Ťažko nájsť modernú domácu či zahraničnú prácu v oblasti manažmentu, kde sa nekladú otázky organizačnej kultúry.

Organizačná kultúra je fenomén, ktorý si zaslúži samoštúdium, forma existencie organizácie a prejav jej správania vo vnútornom prostredí a vo vzťahu k subjektom vonkajšie prostredie. Predmetom štúdia je aj organizačná kultúra sociálna psychológia, psychológia manažmentu, organizačné správanie, priemyselná psychológia a mnohé ďalšie vedné disciplíny.

Pripomeňme si všeobecnú definíciu kultúry: „Kultúra (z lat. kultúry– pestovanie, výchova, vzdelávanie, rozvoj, úcta) – historicky určitú úroveň rozvoj spoločnosti, tvorivé sily a ľudské schopnosti, vyjadrené v typoch a formách organizácie života a činností ľudí, ako aj v materiálnych a duchovných hodnotách, ktoré vytvárajú. Pojem „kultúra“ sa používa na charakterizáciu určitých historické éry (staroveká kultúra), konkrétne spoločnosti, národnosti a národy (mayská kultúra), ako aj špecifické oblasti činnosti alebo života (kultúra práce, života, politickej kultúry, umeleckej kultúry); v užšom zmysle oblasť duchovného života ľudí. Zahŕňa objektívne výsledky ľudskej činnosti (stroje, konštrukcie, výsledky poznania, umelecké diela, morálne a právne normy a pod.), ako aj ľudská sila a schopnosti realizované v činnostiach (vedomosti, schopnosti, zručnosti, úroveň inteligencie, morálky a estetický vývoj, svetonázor, metódy a formy komunikácie medzi ľuďmi).

Ako vidíme, úplná definícia pojmu kultúra zahŕňa mnohé z jej základných prvkov, úrovní a významov. Preto by ste v konkrétnom prípade mali objasniť svoju pozíciu, uviesť kontext, význam, v ktorom sa tento pojem používa. Veľmi často sa teda pojem „kultúra“ používa v užšom zmysle, t.j. označovať iba duchovnú kultúru, iba súbor etických noriem a pravidiel a vo vzťahu ku kultúre organizácie označovať systém tradícií, zvykov, legiend, mýtov, hrdinov, noriem, pravidiel, ktoré určujú správanie organizácie. zamestnancov.

Jedna z najčastejších definícií patrí svetoznámemu špecialistovi v oblasti organizačnej kultúry E. Scheinovi.

Organizačná kultúra je vzor (schéma, model, rámec) kolektívnych základných myšlienok získaných skupinou pri riešení problémov adaptácie na zmeny vonkajšieho prostredia a vnútornej integrácie, ktorých účinnosť je dostatočná na to, aby sme ju považovali za hodnotnú a preniesli ju do nových členovia skupiny ako správny systém vnímanie a zvažovanie týchto problémov.

Prečo sa v modernom podnikaní a spoločnosti venuje taká pozornosť problémom organizačnej kultúry? Pretože "...začali v tom vidieť nielen myšlienku, ktorá by mohla vysvetliť mnohé organizačné javy, ale aj niečo, s čím môžu manažéri vytvoriť efektívnejšiu organizáciu." Okrem toho sa spoločnosť zaujíma o spôsoby, akými podnik dosahuje úspech a v akom prostredí sa členovia spoločnosti – zamestnanci organizácií – v organizáciách nachádzajú.

Výskum ukázal, že zamestnanci, ktorých hodnoty sú v súlade s hodnotami organizácie, pracujú efektívnejšie a sú so svojou prácou spokojnejší. Mať hodnoty, ktoré sú v rozpore s hodnotami spoločnosti, je hlavným zdrojom frustrácie, konfliktov a straty produktivity. Posúdenie vlastných priorít a hodnôt, hodnôt svojej organizácie a základných hodnotových priorít svojej krajiny je obzvlášť dôležité, ak sa človek snaží dosiahnuť harmóniu v práci a plánuje dlhodobý kariérny postup.

Teraz sa ukázalo, že existuje toľko definícií kultúry vo všeobecnosti a organizačnej kultúry zvlášť, koľko autorov študuje tento fenomén. Každý autor má vlastnú predstavu o podstate a štruktúre tohto fenoménu, jeho mieste v organizácii, jeho význame pre subjekty organizácie a ich rozvoj. Navyše, každý autor pracuje s presvedčivou dôkazovou základňou. To dokazuje systémový charakter organizačnej kultúry a jednu z vlastností veľkých a komplexné systémy– množstvo opisov, rôznorodosť modelov odrážajúcich ich podstatu. Za týchto podmienok je ťažké vybrať štandard alebo vzorku na porovnanie s kultúrou vašej organizácie a analýzou. Nie je jednoduché ani štruktúrovať fenomén „kultúry organizácie“, určiť jeho význam, zvoliť si prístup ku kultúre jedného z autorov, prísť s vlastnou metódou, určiť kritériá efektívnosti a predpovedať smer kultúrnych zmien. . Je len na vás, čo je pre vašu organizáciu najlepšie.

O rôznych prístupoch k pochopeniu podstaty, štruktúry a parametrov organizačnej kultúry sa môžete podrobne dočítať v dielach takých autorov ako E. Schein, G. Hofstede, C. Handy, R. Ruttinger, Deal a Kennedy, Käthe de Vries a Miller. Práca K. Camerona a R. Quinna sa venuje problematike analýzy kultúry organizácie a jej zmien. Títo autori vychádzajú z odlišného chápania kultúry organizácie a typov organizačných kultúr ako E. Schein a G. Hofstede. Ich výskum ich priviedol k záveru, že existujú štyri typy organizačných kultúr: klanová kultúra, adhokratická kultúra, hierarchická kultúra, trhová kultúra.

K. Cameron a R. Quinn analyzujú a rozlišujú organizačné kultúry podľa nasledujúcich parametrov:

• najdôležitejšie vlastnosti: princípy vnútroorganizačných vzťahov a orientácie ľudí;
• všeobecný štýl vedenia v organizácii;
• manažment zamestnancov;
• spojovacia podstata organizácie;
• strategické ciele;
• kritériá úspechu.

Klanová kultúra. Veľmi priateľské miesto na prácu, kde majú ľudia veľa spoločného. Organizácie sú ako veľké rodiny. Lídri či šéfovia organizácií sú vnímaní ako pedagógovia a možno aj ako rodičia. Organizáciu drží pohromade obetavosť a tradícia. Záväzok organizácie je vysoký. Zdôrazňuje dlhodobý prínos osobného rozvoja, dáva dôležitosť vysoký stupeň tímová súdržnosť a morálna klíma. Úspech je definovaný pojmami dobrý pocit pre spotrebiteľov a starostlivosť o ľudí. Organizácia podporuje tímovú prácu, účasť ľudí na podnikaní a harmóniu.

Hierarchická (byrokratická) kultúra. Veľmi formalizované a štruktúrované miesto na prácu. To, čo ľudia robia, sa riadia postupmi. Lídri sú hrdí na to, že sú racionálnymi facilitátormi a organizátormi. Udržiavanie hladkého chodu operácií organizácie je rozhodujúce. Organizáciu držia pohromade formálne pravidlá a oficiálne zásady. Dlhodobým záujmom organizácie je zabezpečiť stabilitu a hladký chod operácií nákladovo efektívnym spôsobom. Úspech je definovaný z hľadiska spoľahlivosti dodávok, plynulých harmonogramov a nízkych nákladov. Vedenie zamestnancov sa zaoberá istotou zamestnania a dlhodobou predvídateľnosťou.

Adhokracia (inovačná) kultúra. Dynamické, podnikateľské a kreatívne miesto na prácu. Ľudia sú ochotní nasadiť vlastný krk a riskovať. Lídri sú vnímaní ako inovátori a prijímatelia rizika. Zjednocujúcou podstatou organizácie je jej oddanosť experimentovaniu a inováciám. Zdôrazňuje sa potreba konať v popredí. Organizácia sa dlhodobo zameriava na rast a získavanie nových zdrojov. Úspech znamená vyrábať (poskytovať) jedinečné a nové produkty a/alebo služby. Je dôležité byť lídrom na trhu produktov alebo služieb. Organizácia podporuje osobnú iniciatívu a slobodu.

Trhová kultúra. Organizácia orientovaná na výsledky hlavnou starosťoučo je splnenie úlohy. Ľudia sú cieľavedomí a súťaživí. Lídri sú tvrdí lídri a súperi. Sú neochvejní a nároční. To, čo organizáciu spája, je jej dôraz na víťazstvo. Povesť a úspech sú spoločným záujmom. Ťažisko perspektívy je nastavené na konkurenčné akcie, riešenie zadaných problémov a dosahovanie merateľných cieľov. Úspech je definovaný z hľadiska prieniku na trh a podielu na trhu. Konkurenčné ceny a vedúce postavenie na trhu sú dôležité. Štýl organizácie je prísne sledovanou líniou konkurencieschopnosti.

Kniha Cameron a Quinn „Diagnosing and Changing Organizational Culture“ poskytuje aj nástroj na hodnotenie súčasného a želaného stavu organizačnej kultúry (dotazník). Použitím tejto metodológie môžete určiť typ dominantnej kultúry vo vašej organizácii a podniknúť kroky na posilnenie tých alebo iných aspektov vašej organizácie, ktoré prispievajú ku kultúrnej transformácii.

Organizačná kultúra a vedenie v organizácii spolu úzko súvisia. („Hovoríme: organizačná kultúra, máme na mysli kultúru vodcu...“) Organizácia je jedinečným výtvorom svojho zakladateľa, vodcu, preto ako každé dielo odráža charakteristiky osobnej kultúry autora, jeho názory. a mylných predstáv.

Prečo so sebou nový šéf firmy prináša nový tím? Pretože najmä to, čo prináša do spoločnosti nová kultúra a tento proces kultúrnej zmeny sa dá ľahšie uskutočniť s tímom rovnako zmýšľajúcich ľudí ako sám.

To všetko vedie k myšlienke, že organizačná kultúra je dôležitou „oblasťou práce a záujmu“ pre vodcu, je dôležitá pre zamestnancov, spoločnosť, život, prežitie a dosiahnutie úspechu organizácie; je príliš vážna na to, aby sme ju ignorovali, a ťažko sa ju pokúšame pochopiť bez dostatočnej erudície.

E. Schein sa správne domnieva, že pri povrchnom prístupe k štúdiu a interpretácii organizačnej kultúry je veľmi ľahké urobiť chybu: pravdivé, základné, hlboké porozumenia, ktoré v skutočnosti určujú správanie členov skupiny, ukazujú, aká je organizácia v skutočnosti vedené tým, čo to je ako duchovný fenomén, nie sú také -Ľahké identifikovať. Niekedy nie sú jasné ani samotným členom skupiny, vrátane vedúceho, a pozorovateľné artefakty (vonkajšie prejavy správania) a proklamované hodnoty môžu len poskytnúť predstavu o tom, ako chce organizácia vyzerať.

• Veľký encyklopedický slovník. – M.: Veľká ruská encyklopédia, Petrohrad: Norint, 2001.
• Shane, E. Organizačná kultúra a vedenie. – Petrohrad: Peter, 2002.-P. 31-32.
• Shane, E. vyhláška. Op. – str. 13.
• Cameron, K. Diagnostika a zmena organizačnej kultúry / K. Cameron, R. Quinn. – Petrohrad: Peter, 2001.

Veľký význam pri analýze vnútorného prostredia organizácie má štúdia organizačnej kultúry . Neexistujú organizácie, ktoré by nemali vlastnú kultúru. Preniká do každej organizácie skrz naskrz, prejavuje sa v tom, ako zamestnanci organizácie vykonávajú svoju prácu, aký majú vzťah medzi sebou navzájom a s organizáciou ako celkom. Organizačná kultúra môže prispieť k tomu, že organizácia je silnou štruktúrou, ktorá dokáže udržateľne prežiť v konkurencii. Môže sa však stať, že organizačná kultúra organizáciu oslabuje a bráni jej v úspešnom rozvoji, aj keď má vysoký technický, technologický a finančný potenciál.

Osobitný význam analýzy organizačnej kultúry pre strategické riadenie je, že určuje nielen vzťahy medzi ľuďmi v organizácii, ale má tiež silný vplyv na to, ako organizácia buduje svoju interakciu s vonkajšie prostredie ako sa správa ku svojim klientom a aké metódy volí pri súťaži.

Organizačná kultúra sa ťažko študuje, najmä ak nie je jasne premietnutá do žiadnych dokumentov (etický kódex, deklarácia firemných hodnôt a pod.). Navyše nie všetky prvky kultúry môžu byť zaznamenané v týchto dokumentoch, aj keď v organizácii existujú. Existuje však niekoľko konzistentných znakov, ktoré pomáhajú posúdiť tie slabé a silné stránky ktorú organizačná kultúra vytvára v organizácii. Informácie o organizačnej kultúre možno získať nepriamo z rôznych publikácií, v ktorých sa organizácia prezentuje. Organizácie so silnou organizačnou kultúrou sa snažia zdôrazňovať dôležitosť ľudí, ktorí v nich pracujú a venujú veľkú pozornosť vysvetľovaniu svojej filozofie a presadzovaniu svojich hodnôt. Organizácie so slabou organizačnou kultúrou sa zároveň vyznačujú túžbou hovoriť v publikáciách o formálnych organizačných a kvantitatívnych aspektoch svojich aktivít.

Predstava o organizačnej kultúre je daná aj tým, ako zamestnanci pracujú na svojich pracoviskách, ako sa navzájom ovplyvňujú a čo preferujú v rozhovoroch. Pre pochopenie organizačnej kultúry je dôležité vedieť, ako je systém vybudovaný kariérny rast v organizácii a aké sú jej kritériá. Ak sú v organizácii zamestnanci povýšení rýchlo a na základe individuálnych úspechov, potom možno predpokladať, že existuje slabá organizačná kultúra. Ak je kariéra zamestnancov dlhodobá a pri povýšení sa dáva prednosť schopnosti dobre pracovať v tíme, potom má takáto organizácia jasné znaky silnej organizačnej kultúry.

Pochopenie organizačnej kultúry je uľahčené štúdiom, či má organizácia stabilné prikázania, nepísané normy správania, firemné akcie, legendy, hrdinovia atď. a nakoľko si to uvedomujú všetci zamestnanci organizácie, ako vážne to všetko berú. Ak zamestnanci poznajú históriu organizácie a berú pravidlá, tradície a organizačné symboly vážne as rešpektom, potom je bezpečné predpokladať, že organizácia má silnú organizačnú kultúru.

Ak si chcete sami overiť získané vedomosti, postupujte takto výcvikové úlohy
zo súboru objektov do aktuálnej kapitoly

1 Idrišov A.B. Strategické plánovanie a analýza efektívnosti investícií. M.: Filin, 1997.

2 Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu. M: Delo, 1998.

3 Fahey L., Randall R. MBA kurz strategického manažmentu / Prekl. z angličtiny M.: Alpina Business Books, 2004.

4 Základy teórie manažmentu: Návod/ Ed. V. N. Parakhina, L. I. Ushvitsky. M.: Financie a štatistika, 2003.

5 Vikhansky O.S. Strategické riadenie. M.: Gardariki, 1998.

Medzi charakteristiky organizačnej kultúry patria normy a hodnoty, ktoré zdieľa väčšina zamestnancov, ako aj ich vonkajšie prejavy. Práve o obraze spoločnosti v očiach konkurentov a zamestnancov bude reč v článku.

Z článku sa dozviete:

Hlavné charakteristiky organizačnej kultúry: všeobecné informácie

Formovanie kultúry môže byť kontrolované alebo nie, čo vo všeobecnosti ovplyvňuje vzhľad organizácie a vzťahy v tíme. Tento proces priamo súvisí so snahou výlučne ovplyvňovať personál. Určité postoje a hodnotové systémy umožňujú plánovať, stimulovať a tiež predvídať požadované správanie.

Je dôležité vziať do úvahy hlavné charakteristiky organizačnej kultúry, ktoré sa už vyvinuli a našli odozvu u zamestnancov. V opačnom prípade vznikne nerovnováha, ktorá môže negatívne ovplyvniť mieru lojality a motivácie a psychickú klímu vo firme.

Polushina Irina Sergejevna

Docent, Katedra ekonomiky a organizácie výroby, Ekonomická fakulta, Štátna poľnohospodárska akadémia Vyatka, Kirov, Ruskej federácie

Abstrakt: Článok je venovaný štúdiu čŕt formovania organizačnej kultúry v podniku na príklade spoločnosti Prigorodnoye LLC. Uvážené hlavné prvky organizačná kultúra, hlavné činnosti organizácie, štruktúra riadenia. Popísané sú organizačné činnosti vykonávané pre zamestnancov. Navrhujú sa aktivity na rozvoj organizačnej kultúry.

Analýza hlavných prvkov organizačnej kultúry "Prigorodnoe"

Trushkova Marina Sergeevna

Študent 2. ročníka Ekonomickej fakulty Vyatkovej štátnej poľnohospodárskej akadémie Kirov, Ruská federácia

Polushina Irina Sergejevna

Docent Katedry ekonomiky a organizácie výroby Štátna poľnohospodárska akadémia Vyatka Kirov, Ruská federácia

Abstrakt: Tento príspevok skúma charakteristiky formovania organizačnej kultúry v podniku ako príklad "Prigorodnoe". Uvažované zložky organizačnej kultúry, hlavné činnosti organizácie, štruktúra riadenia. Opisuje organizačné činnosti vykonávané pre pracovníkov. Opatrenia na zlepšenie organizačnej kultúry.

Kľúčové slová: organizačná kultúra, aktivity, súťaž, nominácia a tradície

Pochopenie a rozpoznanie organizačnej kultúry, ako zvláštny jav prišiel dosť neskoro, vzhľadom na fakt, že vedecký manažment je starý asi sto rokov. Kultúra organizácie je jedným z najdôležitejších pojmov v manažmente, je integrálnou charakteristikou organizácie, ktorá je podaná v jazyku určitej technológie.

Organizačná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v stanovených hodnotách organizácie, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie. Tieto hodnotové orientácie sa k jednotlivcom prenášajú prostredníctvom „symbolických“ prostriedkov duchovného a materiálneho vnútroorganizačného prostredia. Existujú dva typy základných prvkov organizačnej kultúry: objektívne, subjektívne. Medzi objektívne prvky patria: uniformy, informačné stánky, kultúra stravovania, technológie používané v komunikácii atď. Subjektívne prvky zahŕňajú slogany a príbehy o vodcoch, tradíciách a rituáloch, postojoch k času, organizačným rituálom atď.

Firemná kultúra na moderná scénaživot sa stáva hlavnou zložkou pri realizácii poslania dosahovania hlavných cieľov a zvyšovania efektívnosti organizácie. Inými slovami firemná kultúra sa stáva jednou z podmienok rastu obchodného mena spoločnosti.

Zložky organizačnej kultúry sú:

1. Hodnotovo-sémantický komponent: psychológia – postoje (postoje), významy, obrazy, myšlienky, pocity. Etika – hodnoty, pravidlá správania.
2. Charakterový komponent: jazyk je formalizovaný a neformálny súbor konceptov a vzorov používaných v spoločnosti. Atribúty – atribúty spolupatričnosti (značkové oblečenie, názvy značiek, hymny atď.), atribúty úspechu (ocenenia, pamätné tabule, „čestné tabule“ atď.). Rituály – rituály osláv, rozlúčky, stretnutia a pod. Mytológia je históriou spoločnosti s jej cieľavedomým zdôrazňovaním (hyperbolizáciou). jednotlivé momenty a ľudia („hrdinovia“ organizácie), vyjadrené v ústnej a písomnej forme. Dizajn – výzdoba firmy (logá, grafika a farby, architektúra, interiér).
3. Behaviorálny komponent:psychologická klíma- emocionálne vlastnosti medziľudské vzťahy vo výrobnom tíme. Status-rolové správanie - činy, v ktorých je postoj ľudí k sebe, k ostatným zamestnancom, k organizácii, k práci, k spoločnosti, k morálnym a hmotný majetok. Toto správanie sa prejavuje v štýle správy, riadenia a vykonávania, najmä v štýle vedenia vplyvu (typ vedenia), v štýle interakcie medzi ľuďmi pri riešení podnikových problémov (typ medziľudskej komunikácie) atď.

Výskumníci identifikujú 4 prístupy k vytváraniu organizačnej kultúry (tabuľka 1).

Tabuľka 1 – Prístupy k formovaniu organizačnej kultúry

	Charakteristický
Vnútorný prístup	Zdôrazňuje poslanie, výber personálu a princípy riadenia a uspokojovanie potrieb členov organizácie.
Kognitívny prístup	Zameriava sa na plánovanie kariéry a personálny rozvoj vrátane najnižších úrovní hierarchie, zlepšovanie činnosti organizácie a každého jej člena, ako aj rozvoj neformálneho vodcovstva.
Symbolický prístup	Predpokladá prítomnosť špeciálneho jazyka v organizácii, rôzne postavy, pevná história organizácie, názvy značiek atď.
Motivačný prístup	Priťahuje osobitnú pozornosť organizácií v systéme motivácie zamestnancov. Rituály a ceremónie môžu byť zároveň súčasťou motivačnej stratégie.

2015 Trushkova M.S., Polushina I.S.

Organizačná kultúra existuje v každej firme, bez ohľadu na to, či manažment o jej existenciu prejaví záujem alebo nie.

Organizačná kultúra zahŕňa zložky, z ktorých žiadna sama nereprezentuje kultúru organizácie. Spoločne však môžu poskytnúť pohľad na organizačnú kultúru: svetonázor, ktorý riadi konanie členov organizácie vo vzťahu k ostatným zamestnancom a jej zákazníkom a konkurentom; kultúrnych hodnôt, dominantné v organizácii, ako napríklad „kvalita produktu“ alebo „hodnotené vedenie“, symboly a mytológia; charakteristiky správania v medziľudskej interakcii, ako sú rituály a obrady, ako aj jazyk používaný pri komunikácii;

Spoločnosť UralSpetsKomplekt LLC prijala formy správania pri práci s klientmi, dodávateľmi a inými dodávateľmi, s ktorými sa musí vysporiadať každý zamestnanec. Tieto normy vytvárajú priaznivú psychologickú klímu v organizácii, s ktorou sa človek stretáva pri interakcii s jej zamestnancami.

Budova a zariadenie moderný štýl, neexistuje jednotná uniforma pre zamestnancov, nepoužívajú sa odznaky a na hlavičkovom papieri spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC je logo spoločnosti. Toto logo sa nachádza aj na kancelárskych a darčekových súpravách zamestnancov, ktoré sa prezentujú zamestnancom a partnerom na rôzne sviatky.

V spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC hlavná hodnota pre manažment - zamestnancov, ktorí svojou každodennou prácou prinášajú organizácii zisk. Ich blaho je hlavným kritériom pri hodnotení úspešnosti ich práce. Je potrebné poznamenať, že v súčasnosti bola vyvinutá a široko používaná firemná identita: hlavičkové papiere, oblečenie zamestnancov, suveníry. V tejto spoločnosti je dokonca aj mýtická postava, ktorej úlohu zohráva generálny riaditeľ

Pozitívnou stránkou organizačnej kultúry je jasne definované poslanie organizácie. Poslanie spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC je napísané na hlavičkovom papieri organizácie, zarámované a umiestnené na viditeľnom mieste vo všetkých pracovných kanceláriách. K oboznámeniu sa s poslaním organizácie dochádza aj pri prijímaní do zamestnania. V prvý deň práce dostane nový zamestnanec nielen popis práce, ale je mu povedané aj poslanie organizácie. Každý má teda predstavu o poslaní organizácie, či už ide o manažment, jadro alebo podporný personál. Neexistuje jediný človek, ktorý by tomuto prvku jasne nerozumel.

Medzi slabé stránky organizačnej kultúry spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC patria nasledujúce body:

1) S poslaním organizácie úzko súvisí taký prvok, akým sú ciele organizácie. Úspech podniku vzniká interakciou všetkých zamestnancov, ktorí sledujú spoločné podnikateľské ciele. Tieto ciele musia byť realistické, pochopené každým zamestnancom a musia odrážať základný charakter podniku.

Na tento účel bolo preskúmaných a analyzovaných množstvo dokumentov a bol získaný nasledujúci výsledok. Charta spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC neobsahuje jasné a jasný popis ciele. Konkrétne bolo povedané: „Účelom činnosti Spoločnosti je vytvárať zisk v záujme spoločnosti.“ Pri realizácii prieskumu sa získali nasledujúce výsledky, ktoré sú uvedené na obrázku 1.

Obrázok 1 - Predstavy zamestnancov o cieľoch organizácie

Po analýze odpovedí zamestnancov spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC môžeme povedať, že iba 35% riadiacich pracovníkov má jasnú predstavu o cieľoch organizácie. Väčšina z nich má nejasnú predstavu. Má tiež nejasnú predstavu najviac kľúčový personál, 12 % odpovedalo „neviem si to predstaviť“.

Po preskúmaní získaného výsledku sme dospeli k záveru, že spoločnosť UralSpetsKomplekt LLC má zdokumentovaný iba jeden cieľ a väčšina zamestnancov spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC má o ňom len nejasnú predstavu. Je to prirodzené, pretože obmedzený počet zamestnancov má prístup k charte organizácie. Ale zisk nemôže a nemal by byť jediným cieľom organizácie. Zisk je konečným výsledkom činnosti organizácie. UralSpetsKomplekt LLC existuje a funguje už 12 rokov. Možno ciele organizácie nie sú uvedené písomne, ale boli vytvorené a neexistujú formálne. Čo si myslia zamestnanci UralSpetsKomplekt LLC o cieľoch organizácie. Pre viac podrobná analýza tento problém bol vykonaný prieskum.

Zamestnanci spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC boli požiadaní, aby sformulovali svoje vlastné zamýšľané ciele pre organizáciu. Výsledky prieskumu sú uvedené na obrázku 2.

Obrázok 2 - Charakteristika cieľov pre zamestnancov spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC

Z obrázku 2 môžeme vyvodiť nasledujúce závery. 65% riadiacich pracovníkov vidí hlavným cieľom podniky dosahujú zisk, 35 % považuje za cieľ rozvoj organizácie.

Kľúčoví pracovníci (70 %) vidia ako hlavný cieľ dosahovanie zisku a rozvoj organizácie (20 %) a iba 10 % z nich sa domnieva, že vysoká kvalita služby sú tiež cieľom organizácie.

Po analýze získaných výsledkov môžeme dospieť k nasledujúcim záverom. Celý personál UralSpetsKomplekt LLC považuje zisk a rast podniku za hlavné ciele. Alarmujúce je, že len 35 % riadiacich pracovníkov a 10 % kmeňových a podporných pracovníkov považuje za cieľ podniku poskytovanie kvalitných služieb. Ide o mimoriadne negatívny ukazovateľ, ktorý nemôže ovplyvniť kvalitu poskytovaných služieb.

2) Chýbajúci podnikový kódex. Hoci popisy práce a visieť na poprednom mieste v organizácii, pravidlá zakotvené v týchto dokumentoch neodrážajú skutočné a realizovateľné štandardy a požiadavky na zamestnancov organizácie. A napriek tomu, že oboznámenie sa s týmito pevnými pravidlami sa vykonáva pri nástupe nového zamestnanca do práce, nepomôže mu to ľahko sa adaptovať.

3) Nemenej dôležitým prvkom organizačnej kultúry sú organizačné hodnoty. Na základe hodnôt sa rozvíjajú normy a formy správania ľudí v organizácii. Túžba po spoločných hodnotách môže ľudí spájať do skupín, vytvárať mocná sila pri dosahovaní stanovených cieľov. Hodnotové orientácie vytvorené medzi zamestnancami UralSpetsKomplekt LLC sú uvedené na obrázku 3.

Obrázok 3 - Hodnotové orientácie zamestnancov spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC

Pri zvažovaní výsledkov prieskumu možno konštatovať, že 40 % riadiacich pracovníkov, 42 % kľúčových zamestnancov a 44 % pomocných pracovníkov považuje pri určovaní hodnôt za najdôležitejšie nespochybniteľné podriadenie sa manažmentu. O objednávkach sa nediskutuje. Táto časť ľudí, ako medzi riadiacimi pracovníkmi, tak aj medzi hlavným a pomocným personálom, sa nesnaží, alebo stratila chuť napredovať, niečo dosiahnuť. Ľudia idú s prúdom a zriekajú sa všetkej zodpovednosti.

Výsledky prieskumu ukazujú, že 25 % riadiacich pracovníkov sa stotožňuje s organizáciou, 20 % verí v jej úspech, ale nepripisuje veľký význam integrite tímu (10 %) a morálnej a psychologickej klíme (6 %). To naznačuje, že ľudia sa snažia dosiahnuť úspech a urobiť si kariéru, no ľuďom okolo seba pripisujú malý význam. Výraz „prechádzať hlavou“ veľmi presne popisuje niektorých z týchto pracovníkov.

Kľúčový personál vyššiu hodnotu dáva morálnu a psychologickú klímu (30%), integritu tímu (20%), ale majú malý záujem o osud podniku.

Podporný personál tiež pripisuje väčší význam morálnej a psychologickej klíme (35 %), integrite tímu (15 %) a málo sa zaujíma o osud podniku.

Tu vidíme jasný rozdiel medzi hodnotami manažmentu, kmeňového a podporného personálu. Jediný parameter, ktorý majú spoločný, je nespochybniteľné podriadenie sa manažmentu.

4) Napriek tomu, že riadiaci pracovníci nepripisujú morálnej a psychologickej klíme veľký význam, je dôležitým ukazovateľom interakcie v rámci organizácie, vzájomnej pomoci, schopnosti budovať vzťahy v tíme av prípade potreby aj kompromisov. Takáto zjavná ľahostajnosť nemôže ovplyvniť vzťah medzi zamestnancami spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC. Hodnotenie morálnej a psychologickej klímy spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC je uvedené na obrázku 4.

Obrázok 4 - Hodnotenie morálnej a psychologickej klímy v UralSpetsKomplekt LLC

Pri analýze výsledkov možno poznamenať nasledovné: 8 % riadiacich pracovníkov verí, že morálna a psychologická klíma v organizácii nie je zlá, takmer 80 % sa domnieva, že klíma je nervózna a 16 % verí, že morálna a psychologická klíma v UralSpetsKomplekt LLC je veľmi ťažké.

Polovica hlavného personálu sa domnieva, že klíma vo všeobecnosti nie je zlá, 7 % sa domnieva, že klíma je dobrá, 40 % si myslí, že klíma je nervózna. Len 3 % zamestnancov hodnotilo klímu ako veľmi náročnú.

Čo sa týka pomocného personálu, 20 % pracovníkov tu považuje morálnu a psychologickú klímu za dobrú. 50 % pracovníkov považuje klímu za nie zlú. Zamestnanci rovnako (15 %) zdieľali názor, že klíma je nervózna a veľmi ťažká.

Tu vidíme obrovský rozdiel medzi hodnotením manažmentu, kmeňového a podporného personálu.

Zaujímavé sú príčiny konfliktov medzi zamestnancami rôznych vekových kategórií (pozri obrázok 5).

Obrázok 5 - Príčiny konfliktov medzi personálom rôznych vekových kategórií

Vysvetlime si význam obrázku 5. Veková kategória 20-29 roční ľudia zažívajú konflikty kvôli monotónnosti (18,9 %), medzi ďalšie príčiny konfliktov patrí neistota v práci (16,6 %) a rozdiely v názoroch a názoroch pri výkone pracovné povinnosti(14,4 %). Čo naznačuje nerealizované očakávanie v kolízii s realitou (rozpor medzi ideálmi a realitami práce na určitej pozícii).

Veková kategória 40-44 rokov poukazuje na konflikty vyskytujúce sa na oddeleniach v dôsledku pracovného zaradenia, pričom situáciu pripisuje slabej odbornej úrovni manažéra (29,4 %) a neistote v práci. Niektorí predstavitelia tejto kategórie pociťujú stav celkovej únavy z napätia v dôsledku množstva práce. 25 % zamestnancov vo veku 50 – 54 rokov a nad 55 rokov pripisuje príčiny konfliktov veľkému množstvu práce a stresu (17,2 %), ktorý je s tým spojený. Je to spôsobené odchodom do dôchodku a všeobecným poklesom pracovnej aktivity.

Vo všeobecnosti je v UralSpetsKomplekt LLC hlavnou príčinou konfliktov veľké množstvo práce a stresu (75 %), 23,2 % zamestnancov uvažuje o odchode z organizácie, ale zatiaľ neprijali žiadne opatrenia. Podľa štúdie z roku 2007 bolo toto číslo vyššie – 45,6 %. Jedným z dôvodov, prečo by zamestnanci chceli zmeniť prácu, je veľkosť mzdy(43,9 %). Okrem toho zamestnanci s príjmom 11 000 - 11 400 rubľov oznámili svoje rozhodnutie zmeniť zamestnanie.

5) Moderní pracovníci nielen očakávajú, že budú finančne úspešní, ale tiež sa radšej budú cítiť pohodlne v organizácii, ktorej kultúrne hodnoty zodpovedajú ich osobným orientáciám. Osobné orientácie zamestnancov sú uvedené na obrázku 6.

Obrázok 6 - Osobné zameranie zamestnancov spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC

Z obrázku 6 možno vyvodiť tieto závery: polovica riadiacich pracovníkov prislúcha veľkú hodnotu vzdelanie a prepojenia. 40 % považuje za dôležité mať osobné zásluhy na manažmente. A iba 32 % oceňuje senioritu a pracovné skúsenosti.

Viac ako polovica kľúčových zamestnancov považuje za dôležité aj kontakty, 44 % oceňuje osobné zásluhy na manažmente, takmer polovica pripisuje veľký význam vzdelaniu a 32 % oceňuje senioritu a skúsenosti.

Pomocný personál (65 %) považuje za dôležité mať konexie, 20 % oceňuje vzdelanie, 10 % seniorov a skúsenosti, 5 % osobnú zásluhu na manažmente.

Tu vidíme veľmi podobné výsledky prieskumu medzi manažmentom a kmeňovými zamestnancami. To naznačuje, že spoločnosť UralSpetsKomplekt LLC vytvorila obraz o nevyhnutných osobných charakteristikách zamestnancov, ktorý je každému celkom jasný.

6) Rituály ukazujú, aké sú záujmy podniku, čo sa odmeňuje a čo sa oslavuje. Hlavným nástrojom motivačného systému sú rituály vyjadrujúce uznanie a motivačné rituály.

Dôležitým prvkom organizačnej kultúry je štýl vedenia. Odráža spôsob správania manažéra k podriadeným pri riadení ich činností a prejavuje sa v spôsobe, akým manažér hovorí, počúva a organizuje prijímanie a implementáciu manažérskych rozhodnutí.

Na určenie štýlu vedenia sa uskutočnil prieskum zamestnancov v spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC. Odpovede pracovníkov sú uvedené na obrázku 7.

Obrázok 7 - Názor zamestnancov na štýl vedenia spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC

Obrázok 7 ukazuje, že názory zamestnancov na štýl vedenia boli rozdelené nasledovne. 88 % riadiacich pracovníkov verí, že štýl vedenia v organizácii je autoritársky. Motivujú k tomu fakt, že v manažmente prevláda individuálne rozhodovanie, udržiavanie jasného odstupu medzi manažérom a podriadenými a potláčanie tvorivej iniciatívy podriadených. 12 % z nich verí, že štýl vedenia je demokratický, pričom uvádzajú skutočnosť, že disciplinárne požiadavky sú veľmi rozumné a zamestnanci sú podporovaní v súlade s ich pracovným prínosom.

Väčšina hlavného personálu (75 %) tiež pripisuje štýl vedenia autoritárskemu, odvolávajúc sa na skutočnosť, že vedenie potláča tvorivú iniciatívu podriadených, existuje záväzok k trestu ako v lepšej forme zabezpečenie plnenia objednávok.

23 % kľúčových zamestnancov považuje štýl vedenia za demokratický. Zamestnanci veria, že disciplinárne požiadavky sú primerané a stimuly sú poskytované v súlade s ich pracovným príspevkom.

Len 2 % kľúčových zamestnancov verí, že štýl vedenia je liberálny, čo sa prejavuje toleranciou a ústretovosťou v komunikácii s podriadenými. 60% podporného personálu tiež klasifikuje štýl vedenia ako autoritársky, pričom ako hlavné nástroje riadenia sa používa záväzok k sankciám ako najlepšia forma zabezpečenia plnenia príkazov;

37 % podporných zamestnancov, ako aj kmeňových zamestnancov, verí, že štýl vedenia je demokratický, že disciplinárne požiadavky sú primerané a stimuly sú poskytované v súlade s ich pracovným prínosom. 3 % pomocného personálu sa domnievajú, že štýl vedenia je liberálny, čo sa prejavuje sklonom k ​​sebaregulácii pracovná činnosť a sebaovládanie.

Zo získaných údajov vidíme, že v UralSpetsKomplekt LLC prevláda autoritatívny štýl, ktorý je založený na túžbe po individuálnych manažérskych rozhodnutiach, realizovaných na základe právomocí a direktívnych pokynov manažéra podriadeným. Autoritársky štýl vedenia je založený na autokracii vodcu, ktorá negatívne ovplyvňuje organizačnú kultúru podniku.

Preto analýza silných stránok a slabiny organizačná kultúra spoločnosti UralSpetsKomplekt LLC. Analýza ukázala, že v UralSpetsKomplekt LLC nie sú prítomné všetky prvky organizačnej kultúry. Niektoré z nich, ktoré existovali predtým, sa časom stratili a také dôležité prvky, ako sú organizačné ciele, hodnotové orientácie a symboly moci, sa vôbec nerozvinuli. Za posledné 2-3 roky väčšina existujúce tradície. Dá sa povedať, že v UralSpetsKomplekt LLC sú potrebné vážne zmeny v organizačnej kultúre.