Esej o tom, čo pre mňa znamená byť lídrom. Esej o knihe „The Effective Leader“ od Petra F. Druckera
Manažér je osoba, ktorá musí riadiť, koordinovať a kontrolovať určité procesy v podniku. Inými slovami, je to manažér alebo vodca, ktorý je zodpovedný za efektívne fungovanie určitej oblasti činnosti. V dnešnej dobe je profesia manažéra veľmi zaujímavá, žiadaná a ľudia s príslušným vzdelaním majú vždy prácu. Zrejme aj preto som si vybral tento druh aktivity.
Nastúpil som na katedru ekonómie, pretože... Verím, že mám všetky vlastnosti potrebné pre úspešnú prácu v tejto špecializácii, a to:
1) schopnosť robiť rozhodnutia, za ktoré musí niesť zodpovednosť sám;
2) efektívnosť a sebavedomie;
3) komunikačné schopnosti a schopnosť byť pozitívne naklonený partnerovi;
4) túžba podieľať sa na práci tímu, ktorý môže zlepšiť prácu spoločnosti alebo podniku.
Po preštudovaní a získaní príslušných vedomostí si môžete otvoriť svoj vlastný podnik, zlepšiť svoju finančnú situáciu a nakoniec postúpiť na kariérnom rebríčku Po získaní príslušného vzdelania sa mi otvorí veľa dverí rôznych typov činností, ktorým sa môžem venovať.
1 Druhy odborných činností manažéra
Odborná činnosť je druhom práce, dôsledkom jej diferenciácie. Úspešnosť odbornej činnosti predpokladá zvládnutie jej prevádzkových, organizačných, psychologických a morálnych stránok, ako aj zovšeobecnené odborné znalosti a pripravenosť realizovať optimálne spôsoby plnenia pracovných úloh. Pracovné skúsenosti vo výrobe nie vždy vytvárajú postoje k získaniu určitých profesií. Najväčší vplyv na profesijné zámery študentov má záujem o akademické predmety. Ale bez ohľadu na to, ako dobre je profesionálne školenie štruktúrované, po dokončení vzdelávacej inštitúcie Zatiaľ nie je pripravený špecialista s úplnou odbornou spôsobilosťou a odbornou spoľahlivosťou. Tu veľa určuje organizácia práce špecialistov a pozitívna adaptácia. Úspešnosť profesionálnej adaptácie závisí predovšetkým od toho, ako efektívne bol na univerzite implementovaný princíp výučby toho, čo bude potrebné vo výrobe.
Druhy odborných činností manažéra:
1) riadiace činnosti. Ide o prácu vedúceho organizácie, inštitúcie alebo štrukturálnej jednotky súvisiacu s prijímaním manažérskych rozhodnutí; práca v štrukturálnych oddeleniach správ, ktoré zabezpečujú správu majetku, pôdy, nehnuteľností, určitých sektorov mestského hospodárstva, vzťahov s verejnosťou, kontrolných a dozorných orgánov;
Podľa mňa najdôležitejšie preto Samotná profesia manažéra zahŕňa túto činnosť.
2) organizačné činnosti. Ide o prácu súvisiacu s organizáciou, plánovaním a kontrolou samotného procesu manažmentu územia;
3) plánovanie a finančné činnosti. Ide o prácu v ekonomických a finančných oddeleniach vlády a manažmentu súvisiacu s organizáciou finančného plánovania a riadenia prostredníctvom finančných pák;
4) marketingové aktivity. Na rozdiel od marketingu v podniku, ktorého predmetom sú jeho produkty alebo služby, je teritoriálny marketing prácou na uvoľnení jeho potenciálu pre čo najefektívnejšie využitie;
5) informačné a analytické činnosti. Pre manažérske, ekonomické a dizajnérske rozhodnutia sú vždy potrebné objektívne informácie a objektívna analýza skutočného stavu vecí. Takmer všetky orgány miestnej samosprávy majú dnes vo svojich štruktúrach informačné a analytické služby, ktoré na základe štúdia veľkého množstva externých a interných informácií vypracúvajú vhodné odporúčania na zlepšenie;
6) inovačná činnosť. Špeciálny pohľadčinnosti súvisiace so zavádzaním všetkého nového do organizácie riadenia;
7) metodická činnosť. Práca súvisiaca so zhrnutím existujúcich skúseností a vypracovaním metodických odporúčaní na zlepšenie záležitostí.
8) ekonomické činnosti súvisiace s ekonomickou analýzou, prognózovaním a plánovaním sociálno-ekonomického rozvoja územia. Sem patrí rozvoj súčasných a dlhodobé plány rozvoj území, interakcia s podnikateľskými subjektmi, výpočty požiadaviek na zdroje, výber najefektívnejších riešení v podmienkach obmedzených zdrojov;
Koniec koncov, je to Ekonomická fakulta; Táto činnosť je potrebná pre špecialistu.
9) dizajnérske a výskumné činnosti. Ide o prácu na ekonomickom zdôvodnení projektových rozhodnutí týkajúcich sa rekonštrukcie, technického vybavenia a rozvoja určitých oblastí mestského hospodárstva; práca v ekonomických oddeleniach špecializovaných projekčných organizácií;
10) diagnostické činnosti. V procese riadenia územia neustále vznikajú ťažkosti a problémy, dôvody a spôsoby ich prekonávania nie sú zrejmé. Potrebujeme odborníkov, ktorí ovládajú metódy systémovej analýzy, sú schopní pochopiť problém a navrhnúť riešenia. Len málo miest zatiaľ využíva moderné prístupy k riešeniu zložitých problémov. Práve túto medzeru majú diagnostické aktivity manažérov vyplniť.
Absolvent Výskumného ústavu Ruskej chemicko-technologickej univerzity musí harmonicky kombinovať vysokú úroveň základných vedeckých poznatkov a odbornú prípravu.
2 Vlastnosti práce manažéra
Dnešní personalisti alebo HR manažéri sú prototypom tých, ktorých v sovietskych časoch nazývali personalistami. Vybavovali osobné záležitosti, písali popisy práce a vydávali preukazy.
Takmer v každej organizácii, ktorá rešpektuje seba, existuje oddelenie ľudských zdrojov. Pracujú tu HR manažéri rôzneho zamerania: tí, ktorí pre firmu získavajú zamestnancov, školia ich, motivujú a rozvíjajú ich odborný potenciál.
HR manažér je stratég. Musí nájsť spôsob, ako prinútiť každého zamestnanca pracovať čo najefektívnejšie. Hlavná vec je výsledok a na jeho dosiahnutie potrebujete vážnu motiváciu. Ako to dosiahnuť a vysvetliť zamestnancom, čo sa od nich očakáva od HR manažéra. K tomu musí sám pochopiť podstatu inovácií a stratégiu svojej firmy.
Personalisti navyše sledujú úroveň kvalifikácie zamestnancov spoločnosti na plný úväzok a prispievajú k rastu ich profesionality. Prečo sa používajú rôzne testy, školenia a vzdelávacie programy?
2.1 Trochu histórie
IN koncom devätnásteho storočia sa v USA začal uplatňovať úplne nový prístup k systému efektívneho riadenia podniku a úlohy manažéra v tomto systéme. Veda o „riadení“ hovorila o dosahovaní cieľov prostredníctvom interakcie štyroch činností: plánovania, organizovania, motivácie a kontroly. Američan Taylor bol prvý, kto podal správu o tom, ako organizovať výrobnú prácu, kombinujúc technologický pokrok, vedecké metódy riadenia a fyzickú prácu.
2.2 Klady profesie
1) Personálna služba sa postupne začala považovať za dôležitú: v najväčších spoločnostiach sa objavujú HR riaditelia s hodnosťou viceprezidentov a členov predstavenstva;
2) 80 % úspechu spoločnosti závisí od aktivít HR manažérov;
3) Dostatočne pestrá a pestrá práca;
4) Ľudia tejto profesie majú vždy prácu.
2.3 Nevýhody povolania
1) Potreba informovať kandidáta, že jeho kandidatúra neprešla výberovým konaním alebo že spoločnosť už nepotrebuje jeho služby;
2) Vysoká miera zodpovednosti za prácu s ľudskými zdrojmi, pretože od správneho výberu HR manažéra závisí ďalší úspech firmy;
3) Nedostatok matematických a obchodných školení na vytváranie postupov v oblasti platenia a certifikácie personálu
2.4 Spoločenský význam povolania v spoločnosti
Koľko rokov sa podnik udrží, závisí od stratégie manažéra. Ukazovatele efektívnosti výroby a zisku hovoria o práci manažéra a jeho tímu lepšie ako akékoľvek slová. Ak by nikto nekoordinoval činnosť všetkých článkov v podniku, pracovný deň by sa zmenil na chaos, nedostatok motivácie pracovať a nesprávne fungovanie prvkov jednej štruktúry. Následky nedbanlivosti sa potom veľmi ťažko odstraňujú a ešte ťažšie získavajú stratené meno a povesť.
2.5 Masový charakter a jedinečnosť profesie
Manažér musí byť schopný riadiť veľké množstvo zamestnancov a motivovať ich. Musíte mať na pamäti nekonečný prúd informácií z rôzne zdroje pre efektívne riadenie spoločnosti. Ak manažér nevie, ako dosiahnuť, aby sa zisk firmy za určité obdobie n-tý krát zvýšil a ani pomenovať metódy na dosiahnutie stanovených cieľov, je načase, aby takýto špecialista zmenil povolanie.
2.6 Riziká povolania
Táto profesia je veľmi zaujímavá svojou tvorivou stránkou. Ak budete postupovať podľa klasických manažérskych stratégií, ponoríte sa do nich firemná kultúra, zdieľate tímového ducha, robíte všetko pre to, aby bola vaša spoločnosť najlepšia. Ale sú tu aj úskalia. Manažéri ani tých najúspešnejších firiem nemôžu ovplyvniť ekonomickú situáciu v krajine, nikto nie je imúnny pred kolapsom. Po prepustení alebo bankrote firmy si senior manažér ťažko nájde prácu v tom zmysle, že on sám má už tak vysokú latku, že ju nechce znižovať.
Záver
Manažér musí mať cieľ a snažiť sa ho dosiahnuť. Musí byť schopný udržať tím jednotný. Jedným slovom, musí to byť komplexne rozvinutý, kompetentný špecialista. Budem sa veľmi snažiť stať sa takým špecialistom. Veľmi ma láka povolanie manažéra, keďže je veľmi perspektívne.
Momentálne som o tom presvedčený. Už teraz vo svojej práci využívam zručnosti získané v procese štúdia manažmentu. Veľmi sa mi páči, že na tejto profesii treba rozmýšľať, reflektovať, rozhodovať sa, organizovať, plánovať. A pre mňa je najzaujímavejšie, že povolanie manažéra zahŕňa prácu s ľuďmi. Svoje budúce aktivity určite spojím s týmto povolaním.
Chcem sa stať manažérom. Čo rozumiem pod týmto slovom, ako si predstavujem svoju prácu na tejto pozícii?
Manažér je líder, človek, ktorý robí rozhodnutia, organizuje ich realizáciu a je zodpovedný za ich výsledky.
Manažér musí vedieť správne plánovať činnosti, teda určiť, ako najefektívnejšie využiť dostupné materiálne, časové a ľudské zdroje na splnenie zadaných úloh.
Pre správne rozhodnutia musí mať manažér hlboké odborné znalosti, schopnosť logického myslenia a schopnosť predvídať výsledky určitých činov. Je dôležité neustále sa zlepšovať, pretože vo všetkých oblastiach ľudská činnosť pokrok nestojí na mieste.
Zároveň najhlbšie znalosti neprinesú pozitívny účinok, ak sa aplikujú náhodne. Manažér musí jasne pochopiť, akým úlohám čelí v krátkodobom a dlhodobom horizonte. Je tiež dôležité, aby pochopil, prečo si túto prácu vybral, čo je jeho hlavným cieľom.
Mnohí slávni manažéri, ako napríklad K. Matsushita, G. Ford a ďalší verili, že hlavným cieľom každého podniku je prospech spoločnosti. Iba posunom k tomuto cieľu môžete vybudovať pevný základ pre osobnú pohodu. Podľa tohto princípu dosiahli vynikajúce výsledky a to je najlepším potvrdením, že ich postoj k podnikaniu stojí za to napodobňovať.
Myslím si, že najdôležitejšou vecou na pozícii manažéra je schopnosť pracovať s ľuďmi. Koniec koncov, plány manažéra musia zvyčajne realizovať iní zamestnanci. Je zrejmé, že musia byť vo svojich ašpiráciách jednomyseľní, musia vykonávať zverenú časť práce svedomito, efektívne, so zmyslom pre správnosť toho, čo robia. Len tak, že vytvoríte vo svojom tíme priateľskú, tvorivú atmosféru, dáte každému z podriadených možnosť realizovať sa a ukázať svoje najlepšie vlastnosti a zároveň – zabezpečenie prísneho dodržiavania pracovná disciplína, bude vedieť zabezpečiť konateľ najlepšie prevedenie akékoľvek úlohy.
Je zrejmé, že nie je možné okamžite dosiahnuť výšky. Avšak to, čo sa mi javí ako správne pochopenie zámeru manažéra, mi umožňuje dúfať v úspešný rast a riešenia pre komplexné úlohy v tejto oblasti.
Katedra ekonomiky a psychológie práce
Ja, budúci líder
„Ak potrebujem zhodnotiť kvalitu práce
vedúci, potom v prvom rade ja
Osobné vlastnosti ma nezaujímajú
jeho charakter a dokonca ani jeho profesionál
kvalifikácie, ale niečo úplne iné. chcem to vediet
len jedno - ako pracujú jeho podriadení.
Keď pred sebou vidím bežných zamestnancov,
kvalita ich práce sa neustále zlepšuje,
potom chápem - fungujú pod
začiatok dobrého vodcu."
(Norman Caniers)
Človek sa nenarodí so súborom vlastností; sú kombináciou vlastností získaných z prírody a podmienok jeho života. Formácia potrebné vlastnosti môžu byť uľahčené špeciálnymi formami školenia. Každý deň je potrebné „budovať“ a vytvárať si vlastnú osobnosť.
Vo svojej práci sa vnímam ako budúci líder organizácie.
Za manažéra sa považuje osoba, ktorá má vonkajšiu kontrolu, najčastejšie túto organizáciu orgánu, je zverené právo a zodpovednosť zriaďovať, vyhodnocovať, vnútorne kontrolovať a riadiť tie úradne pridelené činnosti, ktorých potreba vykonávania v rozhodujúcej miere určuje služobné postavenie útvaru, ktorý je mu zverený.
Na určenie štýlu vedenia prejdem Test „Určenie štýlu riadenia manažéra pomocou sebahodnotenia“, pomocou ktorého určím štýl vedenia, ktorý mi vyhovuje.
Testovací materiál:
+1. Pri práci s ľuďmi uprednostňujem, aby oni bez pochýb plnili moje príkazy.
-2. Ľahko ma priťahujú nové úlohy, no rýchlo o ne strácam záujem.
-3. Ľudia mi často závidia moju trpezlivosť a vytrvalosť.
+4. V ťažkých situáciách vždy myslím na druhých a potom na seba.
-5. Moji rodičia ma len zriedka nútili robiť niečo, čo som nechcel.
-6. Som podráždený, keď niekto prevezme príliš veľa iniciatívy.
-7. Pracujem veľmi tvrdo, pretože sa nemôžem spoľahnúť na svojich asistentov.
-8. Keď mám pocit, že som nepochopený, vzdávam sa úmyslu čokoľvek dokázať.
+9. Dokážem objektívne zhodnotiť svojich podriadených, identifikovať medzi nimi silných, priemerných a slabých .
-10. Často sa musím poradiť so svojimi asistentmi skôr, ako vydám príslušný príkaz.
-11. Málokedy trvám na svojom, aby som nedráždil ľudí.
+12. Som presvedčený, že moje hodnotenia úspechov a neúspechov mojich podriadených sú presné a spravodlivé.
+13. Od svojich podriadených vždy vyžadujem prísne dodržiavanie mojich príkazov a pokynov.
-14. Je pre mňa jednoduchšie pracovať sám, ako niekoho riadiť.
+15. Veľa ľudí ma považuje za citlivého a vnímavého lídra.
+16. Zdá sa mi, že pred tímom sa nedá nič utajiť – ani dobré, ani zlé.
-17. Ak sa stretnem s odporom, stratím záujem pracovať s ľuďmi.
+18. Ignorujem kolektívne vedenie, aby som zabezpečil efektívnosť jednoty velenia.
-19. Aby som nepodkopal svoju autoritu, nikdy nepriznávam svoje chyby.
-20. Na efektívnu prácu často nemám dostatok času.
+21. Na hrubosť podriadeného sa snažím nájsť odpoveď, ktorá nespôsobí konflikt.
+22. Robím všetko pre to, aby moji podriadení ochotne plnili moje príkazy.
+23. So svojimi podriadenými mám veľmi blízke kontakty a priateľské vzťahy.
-24. Vždy sa snažím byť prvý vo všetkých snahách za každú cenu.
+25. Snažím sa cvičiť univerzálny štýl ovládacie prvky vhodné pre väčšinu situácií.
-26. Je pre mňa jednoduchšie prispôsobiť sa názoru väčšiny tímu, ako mu oponovať.
+27. Zdá sa mi, že podriadení by mali byť pochválení za každý úspech, aj ten najbezvýznamnejší.
+28. Nemôžem kritizovať podriadeného pred inými ľuďmi.
-29. Musím sa pýtať častejšie, ako požadujem.
-30. Keď som vzrušený, často strácam kontrolu nad svojimi pocitmi, najmä keď sa nudím.
+31. Ak by som mal možnosť byť častejšie medzi svojimi podriadenými, efektivita môjho vedenia by sa výrazne zvýšila.
-32. Niekedy prejavujem pokoj a ľahostajnosť k záujmom a záľubám svojich podriadených.
+33. Kompetentnejším podriadeným dávam väčšiu samostatnosť pri riešení zložitých problémov, najmä bez dozoru nad nimi.
+34. Rád analyzujem a diskutujem o ich problémoch s podriadenými.
+35. Moji asistenti zvládajú nielen svoje, ale aj moje funkčné povinnosti.
+36. Je pre mňa jednoduchšie vyhnúť sa konfliktom s vyšším vedením ako s podriadenými, ktorí sú vždy na mne závislí.
+37. Vždy sa postarám o to, aby moje objednávky boli vykonané aj napriek okolnostiam.
-38. Najťažšie je pre mňa zasahovať do práce ľudí, vyžadovať od nich ďalšie úsilie.
+39. Aby som lepšie porozumel svojim podriadeným, snažím sa predstaviť si seba na ich mieste.
+40. Myslím si, že vedenie ľudí by malo byť flexibilné: podriadení by nemali prejavovať ani železnú nepružnosť, ani známosť.
-41. Mám väčšie obavy vlastné problémy než záujmy podriadených.
+42. Často musím riešiť aktuálne veci a prežívať z toho veľký emocionálny a intelektuálny stres.
-43. Rodičia ma nútili poslúchať, aj keď som si myslel, že je to nerozumné.
-44. Prácu s ľuďmi si predstavujem ako bolestivú úlohu.
+45. Snažím sa rozvíjať vzájomnú pomoc a spoluprácu v tíme.
+46. Som vďačný za návrhy a rady mojich podriadených.
+47. Hlavnou vecou vo vedení je rozdeliť zodpovednosti.
-48. Efektívnosť riadenia sa dosahuje vtedy, keď podriadení existujú len ako vykonávatelia vôle manažéra.
-49. Podriadení sú nezodpovední ľudia, a preto ich treba neustále sledovať.
-50. Najlepšie je dať tímu úplnú nezávislosť a do ničoho nezasahovať.
+51. Pre lepšie vedenie musíte povzbudzovať najschopnejších podriadených a prísne trestať neopatrných.
+52. Vždy si priznám svoje chyby a vyberiem sa správne.
-53. Neúspechy v riadení musím často vysvetľovať objektívnymi okolnosťami.
+54. Porušovateľa disciplíny prísne trestám.
-55. Som nemilosrdný v kritizovaní nedostatkov svojich podriadených.
-56. Niekedy sa mi zdá, že som v tíme človek navyše.
+57. Pred výčitkami podriadenému sa ho snažím pochváliť.
+58. Dobre komunikujem s tímom a beriem do úvahy ich názory.
-59. Často ma obviňujú z prílišnej mäkkosti voči svojim podriadeným.
+60. Keby moji podriadení robili, čo požadujem, dosiahol by som oveľa viac.
Kľúč k testu:
Štýl riadenia Počet odpovedí a výrokov
Autoritársky 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60 liberálne 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59 demokratický 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58
Z testu, ktorý som absolvoval, vyplýva, že mám demokratický štýl riadenia (18 výrokov).
14 – 20 Vysoká: schopnosť koordinovať a usmerňovať činnosť tímu, poskytovať samostatnosť najschopnejším podriadeným, plne rozvíjať iniciatívu a nové metódy práce, presviedčať a poskytovať morálnu podporu, byť férový a taktný v spore, študovať individuálne osobnostné črty a sociálno-psychologické procesy v tíme, rozvíjať otvorenosť a kritiku, predchádzať konfliktom a vytvárať priateľskú atmosféru.
Myslím si, že všetky tieto vlastnosti demokratického lídra mi vyhovujú.
Ako riadim, ako vediem.
Ako demokratický líder za seba vyzdvihujem dodržiavanie pravidiel manuály:
- Buďte príkladom
(t.j. musím ísť príkladom svojim podriadeným. Nebudem navádzať, aby iní robili niečo, čo by som ja sám neurobil. Na vlastnom príklade preukážem vlastnosti, ktoré od druhých očakávam: zodpovednosť, aktivitu, čestnosť, vyvážené rozhodnutia)
- Zapojte sa
(Ja ako manažér sa vždy dokážem vžiť do kože druhého a samozrejme chápem, že nikto nechce robiť zlú prácu naschvál - každý robí to, čo považuje za optimálne. Samozrejme, aj ja sám môžem zvážiť iné riešenie k problému optimálne, ale práve to ma odlišuje od schopnosti rozpoznať možnosť iných prístupov a úprimnej ochoty pochopiť pohľad niekoho iného).
- Buďte flexibilní
(Viem, že dobrú prácu zvyčajne odvedú viacerí rôznymi spôsobmi. Určite sa opýtam ostatných na ich názor a vyjadrím svoj vlastný. Učím sa od iných, prijímam a skúšam niečo nové).
- Použite rozdiely
(všetci ľudia sú iní a ja to musím vedieť využiť. Rozdiely a rôznorodosť sú kľúčom k novým prístupom a riešeniam. Ja ako dobrý líder budem podporovať nové prístupy, originálne a čerstvé nápady).
- Komunikujte
(Neočakávam, že zamestnanci budú čítať moje myšlienky, a chápem, že produktívna komunikácia si vyžaduje trpezlivosť a pozornosť. Budem pripravený vynaložiť čas a úsilie na komunikáciu. Stretnutia, stretnutia a rokovania zahŕňajú interakciu, a nie len jeden z účastníkov rozhovoru prednáška alebo správa sa vždy budem snažiť počuť, čo mi hovoria, a porozumieť tomu, čo chcú skutočne povedať.
- Nešetrite chválou
(Vždy sa dá nájsť niečo dobré. Aj keď potrebujem zamestnanca kritizovať, najskôr ho za niečo pochválim, všimnem si jeho úspechy, zásluhy, dobrá práca).
- Dôvera
(Som si istý, že každý pracoval so šéfom, ktorý sa vám pozerá cez rameno, aby videl, čo robíte. Ako dobrý vodca jasne poviem, čo potrebujem, a potom dám príležitosť pracovať samostatne, povzbudiac a podporím, ak potrebné).
- Povzbudzovať
(Je dôležité, aby sa každý cítil dôležitý a ja to chápem. Nebudem všetko pod sebou drviť, ale deliť sa o moc a zodpovednosť, dávať ostatným možnosť profitovať a zároveň sa učiť a rásť).
- Netlačte
(Uťahovanie skrutiek a nepružnosť je cesta k zlyhaniu. Lao Tzu napísal: „Edit veľkých ľudí"Je to ako varenie malej ryby - preháňanie to len poškodí.")
Reakcia v krízovej situácii
Krízovej situácii sa nevyhne ani ten najrozvážnejší a prezieravý líder.
Kríza môže organizáciu urobiť alebo rozbiť. Ak k tomu pristúpite s vedomosťami a pokryjete dianie vedomosťami, bude sa vám to oplácať ešte dlhé roky.
V krízovej situácii urobím toto:
I. Je potrebné vypracovať balík štandardných výpisov
Vopred je potrebné pripraviť pozičné materiály, faktické vyjadrenia, ale aj balík štandardných vyjadrení, ktoré by bolo možné použiť v akejkoľvek krízovej situácii, napríklad pri zmenách v najvyšších poschodiach personálu, požiaroch, finančných zlyhaniach, nehodách, úrazoch. dočasné prepúšťanie a zatvorenie podniku. Tieto dokumenty je potrebné utriediť, pripomienkovať a tiež pravidelne aktualizovať. Ak predsa len nastane kríza, bude nám dobre poslúžiť, keď sa na ňu pripravíme.
II. Vypracovanie protikrízových pokynov
Vypracujeme protikrízové pokyny, v ktorých jasne načrtneme postup, mená a telefónne čísla osôb, ktoré majú byť upozornené, faktické údaje a návrhy vyjadrení. V pokynoch by malo byť uvedené, kto je poverený vyjadrovať sa k rôznym problémom a témam, ako aj informácie o tom, kde títo ľudia pracujú a ako ich kontaktovať. Nezabudnite aktualizovať tieto pokyny.
III. Informácie len z jedného zdroja
Ak nastane krízová situácia, musíte o tom okamžite informovať svojich zamestnancov a zabezpečiť, aby všetky interné a externé informácie o kríze pochádzali len z jedného zdroja.
IV. Akcie, ktoré majú byť proaktívny
V krízovej situácii musíte konať proaktívne. Byť prvý znamená mať situáciu pod kontrolou.
V. Otvorenosť a čestnosť
Budem celkom úprimný a čestný pri pokrývaní krízových udalostí. Mnohé fakty sa dajú veľmi ľahko overiť a ja by som do nich nemal spadať nepríjemná situácia.
VI. Správnosť a úplnosť informácií
Musí sa vykonať kontrola odchádzajúcich informácií, aby sa zabezpečilo, že sú presné a úplné. Vytvorím informačný tím, ktorý zabezpečí informačnú bezpečnosť a jednotný prístup k podávaniu informačných správ.
Môj postoj k plánovaniu
Prácu v organizácii ako celku je potrebné plánovať. Ako líder som povinný to jasne pochopiť a odovzdať tímu spoločné ciele: "Kam smerujeme a čo chceme dosiahnuť." A preto by som mal ako prvé urobiť skutočnú víziu situácie, stanovenie cieľov a zámerov, plánovanie aktivít.
Potrebujem vypracovať akčný plán vedúci k dosiahnutiu môjho cieľa. Akcie a funkcie musia byť správne rozdelené a kontrolované. Ak viem, čo chcem, alebo viem ľuďom vysvetliť a sprostredkovať úlohu efektívnu prácu Dokážem to.
Dokonca najviac nadanýľudia môžu byť prekvapivo neúčinní; Niekedy nechápu, že len vďaka schopnostiam nie je možné dosiahnuť nejaký výrazný úspech v práci.
Inteligencia, predstavivosť a uvedomelosť sú určite základné vlastnosti, ale iba v kombinácii s efektívnosť budú stelesnené vo výsledkoch. Systém meraní a hodnotení – od organizácie výroby a účtovníctva až po kontrolu kvality – používaný vo vzťahu k fyzickej práci, nie je použiteľný na intelektuálnu prácu.
Preto pracujte ďalej nevyhnutné produkt je meradlom účinnosti duševnej práce.
Vedomostný pracovník nepotrebuje drobný dozor. Môžete mu len pomôcť. Zároveň sa musí nasmerovať k tomu, aby plnil zadané úlohy, teda aby bol efektívny.
Vzdelávanie je práve oblasťou, v ktorej je Amerika najviac konkurencieschopná. Za vzdelanie možno považovať najviac drahá investícia zo všetkých nám známych.
Výstup alebo produktivita predstaviteľa duševnej práce je vyjadrená v jeho schopnosti riešiť aktuálne problémy. Tomu sa hovorí efektivita.
Činnosti, v ktorých hlav hnacou silou sú vedomosti, nie sú prístupné kvantitatívne meranie. Túto činnosť nemožno merať vynaloženými nákladmi. Intelektuálna činnosť je určená jej výsledky.
volám "manažéri"(„manažéri“) tých znalostných pracovníkov, manažérov a jednotlivých špecialistov, ktorí vzhľadom na svoje postavenie alebo existujúce znalosti musia v rámci svojej činnosti prijímať rozhodnutia, ktoré majú významný vplyv na výsledky celej organizácie.
Ak sa manažéri nebudú snažiť o maximálnu efektivitu svojej práce, jednoducho sa zmenia na byrokratov, ktorí si odpracujú svoje vyčlenené hodiny.
Hlavné problémy na ceste vodcu
Existujú štyri hlavné problémy, ktoré sú prakticky mimo kontroly manažéra. ...každý z týchto problémov bráni dosahovaniu pozitívnych výsledkov v práci.
1. Čas manažéra mu nepatrí. Manažér je väzňom svojej organizácie. Každý si môže nájsť svoj čas...
2. Manažéri sú nútení byť neustále v stave „zapnuté“. zmení tú realitu v ktorom žijú a pracujú. Ak si manažér dovolí ísť s prúdom, všetko jeho úsilie bude nakoniec zbytočné na maličkosti.
Aby bol manažér efektívny, musí mať kritériá, čo mu umožní sústrediť sa na to najdôležitejšie – na prínos k úspechu jeho organizácie, na konečné výsledky. Je možné, že tieto kritériá sú mimo súčasného diania.
3. Treťou okolnosťou, ktorá bráni efektívnosti, je skutočnosť, že manažér pôsobí v rámci organizácií. To znamená, že táto efektivita sa realizuje len vtedy, ak jeho nápady a rozhodnutia využijú jeho kolegovia.
4. Nakoniec koná manažér v rámci organizácií. Pre manažéra je najviditeľnejšia situácia v rámci organizácie, kde pracuje. Najviac ho znepokojuje stav vecí v nej. Tu sa mu odhalia všetky jej aspekty a detaily.
Ak manažér nerobí osobitné úsilie aby bol bližšie k životu odohrávajúcemu sa mimo múrov jeho inštitúcie, je čoraz viac zatvára o činnosti tejto inštitúcie. Čím vyššie takýto manažér stúpa po kariérnom rebríčku, tým viac pozornosti venuje vnútorné problémy na úkor rozboru okolitej reality.
Zákon organizačného rastu
Organizácia ako spoločenský fenomén odlišný od biologického organizmu. Podlieha však rovnakému zákonu, ktorý upravuje stavbu a veľkosť živočíchov a rastlín.
Podľa tohto zákona sa so zväčšovaním veľkosti povrch biotopu zväčšuje v kvadratickom pomere a hmotnosť v kubickom pomere.
Ako organizácia rastie a jej úspechy sa stávajú viditeľnými, stále viac pozornosti, energie a schopností manažéra sa upriamuje na interné udalosti na úkor plnenia úloh, ktoré pred ním stoja, a dosiahnutia skutočnej efektívnosti pre vonkajší svet.
Aktuálne vonkajšie udalosti sú často kvalitatívny charakter a nie sú kvantifikovateľné. Ešte ich nemožno nazvať „faktami“. Medzi fakty totiž patria tie udalosti, ktoré už niekto definoval, klasifikoval a hlavne obdaril relevantnosťou. ... nie sú dôležité samotné trendy, ale ich zmeny.
Jedna zo slabých stránok moderné vzdelávanie je, že mladí ľudia sú obmedzení na vedomosti v jednom úzka oblasť a správať sa ku všetkým ostatným pohŕdavo. Každý z nich by mal mať predstavu o význame a úlohách tých disciplín, ktoré s nimi priamo nesúvisia.
Koncept „efektívnej osobnosti“ je jednoduchý neexistuje. Efektívni manažéri, ktorých som stretol, sa navzájom nápadne líšili schopnosťami, temperamentom, tým, čo a ako robili, osobné vlastnosti, vedomosti a záujmy.
Inými slovami, líšili sa od seba vo všetkom, čo definuje osobnosť človeka. Jedna vec ich spájala dôležitý majetok – dosiahli dôležité a naliehavé úlohy.
Efektivita je niečo ako zvyk, súbor praktické metódyčo sa dá vždy naučiť.
Päť základných prvkov na zlepšenie efektivity pracovníkov v riadení
1. Efektívny manažér musí vedieť, kde míňa svoje peniaze. čas. Riadenie času je kritickým prvkom produktivity.
2. Efektívny manažér sa musí zamerať na úspechy, ktoré presahujú rámec ich organizácie. Mali by sa sústrediť nie na robenie práce ako takej, ale na konečný výsledok.
Dobrý manažér si pred začatím akejkoľvek úlohy položí otázku: Aké výsledky by som mal dosiahnuť? Samotný proces práce a jej metódy pre neho ustupujú do pozadia.
3. Efektívny manažér musí pri svojej činnosti vychádzať z silné vlastnosti svojich aj svojich manažérov, kolegov a podriadených a sú tiež povinní hľadať kladné body v konkrétnych situáciách.
4. Efektívni manažéri sústreďujú svoju pozornosť na niekoľko kritických oblastí, v ktorých plnenie zadaných úloh prinesie najhmatateľnejšie výsledky. Musia sa naučiť určovať prioritné oblasti práce a neodchyľovať sa od nich. V skutočnosti by všetky ich činnosti mali pozostávať z presného výkonu prioritné úlohy.
5. Napokon, efektívni manažéri musia akceptovať efektívne riešenia. A to je v prvom rade otázka konzistencie, to znamená, že proces dokončenia úlohy musí prebiehať v požadovanom poradí.
Treba mať na pamäti, že účinné rozhodnutie je vždy úsudok založený na „rozdielnosti názorov“ a nie na „dohode o faktoch“. Prílišné unáhlenie vedie k nesprávnym rozhodnutiam. Riešení by malo byť málo, ale všetky by mali byť zásadné. Pri rozhodovaní sa treba riadiť správnou stratégiou a nie krátkodobými taktickými úvahami.
Týchto päť prvkov manažérskej efektívnosti je hlavná téma túto knihu.
Kapitola 2: Poznajte svoj čas
Skúsení manažéri sa podľa mojich pozorovaní hneď nehrnú do riešenia svojich problémov. Začínajú tým, že analyzujú svoj čas a nie plánujú - najprv premýšľajú o tom, ako si zadeliť čas.
Potom sa snažia ovládať čas, ktorého najdôležitejším prvkom je zníženie režijných nákladov. Nakoniec skracujú svoj „osobný“ čas na čo najväčšie a najviac prepojené bloky. Tento proces teda pozostáva z troch komponentov:
- registrácia času,
- time management,
- konsolidácia času.
Skúsení manažéri vedia, že čas je obmedzený. Výkonnostné limity každého procesu sú stanovené najvzácnejším zdrojom. V procese, ktorý nazývame „dokončenie vecí“, je týmto zdrojom čas.
Čas je úplne nenahraditeľný. V rámci určitých limitov môžeme vždy nahradiť jeden zdroj druhým, napríklad hliník za meď. Ľudskú prácu môžeme nahradiť kapitálom. Môžeme využiť viac vedomostí, intenzívnejšie zaviesť inteligenciu. Čas však nemôžeme nahradiť ničím.
Nič nie je charakteristické pre efektívnych manažérov ako ich úcta starostlivosť o čas.
Hoci ľudia, ako všetky živé bytosti, sú vybavení „biologickými hodinami“, chýba im spoľahlivý zmysel pre čas. Ak sa spoliehame na svoju pamäť, nevšímame si, ako trávime čas. Znalostní pracovníci a najmä manažéri sa musia naučiť riadiť svoj čas zväčšené bloky.
Najviac času zaberá komunikácia s podriadenými. Tí manažéri, ktorí si myslia, že dokážu prediskutovať plány, smerovanie a kvalitu práce svojich podriadených do pätnástich minút, jednoducho klamú sami seba.
Aby znalostný pracovník dosiahol skutočné úspechy, musí sa sústrediť na výkon svojej organizácie ako celku. Inými slovami, musí sa snažiť dosiahnuť výsledky, s ktorými jeho organizácia vstupuje do vonkajšieho sveta.
Aby znalostní pracovníci mohli úspešne napredovať v podnikaní, musia sa lídri moderných organizácií alokovať významnú časť času stretnúť sa s nimi a prediskutovať všetky problémy. Niekedy sa takéto stretnutia konajú aj s mladšími zamestnancami.
Manažéri si zvyčajne kladú nasledujúce otázky: „Čo potrebujete vedieť o svojej práci? Máte nejaké originálne návrhy týkajúce sa našej organizácie? Aké existujúce rezervy možno použiť? Predvídate nejaké nežiaduce zvraty udalostí, ktoré nikto okrem vás nemôže predvídať? Čo by ste odo mňa chceli vedieť o našej organizácii?
Bez takýchto diskusií zamestnanci strácajú nadšenie a menia sa na plytvačov času, alebo smerujú svoje úsilie do úzkej oblasti záujmu, ktorá nesúvisí s potrebami organizácie.
Takéto minisympóziá si zároveň vyžadujú veľkú investíciu času, najmä preto, že sa musia konať v pokojnom pokojným spôsobom. Ľudia musia veriť, že „majú akékoľvek množstvo času“. V konečnom dôsledku to prispieva k rýchlemu dosiahnutiu úspechu.
Zároveň to hovorí o potrebe časová konsolidácia manažér, keďže prerušovanie spomaľuje proces dokončovania práce.
Ako viac ľudí práce v organizácii, tým častejšie musia rozhodovať o personáli. Unáhlené rozhodnutia sú však najčastejšie nesprávne. Vyžadujú si vypracovanie, a teda veľa času.
Pred prijatím optimálneho rozhodnutia je často potrebné zvážiť danú problematiku z rôznych uhlov pohľadu. Podľa všeobecného presvedčenia, Alfred P. Sloan, bývalý šéf najväčšej svetovej spoločnosti, nikdy nerozhodoval o personálnych otázkach prvýkrát.
Na otázku o svojich tajomstvách odpovedal: „Nemám žiadne tajomstvá – vychádzam len z toho, že prvá možnosť pri rozhodovaní sa niekoho vymenovať alebo povýšiť bude s najväčšou pravdepodobnosťou nesprávna, a preto absolvujem celý proces uvažovania pred vykonaním rozhodnutia ešte raz.“
Evidenciu skutočného vynaloženého času možno považovať za prvý krok k zvýšeniu efektívnosti manažérskej práce. Systematizovaný manažment času možno považovať za ďalšiu fázu zvyšovania výkonnosti manažéra.
V prvom rade by sa mali identifikovať oblasti plytvania časom, aby sa ich eliminovalo. Počas tohto procesu sa odporúča odpovedať na niekoľko diagnostické otázky.
- Identifikujte a odstráňte tie činnosti, ktoré neprinášajú žiadne výsledky, ale zaberajú čas.
- Ďalej sa rozhodnite, ktorú činnosť môže vykonávať niekto iný s rovnakým (alebo možno väčším) úspechom?
- Ako sa líder správa k času iných, ktorý sám trávi? Skúsení manažéri si vytvorili zvyk klásť si otázku: „Čo robím, že mrhám časom ľudí a nerobím ich efektívnejšími?
Stratený čas v dôsledku zlého manažmentu a nesprávnej organizácie práce:
1. Je potrebné identifikovať oblasti neproduktívneho plytvania časom kvôli nedostatok systému alebo predvídavosť. „Krízy“ v práci, ktoré sa z roka na rok opakujú, slúžia ako dobrý signál na prijatie opatrení.
Dnešná rutina je systematizovaná a usporiadaná forma toho, čo sa naučili a osvojili nadaní ľudia v procese prekonávania kríz. Opakované krízy nie sú ničím iným ako príznakmi nedbanlivosti a lenivosti.
Každá dobre riadená organizácia je svojim spôsobom monotónna a „nudná“. Dráma v takýchto organizáciách sa prejavuje zásadnými rozhodnutiami formovanie budúcnosti, a nie v hrdinskom úsilí zameranom na odstránenie vopred vytvorených ťažkostí.
2. Nadmerná strata času. Pamätám si počtové úlohy z prvej triedy.
Ak vedúci tímov (prirodzene, predovšetkým manažéri) trávia povedzme viac ako 1/10 svojho pracovného času „problémami“ medziľudské vzťahy“, urovnávať najrôznejšie napätia a konflikty, riešiť právne nezhody a podobné záležitosti, potom to takmer určite znamená, že táto skupina pracovníkov príliš veľký.
3. Ďalším faktorom plytvania časom je nesprávna organizácia práce. Jeho príznakom je neskutočné množstvo stretnutia a konferencie.
Stretnutia musia byť sústredenejšie. Mali by byť výnimkou, nie pravidlom.
Kapitola 3. Individuálny príspevok k celkovej aktivite
Myšlienky efektívnych manažérov presahujú ich formálne povinnosti a sú zamerané na širšie ciele. Zdá sa, že si neustále kladú otázku: „Ako môžem mať významný vplyv na efektivitu svojej inštitúcie?
Takýmito manažérmi sú neustále cítiť zodpovednosť na dosiahnutie stanovených cieľov.
Pre väčšinu manažérov je charakteristický „klesajúci“ trend vo svojich aktivitách. V prvom rade im ide o zvýšenie vlastnej autority. V konečnom dôsledku táto orientácia robí manažérov neúčinnými.
Keď som začal diagnostikovať organizácie, spýtal som sa vedúcich: „Čo presne robíte, aby ste ospravedlnili plat, ktorý vám vyplácajú? Vo väčšine prípadov nasledovali tieto odpovede: „Mám na starosti účtovné oddelenie“ alebo „Som zodpovedný za zamestnancov podieľajúcich sa na predaji produktov.“ Veľmi častá odpoveď je: "Podo mnou pracuje 850 ľudí."
Je však veľmi málo tých, ktorí odpovedajú takto: „Mojou úlohou je poskytovať manažérom oddelení informácie, ktoré potrebujú na správne rozhodnutia,“ alebo „Snažím sa zistiť, aký typ produktu bude v blízkej budúcnosti žiadaný, “ alebo „Premýšľam a pripravujem rozhodnutia, ktoré potom zváži prezident.
Koncentrácia na príspevok k spoločnej veci odvádza pozornosť manažéra od jeho špecializácie, úzkej kvalifikácie a jeho oddelenia. Inými slovami, zameriava sa na fungovanie celku.
Jeho pozornosť upútajú výsledky celej organizácie. Je bežné, že analyzuje otázku, aký prínos môže mať jeho kvalifikácia, špecializácia, funkcie a jeho oddelenie pre organizáciu ako celok a pre realizáciu jej úloh.
Položte si otázky ako: „Ako môžem pomôcť svojej organizácii?“ - to znamená začať hľadať na svojom pracovisku nevyužité rezervy. Ako vieme, veľa z toho, čo je tradične vnímané ako príkladný výkon, je v skutočnosti len bledým tieňom toho, čo sa dá na danom pracovisku dosiahnuť.
Každá organizácia sa snaží dosiahnuť úspech v troch smeroch:
- dosahovanie priamych výsledkov,
- formulovať a udržiavať hodnoty,
- školenie budúceho personálu.
Práve v týchto oblastiach by mal každý manažér konkrétne prispieť.
Organizácia, ktorá iba upevňuje svoju súčasnú úroveň úspechov, stráca svoju schopnosť k adaptácii. V živote spoločnosti sú neustále len zmeny, a preto takáto organizácia nebude schopná prežiť v podmienkach zajtrajška.
Najčastejšia príčina neúspechu manažéra spočíva v jeho neschopnosti alebo neochote zmeniť sa vzhľadom na nároky, ktoré na neho kladie jeho nová pozícia.
Manažér, ktorý pokračuje v tom, čo úspešne dokázal na svojom starom mieste, je takmer odsúdený na neúspech.
Čím vyššiu pozíciu manažér zastáva, tým veľkú rolu vonkajšie (vo vzťahu k jeho špecifickej organizácii) prostredie hrá ako faktor dosiahnutia cieľa.
Najdôležitejšie - nevytvárajte generalistov, zdviháky všetkých odborov. Je veľmi dôležité vytvoriť podmienky, za ktorých je odborník schopný zvýšiť efektivitu svojej vlastnej aj svojej špecializácie.
To znamená, že musí vopred identifikovať používateľa produktov svojej práce, ako aj určiť jeho potreby vedomostí a zručností, ktoré mu pomôžu produktívne ich zvládnuť. Profesionáli, ktorí prevezmú zodpovednosť za svoje príspevky, sa ich pokúsia spojiť do jedného celku.
Ak sa manažérom podarí založiť dobrý vzťah v ich organizáciách to nie je preto, že by mali „talent pre jednanie s ľuďmi“. Dá sa to vysvetliť skutočnosťou, že vo svojej práci a vzťahoch s ostatnými sa zameriavajú na prispievanie k spoločnej veci.
Zameranie sa na prínos predpokladá štyri hlavné podmienky pre efektívne vzťahy:
komunikácia,
- kolektívna činnosť,
- sebarozvoj a
- rozvoj iných.
Komunikácia
Prečo obrovské úsilie zamerané na dosiahnutie primeranej komunikácie neprináša výsledky? Tradične sa komunikačné vzťahy budovali zostupným spôsobom, teda od vedenia k podriadeným.
Čím usilovnejšie sa šéf snaží na niečo upozorniť svojho podriadeného, tým viac pravdepodobnejšieže ten druhý to bude vnímať v skreslenej podobe. Inými slovami, bude počuť to, čo chce počuť, a nie to, čo mu bolo skutočne povedané.
Manažéri, ktorí preberajú zodpovednosť za dosiahnutie stanoveného cieľa vo svojich vlastnou prácou spravidla vyžadujú zodpovedný prístup k nej a od svojich podriadených.
Zdá sa, že sa neustále obracajú na svojich zamestnancov s otázkami: „Za aké výsledky ste zodpovedný voči mne, vášmu šéfovi a celej organizácii?“, „Ako môžete čo najefektívnejšie využiť svoje znalosti a schopnosti?“
V tomto prípade je komunikácia nielen možná, ale aj efektívne. Ciele, ktoré si podriadení stanovujú, takmer nikdy nezodpovedajú potrebám manažéra. Podriadení vidia realitu úplne inými očami.
Čím viac schopností majú, tým väčšiu zodpovednosť sú ochotní prevziať, tým viac sa ich vnímanie reality, jej schopností a potrieb líši od názoru ich vedúceho či organizácie.
Tímová práca
Zamerajte sa na príspevok vedie k vzniku komunikačnej rozmanitosti a umožňuje kolektívnu prácu. Otázka typu „Kto by mal využiť výsledky mojej práce, aby boli efektívne?“ okamžite odhalí dôležitosť človeka v tíme, bez ohľadu na to, či patrí do riadiaceho tímu alebo radového zamestnanca.
Sebarozvoj
Sebarozvoj závisí vo veľkej miere od zamerania sa na príspevok k spoločnému dobru. Človek, ktorý si kladie otázku „Aký je najdôležitejší prínos, ktorým môžem prispieť k tejto organizácii?“, sa v skutočnosti pýta: „Akým smerom sa mám rozvíjať?“, „Aké vedomosti a zručnosti potrebujem získať aby som mohol prispieť k tomuto príspevku?“, „Koľko úsilia budem potrebovať?“, „Aké parametre by som si mal nastaviť?“
Efektívne stretnutie
Efektívni manažéri si kladú otázku: „Prečo organizujeme toto stretnutie?“ „Chceme urobiť rozhodnutie, poslať správu alebo zistiť smer našich aktivít?
Môžete viesť stretnutie a počúvať, čo sa hovorí, alebo sa sami zúčastniť a hovoriť, ale tieto dva princípy nemôžete spojiť! Zároveň sústredenie na konkrétny cieľ, o príspevku od samého začiatku je kľúčovým pravidlom. Zameranie sa na prínos a úspech je cesta k efektívnosti.
Kapitola 4. Stavte na silné stránky
Efektívny líder robí všetko pre to, aby všade a vo všetkom zvýšil vplyv silných stránok organizácie. Vie, že sa nemožno spoliehať na slabosti. Do silné stránky byť čo najproduktívnejší je skutočným cieľom každej organizácie.
Samozrejme, je nemožné prekonať všetky slabosti, ktoré má každý. Ale máme moc urobiť ich bezvýznamnými.
Výber zamestnancov na základe ich silných stránok
Pri personálnom rozhodovaní sa manažér zameriava na prítomnosť výhod a nie na absencii nedostatkov medzi zamestnancami. Manažér, ktorý presadzuje zamestnancov alebo štábne pozície so zameraním iba na slabinyľudia budú mať prinajlepšom priemerné výsledky.
U silných ľudí vždy sú dosť viditeľné slabiny
Skúsení manažéri vedia, že ich podriadení nie sú platení za to, aby potešili svojich nadriadených, ale aby splnili zadané úlohy.
Šikovný manažér sa nikdy neopýta: „Budeme s týmto zamestnancom vychádzať?“ Určite si však pomyslí: „Aký prínos možno očakávať od tohto zamestnanca? Nikdy sa tiež nebude pýtať: „Čo nemôže tento robotník urobiť? Jeho otázka bude: „Ako môže tento zamestnanec vyniknúť?
Inými slovami, skúsení manažéri sa pri výbere personálu riadia vysokou výkonnosťou uchádzačov v jednej konkrétnej oblasti. dôležitá oblasť a nie na ich celkový výkon. Ak si myslíte, že je to zrejmé, prečo tak málo manažérov dokáže čo najlepšie využiť silné stránky iných, najmä svojich kolegov?
Hlavný dôvod spočíva v tom, že bezprostrednou úlohou manažéra je obsadiť voľné pracovné miesto a nie vybrať osobu, ktorá je na výkon práce najschopnejšia.
Tradične vždy začínajú s existujúcim pracoviskom, potom hľadajú človeka, ktorý ho obsadí. Herectvo podobným spôsobom, môžete prísť na falošný princíp hľadania „najflexibilnejšieho“ pracovníka, človeka, ktorý sa na nič nepredstiera. Pozorovania ukazujú, že títo ľudia sa spravidla nachádzajú priemernosť.
Pozície musia byť objektívne, to znamená, že ich musí určiť úloha, nie jednotlivec. Nemôžete zmeniť prácu a povinnosti všetkých len preto, že z nejakého dôvodu pracovisko prišiel nový človek. Prispôsobovanie pozícií človeku neomylne vedie k systému obľúbené a zhoda.
Manažéri, ktorí vytvárajú vynikajúce výrobné tímy, väčšinou nemajú úzke vzťahy so svojimi najbližšími kolegami a podriadenými. Výberom zamestnancov na základe ich schopností, a nie na základe osobných preferencií alebo nesympatií, sa títo manažéri zameriavajú skôr na dosahovanie vysokého výkonu než na všeobecný konsenzus. Aby zabezpečili výsledky držať si odstup medzi nimi a ich najbližšími kolegami.
4 pravidlá pri výbere človeka na pozíciu
Efektívny manažéri si vyberajú zamestnancov na základe ich silných stránok bez toho, aby prispôsobovali pracovné miesta osobnostným črtám. Aby to dosiahli, dodržiavajú štyri pravidlá.
1. Nemali by veriť, že pracovné miesta a pozície vytvára sama príroda alebo Pán Boh. Sú dielom človeka so všetkými jeho vrodenými nedostatkami. Efektívni manažéri budú vždy opatrní pri „nemožných“ zamestnaniach, ktoré presahujú schopnosti normálneho človeka.
Pravidlo je celkom jednoduché: každá práca, ktorá sa ukáže ako neznesiteľná pre viacerých interpretov (a tých, ktorí sa na svojich predchádzajúcich pozíciách najlepšie vyznamenali), by mala byť považovaná za nevhodnú pre každého.
2. Druhým pravidlom pre výber zamestnancov na základe ich silných stránok je priradiť zodpovednosť ku každej pozícii a byť náročný na zamestnanca. Ak sú pracovné úlohy príliš „malé“, nedáva to prejaviť najlepšie strany zamestnancov.
Mladý odborník by si mal čo najskôr položiť otázku: „Budem schopný preukázať všetko, čoho som schopný v tejto organizácii a v tejto oblasti práce? Ale túto otázku si nebude môcť položiť, nieto ešte odpovedať, ak práca, s ktorou začal svoju činnosť, je príliš obmedzená, nekomplikovaná a štruktúrovaná na to, aby akosi kompenzovala nedostatok skúseností, namiesto toho, aby odhalila všetky svoje možnosti.
Mnohí manažéri sa často sťažujú, že elán mladých profesionálov veľmi rýchlo vysychá. Takíto manažéri si však môžu za to sami: mladícky zápal mladých zamestnancov uhasili tým, že ich poverili únavnou a nedôležitou prácou.
3. Efektívni manažéri vedia, že prácu s ľuďmi musia začať odhaľovaním a správnym využívaním ich potenciálu, a nie vydávaním pokynov na vykonávanie štandardných povinností. Práve z tohto dôvodu sa systémy tak rozšírili certifikácie a hodnotenia znalostíšpecialistov.
Ak manažér podľa odporúčaní nášho hodnotiaceho systému vychádza z nedostatkov svojich podriadených, kazí to vzťah medzi nimi. Hľadanie a zdôrazňovanie nedostatkov robí ďalej spolupracovať takmer nemožné. Nie je preto prekvapujúce, že len veľmi málo manažérov uprednostňuje používanie existujúceho systému hodnotenia.
Použitie tohto chybného nástroja vedie k nežiaducim situáciám, ako to sleduje návnady . Merať by sa mala len efektívnosť práce.
Skúsení manažéri zvyčajne vyvíjajú svoje vlastné formy hodnotenia, ktoré sa výrazne líšia od oficiálne navrhovaných. Takéto formuláre zvyčajne začínajú zoznamom výsledkov výkonnosti, ktoré sa očakávali od zamestnancov na ich predchádzajúcich a súčasných pozíciách. Uvádzajú sa aj záznamy o ich skutočných úspechoch.
Potom nasledujú štyri otázky:
- V čom je tento zamestnanec dobrý?
- Aké funkcie môže úspešne vykonávať vzhľadom na jeho predchádzajúce úspechy?
- Čo by sa mal naučiť, aby naplno rozvinul svoje schopnosti?
- Chcel by som, aby moje deti pracovali pod ním?
- Ak áno, prečo?
- Ak nie, prečo nie?
4. Efektívny manažéri vedia, že na produktívne využitie silných stránok je to často nevyhnutné zmieriť sa so slabosťami. Skúsení manažéri vedia, že dvaja ľudia s priemernými schopnosťami nemôžu dosiahnuť rovnaké výsledky ako jeden talentovaný špecialista.
Existujú len tri vysvetlenia „nevyhnutnosti“ zamestnanca:
- Je skutočne neschopný a môže prežiť len vďaka nedostatku konkrétnej zodpovednosti.
- Jeho silné vlastnosti slúžia len na podporu jeho slabšieho šéfa, ktorý nie je schopný samostatne sa rozhodovať.
- Jeho prednosti slúžia na oddialenie riešenia závažných problémov alebo na zakrytie ich existencie.
Nevyhnutná podmienka povýšenie osoby je jeho preukázaná schopnosť efektívne vykonávať funkcie požadované na pozícii. Všetky ostatné argumenty, ako napríklad „je nenahraditeľný...“, „nenájde spoločný jazyk so zabehnutým tímom...“, „je veľmi mladý...“, „na takéto pozície nikdy neumiestňujeme ľudí, ktorí nemajú prax v našom odbore“, netreba brať do úvahy.
Nie je to len tak, že každá práca si vyžaduje tých najlepších. Zamestnanec, ktorého funkčné prednosti boli preukázané, by mal dostať príležitosť využiť svoj potenciál.
Zameranie sa na príležitosti a nie na problémy v otázkach ľudských zdrojov vytvára efektívnu organizáciu a atmosféru vášne a odhodlania.
Na druhej strane je zodpovednosťou manažéra okamžite prepustiť zo zamestnania každého, kto dlhodobo nepodáva dobré výkony. Dovoliť takýmto ľuďom zostať na svojich pozíciách znamená korumpovať ostatných. Je to nespravodlivé voči celej organizácii.
Ako riadiť svojho šéfa
V prvom rade sa musíme snažiť produktívne využiť jeho silné stránky. Nie je nič lepšie na dosiahnutie úspechu, ako keď úspešný šéf rýchlo postupuje po kariérnom rebríčku.
Každý, kto sa niekedy pozrel trochu bližšie na svoje okolie, urobil úplne zrejmý záver, že všetci ľudia sa delia na „čitateľov“ a „poslucháčov“.
Zvýšenie vlastnej efektívnosti
Efektívnych manažérov znepokojujú ich obmedzenia, no sú schopní objaviť veľa vecí, ktoré môžu dosiahnuť. Zatiaľ čo iní sa sťažujú, že nemôžu robiť to či ono, efektívni lídri radšej nestrácajú čas a robia to, čo vedia robiť najlepšie.
Efektívny vodca neskrýva svoje slabosti, snaží sa byť sám sebou.
V oblasti medziľudských vzťahov je vzdialenosť medzi vodcami a strednými roľníkmi stálou hodnotou. Vysoká úroveň výkonnosti vodcov núti stredných roľníkov dobiehať zameškané.
Kapitola 5. Všetko má svoj čas
„Tajomstvo“ efektívnosti spočíva v sústredenosť a cieľavedomosť. Efektívny manažéri vždy začínajú riešením primárnych úloh a zároveň robia všetko sekvenčne, teda jednu vec po druhej.
Pred sústredením síl jedným smerom sa snažia efektívni manažéri zbaviť sa minulosti ktorý prestal byť produktívny. Pravidelne prehodnocujú programy svojich aktivít a aktivity svojich kolegov a kladú si otázku: „Ak sme to neurobili predtým, oplatí sa to urobiť teraz?
Ak je odpoveď nie, znížia alebo dokonca zastavia prácu v tomto smere. Manažéri sa prinajmenšom snažia vyhnúť investovaniu dodatočných zdrojov do už aj tak neproduktívnych oblastí.
Včerajšie činy a rozhodnutia, nech boli akokoľvek odvážne a múdre, sa nevyhnutne menia na dnešné problémy, krízy a nedorozumenia. Úspechy minulosti zároveň dlho prežijú svoju užitočnosť.
Ešte väčšie nebezpečenstvo predstavujú aktivity, ktoré napriek všetkému sľubu nepriniesol to požadované výsledky . Niekedy „zohrievajú šéfovu hrdosť“, a preto sú nedotknuteľné.
Manažér, ktorý chce byť efektívny sám a urobiť svoju organizáciu efektívnou, musí starostlivo sledovať všetky programy, všetky oblasti činnosti, všetky úlohy. Neustále sa musí sám seba pýtať: „ Stojí to za námahu?»
Najúčinnejším prostriedkom na podporu niečoho nového sú samotní ľudia, ktorí svoju účinnosť dokázali. Vždy sú zaneprázdnenejší, ako by mali byť. Na úspešné vyriešenie nových problémov by mal byť najcennejší personál zbavený všetkých nepotrebných vecí. Prijímajú sa noví zamestnanci, aby rozvíjali a podporovali existujúce aktivity.
Mali by ste začať niečo nové spolu s ľuďmi, ktorých kvality sú nepochybné, teda s tými, ktorí majú bohaté skúsenosti s prácou v tejto organizácii.
Systematický zbaviť sa starého je jediným prostriedkom na zavedenie niečoho nového. O nápady nie je núdza v žiadnej organizácii, ktorú poznám. Nezažívame problémy spojené s „kreatívnymi myšlienkami“.
Ale len veľmi malá časť organizácií dokáže pretaviť svoje hodnotné nápady do niečoho praktického. Všetci sú príliš zaneprázdnení riešením včerajších problémov.
Priority
Je veľmi dôležité určiť, ktoré úlohy musia byť vyriešené ako prvé a ktoré sú ponechané na „neskôr“, keďže sú menej dôležité. Ak rozhodnú okolnosti a nie manažér, potom úlohy s najväčšou pravdepodobnosťou zostanú nevyriešené. Pretože v tomto prípade nebude čas na realizáciu najťažších z nich.
Okolnosti vždy uprednostňujú včerajšok. Kvôli okolnostiam manažéri nebudú venovať pozornosť tomu, čo sa robí mimo organizácie. Okolnosti sa vždy prejavujú najjasnejšie v rámci organizácie. Vždy si vyberajú to, čo sa už stalo, a nie budúcnosť; kríza, nie príležitosť...
Je to odvaha, nie analýza, ktorá určuje skutočne dôležité pravidlá na určenie priorít:
- Zamerajte sa na budúcnosť, nie na minulosť.
- Zamerajte sa na príležitosti, nie na problémy.
- Vyberte si svoj vlastný smer, nepokračujte s prúdom s ostatnými.
- Stanovte si vysoké ciele, ktoré vám umožnia výrazne zmeniť situáciu, a nie také, ktoré sú „spoľahlivé“ a ľahko dosiahnuteľné.
V podnikaní nedosahujú úspech tie spoločnosti, ktoré sa snažia vyvíjať nové typy produktov na existujúcej organizačnej a technickej báze, ale tie, ktoré sú zamerané na zavádzanie nových technológií a typov výroby.
Vo všeobecnosti platí, že zavedenie niečoho nového v obmedzenej oblasti zahŕňa rovnaké riziko, zložitosť a neistotu, ako keby to bolo zavedené na väčšej ploche.
Kapitola 6. Prvky rozhodovania
Efektívny vodca je vodca, ktorý robí efektívne rozhodnutia. Efektívny manažéri sa nesnažia robiť veľa rozhodnutí. Sústredia sa len na najdôležitejšie.
Snažia sa urobiť tých pár dôležitých rozhodnutí, ktoré sú na špičková úroveň koncepčné chápanie. Efektívni manažéri vedia, kedy by sa rozhodnutia mali zakladať na princípoch a kedy by sa mali robiť pragmaticky na základe okolností.
Vedia, že najťažšia vec je vybrať si správny kompromis, a preto sa snažte naučiť rozlišovať potrebný kompromis od nepotrebného. Vedia tiež, že časovo najnáročnejšie nie je samotné rozhodnutie, ale jeho uvedenie do praxe. Kým sa to nestane skutočnosťou, zostáva to dobré želanie.
Príklady koncepčného rozhodovania Theodore Vail(Telefónny systém Bell) a Alfred P. Sloan(General Motors).
Celý proces efektívneho rozhodovania sa delí na prvky:
1. Prvá otázka, ktorú si vodca, ktorý chce urobiť efektívne rozhodnutie, musí položiť, je: „Je to typická situácia alebo je to výnimka z pravidla?
Je možné rozlíšiť štyri typy udalostí. Po prvé, existujú skutočne typické udalosti a jednotlivé prípady tu slúžia ako symptómy. Po druhé, existujú problémy, ktoré sú špecifické pre jednotlivé spoločnosti všeobecný charakter. Potom sú tu skutočne výnimočné, skutočne jedinečné problémy.
Jedinečné udalosti sa skutočne vyskytujú pomerne zriedkavo. Keď k takejto udalosti dôjde, treba si položiť otázku: „Je to skutočne výnimka alebo jednoducho prejav niečoho nového?
Počiatočný prejav nového typický problém je štvrtý a posledná kategória udalosti, ktoré je potrebné riešiť v rozhodovacom procese. Všetky udalosti, s výnimkou skutočne jedinečných, si vyžadujú zásadné rozhodnutia. Treba sa na ne pozerať cez optiku pravidiel, politiky a princípov.
Skutočne jedinečné udalosti si však vyžadujú prísne individuálny prístup. Neexistujú žiadne pravidlá pre výnimky. Manažér, ktorý stojí vo svojej organizácii pred úlohou vyvinúť efektívne riešenie, musí najprv určiť, ktorú z vyššie uvedených štyroch situácií má riešiť.
Skúsený manažér vie, že klasifikácia situácie vedie k nesprávnemu rozhodnutiu. Najčastejšou chybou je považovať typickú situáciu za sériu jedinečných udalostí, teda prejav pragmatizmu pri absencii princípu a koncepcie typického.
Ďalšou pomerne častou chybou je zaobchádzanie s novou udalosťou ako s prejavom starý problém, na ktoré sa vzťahujú staré pravidlá.
Skúsený vodca predpokladá, že problém je typická postava. Priznáva tiež, že udalosť, ktorá ho zaujala, je v skutočnosti symptóm. Vždy sa snaží identifikovať podstatu problému a nezostáva len pri liečbe symptómu.
To tiež vysvetľuje, prečo sa skúsený zodpovedný pracovník vždy snaží riešiť problémy na najvyššej možnej úrovni. koncepčná úroveň. "Ak je v krajine veľa zákonov, naznačuje to nekompetentnosť právnikov." V takejto krajine sa snažia vyriešiť každý problém ako jedinečný fenomén, nie ako špeciálny prípad, podliehajúce všeobecným normám.
Rovnako manažér, ktorý robí príliš veľa rozhodnutí, bude pravdepodobne lenivý a neefektívny.
2. Druhým dôležitým prvkom v rozhodovacom procese je jasné zadefinovanie toho, čo chceme týmto rozhodnutím dosiahnuť. Aké sú ciele našich rozhodnutí? Dávame si nejaké minimálne úlohy? Aké podmienky musia spĺňať naše riešenia?
Vo vede sú tieto podmienky známe ako „hraničné“. Aby bolo riešenie efektívne, musí spĺňať okrajové podmienky a byť adekvátne cieľu.
Každý môže prijať správne rozhodnutie a každý z času na čas robí takéto rozhodnutia. Všetci by sme sa však mali mať na pozore pred riešeniami, ktoré nespĺňajú okrajové podmienky.
3. Musíme začať nie s tým, čo sa zdá byť prijateľné, ale s čím zdá sa byť správne.
Tento postoj je založený na skutočnosti, že v záverečnej fáze každej akcie zvyčajne vzniká potreba kompromisu. Ak však existuje vágne pochopenie podmienok, ktoré je potrebné splniť, je nemožné rozlíšiť správny kompromis od nesprávneho.
Alfred Sloan:„...ľudia si nebudú môcť zvoliť správny kompromis, pokiaľ im najprv nevysvetlíte, čo je v podstate 'správne'. Nemali by ste strácať čas premýšľaním o tom, čo je prijateľné a čo by sa nemalo povedať, aby ste nevyvolali odpor. ... nič nezískame, ak začneme otázkou: „Čo je dovolené? Odpoveďou na túto otázku nám môže uniknúť to najdôležitejšie a stratíme možnosť nájsť efektívnu (nehovoriac o správnej) odpovedi.
4. Implementácia rozhodnutí je štvrtým hlavným prvkom rozhodovacieho procesu. Pričom analýza okrajových podmienok je najťažšou etapou rozhodovacieho procesu, premeniť ho na účinná akcia vyžaduje veľa času.
Žiadne riešenie nemôže byť efektívne, pokiaľ v ňom nie sú od samého začiatku zabudované možnosti implementácie.
Pri implementácii riešenia je potrebné zodpovedať niekoľko konkrétnych otázok: „Kto by mal o tomto riešení vedieť? Aké opatrenia je potrebné prijať? Kto by mal prijať toto opatrenie? Aká by mala byť táto akcia, aby ju ľudia zodpovední za ňu mohli realizovať?“ V praxi sa ten prvý často zanedbáva a posledné otázky, čo vedie ku katastrofálnym výsledkom.
Ak je odmenené správanie, ktoré je v rozpore s tým, ktoré je potrebné na riešenie nových problémov, potom je celkom možné dospieť k záveru, že vyššie vedenie takéto správanie víta.
5. Každé zodpovedné rozhodnutie musí byť zabezpečené spätná väzba skontrolovať súlad medzi teóriou a praxou. Veď aj tie najefektívnejšie riešenia časom zastarajú.
Armáda sa už dávno naučila jednu jednoduchú vec – bez kontroly plnenia rozkazov zostáva väčšina z nich nesplnená. Vojenskí vodcovia vedia, že najspoľahlivejším testom sú ich vlastné oči. Zvyčajné kontrolné nástroje, ktoré prezidenti používajú – správy a správy – nie sú spoľahlivými prostriedkami spätnej väzby.
Osobné overenie Je to tiež najlepšia, ak nie jediná metóda na posúdenie relevantnosti predpokladov, ktoré sú základom rozhodnutia. Ak audit odhalí ich nesúlad s novými skutočnosťami, mali by sa zrevidovať.
Nie je žiadnym tajomstvom, že akékoľvek balíčky skôr či neskôr zastarajú. Premenlivým faktorom je aj realita.
Kapitola 7. Efektívne riešenia
Riešením je rozsudok. Je to voľba medzi správnym a nesprávnym. V najlepšom prípade je rozhodnutie voľbou medzi „takmer správnym“ a „pravdepodobne nesprávnym“, ale častejšie je rozhodnutie výberom medzi dvoma spôsobmi konania, ktoré nemožno dokázať ako správne.
Väčšina kníh, ktoré popisujú proces rozhodovania, hovorí, že „začnete zistením faktov“. Skúsení manažéri však vedia, že treba začať s niečím iným – s názory.
Aby bolo možné určiť, čo je tiež „fakt“, je potrebné zistiť kritériá relevantnosti. Z dohody o skutkovom stave nevyplýva účinné rozhodnutie. Vzniká pri zrážke rozdielne názory ako aj pri serióznej analýze možných alternatív.
Jediná presná metóda, ktorá nás nabáda testovať názory realitou, je založená na jasnom presvedčení, že všetko začína názormi. S hypotézami vieme, čo robiť – netreba o nich pochybovať, treba ich otestovať.
Možno by hlavná myšlienka mala byť vyjadrená v otázke: "Aké je kritérium relevantnosti?" Manažér vždy vychádza zo skutočnosti, že tradičné merania nie sú vždy to, čo je potrebné. Ak by totiž zostali v platnosti tradičné opatrenia, nebolo by potrebné prijímať rozhodnutia – stačila by čiastočná úprava alebo úprava.
Tradičné merania neodmysliteľne odrážajú včerajšie rozhodnutia. Ak je potrebné urobiť nové rozhodnutie, znamená to predovšetkým, že meranie stratilo svoj význam.
Väčšina efektívna metóda Nájdenie prijateľného merania je osobná účasť na „spätnej väzbe“, ale táto komunikácia musí byť vykonaná pred prijatím rozhodnutia. Efektívny manažéri sa vždy snažia zabezpečiť alternatívy merania, aby ste si vybrali ten najvhodnejší.
Naša vízia reality sa zužuje, ak nemáme žiadne alternatívy. To je predovšetkým dôvod, prečo väčšina skúsených vodcov zavrhuje druhé základné prikázanie, ktoré sa nachádza v učebniciach rozhodovania, a snaží sa vytvoriť prostredie sporov, a nie jednomyseľnosti.
Prvé pravidlo rozhodovania môže znieť takto: „Ak neexistuje predbežná nezhoda, nie je možné vyvinúť optimálne riešenie.
Existujú tri hlavné body, ktoré hovoria v prospech prijatia rozhodnutia napriek námietkam a protiargumentom:
Po prvé, iba týmto spôsobom sa môže osoba s rozhodovacou právomocou vyhnúť osudu byť zajatcom svojej organizácie. Každý v organizácii sa mu snaží vnútiť svoj názor. Každý sa usiluje o to, aby bolo prijaté presne to rozhodnutie, ktoré považuje za potrebné. Po druhé, iba nesúhlas môže poskytnúť alternatívy k navrhovanému riešeniu. Kontroverzia je potrebná predovšetkým na stimuláciu predstavivosti.
Treba predpokladať, že ten, kto urobil zdanlivo zjavne nesprávny úsudok, vidí realitu v inom svetle a snaží sa riešiť iný problém. Efektívny manažér sa vždy pýta: „Čo sa tento zamestnanec snaží dosiahnuť, ak verí, že jeho pozícia je spoľahlivá, racionálna a rozumná?
Len pri ponorení sa do dostupných možností úsudku sa zamyslí nad tým, kto má pravdu a kto nie. Bohužiaľ, väčšina ľudí tradične berie ako východiskový bod svoju víziu vecí jediné možné.
Manažér, ktorý sa chce efektívne rozhodnúť, sa pýta: „Je toto rozhodnutie naozaj nevyhnutné?
Vždy máte k dispozícii jednu alternatívu – nerobiť nič. Často sa však musíte rozhodnúť len preto, že nečinnosť môže situáciu len zhoršiť.
To isté platí pre priaznivé príležitosti. Príležitosť Zobrazuje sa iba na obmedzený čas a zmizne, ak sa nepoužíva. V takýchto prípadoch sú nevyhnutné opatrenia, ktoré najčastejšie vedú k radikálnym zmenám.
Ak je otázka „Čo sa stane, ak neurobíte nič?“ Môžete odpovedať, že „všetko bude fungovať samo“, potom nie je potrebný žiadny zásah. Nemali by ste zasahovať v prípadoch, keď podmienky nie sú dôležité a výrazne neovplyvňujú priebeh udalostí.
Rímske právo, napísané takmer pred dvetisíc rokmi, hovorí: De minimis non curat praetor – Praetor sa netrápi maličkosťami. Mnohí zodpovední o tomto prísloví stále nevedia.
odporucam komparatívna analýza riziko spojené s konaním, s možným rizikom nečinnosti. Vzorce správne rozhodnutie tu neexistuje. Existujú však jasné pokyny, ktoré uľahčujú rozhodovanie v konkrétnych prípadoch:
- Pokračujte, ak po zvážení všetkých okolností prínosy výrazne prevážia náklady a riziká.
- Človek môže konať alebo nekonať; ale nevyhýbajte sa ani sa neobmedzujte na polovičaté riešenia.
Predpokladajme, že všetko je pripravené na rozhodnutie. Práve v tomto štádiu je väčšina rozhodnutí zamietnutá. Zrazu sa ukáže, že to môže byť nepríjemné, nepopulárne alebo ťažké.
Rozhodnutia by svojou povahou nemali vyvolávať nepríjemné emócie, avšak najúčinnejšie rozhodnutia zanechávajú spočiatku nepríjemnú pachuť.
Je bezpečné povedať, čo efektívny líder v tejto fáze neurobí. Nepodľahne pokušeniu a nebude vyžadovať ďalšie štúdium tento problém. Nedovolí, aby zaneprázdnení ľudia strácali čas len na kompenzáciu vlastnej nerozhodnosti.
Skutočnosť, že správne rozhodnutie je spojené s niektorými negatívnymi aspektmi, v zásade nie je dôvodom na jeho opustenie. Ale nevedomé obavy alebo vnútorná úzkosť vždy fungujú ako obmedzovače, aj keď krátky čas. Ako hovorí jeden môj známy, ktorý vie robiť tie najoptimálnejšie rozhodnutia: „Vždy sa zastavím, keď situáciu jasne nevidím.“
Efektívnosti sa dá naučiť, ale nedá sa naučiť.
Efektívnosť nie je „predmet“, ale sebadisciplína!
Mali sme naozaj veľmi dobré školstvo, ktoré malo značné množstvo výhod a nemenej závažných nedostatkov, aj keď to, samozrejme, nie je školstvo, s ktorým by sme sa mali posúvať do budúcnosti.
DI. Medvedev
Náš čas je takýto:
Žijeme z boja
Pred bojom.
Nepoznáme mier...
Od môjho detstva prešla škola, tak ako celá naša spoločnosť, obrovskými zmenami. Krajina sa však skutočne znovuzrodila, no škola, tak ako celé naše školstvo, sa len mení, rúti sa do rôznych extrémov, pričom zatiaľ nenašla cestu ku kvalitnému rozvoju. Ako hovorí V. Putin, „k radikálnej modernizácii vzdelávacieho sektora ešte nedošlo“. Veď uvedomenie si nového poslania výchovy sa musí prejaviť vo vedomí každého, kto sa podieľa na veľkej sviatosti narodenia nová osobnosť. V prvom rade sa to týka vedúcich vzdelávacích inštitúcií, ktorí sú zodpovední za svoje tímy. Čo teda, alebo skôr, kto by mal byť lídrom? vzdelávacej inštitúcie tak, aby napĺňala sociálny poriadok spoločnosti, produkovala sociálne prispôsobenú osobnosť s aktívnym životným postavením?
Moja mama, čestná pedagogická pracovníčka, ktorá na našej škole začala pôsobiť v 70. rokoch 20. storočia, často spomínala a spomína na svojho prvého riaditeľa školy, ktorý bol pred 15 rokmi vo svojich komentároch vynikajúcim vodcom: prísnym, autoritárskym. Dokonca aj učitelia chodili na rad v škole.
Keď som prišiel do našej školy študovať, už sa tu dalo ľahko dýchať aj študent bez zavolania mohol prísť do riaditeľne a požiadať o radu nielen o vyučovaní. Teraz, samozrejme, moja matka považuje tento autoritatívny štýl vedenia za vzdialenú minulosť. "V posledné roky sme sa dôsledne a vecne začali rozvíjať národné školstvo Na jeho vzostup smerovali značné prostriedky pre Rusko,“ vyhlásila hlava štátu na zasadnutí Štátnej rady, aby ste sa stali moderným šéfom vzdelávacej inštitúcie, musíte sa „narodiť“, samozrejme, nie fyzicky. ale spoločensky, morálne, morálne...
Bez ohľadu na môj vek sa musím stať starším priateľom, mentorom zamestnancov školy, najmä učiteľov. Aby vám ľudia verili a nasledovali vás, musíte vedieť to hlavné: kam viesť a ako. Preto jednou z hlavných zložiek moderného lídra je jeho vzdelávanie, kontinuálne, trvalé: univerzita, kurzy, semináre, sebarozvoj...
Pochopením potreby neustáleho chápania nových vecí a uspokojením svojej potreby som sa naučil zostavovať rozvrh školských hodín (teraz lepšie rozumiem učiteľom), naučil som sa „plávať ako ryba“ na internete (bez toho nie je možné organizovať prácu s elektronické denníky), osvojili si kreatívne prístupy k prezentácii školy (to nám umožňuje rozvíjať webovú stránku školy). S vedomím mojej aktívnej pozície v rámci sebavzdelávania sa zaktivizovali aj naši učitelia, mám pocit, že sa pre nich stávam, ale možno niekde lídrom.
Moderný prístup k vzdelávaniu si vyžaduje viac široký rozhľad, rozsiahle znalosti a aktívne činy od vedúceho. Keď tomu rozumiem, študujem manažment vzdelávania. Myslím si, že vedomosti, ktoré som na kurzoch nadobudol, mi pomôžu dosiahnuť vyššiu úroveň manažérskych zručností. Veď už teraz je organizácia platených vzdelávacích služieb, ktorej sa venuje náš administratívny tím, jednou zo zložiek mojej činnosti, rovnako ako organizácia, ich príprava na previerku-súťaž o titul „Vzorný“.
Znalosť základov manažmentu, požiadaviek moderných reforiem školstva pomáha osvojiť si prácu s personálom, kde ja ako manažér musím zabezpečiť nielen špecialistov vzdelávací proces, ale aj rozvíjať tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, tím aktívne mysliacich, odvážnych, aj keď o niečom pochybujú, obhajujúcich svoje pozície, ale chápajúcich kolegov, pripravených požičať rameno a oprieť sa o moje, kráčať so mnou v rovnakým smerom, pripravený pozitívne zmeny, vidieť hlavným cieľomčinnosti, ktoré sa spoločne snažíme dosiahnuť.
Všetky osobné vlastnosti, všetky profesionálne hodnoty, o ktorých sa diskutovalo, samozrejme, musí mať moderný vodca, správca školy. Ak však neuvidí prvý rozkvitnutý list, neobdivuje krásu západu slnka, necíti náladu svojho učiteľa, premešká príležitosť pomôcť, poradiť, súcitiť a radovať sa, zostane vzdialeným sprievodcom, ale nikdy sa nestane priateľom, s ktorým je ľahšie nájsť a realizovať sa. Možno sa mýlim, ale na dverách kancelárie zástupcu riaditeľa nevidím rozvrh, ktorý by uvádzal „hodiny recepcie pre osobné záležitosti“. Ak som v škole, dvere sú vždy otvorené.
„Ruský jazyk má veľmi priestranný, veľmi presné slovo„vodca“. Líder je niekto, kto vedie a komu ľudia dôverujú v ťažkých chvíľach života a práce. Líder je vždy tam, kde cesta k cieľu nie je jednoduchá. A nemôžete k nemu pochodovať v sprievode, ale musíte sa vydať po zložitých skalnatých cestách“ (A.N. Lutoshkin). Áno, je ťažké splniť všetky požiadavky na moderného lídra, keďže nie je možné vyštudovať 3-4 vysoké školy so súčasným štúdiom ekonómie, manažmentu, právnej vedy... No a schopnosť byť lídrom v pedagogický zbor, túžba žiť a byť s ním, smäd po poznaní - to by sa mal zrodiť v správcovi skôr ako on, pretože vodca je vodca, manažér, tútor, človek...