan lebih mengutamakan organisasi besar;

5) rata-rata usia manajer tingkat tinggi mengalami peningkatan;

6) rendahnya motivasi untuk mencapai tujuan;

7) takut gagal;

8) rendahnya kemauan mengambil risiko;

9) preferensi terhadap karir spesialis dibandingkan karir manajerial;

10) pengelola harus ahli di bidang manajemen;

11) aturan struktur hierarki harus tidak berubah dan dipatuhi dengan ketat;

12) konflik dalam organisasi tidak diinginkan;

13) persaingan dan persaingan antar pekerja tidak dianjurkan;

14) kurangnya kemauan untuk berkompromi dengan orang lain;

15) ketidaksiapan untuk pekerjaan tertentu.

Indikator ketiga- “individualisme-kolektivisme” - menilai tingkat integrasi individu ke dalam kelompok.

Tingkat “individualisme-kolektivisme” ditentukan berdasarkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

1) Seberapa pentingkah memiliki cukup waktu untuk kehidupan pribadi dan keluarga?

“Sangat penting”, “Tidak terlalu penting”.

2) Apa pentingnya kondisi kerja yang dapat diterima menurut Anda? "Besar", "Kecil".

3) Seberapa penting bagi Anda untuk bekerja dengan orang-orang yang berinteraksi dengan baik satu sama lain? “Sangat penting”, “Tidak terlalu penting”.

4) Seberapa penting bagi Anda untuk tinggal di daerah yang dapat diterima oleh Anda secara pribadi dan keluarga? “Sangat penting”, “Tidak terlalu penting”.

Pertanyaan 1: pilihan yang “sangat penting” mendominasi – tipe budaya individualistis; Jenis budaya yang “tidak terlalu penting” mendominasi.

Pertanyaan 2: dominasi pilihan jawaban adalah “besar” - jenis budaya kolektivis; dominasi jawaban “kecil” - tipe budaya individualistis.

Pertanyaan 3: pilihan yang “sangat penting” mendominasi – tipe budaya kolektivis; “tidak terlalu penting” - tipe budaya individualistis berlaku.

Pertanyaan 4: pilihan yang “sangat penting” mendominasi – tipe budaya individualistis; Jenis budaya yang “tidak terlalu penting” mendominasi.

Budaya “individualistik” suatu organisasi dicirikan oleh ciri-ciri berikut:

1) karyawan tidak ingin organisasi ikut campur dalam kehidupan pribadinya;

2) perusahaan mempunyai pengaruh yang kecil terhadap kesejahteraan pekerjanya;

3) karyawan percaya bahwa mereka hanya bisa mengandalkan diri sendiri;

4) berfungsinya organisasi dilaksanakan atas inisiatif individu setiap orang;

5) promosi dilakukan di dalam organisasi atau dalam bentuk eksternal;

6) promosi dilakukan atas dasar kompetensi dan “nilai” pasar individu;

7) manajemen mengetahui ide dan metode terkini, mencoba mempraktikkannya, merangsang aktivitas karyawan dan kelompok bawahan;

8) hubungan sosial dalam organisasi dicirikan oleh hubungan yang diterima dan jaraknya cukup jauh.

Budaya “kolektivis” dicirikan oleh:

1) karyawan mengharapkan perusahaan mengurus urusan pribadinya;

2) organisasi lebih mampu mempengaruhi kesejahteraan pegawainya;

3) karyawan mengharapkan perusahaan melindungi kepentingannya;

4) interaksi dalam perusahaan didasarkan pada rasa kewajiban;

5) promosi dilakukan secara eksklusif di dalam organisasi;

6) promosi dilakukan sesuai dengan masa kerja;

7) para manajer menganut pandangan tradisional tentang bentuk-bentuk pemeliharaan aktivitas karyawan atau kelompok bawahan;

8) hubungan sosial dalam organisasi ditandai dengan kohesi dan kontak kelompok yang erat.

Parameter keempat- “maskulinitas-feminitas” - mencerminkan orientasi motivasi staf untuk mencapai suatu tujuan atau menyelesaikan tugas.

Parameter “maskulinitas-feminitas” ditentukan berdasarkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

1) Seberapa penting bagi Anda untuk bekerja dengan orang-orang yang berinteraksi dengan baik satu sama lain?

“Sangat signifikan”, “Tidak terlalu signifikan”.

2) Seberapa penting bagi Anda untuk memiliki peluang bagus untuk kemajuan karir Anda? “Sangat penting”, “Tidak terlalu penting”.

3) Seberapa penting bagi Anda untuk mengikuti kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi? “Sangat penting”, “Tidak terlalu penting”.

Di sini Anda dapat membatasi diri pada persentase jawaban atas pertanyaan yang diajukan.

Pertanyaan 1: pilihan utama adalah “sangat signifikan” - jenis budaya perempuan; didominasi oleh “tidak terlalu signifikan” - jenis budaya laki-laki.

Pertanyaan 2: dominasi pilihan jawaban “sangat penting” – tipe budaya laki-laki; dominasi jawaban “tidak terlalu penting” adalah tipe budaya perempuan.

Pertanyaan 3: pilihan utama adalah “sangat penting” - jenis budaya perempuan; "tidak terlalu penting" - jenis budaya laki-laki mendominasi.

“Budaya laki-laki” dalam organisasi dicirikan oleh orientasi berikut:

1) kesuksesan adalah satu-satunya hal yang penting dalam hidup;

2) kita harus selalu berusaha menjadi yang terbaik;
3) kemandirian;

4) mewujudkan klaim Anda semaksimal mungkin;

5) keputusan diambil atas dasar pemikiran rasional (logika);

6) laki-laki harus mendominasi dalam situasi apapun;

7) hidup untuk bekerja;

8) menghormati orang yang telah mencapai keberhasilan;

9) uang dan kondisi materi yang baik itu penting.

“Peran perempuan” dicirikan oleh orientasi berikut:

1) kualitas hidup merupakan poin penting;

2) salam solidaritas;

3) bertujuan untuk memberikan suatu jasa;

4) keputusan diambil berdasarkan intuisi;

5) orientasi terhadap kesetaraan;

6) perbedaan jenis kelamin tidak mempengaruhi perolehan posisi kekuasaan;

7) bekerja untuk hidup;

8) manusia dan lingkungan hidup itu penting;

9) kita harus bersimpati dengan yang kalah.

Sebagai kesimpulan, perlu dicatat bahwa keempat parameter budaya organisasi perusahaan ini saling berinteraksi erat dan, berdasarkan kombinasi keduanya, dimungkinkan untuk menetapkan karakteristik penting seperti: gaya manajemen, kemungkinan konflik, jalannya dan metode resolusi.

Sulit untuk mendefinisikan apa yang dimaksud dengan budaya yang efektif. Namun, budaya perusahaan yang benar-benar unggul harus ada memiliki sejumlah fitur:

1. Kebudayaan harus bernilai; hal ini harus memungkinkan perusahaan untuk melakukan sesuatu dan berperilaku dengan cara yang menambah nilai bagi perusahaan dalam bentuk penjualan yang tinggi, biaya yang rendah, dan sebagainya. Posisi keuangan yang baik adalah sebuah konsep ekonomi; Oleh karena itu, budaya, jika dimaksudkan untuk menghasilkan posisi keuangan yang baik, harus mempunyai konsekuensi ekonomi yang positif.

2. Budaya harus langka; perusahaan tersebut harus mempunyai atribut dan karakteristik yang tidak dimiliki oleh sebagian besar perusahaan lain.

3. Budaya harus tidak dapat ditiru; jika Perusahaan A, misalnya, sukses luar biasa, Perusahaan B tidak dapat berharap mencapai kesuksesan serupa dengan mencoba meniru budaya Perusahaan A. Perusahaan B akan selalu berada di belakang dalam upaya tersebut.

Saat menentukan jenis budaya organisasi, hanya beberapa aspek utama dari budaya yang mempengaruhi efisiensi yang dapat diidentifikasi; mencatat beberapa kesalahan terkait dengan kurangnya pengelolaan budaya dan kesalahan perhitungan dalam program pengembangannya; menunjukkan kemungkinan cara untuk mengubah budaya yang sudah mapan. Harus diingat bahwa setiap perusahaan dan setiap organisasi harus memiliki resepnya sendiri untuk “perawatan” budaya organisasi,

Sebelumnya45678910111213141516171819Berikutnya

LIHAT LEBIH LANJUT:

Indikator OC yang didasarkan pada konsep terkenal G. Hofstede yang berfokus pada kajian komponen nasional dalam OC bersifat integral dan sangat psikologis.

Metode untuk mendiagnosis budaya organisasi

Hal ini sebagian besar mencerminkan tingkat ideologi dan nasional OC. Hofstede melakukan penelitian di sepuluh negara, dan hasilnya membangkitkan minat yang besar.

Jarak kekuasaan. Ini adalah tingkat ketimpangan yang dianggap dapat diterima oleh masyarakat. Kesetaraan relatif diamati ketika indikator ini rendah. Di Jerman (35), Belanda (38), Amerika Serikat (40). Angka yang sangat tinggi di Rusia (95), Cina (80).

Individualisme(kolektivisme). Indikator yang tinggi berarti seseorang dalam kondisi hubungan sosial yang bebas dalam masyarakat, menjaga dirinya dan keluarganya, serta memikul tanggung jawab penuh atas perbuatannya. Rendah – Harapkan kelompok untuk melindungi dan bertanggung jawab terhadap mereka. Indikator tinggi: AS (91), Belanda (80). Rendah: Indonesia (14), Tiongkok (20). Di Rusia rata-ratanya adalah (50).

Kejantanan(kewanitaan). Pola perilaku. Mencirikan bagaimana orang berhubungan dengan ciri-ciri psikologis yang keras (ketekunan, kepercayaan diri, kesuksesan, persaingan) dan sifat-sifat yang lembut (hubungan pribadi yang hangat, kepedulian terhadap yang lemah, solidaritas, kenyamanan hidup). Skor tinggi: Jepang (95), Jerman (66), Amerika Serikat (62). Rendah: Belanda (14), Rusia (40).

Keinginan untuk menghindari ketidakpastian. Situasi terstruktur adalah situasi dengan aturan yang jelas tentang bagaimana berperilaku. Aturan dapat diformalkan dan didukung oleh tradisi. Indikator tinggi: pendapat umum adalah bahwa segala sesuatu yang bukan milik kita dan tidak biasa itu berbahaya. Orang-orang menunjukkan kegembiraan, kegelisahan, demam dalam pekerjaan, “darurat”. Rendah: Segala sesuatu yang baru memicu keingintahuan kognitif. Tinggi: Rusia (90), Jepang (92). Rendah: Hong Kong (29), Amerika Serikat (46).

Orientasi perilaku jangka panjang (jangka pendek).. Orientasi jangka panjang ditandai dengan pandangan ke depan dan diwujudkan dalam keinginan menabung, menumpuk, ketekunan dan ketekunan dalam mencapai tujuan. Jangka pendek ditandai dengan melihat masa lalu dan masa kini, yang diwujudkan melalui penghormatan terhadap tradisi, warisan, dan melalui pemenuhan kewajiban sosial. Tinggi: Tiongkok (118), Jepang (80). Rendah: Rusia (10), Afrika Barat (16).

K. dan R. Quinn menyarankan penggunaan apa yang mereka sebut kerangka nilai yang bersaing (Gambar 32).

Mari kita lihat empat profil yang menggambarkan siklus hidup tim S. Jobs dan S. Wozniak yang mendirikan perusahaan komputer. Mereka memulai aktivitasnya dalam kerangka budaya adhokratis (“kebetulan”). Muda, gila, begitu mereka dipanggil, orang-orang di garasi ayah S. Jobs memutuskan untuk membuat komputer yang akan dibeli orang. Jadi, mereka menciptakan Macintosh. Keberhasilannya begitu menakjubkan dan menyatukan orang-orang sehingga organisasi mereka memperoleh semua ciri sebuah klan. Pekerja upahan memakai logo perusahaan di pakaian mereka dan menempelkannya di bumper mobil mereka. Keberhasilan organisasi yang luar biasa, permintaan akan produk-produknya, dan munculnya pesaing di seluruh dunia memerlukan perluasan produksi, diferensiasi, dan, sebagai hasilnya, penguatan kontrol dan pengenalan prosedur standar.

Beras. 32. Diagnostik budaya organisasi

Beras. 33. Profil struktur organisasi

Perusahaan yang membanggakan kebebasan dihadapkan pada kebutuhan untuk menetapkan struktur hierarki dan menerapkan berbagai prosedur birokrasi. Jobs tidak tahu cara mengelola hierarki, jadi dia harus menggunakan jasa administrator profesional. Hal ini menimbulkan krisis pada organisasi yang mengakibatkan pendirinya keluar dari organisasi. Di bawah kepemimpinan pemimpin baru, perusahaan menjadi dewasa dan mengubah profilnya sekali lagi (Gbr. 33).

Dari sudut pandang para ahli, saat ini perusahaan ini tidak memiliki prospek terbaik, karena produknya cepat menjadi usang dan diperlukan inovasi. Dalam hal ini, budaya adhokrasi atau klan lebih diutamakan.

Ciri-ciri singkat tanaman yang diuraikan di atas disajikan di bawah ini (Tabel 17).

Tabel 17

Dikembangkan oleh Kim Cameron dan Robert Quinn berdasarkan materi dari organisasi Barat. Dengan penggunaan praktis yang berulang-ulang oleh penulis teknologi ini, teknologi ini telah memantapkan dirinya sebagai yang paling hemat sumber daya, holistik, dan visual.

Terlepas dari semua perbedaan yang terlihat antara organisasi-organisasi Barat dan dalam negeri, yang mencolok adalah kesamaan yang membuat keduanya serupa. Organisasi dipaksa untuk beradaptasi dengan lingkungan, dan perubahan dalam organisasi harus dilakukan sebanding dengan kedalaman dan kecepatan perubahan lingkungan. Kondisi di mana organisasi beroperasi memerlukan tanggapan, jika tidak ada maka organisasi tidak akan ada lagi.

Bekerja dengan teknik ini membantu mengidentifikasi landasan teoritis tipologi budaya organisasi, untuk mengetahui bagaimana kerangka nilai-nilai bersaing yang mendefinisikan jenis organisasi tertentu dibangun.

Perancangan ini didasarkan pada pengukuran dan korelasi indikator-indikator organisasi yang mencirikan tingkat aktual keadaan indikator-indikator utama efektivitas organisasi. Selain itu, indikator-indikator tersebut adalah nilai-nilai inti organisasi, fokus asumsi dasar, orientasi dan nilai-nilai, elemen-elemen yang membentuk budaya organisasi dan yang dapat digunakan untuk membuat penilaian terhadap perusahaan.

Kriteria utamanya adalah 39 indikator, yang membentuk serangkaian ukuran efektivitas organisasi. Daftar ini dianalisis untuk menetapkan pola, atau kelompok indikator tertentu, yang mencirikan jenis budaya perusahaan tertentu dalam suatu organisasi.

“Indikator-indikator ini memungkinkan untuk mengidentifikasi dua dimensi utama, salah satunya adalah cerminan kriteria yang menekankan karakteristik tingkat fleksibilitas, kebijaksanaan dan dinamisme dibandingkan dengan tingkat stabilitas, ketertiban dan kontrol...

Dimensi kedua adalah kriteria kinerja, yang menentukan tingkat orientasi internal, integrasi dan kesatuan serta tingkat orientasi eksternal dan persaingan. Dengan demikian, beberapa organisasi dapat mencapai efektivitas yang maksimal jika memiliki ciri-ciri keselarasan internal. Lainnya – jika fokus kegiatan mereka ditetapkan pada interaksi atau persaingan di luar wilayah mereka sendiri” (Gbr. 3.1).

Beras. 3.1. Skema pengukuran budaya organisasi menurut K. Cameron dan R. Quinn

Dengan demikian, kontinum dimensi pertama terbentang dari keserbagunaan dan plastisitas organisasi di satu sisi hingga kekakuan dan daya tahan organisasi di sisi lain.

Oleh karena itu, beberapa organisasi dapat dianggap efektif jika dibedakan berdasarkan kemampuannya untuk cepat beradaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal. Manajemen organisasi semacam itu terus mencari bentuk manajemen baru, standar kualitas, cara mengoptimalkan teknologi produksi dan mengubah jangkauan barang atau jasa yang diproduksi. Organisasi lain dapat menjadi efektif jika bentuk manajemennya stabil dan dapat diprediksi, dan proses produksinya ditandai dengan daya tahan dan konsistensi, baik dalam struktur maupun jangkauan barang atau jasa yang dihasilkan.

Kontinum dimensi kedua terbentang dari kohesi dan koherensi organisasi di satu sisi hingga perpecahan dan independensi organisasi di sisi lain.

Dengan demikian, beberapa organisasi dapat menjadi efektif jika perhatian utama diberikan pada persyaratan kelancaran, kemajuan dan kelancaran operasi semua departemen fungsional, yang karyawannya diharuskan untuk secara ketat mengikuti instruksi dan aturan struktur organisasi internal.

Organisasi lain harus fokus pada kompetensi profesional dan kemampuan masing-masing karyawan, yang tindakannya dapat meningkatkan tingkat daya saing organisasi di pasar dan memastikan respons cepat terhadap perubahan preferensi konsumen. Dengan menilai secara individual kontribusi setiap karyawan terhadap hasil akhir kegiatan organisasi, memberikan kesempatan untuk secara mandiri memilih bentuk pekerjaan yang optimal, manajemen merangsang persaingan internal, yang mengungkapkan potensi intelektual dan profesional setiap karyawan.

Kedua dimensi yang dibahas di atas membentuk empat kotak, yang masing-masing mewakili serangkaian indikator efektivitas organisasi yang dapat dibedakan dengan jelas.

Keempat kelompok kriteria ini menentukan nilai-nilai inti yang digunakan untuk menilai suatu organisasi. Nilai-nilai inti yang terletak di ujung berbeda dari setiap kontinum saling menolak, yaitu fleksibilitas bertentangan dengan stabilitas, orientasi internal bertentangan dengan orientasi eksternal. Akibatnya, kedua dimensi tersebut membentuk kotak-kotak yang saling meniadakan dan bersaing satu sama lain. Masing-masing kotak ini diberi nama sesuai dengan karakteristiknya yang paling menonjol: klan, adhokrasi, pasar Dan hirarki(Gbr. 3.2).

Beras. 3.2. Desain bingkai. Model budaya organisasi menurut K. Cameron dan R. Quinn

Setiap kotak mewakili fokus asumsi dasar, orientasi dan nilai-nilai, elemen yang membentuk budaya organisasi. Mari kita lihat masing-masing tipe ini.

Budaya hierarki. Pendekatan paling awal untuk memahami organisasi di era modern didasarkan pada karya sosiolog Jerman Max Weber. Ia mengusulkan tujuh karakteristik yang akhirnya diakui sebagai atribut klasik birokrasi (aturan, spesialisasi, sistem seleksi berdasarkan prestasi, hierarki, kepemilikan terpisah, depersonalisasi, akuntansi). Kepatuhan terhadap karakteristik ini menjamin efisiensi tinggi. Mereka telah banyak digunakan oleh organisasi yang tujuan utamanya adalah menyediakan keluaran produk yang hemat biaya, andal, lancar, dan dapat diprediksi. Nilai-nilai kunci keberhasilan dianggap sebagai garis distribusi wewenang pengambilan keputusan yang jelas, aturan dan prosedur yang terstandarisasi dan diformalkan, mekanisme pengendalian dan akuntansi.

Prinsip rasionalitas yang diterapkan (pilihan rasional) menjamin perkembangan progresif dan efektivitas sistem organisasi. Dan prinsip perluasan pengaruh mendominasi kemampuan menggunakan inovasi dan fleksibilitas organisasi. Organisasi dengan budaya seperti itu berusaha untuk memastikan fungsi yang stabil dan perkembangan progresif melalui rasionalisasi keputusan manajemen, formalisasi norma administrasi, produksi dan perilaku. Persoalan kepatuhan dan ketaatan pegawai terhadap prosedur, aturan dan uraian tugas menjadi penting secara strategis. Jalur kemajuan karir ditentukan oleh hierarki dan status organisasi. Stabilitas dan kehormatan posisi seorang karyawan tidak kalah berharganya bagi organisasi dibandingkan kompetensinya. Permasalahan utama organisasi ini yang muncul selama beroperasinya antara lain kurangnya kemampuan sistem ini untuk cepat beradaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal dan kurangnya fleksibilitas sistem manajemen.

Budaya pasar. Bentuk organisasi lain mulai mendapatkan popularitas pada akhir tahun 1960an ketika perusahaan semakin menghadapi tantangan persaingan baru. Bentuk organisasi ini sebagian besar didasarkan pada karya Oliver Williamson dan Bill Ouchi. Para pakar organisasi telah mengidentifikasi serangkaian aktivitas alternatif yang menurut mereka dapat berfungsi sebagai landasan bagi efektivitas organisasi. Mereka menganggap biaya transaksi sebagai hal yang paling penting. Desain baru ini disebut bentuk organisasi pasar. Fokusnya terutama pada transaksi dengan klien eksternal, termasuk pemasok, pelanggan, kontraktor, pemegang lisensi, serikat pekerja, dan badan pengatur.

Profitabilitas, hasil akhir, kekuatan di ceruk pasar, tujuan yang dapat diperluas, dan basis pelanggan yang aman adalah tujuan utama perusahaan. Tujuan inti yang mendominasi perusahaan tipe pasar adalah daya saing dan produktivitas. Hal ini dicapai melalui penekanan yang kuat pada posisi dan kontrol eksternal.

Struktur organisasi dan sistem manajemen bersifat dinamis, berubah-ubah tergantung pada sifat dan kekhususan tujuan atau tugas yang dihadapi organisasi dan karyawannya. Organisasi mudah beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal.

Budaya klan menerima namanya karena kemiripannya dengan organisasi tipe keluarga. Bentuk tipe klan dipenuhi dengan nilai dan tujuan bersama, kohesi, partisipasi, individualitas, dan rasa organisasi sebagai “kita”. Mereka lebih seperti keluarga besar dibandingkan entitas ekonomi. Alih-alih aturan dan prosedur hierarki atau pusat pasar yang saling menguntungkan, karakteristik khas perusahaan tipe klan adalah kerja tim, program keterlibatan karyawan, dan komitmen perusahaan terhadap karyawan.

Asumsi dasar utama dalam budaya klan adalah: lingkungan eksternal paling baik ditangani dengan mengatur kerja tim dan menjaga peningkatan keterampilan pekerja upahan; konsumen sebaiknya dianggap sebagai mitra; organisasi beroperasi dalam bisnis yang menciptakan lingkungan eksternal yang manusiawi bagi pekerjanya; Tugas utama manajemen adalah mendelegasikan wewenang kepada pegawai, menunjukkan dedikasi dan komitmen terhadap organisasi.

Perusahaan-perusahaan semacam itu dibedakan oleh komitmen yang tinggi; mereka fokus pada manfaat jangka panjang dari pengembangan pribadi, mementingkan tingkat kohesi tim yang tinggi, kepatuhan terhadap tradisi dan iklim moral.

“Seseorang yang berada di pusat kekuasaan harus memiliki intuisi dan mampu berpikir dalam kategori umum.”

budaya adhokratis terbentuk seiring peralihan dunia dari era industri ke era informasi. Organisasi dengan jenis budaya ini memberikan respons yang paling baik terhadap kondisi eksternal yang berubah dengan cepat.

Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa solusi inovatif dan terdepan akan membawa kesuksesan. Organisasi ini beroperasi terutama di bidang pengembangan produk baru, peningkatan layanan, dan persiapan terobosan ekonomi masa depan. Tugas utama manajemen adalah mengakselerasi kewirausahaan, mendorong kreativitas dan aktivitas terdepan. Adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan inovasi mengarah pada perolehan sumber daya baru dan peningkatan profitabilitas, penekanannya adalah pada antisipasi masa depan, dan bahkan beberapa anarki organisasi diperbolehkan. Fokus pada individualitas diungkapkan dengan jelas, pengambilan risiko dan pandangan ke masa depan didorong.

Kata "adhokrasi" berasal dari ungkapan Latin ad hoc(kadang-kadang) dan mendefinisikan unit organisasi sementara, terspesialisasi, dan dinamis. Tujuan utama adhokrasi adalah untuk mempercepat kemampuan beradaptasi, memberikan fleksibilitas dan pendekatan kreatif bagi pekerja dalam situasi di mana ketidakpastian dan ambiguitas merupakan hal yang biasa.

Dalam jangka panjang, organisasi berfokus pada pertumbuhan pesat dan perolehan sumber daya baru. Sukses berarti menghasilkan atau menyediakan produk atau jasa yang unik dan orisinal.

Dengan menggunakan pendekatan sistematis untuk mempertimbangkan fenomena organisasi, dapat dikatakan bahwa organisasi, pertama-tama, adalah sistem ekonomi yang didukung dan dilayani oleh bagian sosial dari komponen-komponennya. Mereka diberkahi tidak hanya dengan ciri-ciri umum, tetapi juga dengan ciri-ciri khusus yang mencerminkan berfungsinya setiap unit independen, yang, pada gilirannya, merupakan elemen dari suatu sistem di tingkat organisasi yang lebih tinggi. Hal ini memberikan alasan untuk percaya bahwa masalah pembentukan dan penerapan model budaya diselesaikan secara berbeda baik di tingkat makro (dalam skala negara dan wilayah) dan di tingkat mikro (yaitu, di tingkat organisasi tertentu). , dengan mempertimbangkan model budaya organisasi yang ada dan tren perkembangan terkait).

Sumber daya utama adalah keterampilan dan potensi masing-masing karyawan, yang menentukan efektivitas organisasi tersebut. Struktur organisasi dan sistem kepengurusan bersifat dinamis dan berubah-ubah tergantung pada pembagian personel berdasarkan jabatan fungsional.

Namun, harus diingat bahwa tipologi organisasi ini “ideal dan disajikan sebagai suatu sistem yang lengkap.” Pada kenyataannya, suatu organisasi tidak dapat hanya dimiliki oleh satu jenis saja, dengan mengadopsi seluruh kompleks properti yang hanya menjadi ciri jenis ini. Hal ini menentukan kompleksnya orientasi nilai dari model budaya organisasi yang relevan. Setiap organisasi pasti mempunyai karakteristik dasar dari satu jenis atau lainnya yang akan mendominasi. Namun hal ini tidak menghalanginya untuk memiliki faktor sekunder lain yang sekaligus mengklasifikasikannya sebagai jenis struktur organisasi yang berbeda.

Sebaliknya, kita berbicara tentang menetapkan faktor-faktor “pembentuk sistem” dalam kinerja organisasi, yang patut mendapat perhatian khusus. Penting juga untuk memusatkan upaya pada langkah-langkah untuk memperbaruinya dan, sebaliknya, untuk mengidentifikasi kekurangan dan arah yang salah dalam kegiatan organisasi dengan tujuan untuk melakukan koreksi selanjutnya.

Model budaya organisasi dan ciri-ciri utama struktur organisasi Budaya klan

Tempat yang sangat ramah untuk bekerja, di mana orang-orangnya mempunyai banyak kesamaan. Organisasi seperti keluarga besar. Pemimpin dan pimpinan organisasi dianggap sebagai pendidik dan bahkan mungkin sebagai orang tua. Organisasi ini disatukan oleh dedikasi dan tradisi. Komitmen organisasinya tinggi. Ini menekankan pada manfaat jangka panjang, peningkatan pribadi, dan mementingkan tingkat kohesi tim dan iklim moral yang tinggi. Kesuksesan didefinisikan sebagai perasaan nyaman terhadap pelanggan dan kepedulian terhadap orang lain. Organisasi mendorong kerja tim, partisipasi masyarakat dalam bisnis dan keharmonisan.

Poin kritis.

Manajemen tim.

Peran pemimpin.

Kaki tangan

Mentor

Kriteria kinerja.

Kohesi.

Iklim moral.

Pengembangan sumber daya manusia.

Teori manajemen.

budaya adhokratis

Tempat bekerja yang dinamis, berwirausaha, dan kreatif. Masyarakat rela mempertaruhkan nyawanya dan mengambil risiko. Pemimpin dipandang sebagai inovator dan pengambil risiko. Esensi pemersatu organisasi ini adalah dedikasinya terhadap eksperimen dan inovasi. Perlunya tindakan di garis depan ditekankan. Dalam jangka panjang, organisasi berfokus pada pertumbuhan dan perolehan sumber daya baru. Sukses berarti memproduksi, menyediakan produk atau jasa yang unik dan baru. Penting untuk menjadi pemimpin di pasar produk atau layanan. Organisasi mendorong inisiatif dan kebebasan pribadi.

Poin kritis.

Manajemen inovasi.

Manajemen strategis.

Manajemen pembangunan berkelanjutan.

Peran pemimpin.

Inovator. Pribadi yang berbakat dan kreatif, mampu mengantisipasi perubahan. Kepemimpinan didasarkan pada visi masa depan yang lebih baik dan mendukung orang lain untuk mencapainya. Inovasi dan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan kondisi didorong secara aktif.

Peramal. Seseorang yang berorientasi pada masa depan, peduli terhadap arah organisasinya, fokus pada kemampuannya dan menilai kemungkinan keberhasilannya. Ciri khas gaya kepemimpinan ini adalah perencanaan strategis dan perbaikan berkelanjutan terhadap aktivitas saat ini.

Kriteria kinerja.

Hasilnya adalah yang terdepan.

Penciptaan.

Teori manajemen.

Inovasi menghasilkan sumber daya baru.

Budaya hierarki

Tempat bekerja yang sangat formal dan terstruktur. Apa yang dilakukan orang diatur oleh prosedur. Para pemimpin bangga menjadi fasilitator dan organisator yang rasional. Menjaga kelancaran operasional suatu organisasi sangatlah penting. Suatu organisasi disatukan oleh aturan formal dan kebijakan resmi. Keprihatinan jangka panjangnya adalah memastikan stabilitas dan indikator kinerja untuk kelancaran operasi yang hemat biaya. Keberhasilan didefinisikan dalam hal keandalan pasokan dan jadwal biaya yang lancar. Manajemen karyawan dicirikan oleh keamanan kerja dan prediktabilitas jangka panjang.

Poin kritis.

Manajemen koordinasi.

Peran kepemimpinan.

Pengajar. Seseorang yang melacak detail dan mengetahui bisnisnya. Pakar yang berpengetahuan luas secara teknis. Kepemimpinan didasarkan pada manajemen informasi. Dokumentasi dan pengelolaan informasi didorong secara aktif.

Koordinator. Kepribadian yang dapat dipercaya, dapat diandalkan, dan mendukung struktur dan alur kerja. Pengaruhnya didasarkan pada rekayasa situasional, manajemen penjadwalan, distribusi penugasan, alokasi sumber daya, dll. Stabilitas dan pengendalian didorong secara aktif.

Kriteria kinerja.

Profitabilitas.

Ketepatan waktu.

Berfungsi lancar.

Teori manajemen.

Budaya pasar

Sebuah organisasi yang berorientasi pada hasil yang perhatian utamanya adalah menyelesaikan pekerjaan. Orang-orang berorientasi pada tujuan dan kompetitif. Pemimpin adalah pemimpin yang tangguh dan pesaing yang tangguh. Mereka tidak tergoyahkan dan menuntut. Yang menyatukan organisasi ini adalah penekanannya pada kemenangan. Reputasi dan kesuksesan adalah perhatian bersama. Fokus perspektif ditetapkan pada tindakan kompetitif, penyelesaian masalah yang diberikan, dan pencapaian tujuan yang terlihat. Keberhasilan didefinisikan dalam hal penetrasi pasar dan pangsa pasar. Penetapan harga yang kompetitif dan kepemimpinan pasar adalah hal yang penting. Gaya organisasinya adalah garis yang diupayakan secara ketat menuju daya saing.

Poin kritis.

Peran kepemimpinan.

Pejuang. Kepribadian agresif dan tegas, secara aktif berjuang untuk memecahkan masalah dan mencapai tujuan, menerima dorongan energi dalam situasi kompetitif. Mencapai kemenangan adalah tujuan dominan, fokusnya adalah pada pesaing eksternal dan posisi pasar.

Pembuat masalah. Seseorang yang fokus memikirkan masalah dan mengambil keputusan, mencapai hasil melalui kerja keras. Kepemimpinan didasarkan pada argumentasi yang gigih dan cerdas untuk menyelesaikan sesuatu. Produktivitas didorong secara aktif.

Kriteria kinerja.

Pangsa pasar.

Mencapai tujuan.

Kekalahan pesaing.

Teori manajemen.

Persaingan mendorong produktivitas.

Diagnosis budaya organisasi

Instrumen OCAI dirancang untuk menilai enam dimensi utama budaya organisasi.

1. Karakteristik organisasi yang paling penting.

2. Gaya kepemimpinan umum.

3. Manajemen pekerja upahan.

4. Esensi penghubung organisasi.

5. Tujuan strategis organisasi.

6. Kriteria keberhasilan.

Setiap karyawan organisasi dapat mengambil bagian dalam penilaian. Ia diminta mengemukakan pendapatnya terhadap enam dimensi yang disebutkan di atas. Karyawan mengisi formulir berikut (sesuai dengan rekomendasi pengisian).

Daftar pertanyaan. Mengukur dan mendiagnosis budaya organisasi

Masing-masing dari enam pertanyaan memiliki empat kemungkinan jawaban. Bagikan poin pada skala penilaian 100 poin di antara empat opsi dalam rasio yang paling sesuai dengan organisasi Anda. Berikan poin terbanyak pada opsi yang paling sesuai untuk organisasi Anda. Misalnya, jika, ketika menjawab pertanyaan pertama, Anda yakin bahwa opsi A sangat mirip dengan organisasi Anda, dan opsi B dan C dalam beberapa hal memiliki karakteristik yang sama, sedangkan opsi D hampir tidak merupakan karakteristiknya, maka berikan 55 poin untuk opsi A, sesuai dengan 20 poin untuk opsi B dan C dan hanya 5 poin untuk opsi D. Pastikan saat menjawab setiap pertanyaan, jumlah poin yang Anda berikan sama dengan 100. Di awal kuesioner , pastikan untuk menuliskan posisi yang Anda pegang dan total pengalaman kerja Anda di organisasi ini.

Tabel 3.1. Daftar pertanyaan

Untuk setiap pertanyaan, ditawarkan empat opsi yang memungkinkan, yang mencerminkan keadaan organisasi. Peserta tes diberi kesempatan untuk mendistribusikan 100 poin di antara empat opsi dalam rasio yang saat ini ada dalam organisasi. Kemudian operasi ini harus diulangi, tetapi peserta tes, yang membagikan 100 poin, harus dipandu oleh orientasi ke masa depan dan mencerminkan model organisasi yang ideal, menurut pendapatnya. Oleh karena itu, tersedia dua kolom untuk jawaban: “Sekarang” dan “Saya ingin”.
Kemudian dihitung rata-rata jumlah poin yang diberikan peserta tes untuk setiap pilihan A, B, C, D pada ekuivalen digital. (Jumlah seluruh poin pilihan A untuk keenam pertanyaan, dibagi jumlah pertanyaan adalah 6; prosedur perhitungan yang sama untuk sisa alternatif B, C dan D.) Prosedur ini dilakukan dua kali: untuk jawaban “Sekarang” kolom dan untuk kolom jawaban “Saya harap saya bisa.”
Setelah itu, pada bentuk selanjutnya, pada skala dengan nilai digital, sesuai dengan huruf pilihan (A, B, C, D), poin yang diperoleh setelah perhitungan aritmatika di atas dari jumlah rata-rata untuk setiap pilihan ( A, B, C, D) ditandai ( Gambar 3.3).
Selanjutnya titik-titik tersebut dihubungkan dengan garis-garis dan berbentuk segi empat tidak beraturan. Karena tes berisi dua kolom jawaban, seharusnya ada dua segi empat. Untuk menghindari tumpang tindih segiempat yang satu dengan segi empat yang lain, titik-titik pada kolom jawaban “Sekarang” harus dihubungkan dengan garis lurus, dan titik-titik yang diperoleh pada saat mengolah kolom jawaban “Saya ingin” dihubungkan dengan garis putus-putus. Perbedaan yang jelas dalam arah dan bentuk segi empat akan menunjukkan seberapa besar keadaan umum sebenarnya dalam organisasi memerlukan perubahan, seberapa radikal perubahan tersebut, dan pada bidang apa perubahan tersebut harus dilakukan. Bagaimana hal ini menjadi jelas?
Faktanya adalah simpul segi empat berada di zona tertentu (A, B, C, D), yang sesuai dengan jenis tanaman tertentu. Setiap jenis budaya memiliki ciri khasnya masing-masing: jenis kepemimpinan, kriteria kinerja, teori manajemen, dan masih banyak lagi.
Semua prosedur grafis di atas harus diulangi untuk masing-masing dari enam pertanyaan dalam tes kuesioner berdasarkan angka yang diperoleh awalnya ketika mendistribusikan 100 poin di antara empat pilihan.

Beras. 3.3. Templat untuk membuat hasil grafis untuk mengukur dan mendiagnosis profil budaya organisasi

Studi ini akan memberikan analisis rinci tentang masing-masing dari enam karakteristik penting organisasi tertentu. Hal ini juga akan memungkinkan untuk memahami apa yang harus Anda perhatikan secara khusus, apa yang memerlukan perubahan segera, dan akan memungkinkan Anda membandingkan situasi saat ini dengan model ideal yang diinginkan. Pada saat yang sama, dimungkinkan untuk dengan cepat memilih alat dan metode reorganisasi yang diperlukan di setiap area.

Misalnya berdasarkan hasil analisis, diperoleh gambar grafik berikut (Gbr. 3.4). (Keadaan sebenarnya ditunjukkan dengan garis padat; keadaan yang diinginkan ditunjukkan dengan garis putus-putus.)

Beras. 3.4. Representasi grafis dari profil budaya organisasi

Seperti yang bisa kita lihat, simpul sudut terletak di dua kotak sekaligus, yang menunjukkan bias terhadap model hierarki struktur intra-organisasi dan pada saat yang sama bias yang sama terhadap model pasar.

Saat melakukan wawancara penjelasan, karyawan yang mengisi kuesioner menunjukkan ciri-ciri perusahaan sebagai berikut.

Tempat bekerja yang sangat formal dan terstruktur. Apa yang dilakukan orang diatur oleh prosedur. Menjaga kelancaran operasional suatu organisasi sangatlah penting. Suatu organisasi disatukan oleh aturan formal dan kebijakan resmi. Keprihatinan jangka panjangnya adalah memastikan stabilitas dan indikator kinerja untuk kelancaran operasi yang hemat biaya. Reputasi dan kesuksesan adalah perhatian bersama. Fokus perspektif ditetapkan pada tindakan kompetitif, penyelesaian masalah yang diberikan, dan pencapaian tujuan yang terlihat. Keberhasilan didefinisikan dalam hal penetrasi pasar dan pangsa pasar. Penetapan harga yang kompetitif dan kepemimpinan pasar adalah hal yang penting. Gaya organisasinya adalah garis daya saing yang diupayakan secara ketat.

Poin kritis.

Manajemen sistem kendali.

Manajemen daya saing.

Merangsang aktivitas pekerja upahan.

Manajemen layanan pelanggan.

Peran kepemimpinan.

Pejuang. Kepribadiannya agresif dan tegas. Kepemimpinan didasarkan pada manajemen informasi. Dokumentasi dan pengelolaan informasi didorong secara aktif. Mencapai kemenangan adalah tujuan dominan, fokusnya adalah pada pesaing eksternal dan posisi pasar. Kontrol dan produktivitas didorong secara aktif. Pengaruhnya terletak pada rekayasa situasional, manajemen penjadwalan, distribusi penugasan, alokasi sumber daya, dll.

Kriteria kinerja.

Profitabilitas.

Berfungsi lancar.

Pangsa pasar.

Kekalahan pesaing.

Teori manajemen.

Kontrol mendorong profitabilitas.

Sementara itu, menurut pegawai ini, kombinasi strategi dasar organisasi dan karakteristik struktur organisasi berikut ini, dengan model budaya klan yang berlaku, dapat dianggap lebih efektif.

Tempat yang sangat ramah untuk bekerja di mana orang-orangnya memiliki banyak kesamaan. Organisasi ini lebih seperti sebuah keluarga. Pemimpin dan pimpinan organisasi dianggap sebagai pendidik dan bahkan mungkin sebagai orang tua. Organisasi ini disatukan oleh dedikasi dan tradisi. Komitmen organisasinya tinggi. Ini menekankan pada manfaat jangka panjang, peningkatan pribadi, dan mementingkan tingkat kohesi tim dan iklim moral yang tinggi. Kesuksesan didefinisikan sebagai perasaan nyaman terhadap pelanggan dan kepedulian terhadap orang lain. Organisasi mendorong kerja tim, partisipasi masyarakat dalam bisnis dan keharmonisan.

Poin kritis.

Manajemen tim.

Mengelola hubungan interpersonal.

Mengelola peningkatan orang lain.

Pengelolaan pengembangan kebudayaan.

Merangsang aktivitas pekerja upahan.

Peran pemimpin.

Kaki tangan. Seseorang yang berorientasi pada manusia dan proses, menyelesaikan konflik, dan mencari konsensus. Kepemimpinan didasarkan pada keterlibatan orang dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah. Partisipasi dan keterbukaan dunia usaha didorong secara aktif.

Mentor. Kepribadian peduli dan peduli yang memahami orang lain dan menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan individu. Kepemimpinan didasarkan pada rasa saling menghormati dan percaya. Nilai-nilai moral dan dedikasi didorong secara aktif.

Kriteria kinerja.

Kohesi.

Iklim moral.

Berfungsi lancar.

Ketepatan waktu.

Teori manajemen.

Partisipasi membangun komitmen.

Ciri-ciri dan penjelasan selebihnya dari contoh gambar grafik bergantung pada tujuan yang ingin dicapai oleh penafsir. Jumlah karakteristik tersebut bisa jadi signifikan, seperti yang terlihat dari ringkasan deskripsi pentingnya praktis melakukan penelitian menggunakan teknologi OCAI.

Jadi, berdasarkan data pribadi, dimungkinkan untuk membuat gambar grafis yang mencirikan keadaan organisasi secara keseluruhan. Anda juga dapat membuat gambar grafis yang mencerminkan faktor kunci utama struktur organisasi internal dalam enam dimensi utama: karakteristik terpenting organisasi, gaya kepemimpinan keseluruhan, manajemen karyawan, esensi penghubung organisasi, tujuan strategis organisasi. organisasi, kriteria keberhasilan.

Pada saat yang sama, petunjuk praktis manajemen profil budaya disajikan dalam bentuk karakteristik afirmatif dari proses manajemen personalia. Karakteristik tersebut harus mencerminkan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk model struktur organisasi tertentu sejauh hal ini dapat diterima untuk spesifikasi organisasi Anda dan sesuai dengan gambaran grafis yang telah Anda bangun.

Keterampilan Adhokrasi

Manajemen inovasi. Landasan: Mendorong individu untuk berinovasi, memberdayakan diri, tumbuh secara kreatif, dan mengajukan ide-ide baru tanpa kesulitan yang tidak semestinya.

Mendorong karyawan lain di departemen Anda untuk menghasilkan ide dan metode baru.

Membantu orang lain memperoleh sumber daya yang dibutuhkan untuk mewujudkan ide-ide inovatif mereka.

Kesempatan bebas untuk berbicara dan mengajukan ide baru; memberikan bantuan dalam mewujudkan ide.

Munculkan ide-ide baru dan kreatif secara teratur terkait dengan proses, produk, atau prosedur organisasi Anda.

Ciptakan lingkungan di mana eksperimen dan kreativitas dihargai dan diakui.

Manajemen strategis. Landasan: Mengkomunikasikan visi kepada karyawan dan mendukung implementasinya.

Visi yang jelas tentang kemungkinan pencapaian di masa depan.

Terus memperkuat dan mengkomunikasikan visi anggota tim masa depan.

Membantu karyawan melihat masa depan, dengan mempertimbangkan peluang potensial dan masalah yang mungkin terjadi.

Kembangkan strategi yang jelas untuk membantu departemen Anda berhasil mengimplementasikan visi bersama.

Mempengaruhi imajinasi dan keadaan emosional orang lain dalam melihat masa depan.

Manajemen pembangunan berkelanjutan. Dasar: memfokuskan karyawan dalam aktivitas produksinya pada perbaikan berkelanjutan, fleksibilitas, dan perubahan kepribadian yang produktif.

Terus berupaya meningkatkan proses yang digunakan untuk mencapai hasil dan tujuan yang diinginkan.

Memfasilitasi terciptanya iklim perbaikan berkelanjutan di setiap departemen.

Mendorong setiap karyawan di departemen untuk terus meningkatkan atau memperbarui segala sesuatu yang berhubungan dengan mereka.

Mendorong seluruh pegawai untuk terus meningkatkan kinerja kerjanya.

Membantu karyawan departemen Anda bergerak menuju peningkatan semua aspek kehidupan mereka, tidak hanya aspek yang berkaitan dengan pekerjaan.

Keterampilan yang Dapat Dipasarkan

Manajemen daya saing. Dasar: Mendukung kemampuan kompetitif dan fokus agresif untuk melampaui indikator kinerja yang dicapai pesaing.

Menetapkan tujuan ambisius yang memotivasi bawahan untuk bekerja di atas standar.

Meningkatkan perasaan berkompetisi untuk membantu anggota unitnya sendiri tampil pada tingkat yang lebih tinggi dibandingkan anggota unit lain.

Mendorong anggota tim untuk mencapai kinerja kompetitif kelas dunia dalam pemberian layanan atau produksi produk.

Keyakinan bahwa seluruh tindakan tim terfokus pada penyediaan layanan pelanggan terbaik.

Mengurangi dan menghilangkan iklim agresivitas dan ketegangan energi di unit Anda.

Merangsang aktivitas pekerja upahan. Dasar: motivasi dan pengaruh inspiratif terhadap manusia dalam rangka mempertahankan aktivitasnya, terbentuknya keinginan untuk melakukan upaya tambahan dan keinginan untuk bekerja dengan penuh semangat.

Memotivasi dan menginspirasi anggota tim untuk bekerja lebih baik.

Motivasi yang gigih untuk kerja yang intensif dan gigih serta produktivitas yang tinggi.

Memberdayakan anggota tim untuk mempercepat terciptanya iklim keterlibatan bersama yang memberi energi pada setiap karyawan.

Melakukan pemantauan terus menerus terhadap kekuatan dan kelemahan manifestasi terbaik daya saing dalam organisasi dan memberikan informasi kepada karyawan tentang sifat pengamatan yang dilakukan.

Menciptakan iklim yang mendorong individu untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi dibandingkan yang ditentukan oleh tuntutan kompetitif.

Manajemen layanan pelanggan. Fundamental: Mendukung orientasi layanan pelanggan, melibatkan pelanggan dalam bisnis perusahaan, dan mengantisipasi harapan pelanggan.

Memiliki kontak pribadi yang teratur atau sering dengan pelanggan internal atau eksternal.

Memberikan keyakinan bahwa manajemen mampu menilai seberapa baik harapan pelanggan terpenuhi.

Meningkatnya persaingan di setiap divisi, mendorong pihak lain untuk memberikan layanan atau menghasilkan produk yang akan mengejutkan atau menyenangkan konsumen dengan melebihi harapan mereka.

Memastikan bahwa setiap departemen terus mengumpulkan informasi tentang kebutuhan dan preferensi konsumen.

Melibatkan konsumen dalam proses perencanaan dan evaluasi kerja departemen.

Keterampilan Klan

Manajemen tim. Landasan: Mendukung fungsi yang efektif, kohesif, dan lancar dengan menggunakan kerja tim yang menjamin kinerja organisasi yang tinggi.

Mengorganisasikan orang-orang ke dalam tim yang kohesif dan berdedikasi.

Memastikan distribusi informasi dan pemecahan masalah yang efektif di setiap departemen.

Ciptakan lingkungan di mana peningkatan dan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan didorong dan dihargai.

Memastikan bahwa perhatian yang cukup diberikan dalam setiap departemen terhadap kinerja tugas dan hubungan antarpribadi.

Ketika memimpin sekelompok pekerja, menciptakan suasana kerjasama dan penyelesaian konflik yang positif antar anggotanya.

Mengelola hubungan interpersonal. Landasan: Mendukung hubungan antarpribadi yang efektif, termasuk memberikan umpan balik, mendengarkan pendapat orang, dan menyelesaikan konflik antarpribadi.

Karyawan departemen harus berbagi masalah mereka dengan atasan langsung mereka. Dan mereka, pada gilirannya, harus berusaha untuk mendukung bawahannya.

Bawahan harus mendapat umpan balik terus-menerus dari manajemen dan mendapat informasi tentang pendapat manajemen mengenai kinerja mereka. Dengan memberikan umpan balik negatif kepada karyawan, manajemen memotivasi mereka untuk melakukan perbaikan daripada menciptakan sikap defensif atau kebencian.

Manajer harus mendengarkan dengan cermat karyawan ketika mereka berbagi ide, meskipun manajemen tidak setuju dengan ide tersebut.

Menciptakan suasana kepercayaan dan keterbukaan, menunjukkan pemahaman tentang sudut pandang individu yang datang ke manajemen dengan masalah atau kekhawatirannya.

Mengelola peningkatan orang lain. Landasan: Membantu karyawan meningkatkan kinerjanya, memperluas kompetensinya dan mendapatkan peluang untuk pengembangan pribadi.

Secara berkala mendorong bawahan untuk meningkatkan keterampilan manajemennya guna mencapai kinerja yang lebih tinggi.

Memastikan bahwa karyawan di setiap departemen diberikan peluang untuk pertumbuhan dan peningkatan pribadi.

Mendelegasikan wewenang kepada bawahan dan menugaskan mereka tanggung jawab untuk memberikan peluang yang menguntungkan bagi pertumbuhan dan peningkatan pribadi mereka.

Secara aktif mempersiapkan karyawan untuk naik tangga organisasi.

Memfasilitasi terciptanya lingkungan kerja di mana karyawan, apapun posisinya, saling belajar dan membantu satu sama lain untuk berkembang.

Keterampilan hierarki

Pengelolaan pengembangan kebudayaan. Dasarnya: membantu karyawan mengembangkan perspektif, bagaimana mereka dapat memposisikan diri mereka dengan sebaik-baiknya untuk bekerja di perusahaan, dan apa budaya serta standar yang ada dalam organisasi.

Memastikan bahwa semua karyawan memahami dengan jelas kebijakan, nilai, dan tujuan organisasi.

Memastikan bahwa karyawan memahami bagaimana pekerjaan mereka berhubungan dengan pekerjaan orang lain di perusahaan.

Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mendapatkan pengalaman yang berkontribusi pada sosialisasi dan integrasi mereka ke dalam budaya organisasi.

Mencapai pemahaman yang jelas oleh anggota setiap divisi tentang apa yang secara spesifik diinginkan oleh manajemen dari mereka.

Tetapkan ritual pengakuan dan penghargaan di setiap departemen yang memperkuat nilai dan budaya organisasi.

Manajemen sistem kendali. Dasar: menjaga keyakinan bahwa sistem pemantauan, prosedur, dan alat pengukuran berada pada tingkat yang tepat dan memberikan pemantauan terus-menerus terhadap proses dan indikator kinerja.

Pemantauan ketat terhadap cara masing-masing departemen mengatasi masalah ini.

Keyakinan dalam pelaporan dan penilaian rutin di setiap departemen.

Membangun sistem pengendalian untuk memberikan keyakinan terhadap konsistensi kualitas, tingkat layanan, biaya dan produktivitas di seluruh departemen.

Koordinasi kerja secara teratur dengan para manajer dari berbagai departemen dalam organisasi.

Penggunaan sistem pengukuran yang menyediakan pemantauan terus menerus terhadap proses dan hasil kerja.

Manajemen koordinasi. Dasar: memperkuat koordinasi baik di dalam organisasi maupun di luar organisasi – dengan organisasi atau manajer eksternal, memberikan informasi kepada pihak-pihak yang berada di luar organisasi.

Menafsirkan dan menyederhanakan informasi yang kompleks sehingga dapat diakses dan digunakan di seluruh organisasi.

Menggunakan analisis sistem rasional terhadap keputusan manajemen (misalnya, analisis logis terhadap komponen masalah) untuk mengurangi kompleksitas masalah.

Mendistribusikan informasi melintasi batas-batas fungsional organisasi untuk memfasilitasi koordinasi.

Pertahankan sistem formal untuk mengumpulkan dan memberikan umpan balik mengenai informasi yang muncul di bagian lain organisasi.

Memulai dan menciptakan tim lintas fungsi atau berorientasi tugas yang fokus pada tugas-tugas penting organisasi.

Signifikansi praktis Melakukan diagnosa dan pengukuran budaya organisasi dengan menggunakan teknologi OCAI dapat dicirikan sebagai berikut.

1. Studi yang dilakukan di enam bidang utama mencerminkan keadaan sebenarnya dalam organisasi. Ketika membandingkan hasil yang diperoleh, perbedaan antara posisi manajemen perusahaan dan pendapat para manajer, serta sudut pandang anggota tim biasa mengenai jalur dan skala reorganisasi yang diharapkan dan diinginkan, segera terlihat. Seperti yang ditunjukkan oleh praktik melakukan penelitian semacam ini, meskipun ada kesamaan pandangan dan pemahaman umum tentang apa yang harus diperjuangkan organisasi, ekspresi grafis dari hasil penelitian dalam banyak kasus ternyata berbeda, dan dalam beberapa kasus perbedaan ini. bahkan bisa mengejutkan.

2. Jika hasil yang diperoleh dibawa ke diskusi kolektif, perdebatan akan membantu mengidentifikasi masalah-masalah yang sebelumnya tidak dibahas dalam tim, dan perbedaan pandangan masing-masing karyawan. Pada rapat umum seluruh anggota tim, sudut pandang umum, pemahaman umum tentang situasi harus dikembangkan dan model ideal harus ditampilkan secara grafis. Dan model ideal inilah yang seharusnya menjadi tujuan kerja angkatan kerja. Diskusi kolektif mengenai hasil penelitian ini akan membantu:

Mengembangkan sudut pandang terpadu yang sekonsisten mungkin tentang proses yang terjadi dalam organisasi;

Tetapkan tujuan untuk masa depan yang dekat dan jauh;

Mengembangkan rencana aksi strategis untuk menerapkan perubahan yang diperlukan;

Menentukan tenggat waktu tertentu dan menunjuk mereka yang bertanggung jawab untuk memperkenalkan inovasi dan melakukan reorganisasi;

Mengembangkan sistem yang tepat untuk memantau penyelesaian tugas.

3. Yang penting penelitian ini dapat membantu karyawan:

Belajarlah untuk mengajukan isu-isu organisasi tertentu;

Mengangkat isu mengenai sumber daya organisasi;

Akan memberikan kesempatan untuk bekerja dalam tim;

Membantu Anda memahami lebih jelas tujuan dan nilai-nilai organisasi;

Mengembangkan strategi manajemen umum;

Merangsang kebutuhan untuk memperoleh pengetahuan baru;

Akan memberikan setiap karyawan kesempatan untuk menunjukkan kemampuan kepemimpinan dan intelektual, apapun statusnya.

4. Perbandingan hasil yang diperoleh selama penelitian antara manajemen dan angkatan kerja akan memungkinkan untuk:

Menentukan kebutuhan dasar personel, serta unsur-unsur strategi manajemen personalia yang karena satu dan lain hal tidak sesuai dengan pegawai;

Merumuskan - dengan bantuan kebutuhan staf yang teridentifikasi dan poin-poin yang tidak sesuai dengan mereka - daftar masalah organisasi yang memerlukan penguraian dan penjelasan tambahan untuk tenaga kerja;

Identifikasi bidang manajemen yang memerlukan peningkatan perhatian dan tingkat kompetensi yang lebih tinggi;

Bandingkan korelasi antara profil budaya organisasi dan gaya manajemen sebenarnya;

Mengembangkan, berdasarkan penyebab konflik yang teridentifikasi dan jelas dalam tim, metode yang diperlukan untuk menyelesaikan konflik ini;

Mengembangkan strategi perilaku manajemen yang jelas untuk melaksanakan perubahan yang diperlukan;

Tentukan ketergantungan sistem nilai pribadi pada sistem nilai organisasi.

Namun, penelitian ini saja tidak dapat memberikan gambaran yang holistik dan andal tentang tindakan apa yang perlu diambil oleh manajemen organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efisiensi timnya.

Mari kita lanjutkan ke langkah berikutnya.