Analisis budaya organisasi perusahaan. Struktur budaya organisasi, unsur-unsur utamanya

Polushina Irina Sergeevna

Associate Professor, Departemen Ekonomi dan Organisasi Produksi, Fakultas Ekonomi, Akademi Pertanian Negeri Vyatka, Kirov, Federasi Rusia

Abstrak: Artikel ini dikhususkan untuk mempelajari ciri-ciri pembentukan budaya organisasi di suatu perusahaan dengan menggunakan contoh Prigorodnoye LLC. Dipertimbangkan elemen utama budaya organisasi, kegiatan utama organisasi, struktur manajemen. Kegiatan organisasi yang dilakukan untuk karyawan dijelaskan. Kegiatan untuk pengembangan budaya organisasi diusulkan.

Analisis elemen utama budaya organisasi "Prigorodnoe"

Trushkova Marina Sergeevna

Mahasiswa tahun ke-2 Fakultas Ekonomi, Akademi Pertanian Negeri Vyatka Kirov, Federasi Rusia

Polushina Irina Sergeevna

Associate Professor Departemen Ekonomi dan Organisasi Produksi Akademi Pertanian Negeri Vyatka Kirov, Federasi Rusia

Abstrak: Makalah ini mengkaji ciri-ciri terbentuknya budaya organisasi di suatu perusahaan pada contoh “Prigorodnoe”. Komponen budaya organisasi, kegiatan utama organisasi, struktur manajemen dipertimbangkan. Menjelaskan kegiatan organisasi yang dilakukan bagi para pekerja. Langkah-langkah untuk meningkatkan budaya organisasi.

Kata Kunci: budaya organisasi, kegiatan, kontes, nominasi dan tradisi

Memahami dan mengenal budaya organisasi, caranya fenomena khusus datang cukup terlambat, mengingat fakta bahwa manajemen ilmiah sudah berumur sekitar seratus tahun. Budaya suatu organisasi adalah salah satu konsep terpenting dalam manajemen; itu merupakan karakteristik integral dari suatu organisasi, diberikan dalam bahasa teknologi tertentu.

Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi terpenting yang diterima oleh anggota suatu organisasi dan dinyatakan dalam nilai-nilai yang dinyatakan organisasi, yang memberikan pedoman bagi orang-orang mengenai perilaku dan tindakan mereka. Orientasi nilai ini disalurkan kepada individu melalui sarana “simbolis” lingkungan spiritual dan material intra-organisasi. Ada dua jenis elemen dasar budaya organisasi: obyektif, subyektif. Elemen obyektif meliputi: seragam, stand informasi, budaya makanan, teknologi yang digunakan dalam komunikasi, dll. Unsur subyektif mencakup slogan dan cerita tentang pemimpin, tradisi dan ritual, sikap terhadap waktu, ritual organisasi, dll.

Budaya perusahaan pada tahapan kehidupan saat ini menjadi komponen utama dalam pelaksanaan misi pencapaian tujuan utama dan peningkatan efisiensi organisasi. Dengan kata lain, budaya perusahaan menjadi salah satu syarat tumbuhnya reputasi bisnis suatu perusahaan.

Komponen budaya organisasi adalah:

Komponen nilai-semantik: psikologi – sikap (attitudes), makna, gambaran, pikiran, perasaan. Etika – nilai-nilai, aturan perilaku.
Komponen Karakter: bahasa adalah seperangkat konsep dan pola formal dan informal yang digunakan dalam suatu perusahaan. Atribut – atribut kepemilikan (pakaian bermerek, nama merek, lagu kebangsaan, dll.), atribut pencapaian (penghargaan, tanda peringatan, “papan kehormatan”, dll.). Ritual – ritual perayaan, perpisahan, pertemuan, dll. Mitologi adalah sejarah sebuah perusahaan dengan penekanan yang disengaja (hiperbolisasi) pada momen-momen individu dan orang-orangnya (“pahlawan” organisasi), yang diungkapkan dalam bentuk lisan dan tulisan. Desain - dekorasi perusahaan (logo, grafik dan warna, arsitektur, interior).
Komponen perilaku: iklim psikologis merupakan ciri emosional hubungan interpersonal dalam tim produksi. Perilaku status-peran adalah tindakan yang mewujudkan sikap seseorang terhadap dirinya sendiri, terhadap pegawai lain, terhadap organisasi, terhadap pekerjaan, terhadap perusahaan, terhadap nilai-nilai moral dan material. Perilaku ini diekspresikan dalam gaya administrasi, manajemen dan pelaksanaan, khususnya dalam gaya membimbing pengaruh (tipe kepemimpinan), dalam gaya interaksi antar orang dalam memecahkan masalah perusahaan (tipe komunikasi interpersonal), dll.

Peneliti mengidentifikasi 4 pendekatan untuk menciptakan budaya organisasi (Tabel 1).

Tabel 1 – Pendekatan pembentukan budaya organisasi

	Ciri
Pendekatan internal	Menekankan misi, pemilihan personel dan prinsip-prinsip manajemen, serta memenuhi kebutuhan anggota organisasi.
Pendekatan kognitif	Berfokus pada perencanaan karir dan pengembangan personel, termasuk hierarki tingkat terbawah, peningkatan aktivitas organisasi dan setiap anggotanya, serta pengembangan kepemimpinan informal.
Pendekatan simbolis	Ini mengasumsikan bahwa organisasi memiliki bahasa khusus, berbagai simbol, sejarah tetap organisasi, nama merek, dll.
Pendekatan insentif	Menarik perhatian khusus organisasi dalam sistem motivasi karyawan. Pada saat yang sama, ritual dan upacara dapat menjadi bagian dari strategi motivasi.

2015 Trushkova M.S., Polushina I.S.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu mudah. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

PENDAHULUAN 2

1. KONSEP DAN DEFINISI BUDAYA ORGANISASI 5

1.1 Budaya organisasi : hakikat, makna 5

1.2 Iklim organisasi sebagai komponen organisasi. budaya 9

2. FUNGSI, STRUKTUR DAN JENIS BUDAYA ORGANISASI YANG ADA 12

2.1 Fungsi budaya organisasi 12

2.2 Struktur budaya organisasi, unsur-unsur pokoknya 13

2.3 Jenis budaya organisasi 21

3. analisis Budaya Organisasi JSC “” 25

KESIMPULAN 37

REFERENSI 39

APLIKASI 40

PERKENALAN

Konsep kebudayaan dibedakan dan mencakup ciri-ciri berbagai manifestasi kehidupan manusia. Jadi, mereka berbicara tentang budaya perilaku, komunikasi, pekerjaan, produksi, organisasi, dll. Kesamaan dari hal ini dan banyak manifestasi budaya lainnya adalah bahwa semuanya dihasilkan bukan oleh alam, tetapi oleh aktivitas manusia yang sadar - ini adalah sistem berskala besar yang memiliki banyak segi yang mengatur dan mengatur kehidupan masyarakat, aktivitas individu dan asosiasi mereka.

Istilah “budaya organisasi” semakin diperkenalkan ke dalam kosakata manajemen dan bisnis secara umum; istilah ini mencakup sebagian besar fenomena spiritual dan kehidupan materi tim: nilai-nilai material dan norma-norma moral yang mendominasi, kode etik yang diterima dan ritual yang mendarah daging, cara berpakaian staf dan standar kualitas produk yang ditetapkan. Kami menemukan manifestasi budaya organisasi segera setelah kami melewati ambang batas suatu perusahaan: budaya tersebut menentukan adaptasi pendatang baru dan perilaku veteran, tercermin dalam filosofi tertentu dari tim manajemen, terutama manajer senior, dan diterapkan secara spesifik. strategi organisasi. Budaya memiliki dampak yang luas terhadap kinerja suatu organisasi. Budaya organisasi merupakan topik yang populer dan relevan saat ini.

Charles Barnard pertama kali berbicara tentang faktor budaya suatu organisasi pada tahun 1938, tetapi hal ini baru dibahas secara khusus pada tahun 1980-an di Amerika Serikat di bawah pengaruh penelitian di bidang manajemen strategis, teori organisasi, dan perilaku individu.

Para pengusaha Barat telah memahami bahwa organisasi adalah suatu mekanisme yang kompleks, yang potensi kehidupannya didasarkan pada budaya organisasi, yaitu: mengapa orang menjadi anggota organisasi; bagaimana hubungan di antara mereka dibangun; norma dan prinsip stabil apa dalam kehidupan dan aktivitas organisasi yang mereka jalani; apa yang menurut mereka baik dan apa yang buruk, dan masih banyak lagi yang berkaitan dengan nilai dan norma. Semua ini tidak hanya membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya, tetapi juga sangat menentukan keberhasilan fungsi dan kelangsungan hidup organisasi dalam jangka panjang. Jika kita dapat mengatakan bahwa suatu organisasi mempunyai “jiwa”, maka “jiwa” tersebut adalah budaya organisasi. Pengusung budaya organisasi adalah manusia. Dan tingginya tingkat budaya organisasi bergantung pada mereka. Dengan kata lain, budaya organisasi yang kurang menguntungkan bagi bisnis dapat berkembang secara alami dan spontan, misalnya ada kebiasaan bekerja dengan sikap dingin dan serampangan, terdapat tingkat konflik yang tinggi, tidak menghormati teknologi, untuk klien, dll.

Relevansi karya ini karena budaya organisasi merupakan bidang ilmu baru yang termasuk dalam rangkaian ilmu manajemen. Hal ini juga muncul dari bidang pengetahuan yang relatif baru - perilaku organisasi, yang mempelajari pendekatan umum, prinsip, hukum dan pola dalam suatu organisasi. Akibatnya, budaya organisasi merupakan topik yang cukup baru dan terbelakang. Budaya organisasi adalah cangkang dari perusahaan mana pun. Relevansi topik juga dijelaskan oleh kurangnya perhatian terhadap budaya organisasi di pihak manajer dan meremehkan pentingnya budaya organisasi dalam kegiatan perusahaan.

Saat ini, semakin banyak manajer modern yang memandang budaya organisasi mereka sebagai alat strategis yang kuat yang memungkinkan mereka mengarahkan semua departemen dan individu menuju tujuan bersama, memobilisasi inisiatif karyawan dan memfasilitasi komunikasi produktif di antara mereka.

Objek penelitiannya adalah OJSC “”

Subjek penelitiannya adalah hubungan antara budaya organisasi suatu entitas ekonomi dengan hasil akhir kegiatannya.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menunjukkan pengaruh budaya organisasi suatu entitas ekonomi terhadap efisiensi kerjanya, untuk membenarkan perlunya pembentukan budaya organisasi.

1. Mengungkapkan hakikat konsep “budaya organisasi”

2. Menunjukkan pengaruh budaya organisasi secara komprehensif terhadap efektivitas organisasi.

3. Mencirikan budaya organisasi OJSC ""

1. KONSEP DAN DEFINISI BUDAYA ORGANISASI

1.1 Budaya organisasi: esensi, makna

Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi terpenting yang diterima oleh anggota suatu organisasi dan diekspresikan dalam nilai-nilai yang dinyatakan dalam organisasi yang memberikan pedoman bagi orang-orang atas perilaku dan tindakan mereka. Orientasi nilai ini ditransmisikan kepada individu melalui sarana “simbolis” dari lingkungan spiritual dan material intra-organisasi.

Berikut beberapa definisi istilah “budaya organisasi”:

Seperangkat sikap, nilai, dan gagasan yang didukung oleh seluruh anggota organisasi yang memandu perilaku anggota organisasi tertentu;

Filsafat, ideologi, nilai-nilai, norma-norma yang dianut oleh para anggota organisasi yang mengikat organisasi menjadi satu kesatuan;

Seperangkat dasar keyakinan, sikap, dan aturan internal yang terus-menerus memandu perilaku di tempat kerja;

Suatu sistem nilai dan keyakinan yang dianut oleh seluruh karyawan perusahaan, yang menentukan perilaku mereka dan sifat kehidupan organisasi;

Contoh asumsi dasar kelompok ini, ditemukan atau dikembangkan dalam proses pembelajaran untuk memecahkan masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal;

Sistem tradisi, nilai, simbol, kepercayaan, aturan perilaku formal dan informal yang ditetapkan secara historis bagi anggota organisasi yang telah teruji oleh waktu;

Seperangkat nilai, keyakinan, sikap yang berlaku dalam tim tertentu, serta iklim moral secara umum, membantu karyawan memahami tujuan organisasi secara keseluruhan (makna kegiatan mereka, atas nama apa mereka bekerja), mekanisme fungsinya dan dengan demikian menciptakan norma-norma aktivitas dan perilaku, aturan untuk mengikutinya .

Budaya organisasi adalah keyakinan, norma perilaku, sikap dan nilai yang merupakan aturan tidak tertulis yang menentukan bagaimana orang-orang dalam suatu organisasi harus bekerja dan berperilaku.

Budaya organisasi adalah seperangkat gagasan dasar yang dianut oleh mayoritas anggota organisasi atau inti aktifnya, yang berfungsi sebagai sarana pengaturan internal dan pemrograman perilaku organisasi individu atau kelompok pada tingkat simbolis.

Perilaku organisasi adalah perilaku seseorang dalam suatu organisasi, sebagai akibat dari hubungan organisasi tertentu yang dibangun, dipastikan atau dilaksanakan.

Dapat dicatat bahwa semua definisi dan interpretasi memiliki titik temu: budaya organisasi adalah seperangkat ide, sikap, nilai, dan keyakinan yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi yang menentukan perilaku organisasi anggota organisasi.

Konsep budaya organisasi pertama kali diperkenalkan pada akhir tahun 70an. sehubungan dengan upaya para ilmuwan Amerika untuk memahami keberhasilan perekonomian Jepang dan menanggapi “tantangan Jepang”. Menurut U. Ouchi, perusahaan Jepang dicirikan oleh: pekerjaan seumur hidup, kemajuan pekerja yang lambat selangkah demi selangkah melalui langkah-langkah hierarki, karier yang tidak terspesialisasi, mekanisme dan tanggung jawab pengambilan keputusan kolektif, bentuk kontrol implisit, pertimbangan semua masalah yang muncul melalui prisma keseluruhan; bagi orang Amerika - perekrutan jangka pendek, promosi cepat, karier khusus, bentuk kontrol yang jelas, fokus pada keputusan dan tanggung jawab individu, fokus pada pemecahan masalah pribadi.

Dalam kehidupan sehari-hari, ada dua konsep yang sangat umum, namun jika dipikir-pikir, masih ada konsep yang berbeda yang sering membingungkan: “budaya organisasi” (artinya budaya perusahaan) dan “budaya organisasi”. Budaya suatu organisasi (perusahaan) secara umum harus dipahami sebagai seperangkat nilai-nilai umum dan norma-norma perilaku yang diakui oleh karyawan suatu perusahaan. Oleh karena itu, budaya organisasi suatu perusahaan harus dipahami sebagai seperangkat nilai dan norma perilaku organisasi yang dianut pada suatu perusahaan.

Budaya suatu organisasi paling sering berorientasi pada lingkungan eksternal. Ini adalah budaya perilaku di pasar; budaya menjaga hubungan eksternal dengan pemasok dan pelanggan; budaya layanan pelanggan (konsumen jasa dan produk); dinamisme, komitmen dan stabilitas hubungan.

Budaya organisasi terfokus pada lingkungan internal dan diwujudkan terutama dan terutama dalam perilaku organisasi karyawan. Budaya organisasi seringkali disalahartikan dengan budaya perusahaan. Budaya perusahaan adalah beberapa aturan yang harus dipatuhi oleh karyawan di tempat kerja: cara berpakaian, cara datang ke kantor tepat waktu, dll.

Budaya organisasi adalah budaya yang diekspresikan dalam sistem hubungan yang berkembang dalam organisasi tertentu, melalui keputusan standar yang dibuat oleh orang-orang. Seiring berjalannya waktu, situasinya berubah, lingkungan bisa berubah, namun keputusan-keputusan ini tetap berupa semacam ritual: “Beginilah yang dilakukan di sini…”.

Budaya organisasi juga tidak sama dengan budaya bisnis. Budaya bisnis dapat diartikan sebagai budaya menghasilkan dan mendistribusikan keuntungan. Pada gilirannya, budaya bisnis dapat dibagi menjadi budaya organisasi, atau budaya perusahaan tertentu, komunitas orang tertentu yang diorganisasikan ke dalam semacam institusi.

Sifat-sifat budaya organisasi:

Masyarakat. Artinya tidak hanya seluruh pengetahuan, nilai, sikap, adat istiadat saja, tetapi masih banyak lagi yang digunakan oleh kelompok untuk memenuhi kebutuhan terdalam para anggotanya.

Objektivitas. Elemen dasar budaya organisasi tidak memerlukan bukti; elemen tersebut sudah jelas dengan sendirinya.

Hierarki dan prioritas. Budaya apa pun melibatkan nilai-nilai peringkat. Nilai-nilai absolut seringkali dikedepankan, yang prioritasnya tidak bersyarat.

Sistematisitas. Budaya organisasi adalah sistem yang kompleks, menggabungkan elemen individu menjadi satu kesatuan.

Pentingnya budaya organisasi bagi perkembangan setiap organisasi ditentukan oleh sejumlah keadaan. Pertama, ini memberi karyawan identitas organisasi, menentukan persepsi intrakelompok tentang keberadaan perusahaan sumber penting stabilitas dan kesinambungan organisasi. Hal ini menciptakan rasa aman bagi karyawan terhadap organisasi itu sendiri dan posisi mereka di dalamnya, serta berkontribusi pada pembentukan rasa aman sosial. Kedua, pengetahuan tentang dasar-dasar budaya organisasi perusahaan Anda membantu karyawan baru untuk menafsirkan dengan benar peristiwa yang terjadi dalam organisasi, mengidentifikasi segala sesuatu yang paling penting dan signifikan di dalamnya. Ketiga, budaya intra-organisasi, lebih dari segalanya, merangsang kesadaran diri dan tanggung jawab yang tinggi dari karyawan dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.

Budaya organisasi berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Menurut hasil penelitian Asosiasi Manajer, pengaruh budaya organisasi diwujudkan dalam kenyataan bahwa:

Berkontribusi pada pencapaian indikator kinerja perusahaan yang lebih tinggi;

Memungkinkan Anda meningkatkan efisiensi proses bisnis di perusahaan;

Mempromosikan motivasi staf yang lebih baik;

Ini adalah salah satu faktor kunci dalam strategi pengembangan perusahaan;

Memberikan citra positif perusahaan kepada staf, pemegang saham, dan khalayak eksternal.

Budaya organisasi sangat penting sehingga dapat menjadi tempat berkembang biak bagi implementasi rencana yang paling berani, atau “rawa” di mana sebagian besar orang ide bagus.

Budaya organisasi mempengaruhi penguatan saling integrasi antar karyawan, meningkatkan saling pengertian dan memaksa mereka untuk mematuhi bahkan dengan aturan yang tidak tertulis di mana pun;

Budaya organisasi tidak dapat dirancang dan diimplementasikan. Bahkan tidak bisa dipinjam. Mentransplantasikan gambaran perilaku organisasi dari satu wilayah ke wilayah lain biasanya tidak berhasil. Setiap tim adalah unik. Sejarah pembentukan perusahaan, pembentukan tim itu sendiri dan tradisi yang sudah mapan sangatlah penting.

1.2 Iklim organisasi sebagai komponen budaya organisasi

Konsep iklim organisasi terkait erat dengan budaya organisasi. Iklim organisasi adalah keadaan lingkungan organisasi, yang diekspresikan dalam emosi, suasana hati, dan pengalaman anggota organisasi serta mempengaruhi perilaku kerja mereka. Iklim organisasi ditentukan oleh sifat manusia, ikatan organisasi, dan ikatan atasan-bawahan.

Iklim organisasi mencakup karakteristik yang kurang stabil dibandingkan budaya organisasi. Dia ada di dalam ke tingkat yang lebih besar tunduk pada pengaruh eksternal dan internal. Misalnya, mengingat budaya organisasi suatu perusahaan secara keseluruhan, iklim organisasi di kedua divisinya mungkin berbeda secara signifikan. Mari kita asumsikan bahwa hal ini disebabkan oleh gaya manajemen yang keras, otoriter, dan terkadang kasar dari salah satu kepala departemen, yang baru saja bergabung dengan perusahaan. Jika budaya suatu perusahaan mengandaikan adanya hubungan antara manajer dan bawahan, yang bercirikan saling menghormati, demokrasi, pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang luas, maka lama kelamaan iklim di departemen ini akan menarik perhatian manajer senior, dan perilakunya. dari kepala departemen akan bertentangan dengan norma-norma yang telah ditetapkan dalam organisasi. Di bawah pengaruh budaya organisasi, penyebab kontradiksi pertama-tama akan dihilangkan: kepala departemen akan berhenti, atau dipaksa untuk mengubah gaya manajemennya, atau dia akan dipecat, dan kemudian iklim di departemen akan berubah. sejalan dengan budaya perusahaan.

Banyak organisasi secara berkala melakukan survei iklim untuk memantau “suhu” organisasi. Ini adalah penilaian terhadap kebetulan harapan masyarakat tentang bagaimana seharusnya keadaan dalam organisasi dengan keadaan sebenarnya.

Iklim dapat berubah dan dikendalikan dalam jangka waktu yang relatif singkat. Kebudayaan merupakan suatu bentukan yang jauh lebih stabil dan memiliki masa hidup yang lebih panjang siklus hidup, dengan lebih banyak akar yang dalam dan lebih erat kaitannya dengan sistem manajemen organisasi. Pada saat yang sama, budaya organisasi yang tidak sehat memerlukan perhatian paling serius dari manajemen senior, lebih dari sekedar iklim yang tidak sehat.

Karakteristik Iklim organisasi yang “sehat”.

Karyawan memandang tujuan organisasi sebagai tujuan mereka sendiri

Gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi kerja

Saling percaya, perhatian dan dukungan di seluruh tingkat organisasi

Perhatian terhadap organisasi kerja dan kualitas kehidupan kerja

Tingkat kesiapan karyawan yang tinggi untuk melaksanakan tugas yang kompleks, menjanjikan, dan bertanggung jawab dengan standar kinerja yang tinggi

Sistem penghargaan yang adil, pengakuan atas prestasi dan prestasi

Keadilan dan kejujuran antara manajemen dan staf

Membuka saluran komunikasi dan melibatkan orang-orang dalam memecahkan masalah organisasi dan mengambil keputusan

Komitmen karyawan terhadap organisasinya dan perasaan akan kebutuhan dan pentingnya diri mereka sendiri bagi organisasi.

Dengan demikian, budaya organisasi merupakan suatu bidang ilmu baru yang termasuk dalam rangkaian ilmu manajemen. Hal ini juga muncul dari bidang pengetahuan yang relatif baru - perilaku organisasi, yang mempelajari pendekatan umum, prinsip, hukum dan pola dalam suatu organisasi.

2. FUNGSI, STRUKTUR DAN JENIS ORGANISASI BUDAYA

2.1 Fungsi budaya organisasi

Mari kita tentukan pengaruh budaya organisasi terhadap efisiensi organisasi. Fungsi budaya organisasi:

- Keamanan - menciptakan penghalang dari hal-hal yang tidak diinginkan pengaruh eksternal. Hal tersebut diwujudkan melalui berbagai larangan, “tabu”, norma pembatas, dan pembentukan logika berpikir tertentu.

- Mengintegrasikan - menyatukan orang dan membentuk dalam diri mereka rasa memiliki terhadap organisasi, identifikasi dengannya, kebanggaan. Hal ini menyebabkan pihak luar ingin bergabung, yang sangat penting untuk menyelesaikan masalah personalia.

- mengatur - menciptakan iklim sosio-psikologis umum dalam organisasi, mempertahankan aturan dan norma yang diperlukan untuk perilaku dan hubungan para peserta, kontak dengan dunia luar, dan mengurangi ketidakpastian dalam situasi sulit. Hal ini menjamin stabilitas dan mengurangi kemungkinan konflik yang tidak diinginkan.

- Komunikasi - memainkan peran penting dalam menjalin kontak antar manusia, pemahaman mereka tentang pengamatan, peristiwa dan menjalin hubungan di antara mereka, dalam memfasilitasi saling pengertian. Hal ini mempercepat pertukaran informasi dan menghemat biaya manajemen.

- Adaptif - memfasilitasi adaptasi timbal balik antara orang dan organisasi satu sama lain dan lingkungan eksternal. Hal itu diwujudkan melalui norma-norma perilaku, ritual, dan ritual yang umum bagi semua orang.

- Orientasi - mengarahkan aktivitas peserta organisasi ke arah yang diperlukan, memberikan makna umum pada perilaku mereka.

- Motivasi - menciptakan insentif yang diperlukan untuk bertindak. Hal ini dapat dicapai, misalnya, dengan memasukkan tujuan-tujuan tinggi dalam konteks budaya, yang pada prinsipnya harus diperjuangkan oleh semua orang normal.

- Pendidikan.

- Fungsi membentuk citra organisasi.

2.2 Struktur budaya organisasi, unsur-unsur utamanya

Budaya organisasi secara keseluruhan terdiri dari beberapa bagian yang relatif independen - subkultur lokal yang dapat mengkonkretkan dan mengembangkan budaya organisasi secara umum, dapat hidup berdampingan secara damai, atau dapat bertentangan dengannya (yang disebut budaya tandingan). Budaya organisasi mempunyai struktur tertentu, yaitu seperangkat asumsi, nilai, keyakinan dan simbol, yang ketaatannya membantu orang-orang dalam suatu organisasi mengatasi permasalahannya. Oleh karena itu, E. Shane mengusulkan untuk mempertimbangkan budaya organisasi pada tiga tingkatan.

Gambar 2.1 - Tiga tingkat mempelajari budaya organisasi (menurut E. Schein)

Pengetahuan tentang budaya organisasi dimulai dari tingkat pertama, “dangkal” atau “simbolis”, termasuk fakta eksternal yang terlihat seperti:

Teknologi dan arsitektur yang digunakan, pemanfaatan ruang dan waktu, perilaku yang diamati, bahasa, slogan, dan sebagainya, atau segala sesuatu yang dirasakan dan dirasakan melalui indera yang diketahui seseorang (melihat, mendengar, merasakan, meraba). Pada tingkat ini, hal-hal dan fenomena mudah dideteksi, namun tidak selalu dapat diuraikan dan ditafsirkan dalam kaitannya dengan budaya organisasi.

Mereka yang mencoba memahami budaya organisasi secara lebih mendalam menyentuh tingkat kedua, yaitu tingkat “bawah permukaan”. Pada tingkat ini, nilai-nilai dan keyakinan yang dianut oleh anggota organisasi diperiksa sesuai dengan sejauh mana nilai-nilai tersebut tercermin dalam simbol dan bahasa. Persepsi terhadap nilai dan keyakinan bersifat sadar dan bergantung pada keinginan masyarakat. Sejak itu, para peneliti sering kali terbatas pada tingkat ini tingkat berikutnya kesulitan yang hampir tidak dapat diatasi muncul.

Yang ketiga, tingkat “dalam” mencakup asumsi-asumsi dasar yang sulit dipahami bahkan oleh anggota organisasi tanpa fokus khusus pada masalah ini. Asumsi implisit dan diterima begitu saja ini memandu perilaku masyarakat dengan membantu mereka memahami atribut yang menjadi ciri budaya organisasi.

Menurut tingkatan mana yang dipelajari, terdapat pembagian budaya organisasi menjadi subjektif dan objektif. Budaya organisasi subjektif berasal dari pola asumsi, keyakinan, dan harapan bersama di antara karyawan, serta dari persepsi kelompok terhadap lingkungan organisasi beserta nilai, norma, dan peran yang ada di luar individu.

Mari kita pertimbangkan elemen budaya organisasi subjektif:

Nilai-nilai organisasi adalah sifat-sifat objek material atau spiritual tertentu, proses atau fenomena yang mempunyai daya tarik emosional bagi anggota organisasi. Hal ini memungkinkan mereka untuk menjadi model, pedoman, dan ukuran perilaku secara umum dan dalam situasi tertentu. Nilai meliputi tujuan, sifat hubungan internal, orientasi perilaku masyarakat, kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan, inovasi, inisiatif, etika kerja dan profesi, serta metode distribusi pendapatan.

Nilai-nilai positif:

Pekerjaan itu hanya dapat dilakukan dengan sempurna

Kebenaran lahir dalam perselisihan

Kepentingan konsumen adalah yang utama

Kesuksesan perusahaan adalah kesuksesan saya

Bekerja di suatu perusahaan merupakan peluang kreativitas dan realisasi diri

Gotong royong dan menjaga hubungan baik dengan rekan kerja

Bukan kompetisi, tapi kerja sama dalam bekerja menuju tujuan bersama

Nilai negatif:

Anda tidak bisa mempercayai atasan Anda, Anda hanya bisa mempercayai teman Anda

Anda bosnya - saya bodoh, saya bosnya - Anda bodoh

Tundukkan kepalamu

Bekerja dengan baik bukanlah hal terpenting dalam hidup

Pembeli (klien) - orang acak, mereka hanya menimbulkan ketidaknyamanan

Anda tidak dapat mengulangi semua pekerjaan.

Ritual adalah serangkaian ritual (tindakan yang diulang secara teratur) yang memiliki dampak psikologis pada anggota organisasi untuk memperkuat loyalitas terhadapnya (karyawan di banyak perusahaan Jepang, misalnya, memulai hari kerja mereka dengan menyanyikan himne), memperkuat kohesi , menciptakan kenyamanan psikologis, mengajarkan nilai-nilai organisasi dan membentuk keyakinan yang diperlukan.

Tingkat formalisasi ritual bervariasi. Obrolan reguler dan informal sambil minum bir pada Jumat malam memberikan contoh ritual formal yang sangat sedikit; tahunan rapat umum korporasi adalah contoh ritual yang terorganisir dengan baik dan bergaya halus. Kebanyakan acara resmi semacam ini bertujuan untuk menjaga keharmonisan dan ketertiban; Kebanyakan ritual informal ditujukan untuk menjaga hubungan.

Ritual yang baik memperkuat nilai-nilai positif suatu budaya; ritual yang buruk atau bodoh membuang-buang waktu dan membuat jengkel orang.

Proses ritualisasi meliputi rapat kerja tatap muka di awal minggu, rapat tahunan untuk menyimpulkan hasil, pola wawancara dengan pelamar kerja, pencarian personel baru, aktivitas departemen keamanan, dll. jika tujuannya hilang, kita dapat berbicara tentang munculnya ritual yang buruk.

Sebagai contoh, kita dapat memberikan situasi ini atau situasi serupa:

Direktur umum sebuah perusahaan besar Eropa, apa pun keadaannya, setiap tahun membawa para manajernya dan istri mereka ke suatu lokasi selatan yang eksotis untuk menghadiri konferensi. Konferensi ini berlangsung selama empat hari, memberikan setiap orang banyak waktu untuk menjelajahi area tersebut dan berjemur di bawah sinar matahari. Malam hari dipenuhi dengan keajaiban: makan malam, kembang api, tarian, hiburan - segala sesuatu yang kebanyakan orang tidak mampu beli dengan uang mereka sendiri. Segala sesuatunya hanya membutuhkan sedikit waktu - dua atau tiga kuliah, yang hanya secara tidak langsung berhubungan dengan masalah perusahaan. Namun konferensi ini dikelilingi oleh mitos dan legenda yang tak ada habisnya.

Suatu hari nanti, seorang akuntan yang peduli akan mengubah semua ini: konferensi akan diadakan di tempat yang lebih murah dan setiap menit akan dikhususkan untuk membahas situasi di perusahaan, istri akan tetap di rumah, dan banyak masalah mendesak akan dibahas. Namun, ritual yang baik akan tersingkir. Tujuan penguatan nilai dan keyakinan yang mempersatukan korporasi akan hilang.

Upacara ini menyatukan serangkaian ritual. Ini adalah acara terjadwal khusus yang diadakan untuk umum. Manajer mengatur upacara untuk menunjukkan contoh cemerlang dari kriteria nilai perusahaan. Misalnya, Quaker State Minit-Lube Inc. Sebuah kompetisi diselenggarakan, diikuti dengan upacara penghargaan bagi para pemenang. Hal ini menekankan pentingnya layanan pelanggan yang cepat dan berkualitas. Persaingannya adalah segala tindakan terkait penggantian oli mobil pada mobil harus diselesaikan dalam waktu delapan menit. Upacara penghargaan sangat menarik. Para peserta tiba dengan limusin putih mewah dan berjalan di karpet merah, disambut sorak-sorai penonton dan musik. ansambel jazz. Upacara ini sesuai dengan lambang perusahaan ini (“K” - kualitas).

Mitos merupakan penjelasan mengenai peristiwa masa lalu yang kandungan budayanya bisa jadi sangat penting. Mitos bisa jadi benar atau diciptakan. Hal ini tidak begitu penting, karena mereka tidak harus jujur. Hal tersebut terdengar benar bagi mereka yang ingin memercayainya, namun bagi orang lain hal tersebut mungkin terdengar seperti kebohongan. Inti dari sebuah mitos selalu ada pada suatu tema, yang disajikan dalam beberapa cerita pendek tentang orang atau peristiwa.

Mitos menggunakan informasi penting. Mereka memperjelas atau menyembunyikan paradoks, menutupi kontradiksi, menghalangi pencarian penjelasan lebih lanjut, mendamaikan kekuatan-kekuatan yang berlawanan, menambahkan drama pada peristiwa-peristiwa biasa dan merangsang pemahaman realitas yang dapat diterima secara emosional dan rasional.

Ada mitos yang terkait dengan produk berbahaya dan berbahaya (rokok, alkohol, senjata). Cerita tentang seberapa besar manfaat yang diberikan perusahaan yang memproduksinya bagi masyarakat (mendukung olahraga, mendanai penelitian medis, opera, balet, dll.) memungkinkan karyawannya menghindari penyesalan.

Legenda sebagian kisah nyata tentang seseorang atau sekelompok orang. Legenda sebagian didasarkan pada fakta dan sebagian lagi didasarkan pada penafsiran bebas dan emosional terhadap fakta tersebut.

Legenda memungkinkan Anda membuat citra eksklusif internal suatu perusahaan, mendefinisikan wajahnya, dan menciptakan kembali sejarah asal usul dan perkembangan perusahaan. Kisah-kisah ini diceritakan kepada karyawan baru dan membantu menjaga nilai-nilai inti organisasi tetap hidup. Di Nordstrom Inc. Manajemen berkontribusi terhadap tersebarnya legenda bahwa entah bagaimana salah satu pembeli berhasil menerima kompensasi atas ban mobil berkualitas rendah, padahal perusahaan tersebut tidak memproduksi ban mobil sama sekali. Legenda ini sekali lagi menegaskan kebijakan perusahaan, yang bertujuan untuk memastikan bahwa klaim pelanggan dipenuhi tanpa pertanyaan dan bahwa perusahaan secara ketat mematuhi aturan: “Pelanggan selalu benar.”

R. Ruettinger membuat pembagian semua legenda menurut tema utama yang mendasarinya.

Bosnya juga manusia. Tema ini terungkap dalam legenda di mana seorang anggota manajemen senior menemukan dirinya dalam situasi sehari-hari seorang pekerja sederhana. Jika bos mengatasi jarak hierarki dengan perilakunya (misalnya, dia yang pertama memulai percakapan), maka dia dianggap orang normal. Tentu saja makna pidato bos itu penting. Jika atasan tidak bisa didekati (misalnya tidak menanggapi sapaan), maka karyawan masih meragukan kualitas kemanusiaannya.

Seorang karyawan biasa menjadi anggota manajemen senior. Legenda jenis ini mencantumkan kriteria yang menjadi dasar promosi. Hal ini menekankan seberapa besar kemajuan bergantung pada kinerja dan kemampuan dan seberapa besar bergantung pada pendidikan formal dan patronase.

Pemecatan. Pemecatan selalu merupakan peristiwa dramatis. Legenda yang paling menarik dapat diceritakan tentang hal ini, dengan fokus pada alasan dan keadaan pemecatan, yang memungkinkan untuk mengenali gaya operasi perusahaan.

Reaksi bos terhadap kesalahan. Ada dua akhir yang umum: bos memaafkan atau tidak. Namun, ada juga pilihan perantara: karyawan tersebut dihukum karena melakukan kesalahan, namun, karena tindakannya pada akhirnya membawa kesuksesan, ia pada saat yang sama didorong.

Konsekuensi dari bencana. Hal ini mengacu pada segala keadaan darurat, baik yang disebabkan oleh kekuatan eksternal (kebakaran, perang, dll) maupun kesalahan karyawan (kegagalan rencana kerja, dll). Biasanya, legenda seperti itu sangat indah dan heroik (misalnya, bagaimana setelah Perang Dunia Kedua segala sesuatunya harus diciptakan kembali).

Legenda seperti “Bosnya juga laki-laki” dan “Seorang karyawan biasa menjadi anggota manajemen senior” mencerminkan ketidaksetaraan dalam status. Dalam masyarakat yang mengedepankan kesetaraan, struktur hierarki perusahaan menyebabkan terjadinya ketidaksetaraan yang tidak menyenangkan. Melalui legenda-legenda tersebut konflik dapat diselesaikan; bosnya juga manusia, dan statusnya didahului oleh dedikasi pribadi.

Legenda seperti “Pemecatan” dan “Reaksi Pemimpin terhadap Kesalahan” mencerminkan ketidakpastian individu yang disebabkan oleh kemampuan anggota manajemen untuk mengubah kehidupan individu dan organisasi secara keseluruhan. Di satu sisi, rasa aman merupakan prasyarat bagi banyak orang untuk bekerja dengan baik. Di sisi lain, sebuah organisasi harus mempunyai hak untuk melanggar keamanan individu jika ingin bertahan hidup secara keseluruhan. Akhir yang bahagia berarti bahwa perusahaan memperhitungkan kebutuhan keselamatan karyawan dan berusaha memuaskannya. Legenda seperti “Konsekuensi Bencana” mengungkapkan betapa siapnya suatu perusahaan menghadapi hal-hal yang tidak terduga. Versi positifnya memperkuat keyakinan bahwa perusahaan itu begitu kuat sehingga mampu mengatasi kesulitan apa pun dan menemukan jalan keluar dari situasi ini.

Cerita menjadi penting bukan hanya karena nilai-nilai yang tersirat di dalamnya, namun juga karena cerita itu sendiri, sebagai pembawa efek pengganda.

Kisah-kisah tersebut menceritakan tentang “pahlawan” perusahaan yang memberikan teladan dalam pekerjaan yang sukses.

Adat istiadat (tradisi) adalah bentuk-bentuk pengaturan sosial atas kegiatan dan hubungan masyarakat, yang diadopsi dari masa lalu dan diwariskan oleh anggota suatu organisasi dari generasi ke generasi tanpa adanya perubahan.

Slogan (himbauan, semboyan, slogan) di bentuk pendek mencerminkan tujuan utama organisasi.

Bahasa. Dengan mempelajari bahasa tersebut, karyawan baru menunjukkan apresiasi mereka terhadap budaya dan dengan demikian mendukung serta melestarikannya. Organisasi juga cenderung mengembangkan istilah unik untuk menggambarkan peralatan, kantor, karyawan, pemasok, pelanggan, dan produk, yaitu: segala sesuatu yang berhubungan langsung dengan bidang kegiatan organisasi. Pendatang baru diperkenalkan dengan jargon organisasi. Terminologi umum, atau bahasa, menghubungkan orang-orang dalam budaya organisasi yang sama.

Mentalitas adalah cara berpikir anggota suatu organisasi, ditentukan oleh tradisi, nilai-nilai, dan kesadaran anggota organisasi, yang berdampak besar pada perilaku dan sikap mereka sehari-hari terhadap tanggung jawabnya. Budaya organisasi subyektif menjadi dasar pembentukan budaya manajemen, yaitu gaya manajemen dan pemecahan masalah oleh para manajer, serta perilaku mereka secara umum. Budaya organisasi obyektif biasanya dikaitkan dengan lingkungan fisik yang diciptakan dalam organisasi: bangunan itu sendiri dan desainnya, lokasi, peralatan dan furnitur, warna dan volume ruang, fasilitas, kafetaria, ruang penerima tamu, tempat parkir dan mobil itu sendiri. Semua ini, sampai taraf tertentu, mencerminkan nilai-nilai yang dianut organisasi ini.

2.3 Jenis budaya organisasi

Tipologi budaya manajemen yang paling terkenal diberikan oleh S. Khondi. Dia menugaskan setiap jenis nama dewa Olympian yang sesuai.

Budaya kekuasaan, atau Zeus. Ini adalah budaya otoriter. Poin pentingnya adalah kekuatan pribadi, yang sumbernya adalah kepemilikan sumber daya. Organisasi yang menganut budaya seperti itu memiliki struktur yang kaku, tingkat sentralisasi manajemen yang tinggi, dan sedikit aturan dan prosedur. Mereka otoriter, menekan inisiatif pekerja, dan melakukan kontrol ketat terhadap segala hal. Keberhasilan ditentukan sebelumnya oleh kualifikasi manajer dan ketepatan waktu dalam mengidentifikasi masalah. Semua ini memungkinkan Anda dengan cepat membuat dan mengimplementasikan keputusan dalam kondisi persaingan yang ketat. Budaya ini khas untuk struktur komersial muda.

Budaya peran, atau budaya Apollo. Ini adalah budaya birokrasi. Dasarnya adalah sistem aturan dan instruksi, spesialisasi yang jelas, pembagian peran, hak, tugas, tanggung jawab, spesialisasi peserta, singkatnya, segala sesuatu yang menjamin keberhasilan administrasi. Hal ini tidak fleksibel, menghambat inovasi, dan mempersulit perubahan. Sumber kekuasaan di sini adalah posisi, dan bukan kualitas individu pemimpin. Budaya manajemen seperti ini merupakan ciri khas perusahaan besar dan instansi pemerintah.

Budaya tugas, atau Athena. Budaya ini disesuaikan dengan pengelolaan dalam kondisi ekstrim dan situasi yang terus berubah, sehingga penekanannya di sini adalah pada penyelesaian masalah dengan cepat. Hal ini didasarkan pada kerja sama, pengembangan ide kolektif, dan nilai-nilai bersama. Kekuasaan di sini bertumpu pada kompetensi, profesionalisme dan informasi. Budaya ini ditandai dengan bersatunya pengemban fungsi yang berbeda dalam satu tim, tingkat yang berbeda kompetensi dan subordinasi otoritas hierarkis pada proses pengembangan atau pelaksanaan tugas. Ini adalah jenis budaya manajemen transisi yang dapat berkembang menjadi salah satu budaya manajemen sebelumnya. Ini tipikal untuk organisasi proyek atau ventura.

Budaya kepribadian, atau Dionysus. Ini terhubung secara emosional, berdasarkan nilai-nilai kreatif dan menyatukan orang-orang untuk mencapai tujuan pribadi mereka. Keputusan di sini diambil atas dasar musyawarah mufakat, sehingga tugas penguasa adalah koordinasi. Organisasi jenis ini sering kali dibuat oleh para spesialis seperti pengacara, arsitek, dan konsultan. Seringkali jenis budaya ini dapat ditemukan dalam organisasi besar, ketika sekelompok spesialis tertentu memiliki kebutuhan yang kuat untuk membela kepentingan mereka atau hak atas jenis hubungan khusus (misalnya, pemrogram, peneliti).

Biasanya, organisasi di mana satu atau beberapa jenis budaya organisasi yang dijelaskan di bawah ini dapat diamati dalam bentuknya yang murni sangatlah jarang. Paling sering, kita dapat mengatakan bahwa dalam budaya organisasi nyata keempat tipe tersebut saling terkait erat, dan kita hanya berbicara tentang tipe mana - otoriter, birokratis, berorientasi tugas, atau berorientasi pada kepribadian - yang mendominasi. Diyakini bahwa pada tahap awal suatu organisasi, budaya kekuasaan mendominasi manajemennya; tahap pertumbuhan ditandai dengan budaya peran; tahap perkembangan stabil - budaya tugas atau budaya kepribadian; dalam krisis, budaya kekuasaan lebih disukai.

Dalam organisasi besar, departemen yang berbeda mungkin melakukan demonstrasi budaya yang berbeda. (DI DALAM bab terakhir organisasi tertentu akan diuji kepatuhannya terhadap jenis budaya organisasi tertentu).

Setiap jenis budaya organisasi biasanya dikaitkan dengan struktur organisasi tertentu. Budaya otoriter diterapkan melalui struktur organisasi hierarki yang kaku dan menetapkan rantai komando yang jelas. Budaya birokrasi dapat diekspresikan dalam berbagai struktur organisasi, meskipun cenderung bersifat hierarkis. Budaya yang berorientasi pada tugas lebih cenderung dikaitkan dengan struktur matriks, sedangkan budaya yang berorientasi pada orang biasanya tidak dikaitkan dengan struktur organisasi formal sama sekali.

Karena terdapat sejumlah subkultur dalam budaya organisasi secara keseluruhan, maka dibedakanlah budaya aktivitas strategis yang menjadi ciri tidak hanya organisasi secara keseluruhan, tetapi juga divisi-divisinya.

Budaya yang stabil berfokus pada cara-cara masa lalu dalam melakukan sesuatu, berfokus pada isu-isu organisasi kerja, penghindaran risiko, dan memungkinkan perubahan hanya dalam situasi krisis. Di dalam perusahaan, hal ini merupakan ciri khas departemen akuntansi dan perencanaan.

Budaya reaktif berfokus pada masa kini dan penyelesaian masalah internal berdasarkan pengalaman. Ini meminimalkan risiko dan memungkinkan perubahan hanya ketika kinerja tidak mencukupi. Ini adalah budaya departemen produksi.

Budaya pilihan berfokus pada masa depan dan memecahkan masalah berdasarkan ekstrapolasi dan kemungkinan. Hal ini berorientasi tidak hanya di dalam, tetapi juga di luar organisasi dan memungkinkan risiko dan perubahan parsial. Budaya ini merupakan ciri khas departemen perencanaan dan pemasaran perusahaan.

Budaya penelitian berfokus pada masa depan yang jauh, memilih solusi berdasarkan pencarian peluang baru dan terus-menerus menyeimbangkan antara risiko dan manfaat. Khas untuk layanan perencanaan strategis.

Budaya kreatif menitikberatkan pada penciptaan dan penerapan inovasi, sehingga bercirikan ketidakpastian, risiko, dan pencarian terus-menerus. Hal ini biasa terjadi pada unit modal ventura yang beroperasi di perusahaan modern.

Dengan demikian, budaya organisasi adalah suatu sistem aturan dan norma kegiatan formal dan informal yang progresif secara sosial, adat istiadat dan tradisi, kepentingan individu dan kelompok, karakteristik perilaku personel dalam struktur organisasi tertentu, gaya kepemimpinan, indikator kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja, tingkat gotong royong dan kecocokan karyawan antara dirinya dan organisasi, prospek pengembangan.

3 . Analisis budaya organisasi

Budaya organisasi OJSC "" berbeda dengan budaya perusahaan di negara lain, meskipun seiring dengan perkembangan hubungan internasional juga dipengaruhi olehnya.

Selain itu, negara ini sedang mengalami transformasi signifikan terkait reformasi pasar. Hal ini diperkuat dengan hasil penelitian yang bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor utama yang mempengaruhi pembentukan budaya organisasi, mempelajari hubungannya dengan elemen sistem manajemen seperti strategi, pengambilan keputusan dan struktur organisasi.

Budaya organisasi perusahaan dipelajari dalam bidang-bidang berikut:

- pembentukan sistem organisasi dan sosial di perusahaan;

- menentukan posisi karyawan dalam tim, sikap masyarakat terhadapnya;

- harapan karyawan dan keterlibatan mereka dalam urusan perusahaan dan seluruh tim;

- persepsi mereka terhadap usaha mereka;

- sikap pegawai biasa terhadap personel manajemen;

- menentukan tindakan manajer dan pengaruhnya terhadap tim;

- sikap manajer terhadap perubahan yang disebabkan oleh reformasi perekonomian negara dan globalisasi hubungan ekonomi.

Untuk OJSC "" faktor-faktor berikut yang menentukan budaya organisasi diidentifikasi (menurut kepentingannya):

perusahaan dianggap oleh karyawan sebagai organisasi birokrasi yang stabil, sangat tersentralisasi, menjamin pekerjaan dan pekerjaan yang menarik, dan meskipun menekan kebebasan dan inisiatif pribadi, namun tetap merupakan lingkungan sosial yang menguntungkan, dan para manajer menikmati pengakuan dan rasa hormat dari tim;

optimisme staf dalam menilai perubahan yang terjadi di perusahaan, harapan bahwa perubahan tersebut akan mengarah pada peningkatan kemandirian perusahaan, memberikan kesempatan untuk memuaskan kepentingan pribadi, meningkatkan keterampilan di bidang ekonomi dan manajemen, dan menyesuaikan perilaku profesional mereka dengan kondisi baru. ;

tindakan manajer terutama difokuskan pada pengurangan biaya produksi, keinginan untuk mendapatkan otoritas yang lebih besar dan kemampuan untuk melakukan tugas tambahan yang berkaitan dengan pengembangan inovasi, sedangkan kemampuan untuk menjaga hubungan baik dengan karyawan lain dan manajemen senior dihargai;

nilai utama bagi manajer adalah pengakuan atas jasa mereka oleh manajemen senior, kolega dan bawahan, memperkuat otoritas dalam perusahaan;

posisi karyawan dalam tim ditentukan oleh posisi resminya, wewenang yang dipercayakan kepadanya, bagaimana ia dipandang oleh manajemen langsung dan senior, kekuatan manajer yang kuat dan kepatuhan terhadap tatanan formal dihargai;

perusahaan sebagai lingkungan sosial tidak berkontribusi pada pengembangan perilaku kreatif individu, tindakan bersama dihargai, tingkat tinggi kompetensi dan keterampilan pegawai, kemampuannya meyakinkan dan menggerakkan orang lain untuk bekerja;

Manajer memiliki keyakinan yang cukup tinggi terhadap kemampuan mereka sendiri dan kekuatan posisinya di perusahaan, bahwa perubahan tidak akan memperburuk situasi keuangan mereka dan menggoyahkan prestise mereka dalam tim, sementara mereka percaya bahwa selalu dan dalam segala situasi hal itu perlu dilakukan. untuk mengembangkan hubungan informal pribadi yang dapat berguna untuk perubahan apa pun.

Kaitan antara budaya organisasi dan strategi:

- strategi bertahan hidup dalam lingkungan eksternal yang tidak stabil, berbahaya, dan dominan memperkuat sistem nilai dan norma perilaku personel yang ada. Pada saat yang sama, penerapan perubahan strategis dan pengembangan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan perusahaan dibatasi oleh budaya organisasi konservatif tradisional yang ada;

- struktur organisasi memperkuat sistem nilai yang ada terutama melalui identifikasi karyawan berdasarkan posisi, kompetensi formal, hubungan dengan manajer dan tim. Pada saat yang sama, struktur organisasi merupakan produk simbolis ekspresif dari budaya organisasi tradisional lingkungan industri;

- budaya organisasi yang ada, yang menyatakan disiplin, kepatuhan terhadap tatanan formal, dan hierarki subordinasi sebagai nilai-nilai intinya, menentukan formalisasi proses pengambilan keputusan.

Pada saat yang sama, model proses pengambilan keputusan yang diterapkan dalam manajemen perusahaan memperkuat sifat birokrasi dari budaya organisasi.

Perusahaan telah mengembangkan budaya organisasi dengan norma-norma perilaku dan nilai-nilai berikut: kemitraan moderat dan keinginan untuk berinteraksi, pentingnya status sosial dan hierarki, upacara, sikap tidak terlalu membatasi waktu dan pekerjaan yang dilakukan, ekspresi variabel, jarak antarpribadi rata-rata, durasi proses pengambilan keputusan - dari menengah ke tinggi.

Untuk meningkatkan efisiensi organisasi OJSC "" beberapa pengujian dilakukan yang mencerminkan budaya organisasi di OJSC "" (Pengujian disajikan pada Lampiran A-D).

Tes No. 1 Lampiran A. Mari kita tentukan jenis budaya organisasi.

Berdasarkan perhitungan, kami akan membangun profil budaya organisasi yang mencerminkan tingkat keparahan jenis budaya tertentu.

Saat menyimpulkan setiap pertanyaan, kami mencatat huruf-huruf yang ditunjukkan dalam kuesioner. Kemudian untuk setiap kolom kita hitung jumlah poinnya (ditandai dengan huruf).

budaya birokrasi	Budaya berorientasi tugas	Budaya yang berpusat pada masyarakat

Kami menggambarkan tingkat ekspresi jenis budaya organisasi dalam bentuk histogram.

Gambar 3.1 - Tipe umum budaya organisasi...

Hasil pengujian menunjukkan bahwa organisasi didominasi oleh budaya organisasi otoriter. Hal ini dilengkapi dengan budaya yang berorientasi pada masyarakat. Pada tingkat kecil, terdapat budaya organisasi yang berorientasi pada tugas, serta budaya organisasi birokrasi.

Tes No. 2. Mari kita tentukan jenis budaya organisasi OJSC "". Lampiran B

Untuk tujuan ini, kami menggunakan kuesioner “Jenis budaya organisasi”. Dalam kuesioner, setiap akhir pertanyaan terdapat empat pilihan jawaban. Jawaban Anda terhadap setiap pertanyaan harus didistribusikan ke beberapa pernyataan sehingga jumlahnya sama dengan 100%. Mari kita ambil nomor 10 untuk distribusinya.

Hasil survei kuesioner akan kami proses sebagai berikut:

1. tentukan rata-rata seluruh jawaban seluruh pertanyaan pada seluruh kuesioner (semua jawaban A, B, C, D): A - 1,57, B - 4,25, C - 3, D - 1,75.

2. Masing-masing indikator berhubungan dengan jenis budaya organisasi tertentu.

Tabel 3.1 - Jenis umum budaya organisasi

Budaya Klan (C)

Organisasi ini fokus pada permasalahan internal. Dia dicirikan oleh fleksibilitas, kepedulian terhadap orang dan kepekaan terhadap pelanggan.

Budaya klan mencirikan tempat kerja yang ramah dan berorientasi di mana orang-orang meninggalkan sebagian besar diri mereka. Ini seperti keluarga besar.

Pemimpin organisasi dianggap sebagai mentor dan bahkan mungkin orang tua.

Integritas suatu organisasi dijaga oleh loyalitas atau tradisi. Komitmennya tinggi. Penekanannya adalah pada manfaat tertunda dari pengembangan sumber daya manusia yang memerlukan kohesi dan semangat juang yang tinggi.

Sukses didefinisikan dalam hal kepedulian terhadap orang lain dan kepekaan terhadap konsumen. Didorong kerja sama, keterlibatan dan kebulatan suara.

Budaya kreativitas (D)

Organisasi ini fokus pada faktor eksternal dengan derajat tinggi fleksibilitas dan individualisme.

Budaya kreativitas mencirikan lingkungan kerja yang dinamis, kreatif, dan berwirausaha. Orang-orang berusaha keras dan mengambil risiko.

Pemimpin dianggap sebagai inovator dan pengambil risiko. Perekat yang menyatukan organisasi adalah komitmen terhadap eksperimen dan inovasi. Diperlukan kesiapan untuk perubahan dan tugas-tugas yang menantang. Organisasi ini bergantung pada pertumbuhan jangka panjang dan pengembangan sumber daya baru.

Sukses berarti memiliki produk atau layanan yang unik, dan menjadi pemimpin dalam produk atau layanan. Organisasi
mendorong inisiatif dan kebebasan pribadi.

Budaya hierarki (A)

Organisasi terfokus pada permasalahan internal, perlunya stabilitas dan pengelolaan (pengendalian).

Budaya hierarki bersifat formal dan terstruktur tempat kerja. Prosedur memberi tahu orang apa yang harus dilakukan.

Para pemimpin bangga menjadi organisator dan koordinator yang baik.

Menjaga kelancaran kegiatan organisasi sangatlah penting. Perawatan jangka panjang; stabilitas, prediktabilitas, dan efisiensi. Aturan dan kebijakan formal menjaga integritas organisasi.

Keberhasilan didefinisikan dalam hal keandalan pasokan, pelacakan kinerja, dan biaya rendah. Ketekunan dan efisiensi didorong.

Budaya kompetisi (B)

Organisasi difokuskan pada faktor eksternal, kebutuhan akan stabilitas dan pengelolaan (pengendalian).

Budaya pasar menjadi ciri organisasi yang berorientasi pada hasil. Kekhawatiran utama- pekerjaan harus selesai. Orang-orang fokus pada tujuan pribadi tertentu.

Pemimpin itu tangguh dan menuntut, fokus pada hasil akhir.

Integritas organisasi dijaga melalui penekanan pada kemenangan. Kekhawatiran jangka panjang adalah mengenai tindakan kompetitif dan pencapaian tujuan yang terukur.

Kesuksesan didefinisikan dalam hal memperoleh pangsa pasar. Kepemimpinan pasar dan harga yang kompetitif merupakan parameter penting.

Gaya organisasinya sangat kompetitif.

Situasi yang paling menguntungkan dalam organisasi adalah jika profil digambarkan dalam bentuk berlian, ketika yang dominan adalah:

Budaya hierarki dan budaya kreativitas, karena jika budayanya bersifat hierarkis, maka karyawan memerlukan kondisi kreativitas setidaknya di tempat kerja atau bidang tanggung jawab fungsionalnya;

Atau budaya kompetitif dan budaya klan, yang memaksa karyawan melakukan persaingan yang sehat untuk mendapatkan pekerjaan dan hasil terbaik tenaga kerja, tetapi tergantung pada terciptanya suasana psikologis yang nyaman dalam tim.

Gambar 3.2 - Profil umum budaya organisasi (batas normal dari 1 hingga 5)

Situasi yang tidak menguntungkan dalam suatu organisasi adalah jika jenis budaya apa pun tidak diungkapkan secara memadai atau jika hanya satu jenis budaya yang mendominasi. Hal ini harus menjadi sinyal bagi manajemen untuk melakukan intervensi guna memperbaiki iklim dalam tim, menghilangkan penyebab konflik destruktif dan persaingan tidak sehat antar staf.

Jadi, terlihat dari histogram yang dihasilkan, budaya organisasi kompetisi dan clan mendominasi dalam organisasi. Artinya organisasi dalam jangka panjang terfokus pada faktor eksternal, perlunya stabilitas dan pengelolaan (pengendalian), serta berorientasi pada hasil. Orang-orang fokus pada tujuan pribadi tertentu. Kesuksesan didefinisikan dalam hal memperoleh pangsa pasar. Gaya organisasinya sangat kompetitif.

Namun, pada saat yang sama, mereka tidak luput dari perhatian masalah internal. Ada fleksibilitas, kepedulian terhadap orang dan kepekaan terhadap pelanggan. Integritas suatu organisasi dijaga oleh loyalitas atau tradisi. Kerja tim, partisipasi dan kebulatan suara didorong. Sukses didefinisikan dalam hal kepedulian terhadap orang lain dan kepekaan terhadap konsumen.

Dengan demikian, terdapat persaingan yang sehat dalam organisasi untuk mendapatkan tempat kerja dan hasil kerja terbaik, namun dengan syarat terciptanya suasana nyaman secara psikologis dalam tim.

Klasifikasi ini dapat dimasukkan ke dalam klasifikasi di atas:

Hirarkis - permainan peran (birokrasi, Apollo);

Budaya kreativitas - budaya tugas (Athena);

Budaya klan adalah budaya individu (Dionysus).

Tes No. 3. Mari kita tentukan kekuatan budaya organisasi OJSC "". Lampiran B

Pada tabel di bawah ini, kami akan menjawab pertanyaan yang diajukan dengan memilih jawaban yang paling tepat.

Mari kita hitung total poinnya. Skor 52 poin ke atas berarti organisasi yang diteliti mempunyai budaya organisasi yang kokoh, stabil, dan kokoh. Jika sebuah organisasi mendapat skor kurang dari 25 poin, kemungkinan besar budaya organisasinya sama sekali tidak kondusif untuk adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan tidak memenuhi kebutuhan anggotanya.

Dalam penelitian kami, skor totalnya adalah 55, oleh karena itu JSC POLIEF memiliki budaya organisasi yang kuat. Budaya organisasi yang ada dalam suatu organisasi tercermin dalam struktur organisasi. Karena budaya organisasi otoriter berlaku, maka dilaksanakan melalui struktur organisasi hierarkis yang menetapkan rantai komando yang jelas, dan karena kehadiran budaya organisasi yang berorientasi pada orang terasa dalam organisasi, hierarki dan subordinasi yang ketat menjadi lancar. Misalnya, Anda selalu dapat mengajukan pertanyaan kepada atasan langsung Anda, tanpa meminta atasan langsung Anda. Dan kehadiran budaya organisasi yang berorientasi pada manusia sangat diperlukan dan dibenarkan. “Saya akan mulai khawatir jika tidak ada anarki dalam organisasi,” kata John Sculley (Apple Computer). - Ibarat merkuri: dalam jumlah kecil bisa menjadi obat, tapi dalam jumlah banyak bisa membunuh. Kami tidak mendefinisikan tanggung jawab untuk orang-orang kreatif dalam pengertian tradisional, mereka harus hadir di tempat kerja dari jam 8 sampai jam 5 - dan kami tidak mengontrol keakuratan kedatangan dan beban kerja mereka. Sebaliknya, mereka bertanggung jawab atas hasil pekerjaan mereka.”

Dokumen serupa

Konsep dan makna budaya organisasi, struktur dan unsur pokoknya, prinsip dan tahapan pembentukannya. Mekanisme utama pengelolaan budaya organisasi. Menilai dampak budaya organisasi terhadap kinerja Google.

tugas kursus, ditambahkan 26/03/2011

Konsep budaya organisasi, unsur-unsurnya. Aspek obyektif dan subyektif dari budaya organisasi. Pilihan interaksi antara manajemen dan budaya organisasi. Analisis budaya organisasi pada Kommunenergo OJSC dan usulan pengembangannya.

tugas kursus, ditambahkan 07/11/2013

Aspek teoritis, isi dan struktur budaya organisasi. Ciri-ciri pengaruh budaya terhadap efektivitas organisasi suatu perusahaan. Karakteristik umum dari kegiatan LLC PF "TTS-5". Analisis budaya organisasi di suatu perusahaan tertentu.

tugas kursus, ditambahkan 21/10/2011

Ciri-ciri budaya organisasi dan isinya. Mengidentifikasi tingkat pentingnya budaya organisasi bagi perusahaan, serta bagi mitra bisnis dan pemegang saham pada khususnya. Analisis kegiatan manajer untuk mengembangkan budaya organisasi.

tugas kursus, ditambahkan 30/08/2012

Apa itu organisasi? Pendekatan analitis terhadap budaya organisasi. Struktur dan isi budaya organisasi. Pembentukan budaya organisasi. Pengaruh budaya terhadap efektivitas organisasi. Mengubah budaya organisasi.

tugas kursus, ditambahkan 09/10/2006

Konsep dan struktur budaya organisasi, model utama dan prosedur pembentukannya. Elemen kunci dari budaya organisasi perusahaan perhotelan. Analisis dan arahan untuk perbaikan kawasan ini (menggunakan contoh Hotel Sevastopol).

tugas kursus, ditambahkan 25/12/2013

Esensi dan pentingnya budaya organisasi, aspek nilainya. Unsur dan ciri manajemen budaya organisasi, pengalaman asing dalam pembentukannya. Penilaian budaya perusahaan Polda Gomel, aturan formal dan kebijakan resmi.

tugas kursus, ditambahkan 12/01/2016

Konsep dan tingkatan budaya organisasi, ciri-ciri dan ciri-ciri fungsionalnya, faktor-faktor yang mempengaruhi, klasifikasi dan jenisnya, prinsip-prinsip manajemen. Karakteristik umum dari pertanian petani swasta "Harutyunyan", masalah pengembangan budaya organisasinya, cara untuk menyelesaikannya.

tesis, ditambahkan 14/05/2014

Mempelajari iklim sosio-psikologis dan budaya organisasi dengan menganalisis studi asing dan psikologi dalam negeri. Metodologi komprehensif untuk menilai hubungan di dunia kerja dan dampaknya terhadap tingkat budaya organisasi.

tesis, ditambahkan 17/05/2012

Masalah budaya organisasi, dampaknya terhadap efektivitas organisasi. Deskripsi singkat tentang OJSC LUKOIL-Sochi. Manajemen, struktur dan analisis budaya organisasi perusahaan "OJSC LUKOIL-Sochi", langkah-langkah untuk memperbaikinya.

Ciri-ciri budaya organisasi meliputi norma dan nilai yang dianut oleh sebagian besar karyawan, serta wujud eksternalnya. Citra perusahaan di mata pesaing dan karyawanlah yang akan dibahas dalam artikel ini.

Dari artikel tersebut Anda akan belajar:

Ciri-ciri utama budaya organisasi: informasi umum

Terbentuknya budaya bisa dikendalikan atau tidak, yang secara umum mempengaruhi penampilan organisasi dan hubungan dalam tim. Proses ini berhubungan langsung dengan upaya untuk mempengaruhi staf secara eksklusif. Sikap dan sistem nilai tertentu memungkinkan untuk merencanakan, merangsang, dan juga memprediksi perilaku yang diinginkan.

Penting untuk mempertimbangkan karakteristik utama budaya organisasi yang telah berkembang dan mendapat tanggapan dari staf. Jika tidak, akan timbul ketidakseimbangan yang dapat berdampak negatif pada tingkat loyalitas dan motivasi, serta iklim psikologis dalam perusahaan.

Budaya organisasi ada di perusahaan mana pun, terlepas dari apakah manajemen menunjukkan minat terhadap keberadaannya atau tidak.

Budaya organisasi mencakup komponen-komponen, tidak ada satupun yang mewakili budaya organisasi. Namun, secara bersama-sama mereka dapat memberikan wawasan mengenai budaya organisasi: pandangan dunia yang memandu tindakan anggota organisasi dalam kaitannya dengan karyawan lain dan pelanggan serta pesaingnya; nilai-nilai budaya yang mendominasi organisasi, seperti “kualitas produk” atau “kepemimpinan yang berharga”, simbol dan mitologi; ciri-ciri perilaku dalam interaksi manusia, seperti ritual dan upacara, serta bahasa yang digunakan dalam komunikasi;

UralSpetsKomplekt LLC telah mengadopsi bentuk perilaku ketika bekerja dengan klien, pemasok, dan kontraktor lain yang harus dihadapi setiap karyawan. Norma-norma ini menciptakan iklim psikologis yang menguntungkan dalam organisasi yang ditemui seseorang ketika berinteraksi dengan karyawannya.

Bangunan dan perabotannya gaya modern, tidak ada seragam seragam untuk karyawan, lencana tidak digunakan, dan logo perusahaan terdapat pada kop surat UralSpetsKomplekt LLC. Logo ini juga terdapat pada alat tulis karyawan dan Gift Set yang dipersembahkan kepada karyawan dan mitra di berbagai hari raya.

Di UralSpetsKomplekt LLC, nilai utama manajemen adalah karyawannya, yang membawa keuntungan bagi organisasi melalui pekerjaan sehari-hari mereka. Kesejahteraan mereka menjadi kriteria utama dalam menilai keberhasilan pekerjaan mereka. Perlu diketahui bahwa identitas perusahaan kini telah berkembang dan digunakan secara luas: kop surat, pakaian karyawan, cinderamata. Bahkan ada sosok mitos di perusahaan ini yang perannya diperankan oleh CEO

Sisi positif dari budaya organisasi adalah misi organisasi yang terdefinisi dengan jelas. Misi UralSpetsKomplekt LLC ditulis pada kop surat organisasi, dibingkai dan ditempatkan di tempat yang terlihat di semua kantor kerja. Selain itu, pengenalan dengan misi organisasi terjadi saat perekrutan. Pada hari pertama kerja, karyawan baru diberikan kesempatan untuk mengenal tidak hanya uraian tugas, tetapi juga diberitahu tentang misi organisasi. Dengan demikian, setiap orang mempunyai gambaran tentang misi organisasi, baik itu manajemen, personel inti, atau pendukung. Tidak ada satu orang pun yang tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang unsur ini.

Kelemahan budaya organisasi UralSpetsKomplekt LLC antara lain sebagai berikut:

1) Berhubungan erat dengan misi organisasi adalah salah satu unsur tujuan organisasi. Keberhasilan suatu perusahaan muncul dari interaksi seluruh karyawan yang mengejar tujuan kewirausahaan bersama. Sasaran-sasaran ini harus realistis, dapat dipahami oleh setiap karyawan, dan mencerminkan karakter inti perusahaan.

Untuk itu sejumlah dokumen dikaji dan dianalisis, sehingga diperoleh hasil sebagai berikut. Piagam UralSpetsKomplekt LLC tidak memuat deskripsi tujuan yang jelas dan tepat. Secara khusus dikatakan sebagai berikut: “Tujuan kegiatan Perseroan adalah untuk menghasilkan keuntungan bagi kepentingan masyarakat.” Saat melakukan survei diperoleh hasil sebagai berikut, yang disajikan pada Gambar 1.

Gambar 1 - Gagasan karyawan tentang tujuan organisasi

Setelah menganalisis tanggapan karyawan UralSpetsKomplekt LLC, kami dapat mengatakan bahwa hanya 35% personel manajemen yang memiliki gagasan yang jelas tentang tujuan organisasi. Kebanyakan dari mereka mempunyai gagasan yang kabur. Juga memiliki gagasan yang kabur paling personel kunci, 12% menjawab “Saya tidak bisa membayangkan.”

Setelah memeriksa hasil yang diperoleh, kami sampai pada kesimpulan bahwa UralSpetsKomplekt LLC hanya memiliki satu tujuan yang terdokumentasi, dan sebagian besar personel UralSpetsKomplekt LLC memiliki gagasan yang samar-samar tentang hal itu. Hal ini wajar, karena terbatasnya jumlah karyawan yang memiliki akses terhadap Piagam organisasi. Namun keuntungan tidak bisa dan tidak seharusnya menjadi satu-satunya tujuan sebuah organisasi. Laba merupakan hasil akhir dari kegiatan suatu organisasi. UralSpetsKomplekt LLC telah ada dan beroperasi selama 12 tahun. Mungkin tujuan organisasi tidak dinyatakan secara tertulis, melainkan sudah terbentuk dan tidak ada secara formal. Apa pendapat karyawan UralSpetsKomplekt LLC tentang tujuan organisasi. Untuk lebih lanjut analisis rinci Sebuah survei dilakukan mengenai masalah ini.

Karyawan UralSpetsKomplekt LLC diminta untuk merumuskan tujuan organisasi mereka sendiri. Hasil survei disajikan pada Gambar 2.

Gambar 2 - Karakteristik tujuan karyawan UralSpetsKomplekt LLC

Dari Gambar 2 kita dapat mengambil kesimpulan sebagai berikut. 65% personel manajemen melihat tujuan utama perusahaan sebagai menghasilkan keuntungan, 35% menganggap pengembangan organisasi sebagai tujuan.

Personil kunci (70%) juga melihat keuntungan dan pengembangan organisasi sebagai tujuan utama mereka (20%), dan hanya 10% dari mereka yang percaya bahwa layanan berkualitas tinggi juga merupakan tujuan organisasi.

Setelah menganalisis hasil yang diperoleh, kita dapat sampai pada kesimpulan berikut. Seluruh staf UralSpetsKomplekt LLC menganggap keuntungan dan pertumbuhan perusahaan sebagai tujuan utama. Sangat mengkhawatirkan bahwa hanya 35% personel manajemen dan 10% personel inti dan pendukung menganggap tujuan perusahaan adalah penyediaan layanan berkualitas. Ini adalah indikator yang sangat negatif yang mempengaruhi kualitas layanan yang diberikan.

2) Kurangnya kode perusahaan. Meskipun uraian tugas sangat penting dalam organisasi, peraturan yang tertuang dalam dokumen-dokumen ini tidak mencerminkan standar dan persyaratan yang nyata dan layak bagi karyawan organisasi. Meskipun pengenalan terhadap aturan-aturan tetap ini dilakukan ketika seorang karyawan baru mulai bekerja, hal ini tidak membantunya beradaptasi dengan mudah.

3) Unsur budaya organisasi yang tidak kalah pentingnya adalah nilai-nilai organisasi. Berdasarkan nilai-nilai, norma-norma dan bentuk-bentuk perilaku orang-orang dalam suatu organisasi dikembangkan. Keinginan akan nilai-nilai bersama dapat menyatukan orang ke dalam kelompok, berkreasi kekuatan yang kuat dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Orientasi nilai yang terbentuk di kalangan karyawan UralSpetsKomplekt LLC disajikan pada Gambar 3.

Gambar 3 - Orientasi nilai karyawan UralSpetsKomplekt LLC

Ketika mempertimbangkan hasil survei, dapat dicatat bahwa 40% personel manajemen, 42% personel kunci, dan 44% personel pendukung menganggap penyerahan diri yang tidak perlu dipertanyakan lagi kepada manajemen sebagai hal yang paling penting ketika menentukan nilai. Pesanan tidak dibahas. Bagian masyarakat ini, baik di kalangan pengurus maupun di kalangan personel utama dan pendukung, tidak berusaha atau kehilangan keinginan untuk maju, mencapai sesuatu. Orang-orang mengikuti arus, melepaskan semua tanggung jawab.

Hasil survei menunjukkan bahwa 25% personel manajemen mengidentifikasi diri mereka dengan organisasi, 20% percaya pada keberhasilannya, namun tidak terlalu mementingkan integritas tim (10%) dan iklim moral dan psikologis (6%). Hal ini menunjukkan bahwa orang berusaha untuk mencapai kesuksesan dan berkarir, tetapi mereka tidak terlalu mementingkan orang-orang di sekitar mereka. Ungkapan “melampaui kepalamu” sangat akurat menggambarkan beberapa pekerja ini.

Personel kunci nilai yang lebih tinggi memberikan iklim moral dan psikologis (30%), integritas tim (20%), tetapi mereka kurang tertarik pada nasib perusahaan.

Staf pendukung juga lebih mementingkan iklim moral dan psikologis (35%), integritas tim (15%), dan kurang tertarik pada nasib perusahaan.

Di sini kita melihat perbedaan yang jelas antara nilai-nilai manajemen, personel inti dan pendukung. Satu-satunya kesamaan yang mereka miliki adalah penyerahan yang tidak perlu dipertanyakan lagi kepada manajemen.

4) Meskipun personel manajemen tidak terlalu mementingkan iklim moral dan psikologis, ini merupakan indikator penting interaksi dalam organisasi, gotong royong, kemampuan membangun hubungan dalam tim, dan, jika perlu, kompromi. Ketidakpedulian yang jelas seperti itu tidak bisa tidak mempengaruhi hubungan antara karyawan UralSpetsKomplekt LLC. Penilaian terhadap iklim moral dan psikologis UralSpetsKomplekt LLC disajikan pada Gambar 4.

Gambar 4 - Penilaian iklim moral dan psikologis di UralSpetsKomplekt LLC

Ketika menganalisis hasilnya, hal-hal berikut dapat dicatat: 8% personel manajemen percaya bahwa iklim moral dan psikologis dalam organisasi tidak buruk, hampir 80% percaya bahwa iklimnya gelisah, dan 16% percaya bahwa iklim moral dan psikologis di UralSpetsKomplekt LLC sangat sulit.

Separuh dari personel utama percaya bahwa iklim secara umum tidak buruk, 7% percaya bahwa iklimnya baik, dan 40% berpendapat bahwa iklimnya tidak menentu. Hanya 3% karyawan yang menilai iklim ini sangat sulit.

Sedangkan untuk staf pendukung, 20% pekerja menganggap iklim moral dan psikologis baik. 50% pekerja menganggap iklimnya tidak buruk. Karyawan sama-sama (15%) berpendapat bahwa iklim sedang gelisah dan sangat sulit.

Di sini kita melihat perbedaan besar antara penilaian terhadap manajemen, personel inti, dan pendukung.

Penyebab konflik antar personel dari kategori usia yang berbeda menjadi perhatian (lihat Gambar 5).

Gambar 5 - Penyebab konflik antar personel dari berbagai kategori umur

Mari kita jelaskan arti Gambar 5. Kategori usia Usia 20-29 tahun mengalami konflik karena monoton (18,9%), penyebab konflik lainnya antara lain ketidakpastian dalam pekerjaan (16,6%) dan perbedaan pandangan dan pendapat dalam menjalankan tugas pekerjaan (14,4%). Yang menunjukkan adanya harapan yang belum terwujud dalam benturan dengan kenyataan (kesenjangan antara cita-cita dan kenyataan bekerja pada jabatan tertentu).

Kategori usia 40-44 tahun menyoroti konflik yang terjadi di departemen karena penugasan kerja, menyalahkan lemahnya tingkat profesionalitas manajer (29,4%) dan ketidakpastian dalam pekerjaan. Beberapa perwakilan dari kategori ini mengalami keadaan kelelahan umum akibat ketegangan akibat banyaknya pekerjaan. 25% karyawan berusia 50-54 tahun dan di atas 55 tahun mengaitkan penyebab konflik dengan banyaknya pekerjaan dan stres (17,2%) yang terkait dengannya. Hal ini disebabkan oleh masuknya masa pensiun dan penurunan aktivitas tenaga kerja secara umum.

Secara umum, di UralSpetsKomplekt LLC, penyebab utama konflik adalah banyaknya pekerjaan dan stres (75%), 23,2% karyawan berpikir untuk meninggalkan organisasi, tetapi belum mengambil tindakan apa pun. Menurut sebuah penelitian tahun 2007, angka ini lebih tinggi - 45,6%. Salah satu alasan mengapa karyawan ingin berganti pekerjaan adalah ukuran upah(43,9%). Selain itu, karyawan dengan pendapatan 11.000-11.400 rubel mengumumkan keputusan mereka untuk berganti pekerjaan.

5) Pekerja modern tidak hanya berharap sukses secara finansial, tetapi juga lebih memilih merasa nyaman dalam organisasi yang nilai-nilai budayanya sesuai dengan orientasi pribadinya. Orientasi pribadi karyawan disajikan pada Gambar 6.

Gambar 6 - Orientasi pribadi karyawan UralSpetsKomplekt LLC

Dari Gambar 6, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: Separuh dari personel manajemen sangat mementingkan pendidikan dan koneksi. 40% menganggap penting untuk memiliki manfaat pribadi bagi manajemen. Dan, hanya 32% yang menghargai senioritas dan pengalaman kerja.

Lebih dari separuh personel kunci juga menganggap koneksi sebagai hal yang penting, 44% menghargai prestasi pribadi bagi manajemen, hampir separuhnya menganggap penting pendidikan, dan 32% menghargai senioritas dan pengalaman.

Staf pendukung (65%) menganggap penting untuk memiliki koneksi, 20% menghargai pendidikan, 10% menghargai senioritas dan pengalaman, 5% menghargai prestasi pribadi bagi manajemen.

Di sini kita melihat hasil survei yang sangat mirip antara manajemen dan personel inti. Hal ini menunjukkan bahwa UralSpetsKomplekt LLC telah mengembangkan gambaran yang cukup jelas tentang karakteristik pribadi karyawan yang diperlukan.

6) Ritual menunjukkan apa yang menjadi kepentingan perusahaan, apa yang dihargai, dan apa yang dirayakan. Ritual yang mengungkapkan pengakuan dan penghargaan adalah alat utama sistem motivasi.

Elemen penting dari budaya organisasi adalah gaya kepemimpinan. Hal ini mencerminkan cara perilaku manajer terhadap bawahan ketika mengelola aktivitas mereka dan diwujudkan dalam cara manajer berbicara, mendengarkan, dan mengatur pengambilan dan implementasi keputusan manajemen.

Untuk mengetahui gaya kepemimpinan, dilakukan survei terhadap karyawan di UralSpetsKomplekt LLC. Respon pekerja disajikan pada Gambar 7.

Gambar 7 - Pendapat karyawan tentang gaya kepemimpinan UralSpetsKomplekt LLC

Gambar 7 menunjukkan bahwa pendapat karyawan terhadap gaya kepemimpinan terbagi sebagai berikut. 88% personel manajemen percaya bahwa gaya kepemimpinan dalam organisasi adalah otoriter. Hal ini dilatarbelakangi oleh fakta bahwa manajemen didominasi oleh pengambilan keputusan individu, menjaga jarak yang jelas antara manajer dan bawahan, serta menekan inisiatif kreatif bawahan. 12% dari mereka percaya bahwa gaya kepemimpinannya demokratis, dengan alasan bahwa persyaratan disipliner sangat masuk akal, dan karyawan didorong sesuai dengan kontribusi tenaga kerja mereka.

Mayoritas personel utama (75%) juga menggolongkan gaya kepemimpinan otoriter dengan alasan bahwa manajemen menekan inisiatif kreatif bawahan; ada komitmen terhadap hukuman sebagai bentuk terbaik untuk memastikan bahwa perintah dilaksanakan.

23% personel kunci menganggap gaya kepemimpinan demokratis. Karyawan percaya bahwa persyaratan disipliner adalah wajar dan insentif diberikan sesuai dengan kontribusi tenaga kerja mereka.

Hanya 2% personel kunci yang percaya bahwa gaya kepemimpinannya liberal dan hal ini tercermin dalam toleransi dan kepatuhan dalam berkomunikasi dengan bawahan. 60% staf pendukung juga mengklasifikasikan gaya kepemimpinan sebagai otoriter, dengan alasan adanya komitmen terhadap hukuman sebagai bentuk terbaik untuk memastikan pemenuhan perintah dan instruksi digunakan sebagai alat manajemen utama.

37% staf pendukung, serta staf inti, percaya bahwa gaya kepemimpinannya demokratis, persyaratan disiplinernya masuk akal, dan insentif diberikan sesuai dengan kontribusi tenaga kerja mereka. 3% staf pendukung percaya bahwa gaya kepemimpinannya liberal, yang diwujudkan dalam kecenderungan pengaturan diri aktivitas tenaga kerja dan pengendalian diri.

Dari data yang diperoleh, kita melihat bahwa di UralSpetsKomplekt LLC gaya otoriter mendominasi, yang didasarkan pada keinginan untuk keputusan manajemen individu, dilaksanakan berdasarkan wewenang dan instruksi arahan kepada bawahan dari manajer. Gaya kepemimpinan otoriter didasarkan pada otokrasi pemimpin, yang berdampak negatif terhadap budaya organisasi perusahaan.

Demikianlah analisis kekuatan dan kelemahan budaya organisasi UralSpetsKomplekt LLC. Analisis menunjukkan bahwa tidak semua elemen budaya organisasi terdapat di UralSpetsKomplekt LLC. Beberapa di antaranya yang ada sebelumnya hilang seiring berjalannya waktu, dan elemen penting seperti tujuan organisasi, orientasi nilai, dan simbol kekuasaan tidak berkembang sama sekali. Selama 2-3 tahun terakhir, sebagian besar tradisi yang ada. Dapat dikatakan bahwa di UralSpetsKomplekt LLC ada kebutuhan untuk perubahan serius dalam budaya organisasi.

Komponen integral dari budaya organisasi LLC TD "Magnit" adalah:

· nilai-nilai yang dinyatakan, norma-norma perusahaan (misalnya, menetapkan tujuan ambisius yang tinggi bagi karyawan perusahaan; fokus pada transfer pengetahuan);
· budaya pribadi setiap karyawan. Norma adalah perilaku moral dan hukum (kepatuhan terhadap norma, sikap terhadap rekan kerja, keadilan dalam hubungan kontroversial, intoleransi terhadap pelanggar norma, dll).

Teladan adalah pribadi yang berkembang secara harmonis, pribadi yang berkembang secara budaya, kaya spiritual, tidak tenggelam dalam hiruk pikuk kehidupan sehari-hari dan mampu menjadikan hidupnya menarik, bermakna, diterangi oleh cita-cita humanisme, kebaikan dan keindahan. Karyawan seperti itu bebas dalam pemikiran, pandangan dan tindakannya, dan tahu bagaimana mengevaluasi secara kritis periklanan dan propaganda, keanehan mode dan standar budaya massa yang obsesif.

Menganalisis kemungkinan memenuhi persyaratan pembentukan budaya organisasi, prinsip-prinsip dasar pembentukan sistem nilai yang melekat pada perusahaan yang sukses terungkap dengan jelas.

Untuk LLC TD "Magnit", faktor-faktor berikut yang menentukan budaya organisasi diidentifikasi (berdasarkan kepentingannya):

perusahaan dianggap oleh karyawan sebagai organisasi birokrasi yang stabil, sangat tersentralisasi, menjamin pekerjaan dan pekerjaan yang menarik, dan meskipun menekan kebebasan dan inisiatif pribadi, namun tetap merupakan lingkungan sosial yang menguntungkan, dan para manajer menikmati pengakuan dan rasa hormat dari tim;

optimisme staf dalam menilai perubahan yang terjadi di perusahaan, harapan bahwa perubahan tersebut akan mengarah pada peningkatan kemandirian perusahaan, memberikan kesempatan untuk memuaskan kepentingan pribadi, meningkatkan keterampilan di bidang ekonomi dan manajemen, dan menyesuaikan perilaku profesional mereka dengan kondisi baru. ;

tindakan manajer terutama difokuskan pada pengurangan biaya produksi, keinginan untuk mendapatkan otoritas yang lebih besar dan kemampuan untuk melakukan tugas tambahan yang berkaitan dengan pengembangan inovasi, sedangkan kemampuan untuk menjaga hubungan baik dengan karyawan lain dan manajemen senior dihargai;

nilai utama bagi manajer adalah pengakuan atas jasa mereka oleh manajemen senior, kolega dan bawahan, memperkuat otoritas dalam perusahaan;

posisi karyawan dalam tim ditentukan oleh posisi resminya, wewenang yang dipercayakan kepadanya, bagaimana ia dipandang oleh manajemen langsung dan senior, kekuatan manajer yang kuat dan kepatuhan terhadap tatanan formal dihargai;

perusahaan sebagai lingkungan sosial tidak mendorong pengembangan perilaku kreatif individu; tindakan bersama, tingkat kompetensi dan keterampilan karyawan yang tinggi, dan kemampuan mereka untuk meyakinkan dan memobilisasi orang lain untuk bekerja;

Kaitan antara budaya organisasi dan strategi:

· Strategi bertahan hidup dalam lingkungan eksternal yang tidak stabil, berbahaya, dan dominan memperkuat sistem nilai dan norma perilaku personel yang ada. Pada saat yang sama, penerapan perubahan strategis dan pengembangan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan perusahaan dibatasi oleh budaya organisasi konservatif tradisional yang ada;
· struktur organisasi memperkuat sistem nilai yang ada terutama melalui identifikasi karyawan dalam hal posisi, kompetensi formal, hubungan dengan manajer dan tim. Pada saat yang sama, struktur organisasi merupakan produk simbolis ekspresif dari budaya organisasi tradisional lingkungan industri;
· budaya organisasi yang ada, yang menyatakan disiplin, kepatuhan terhadap tatanan formal, dan hierarki subordinasi sebagai nilai-nilai inti, menentukan formalisasi proses pengambilan keputusan.

Pada saat yang sama, model proses pengambilan keputusan yang diterapkan dalam manajemen perusahaan memperkuat sifat birokrasi dari budaya organisasi.

Untuk meningkatkan efisiensi organisasi LLC TD "Magnit", pengujian dilakukan yang mencerminkan budaya organisasi di LLC TD "Magnit" (Lampiran C, D, E).

Analisis menunjukkan bahwa di LLC TD "Magnit" praktis tidak ada unsur budaya organisasi informal.

Hal ini tidak memenuhi persyaratan paradigma manajemen baru, menyebabkan penurunan efisiensi manajemen perusahaan, dan menurunkan tingkat minat karyawan dalam mencapai tujuan akhir organisasi. Untuk meningkatkan efisiensi manajemen, kami akan merumuskan rekomendasi dasar untuk meningkatkan budaya organisasi Magnit Trade House LLC. Mari kita rangkum rekomendasinya pada Tabel 2

Tabel 2

Karakteristik atribut budaya organisasi yang direkomendasikan untuk LLC TD "Magnit"

Atribut
Nilai dan norma	Manajemen perlu mengedepankan motivasi karyawan.
Proses pengembangan dan pembelajaran karyawan	Meningkatkan keterampilan personel manajemen dalam penggunaan program akuntansi dan analisis otomatis, partisipasi karyawan dalam seminar, pameran dan pameran, berlangganan literatur khusus
Etos Kerja dan Motivasi
Kesadaran akan diri sendiri dan tempat Anda dalam organisasi	Pengorganisasian kepengurusan berdasarkan pendekatan tim dan pendelegasian wewenang secara luas, dimana setiap anggota tim mempunyai hak untuk mengutarakan pandangannya terhadap masalah organisasi.
Sistem komunikasi dan bahasa komunikasi	Memperluas batasan penggunaan pidato lisan dan korespondensi komputer untuk mengurangi aliran dokumen dalam praktik manajemen
Hubungan antar manusia	Mengarahkan upaya manajemen untuk membentuk kelompok informal yang berinteraksi secara konstruktif, dengan mempertimbangkan kelompok yang diidentifikasi selama survei
Keyakinan pada sesuatu dan kecenderungan terhadap sesuatu	Keyakinan pada kepemimpinan, kesuksesan, kekuatan diri sendiri, gotong royong, perilaku etis, keadilan, dll; sikap terhadap rekan kerja dan klien
Penampilan, pakaian dan presentasi diri di tempat kerja	Memperhatikan pendapat karyawan saat memesan seragam, kepatuhan gaya bisnis pakaian manajerial
Kesadaran akan waktu, sikap terhadapnya dan pemanfaatannya	Meningkatkan keakuratan kepatuhan terhadap jadwal waktu, langkah-langkah untuk memerangi penundaan

Berdasarkan diagnosis parameter budaya di TD Magnit LLC, kita dapat berbicara tentang budaya organisasi yang kuat. LLC TD "Magnit" adalah perusahaan demokratis yang menghormati individu dan menghargai kualitas dan sifat terbaik manusia.

Pengurus organisasi dihadapkan pada tugas melestarikan dan memelihara kebudayaan, serta tugas mengubah dan memperbaikinya.

Perusahaan menggunakan pendekatan berikut untuk mengelola budaya organisasi:

· melalui pernyataan publik, contoh pribadi manajemen senior;
· melalui manipulasi simbol-simbol dan hal-hal dari dunia material organisasi.

Pendekatan pertama adalah semacam visi dari atas, yang harus menimbulkan antusiasme di antara sebagian besar anggota organisasi. Seorang pemimpin menginspirasi dan mewujudkan nilai-nilai fundamental organisasi. Hal ini mengandaikan bahwa pemimpin mempunyai komitmen pribadi yang jelas dan tulus terhadap nilai-nilai yang diyakininya.

Penerapan prinsip kedua dimulai pada bagian lain organisasi, pada tingkat yang lebih rendah. Dalam hal ini, banyak perhatian diberikan pada rincian kehidupan nyata dalam organisasi. Manajer memantau proses yang terjadi dalam organisasi, sambil mencoba mengelola budaya organisasi selangkah demi selangkah.

Pendekatan pertama dilaksanakan melalui pernyataan publik, pidato dan keteladanan pribadi, yang menunjukkan minat yang konsisten terhadap nilai-nilai yang diperkenalkan. Para pemimpin perusahaan muncul di media cetak, radio, dan televisi untuk menyebarkan nilai-nilai yang sudah mapan.

Cara efektif dari pendekatan kedua adalah manipulasi simbol dan benda di dunia material organisasi, penciptaan dan pengembangan pola perilaku, dan pengenalan kondisi interaksi langkah demi langkah. Tindakan para manajer dalam organisasi sesuai dengan nilai-nilai yang dideklarasikannya, yang tentunya memberikan kontribusi terhadap pengembangan budaya dan penguatannya.

Pada tahap perkembangan perusahaan ini, budaya organisasi yang berkembang di dalamnya kurang lebih sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan. Namun, mengingat laju perkembangan suatu perusahaan, manajemen perusahaan perlu mendiagnosis parameter utama budaya organisasi dan melakukan perubahan pada strukturnya.

Perlu diketahui bahwa ketika melakukan perubahan budaya, manajemen perusahaan akan menghadapi sejumlah kesulitan, karena lebih mudah mengubah budaya pada organisasi muda yang nilai-nilainya belum mapan. Selain itu, manajemen TD Magnit LLC tidak boleh mengharapkan adaptasi yang cepat terhadap nilai-nilai budaya baru dalam organisasi. Proses perubahan budaya dalam suatu organisasi akan memakan waktu yang lama.

Analisis menunjukkan bahwa perusahaan memiliki unsur-unsur utama budaya perusahaan sebagai berikut:

1. Sistem nilai. Tercermin dalam bentuk misi yang disampaikan di website perusahaan dan di kantor. Pernyataan misi menekankan pada pendekatan individual terhadap klien dan layanan berkualitas tinggi.

Kode perusahaan belum dibuat.

Kuesioner tentang sistem nilai menanyakan pertanyaan tentang misi, strategi, tujuan, aturan perilaku, etika, dan gaya komunikasi. Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa perusahaan cukup berkembang, kecuali komponen misi dan aturan perilaku yang telah ditetapkan. Pertanyaan-pertanyaan ini mendapat jawaban positif paling sedikit di antara semua kategori responden.

2. Slogan, simbol. Perusahaan punya merek dagang. Set pakaian termasuk jaket seragam musim dingin, celana hangat, setengah musim jaket kulit, sepatu bot tinggi, topi, sarung tangan, kemeja musim panas, celana panjang, kaus kaki. Menurut piagam perusahaan, karyawan harus mengenakan seragam. Bendera dan lagu kebangsaan perusahaan dirancang dan disajikan kepada karyawan dan media.

Dalam kuesioner, unsur budaya ini tercermin dari pertanyaan tentang slogan dan simbol periklanan perusahaan. 70% karyawan mempunyai gambaran tentang slogan iklan. Simbol-simbol tersebut antara lain adalah merek dagang, bendera, dan lagu kebangsaan perusahaan, dan persentase kesadaran setiap kategori terhadap komponen-komponen ini tinggi.

3. Mitos, legenda, pahlawan. DI DALAM saat ini mitos dan legenda tentang perusahaan belum terbentuk. Karyawan menyebutnya pahlawan Direktur Jenderal perusahaan, menunjukkan rasa hormat kepadanya sebagai orang yang mendirikan perusahaan dan siapa dia satu-satunya peserta Masyarakat dan badan pemerintahan tertinggi. Hanya manajer perusahaan yang menjawab tentang keberadaan legenda tersebut.
4. Ritual, tradisi, acara. Analisis menunjukkan bahwa perusahaan tidak memiliki ritual dalam merekrut karyawan dan memperkenalkan mereka ke dalam budaya perusahaan. Dengan demikian, adaptasi pegawai baru terjadi lebih lambat. Perusahaan juga tidak mengadakan acara perusahaan atau perjalanan bersama yang dirancang untuk menyatukan tim. Tradisi tersebut antara lain perayaan hari libur profesional untuk regu penerbangan, Hari Pembela Tanah Air dan Hari Perempuan Internasional. Juga tidak ada kompetisi keterampilan profesional, dan persentase responden yang rendah menjawab bahwa ada ritual untuk memberi penghargaan kepada pekerja terbaik.
5. Gaya manajemen. Manajemen perusahaan menganut gaya demokratis dalam berhubungan dengan karyawan, yang berdampak positif terhadap suasana kerja. Ada kebijakan “keterbukaan”; pengorganisasian ruang kerja serupa dengan perusahaan-perusahaan Barat, yang mana karyawannya sebagai gantinya akun pribadi bekerja di ruang yang sama. Pintu ke kantor manajer tidak pernah ditutup; setiap karyawan dapat masuk ke sana dengan pertanyaan atau dokumen yang diperlukan. Karyawan juga memperhatikan sistem komunikasi internal yang terorganisir dengan baik dan ketersediaan sumber informasi.
6. Kebijakan personalia. Termasuk, pertama-tama, komunikasi internal perusahaan. Manajer selalu bekerja di kantor, sehingga komunikasi lisan mendominasi di perusahaan.

Berdasarkan hasil yang diperoleh, kita dapat menyimpulkan bahwa budaya perusahaan organik, menurut klasifikasi Cole, mendominasi di LLC TD “Magnit”. Dalam budaya perusahaan seperti itu, pengelolaan organisasi dilakukan sesuai dengan kesepakatan gagasan umum, yang memungkinkan Anda menyelesaikan situasi masalah dengan cepat. Perbedaan pendapat dan konflik dalam hal ini dianggap sebagai ketidaksesuaian dengan tujuan bersama dan tugas. Kepemimpinan didasarkan pada pandangan bersama tentang arah gerakan umum. Pada saat yang sama, pekerjaan sehari-hari dilakukan dengan intervensi minimal dari manajemen. Dengan menyepakati ide-ide dasar, fungsi dan tanggung jawab pekerja dilaksanakan dengan presisi yang hampir otomatis. Fungsi kepemimpinan adalah menentukan konteks dan tujuan gerakan, serta meminimalkan campur tangan pihak lain. Keinginan dan kepentingan masyarakat dinilai berdasarkan keselarasan mereka dengan tujuan organisasi, dan komunikasi terbatas dan tidak penting. Informasi dan data umumnya dianggap sebagai pengetahuan bersama, yang tidak perlu dibawa keluar.

Analisis tingkat perkembangan budaya perusahaan TD Magnit LLC menunjukkan bahwa budaya organisasi di perusahaan berkembang secara spontan. Namun unsur-unsur seperti sistem nilai sudah cukup berkembang, dan aspek objektifnya juga cukup berkembang, yaitu yang secara langsung menciptakan citra perusahaan.