เรียงความว่าการเป็นผู้นำมีความหมายต่อฉันอย่างไร เรียงความในหนังสือ “ผู้นำที่มีประสิทธิผล” โดย ปีเตอร์ เอฟ. ดรักเกอร์

ผู้จัดการคือบุคคลที่ต้องจัดการ ประสานงาน และควบคุมกระบวนการบางอย่างในองค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่งนี่คือผู้จัดการหรือผู้นำที่รับผิดชอบการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของกิจกรรมบางด้าน ปัจจุบันอาชีพผู้จัดการมีความน่าสนใจมาก เป็นที่ต้องการ และผู้ที่มีการศึกษาดีย่อมมีงานทำอยู่เสมอ นี่อาจเป็นเหตุผลว่าทำไมฉันถึงเลือกกิจกรรมประเภทนี้ให้กับตัวเอง

ฉันเข้าคณะเศรษฐศาสตร์เพราะว่า... ฉันเชื่อว่าฉันมีคุณสมบัติทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จในสาขานี้ ได้แก่ :

1) ความสามารถในการตัดสินใจที่ต้องรับผิดชอบโดยลำพัง;

2) ประสิทธิภาพและความมั่นใจในตนเอง

3) ทักษะในการสื่อสารและความสามารถในการมีทัศนคติเชิงบวกต่อคู่สนทนา

4) ความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมในการทำงานของทีมงานที่สามารถปรับปรุงงานของบริษัทหรือองค์กรได้

นอกจากนี้ เมื่อศึกษาและได้รับความรู้ที่เหมาะสมแล้ว คุณสามารถเปิดธุรกิจของคุณเอง ปรับปรุงสถานการณ์ทางการเงินของคุณ และท้ายที่สุด ได้รับการเลื่อนตำแหน่งบนบันไดอาชีพ เมื่อได้รับการศึกษาที่เหมาะสมแล้ว ประตูมากมายก็จะเปิดให้ฉัน กิจกรรมประเภทต่างๆ ที่ฉันสามารถมีส่วนร่วมได้

1 ประเภทของกิจกรรมทางวิชาชีพของผู้จัดการ

กิจกรรมทางวิชาชีพเป็นแรงงานประเภทหนึ่งซึ่งเป็นผลมาจากความแตกต่าง ความสำเร็จของกิจกรรมทางวิชาชีพถือเป็นความเชี่ยวชาญในด้านการปฏิบัติงาน องค์กร จิตวิทยา และศีลธรรม ตลอดจนความรู้ทางวิชาชีพทั่วไปและความพร้อมในการใช้วิธีการที่เหมาะสมที่สุดในการปฏิบัติงาน ประสบการณ์การทำงานในการผลิตไม่ได้สร้างทัศนคติต่อการได้รับอาชีพบางอย่างเสมอไป ความสนใจในวิชาวิชาการมีอิทธิพลมากที่สุดต่อความตั้งใจในวิชาชีพของนักเรียน แต่ไม่ว่าการฝึกอบรมทางวิชาชีพจะมีโครงสร้างดีเพียงใดเมื่อเสร็จสิ้น สถาบันการศึกษายังไม่ได้เตรียมผู้เชี่ยวชาญที่มีความเหมาะสมทางวิชาชีพโดยสมบูรณ์และความน่าเชื่อถือทางวิชาชีพ ที่นี่มากถูกกำหนดโดยองค์กรของการทำงานของผู้เชี่ยวชาญและการปรับตัวเชิงบวก ความสำเร็จของการปรับตัวอย่างมืออาชีพนั้นขึ้นอยู่กับว่าหลักการสอนสิ่งที่จำเป็นสำหรับการผลิตนั้นมีประสิทธิภาพเพียงใดในมหาวิทยาลัย

ประเภทของกิจกรรมทางวิชาชีพของผู้จัดการ:

1) กิจกรรมการจัดการ เป็นงานของหัวหน้าองค์กร สถาบัน หรือหน่วยโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจด้านการจัดการ ทำงานในแผนกโครงสร้างของฝ่ายบริหารที่ให้การจัดการทรัพย์สิน, ที่ดิน, อสังหาริมทรัพย์, บางส่วนของเศรษฐกิจเมือง, การประชาสัมพันธ์, หน่วยงานควบคุมและกำกับดูแล;

ในความคิดของฉันที่สำคัญที่สุดเพราะว่า อาชีพของผู้จัดการเองก็หมายถึงกิจกรรมนี้

2) กิจกรรมองค์กร เป็นงานที่เกี่ยวข้องกับองค์กร การวางแผนและควบคุมกระบวนการจัดการอาณาเขต

3) การวางแผนและกิจกรรมทางการเงิน นี่คืองานในแผนกเศรษฐกิจและการเงินของรัฐบาลและการจัดการที่เกี่ยวข้องกับองค์กรการวางแผนและการจัดการทางการเงินผ่านกลไกทางการเงิน

4) กิจกรรมทางการตลาด ซึ่งแตกต่างจากการตลาดในองค์กรซึ่งมีผลิตภัณฑ์หรือบริการเป็นหัวข้อการตลาดอาณาเขตเป็นงานในการปลดล็อกศักยภาพสำหรับการใช้งานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

5) ข้อมูลและกิจกรรมการวิเคราะห์ ข้อมูลเชิงวัตถุประสงค์และการวิเคราะห์ตามวัตถุประสงค์ของสถานการณ์จริงมีความจำเป็นเสมอสำหรับการตัดสินใจด้านการบริหารจัดการ เศรษฐกิจ และการออกแบบ หน่วยงานปกครองส่วนท้องถิ่นเกือบทั้งหมดในปัจจุบันมีโครงสร้างข้อมูลและบริการการวิเคราะห์ ซึ่งพัฒนาคำแนะนำที่เหมาะสมสำหรับการปรับปรุงเรื่องต่าง ๆ จากการศึกษาข้อมูลภายนอกและภายในจำนวนมาก

6) กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม มุมมองพิเศษกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการแนะนำทุกสิ่งใหม่เข้าสู่องค์กรการจัดการ

7) กิจกรรมระเบียบวิธี งานที่เกี่ยวข้องกับการสรุปประสบการณ์ที่มีอยู่และการพัฒนาคำแนะนำด้านระเบียบวิธีเพื่อปรับปรุงเรื่องต่างๆ

8) กิจกรรมทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ การพยากรณ์ และการวางแผนการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของดินแดน รวมถึงการพัฒนาในปัจจุบันและ แผนระยะยาวการพัฒนาอาณาเขต การโต้ตอบกับองค์กรธุรกิจ การคำนวณความต้องการทรัพยากร การเลือกวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในสภาวะที่มีทรัพยากรจำกัด

ท้ายที่สุดก็คือคณะเศรษฐศาสตร์ กิจกรรมนี้จำเป็นสำหรับผู้เชี่ยวชาญ

9) กิจกรรมการออกแบบและการวิจัย นี่เป็นงานเกี่ยวกับเหตุผลทางเศรษฐกิจของการตัดสินใจออกแบบที่เกี่ยวข้องกับการสร้างใหม่ อุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ และการพัฒนาบางพื้นที่ของเศรษฐกิจเมือง ทำงานในแผนกเศรษฐศาสตร์ขององค์กรออกแบบเฉพาะทาง

10) กิจกรรมการวินิจฉัย ในกระบวนการจัดการดินแดน ความยากลำบากและปัญหาเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง เหตุผลและวิธีการเอาชนะสิ่งเหล่านี้ไม่ชัดเจน เราต้องการผู้เชี่ยวชาญที่เชี่ยวชาญในวิธีการวิเคราะห์ระบบ สามารถเข้าใจปัญหาและเสนอแนวทางแก้ไขได้ มีเพียงไม่กี่เมืองที่ยังใช้แนวทางสมัยใหม่ในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน เป็นช่องนี้ที่กิจกรรมการวินิจฉัยของผู้จัดการได้รับการออกแบบมาเพื่อเติมเต็ม

ผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันวิจัยแห่งมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีเคมีแห่งรัสเซียจะต้องผสมผสานความรู้ทางวิทยาศาสตร์ขั้นพื้นฐานและการฝึกอบรมวิชาชีพในระดับสูงเข้าด้วยกัน

2 ลักษณะงานของผู้จัดการ

ผู้จัดการฝ่ายบุคคลในปัจจุบันหรือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นแบบอย่างของผู้ที่ถูกเรียกว่าเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลในสมัยโซเวียต พวกเขาทำเรื่องส่วนตัว เขียนรายละเอียดงาน และออกบัตรผ่าน

มีแผนกทรัพยากรบุคคลในเกือบทุกองค์กรที่เคารพตนเอง ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญหลากหลายทำงานที่นี่: ผู้ที่รับสมัครพนักงานให้กับบริษัท ฝึกอบรม จูงใจ และพัฒนาศักยภาพทางวิชาชีพ

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นนักยุทธศาสตร์ เขาต้องหาทางทำให้พนักงานแต่ละคนทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด สิ่งสำคัญคือผลลัพธ์และการเพื่อให้ได้มานั้นคุณต้องมีแรงจูงใจที่จริงจัง จะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไรและอธิบายให้พนักงานทราบว่างานของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคาดหวังจากพวกเขาอย่างไร เพื่อบรรลุเป้าหมายนี้ ตัวเขาเองจะต้องเข้าใจแก่นแท้ของนวัตกรรมและกลยุทธ์ของบริษัท

นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจะตรวจสอบระดับคุณสมบัติของพนักงานเต็มเวลาของบริษัท และมีส่วนสนับสนุนการเติบโตของความเป็นมืออาชีพ เหตุใดจึงใช้การทดสอบ การฝึกอบรม และโปรแกรมการศึกษาต่างๆ

2.1 ประวัติเล็กน้อย

ใน ปลายสิบเก้าศตวรรษในสหรัฐอเมริกามีการใช้แนวทางใหม่อย่างสมบูรณ์ในระบบการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพและบทบาทของผู้จัดการในระบบนี้เริ่มถูกนำมาใช้ ศาสตร์แห่ง “การจัดการ” พูดถึงการบรรลุเป้าหมายผ่านการปฏิสัมพันธ์ของการกระทำสี่ประการ ได้แก่ การวางแผน การจัดระเบียบ แรงจูงใจ และการควบคุม American Taylor เป็นคนแรกที่รายงานเกี่ยวกับวิธีการจัดระเบียบงานการผลิต ผสมผสานความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี วิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ และแรงงานกายภาพ

2.2 ข้อดีของอาชีพ

1) การบริการบุคลากรเริ่มได้รับการปฏิบัติอย่างมีความสำคัญ: ใน บริษัท ที่ใหญ่ที่สุด กรรมการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีตำแหน่งรองประธานและสมาชิกของคณะกรรมการปรากฏ;

2) 80% ของความสำเร็จของบริษัทขึ้นอยู่กับกิจกรรมของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

3) งานที่หลากหลายและหลากหลายเพียงพอ

4) คนอาชีพนี้มีงานทำอยู่เสมอ

2.3 ข้อเสียของวิชาชีพ

1) ความจำเป็นในการแจ้งให้ผู้สมัครทราบว่าผู้สมัครของเขาไม่ผ่านการคัดเลือกคู่แข่ง หรือบริษัทไม่ต้องการบริการของเขาอีกต่อไป

2) ความรับผิดชอบระดับสูงในการทำงานกับทรัพยากรบุคคล เพราะความสำเร็จต่อไปของบริษัทขึ้นอยู่กับการเลือกที่ถูกต้องของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

3) ขาดการฝึกอบรมทางคณิตศาสตร์และธุรกิจเพื่อสร้างขั้นตอนในด้านการชำระเงินและการรับรองบุคลากร

2.4 ความสำคัญทางสังคมของวิชาชีพในสังคม

องค์กรจะลอยไปได้กี่ปีนั้นขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของผู้จัดการ ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการผลิตและผลกำไรพูดถึงงานของผู้จัดการและทีมงานได้ดีกว่าคำพูดใดๆ หากไม่มีใครประสานงานกิจกรรมของลิงก์ทั้งหมดในองค์กร วันทำงานก็จะกลายเป็นความสับสนวุ่นวาย ขาดแรงจูงใจในการทำงาน และการทำงานที่ไม่เหมาะสมขององค์ประกอบของโครงสร้างเดียว ผลที่ตามมาของความประมาทเลินเล่อนั้นยากอย่างยิ่งที่จะกำจัด และยิ่งยากยิ่งกว่าที่จะได้ชื่อและชื่อเสียงที่สูญเสียไปกลับคืนมา

2.5 ลักษณะมวลชนและเอกลักษณ์ของวิชาชีพ

ผู้จัดการจะต้องสามารถจัดการพนักงานจำนวนมากและจูงใจพวกเขาได้ คุณต้องคำนึงถึงข้อมูลมากมายที่ไม่มีที่สิ้นสุด แหล่งที่มาที่แตกต่างกันเพื่อการบริหารบริษัทที่มีประสิทธิภาพ หากผู้จัดการไม่ทราบวิธีเพิ่มผลกำไรขององค์กรเป็นครั้งที่ n ในช่วงเวลาหนึ่งและยังระบุวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ก็ถึงเวลาที่ผู้เชี่ยวชาญจะต้องเปลี่ยนอาชีพของเขา

2.6 ความเสี่ยงด้านวิชาชีพ

อาชีพนี้น่าสนใจมากในด้านความคิดสร้างสรรค์ หากคุณปฏิบัติตามกลยุทธ์การจัดการแบบคลาสสิก คุณจะรู้สึกดำดิ่งลงไปในนั้น วัฒนธรรมองค์กรคุณแบ่งปันจิตวิญญาณของทีม คุณทำทุกอย่างเพื่อทำให้บริษัทของคุณดีที่สุด แต่ก็มีข้อผิดพลาดเช่นกัน ผู้จัดการของบริษัทที่ประสบความสำเร็จสูงสุดไม่สามารถมีอิทธิพลต่อสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในประเทศได้ ไม่มีใครรอดพ้นจากการล่มสลายได้ หลังจากการเลิกจ้างหรือล้มละลายของบริษัท เป็นเรื่องยากสำหรับผู้จัดการอาวุโสที่จะหางานในแง่ที่ว่าตัวเขาเองมีแถบที่สูงอยู่แล้วจนเขาไม่ต้องการลดตำแหน่งลง

บทสรุป

ผู้จัดการจะต้องมีเป้าหมายและมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมาย จะต้องสามารถรักษาทีมให้สามัคคีได้ เขาจะต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการพัฒนาอย่างครอบคลุมและมีความสามารถ ฉันจะพยายามอย่างหนักเพื่อที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญเช่นนี้ ฉันสนใจอาชีพผู้จัดการมากเพราะเป็นอาชีพที่มีอนาคตที่ดี

ในปัจจุบันนี้ฉันมั่นใจในเรื่องนี้ ตอนนี้ในงานของฉันฉันใช้ทักษะที่ได้รับจากกระบวนการเรียนการจัดการ ฉันชอบที่อาชีพนี้คุณต้องคิด ไตร่ตรอง ตัดสินใจ จัดระเบียบ และวางแผน และสิ่งที่น่าสนใจที่สุดสำหรับฉันก็คืออาชีพของผู้จัดการเกี่ยวข้องกับการทำงานกับผู้คน ฉันจะเชื่อมโยงกิจกรรมในอนาคตของฉันกับอาชีพนี้อย่างแน่นอน

ฉันอยากเป็นผู้จัดการ คำนี้ฉันเข้าใจอะไรฉันจะจินตนาการถึงงานของฉันในตำแหน่งนี้ได้อย่างไร

ผู้จัดการคือผู้นำ บุคคลที่ตัดสินใจ จัดระเบียบการดำเนินงาน และรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของตน

ผู้จัดการจะต้องสามารถวางแผนกิจกรรมได้อย่างถูกต้อง กล่าวคือ กำหนดวิธีการใช้วัสดุ เวลา และทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเพื่อทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ

เพื่อการตัดสินใจที่ถูกต้อง ผู้จัดการต้องมีความรู้ทางวิชาชีพเชิงลึก ความสามารถในการคิดอย่างมีเหตุมีผล และความสามารถในการทำนายผลลัพธ์ของการกระทำบางอย่าง สิ่งสำคัญคือต้องปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเนื่องจากในทุกด้าน กิจกรรมของมนุษย์ความก้าวหน้าไม่หยุดนิ่ง

ในขณะเดียวกัน ความรู้ที่ลึกซึ้งที่สุดจะไม่ส่งผลเชิงบวกหากนำไปใช้อย่างไม่ได้ตั้งใจ ผู้จัดการต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงงานที่เขาเผชิญในระยะสั้นและระยะยาว สิ่งสำคัญคือเขาต้องเข้าใจว่าทำไมเขาถึงเลือกงานนี้ตั้งแต่แรก เป้าหมายหลักของเขาคืออะไร

ผู้จัดการที่มีชื่อเสียงหลายคน เช่น K.Matsushita, G. Ford และคนอื่นๆ เชื่อว่าเป้าหมายหลักขององค์กรคือประโยชน์ของสังคม การก้าวไปสู่เป้าหมายนี้เท่านั้นที่คุณสามารถสร้างรากฐานที่มั่นคงสำหรับความเป็นอยู่ที่ดีส่วนบุคคลได้ ตามหลักการนี้ พวกเขาได้รับผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม และนี่คือการยืนยันที่ดีที่สุดว่าทัศนคติของพวกเขาต่อธุรกิจคุ้มค่าแก่การเลียนแบบ

ฉันคิดว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดในการเป็นผู้จัดการคือความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คน ท้ายที่สุดแล้ว โดยปกติแล้ว แผนของผู้จัดการจะต้องดำเนินการโดยพนักงานคนอื่น ๆ เห็นได้ชัดว่าพวกเขาต้องมีปณิธานเป็นเอกฉันท์ ต้องปฏิบัติงานในส่วนที่ได้รับมอบหมายอย่างมีมโนธรรม มีประสิทธิภาพ แบ่งปันความรู้สึกถึงความถูกต้องของสิ่งที่พวกเขาทำ เพียงสร้างบรรยากาศที่เป็นมิตรและสร้างสรรค์ในทีมของคุณ โดยเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนได้ตระหนักถึงศักยภาพของตนเองและแสดงศักยภาพของตน คุณสมบัติที่ดีที่สุดและในเวลาเดียวกัน – รับรองการปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด วินัยแรงงานผู้จัดการจะสามารถให้ได้ การดำเนินการที่ดีที่สุดงานใดๆ

แน่นอนว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะไปถึงที่สูงในทันที อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ดูเหมือนว่าฉันจะเข้าใจวัตถุประสงค์ของผู้จัดการได้อย่างถูกต้องทำให้ฉันสามารถคาดหวังการเติบโตที่ประสบความสำเร็จและแนวทางแก้ไขได้มากที่สุด งานที่ซับซ้อนในสาขานี้

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และจิตวิทยาแรงงาน

ฉันผู้นำในอนาคต

“หากต้องประเมินคุณภาพงาน

ผู้นำ ก่อนอื่นเลยฉัน

ฉันไม่สนใจคุณลักษณะส่วนบุคคล

ตัวละครของเขาและไม่ใช่มืออาชีพของเขาด้วยซ้ำ

คุณสมบัติ แต่มีบางอย่างที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ฉันต้องการที่จะรู้

มีเพียงสิ่งเดียวเท่านั้น - ลูกน้องของเขาทำงานอย่างไร

เมื่อฉันเห็นพนักงานธรรมดาๆ อยู่ตรงหน้า

คุณภาพงานของพวกเขาได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ถ้าอย่างนั้นฉันก็เข้าใจ - พวกเขาทำงานอยู่

จุดเริ่มต้นของผู้นำที่ดี”

(นอร์แมน คาเนียร์ส)

บุคคลไม่ได้เกิดมาพร้อมชุดคุณสมบัติ เป็นการผสมผสานระหว่างคุณลักษณะที่ได้รับจากธรรมชาติและสภาพชีวิตของเขา การก่อตัว คุณสมบัติที่จำเป็นสามารถอำนวยความสะดวกด้วยการฝึกอบรมรูปแบบพิเศษ จำเป็นต้อง “สร้าง” และสร้างบุคลิกภาพของคุณทุกวัน

ในการทำงานของฉัน ฉันมองว่าตัวเองเป็นผู้นำในอนาคตขององค์กร

ผู้จัดการถือเป็นบุคคลที่มีอำนาจควบคุมจากภายนอกบ่อยที่สุด องค์กรนี้ผู้มีอำนาจได้รับความไว้วางใจด้วยสิทธิและความรับผิดชอบในการสร้างประเมินการควบคุมภายในและจัดการกิจกรรมที่ได้รับมอบหมายอย่างเป็นทางการเหล่านั้นความจำเป็นในการดำเนินการตามขอบเขตที่เด็ดขาดจะกำหนดสถานะอย่างเป็นทางการของหน่วยงานที่ได้รับมอบหมาย

ฉันจะผ่านการพิจารณารูปแบบความเป็นผู้นำ ทดสอบ “การกำหนดรูปแบบการบริหารจัดการของผู้จัดการโดยใช้การประเมินตนเอง”ด้วยความช่วยเหลือนี้ ฉันจะระบุรูปแบบความเป็นผู้นำที่เหมาะกับฉัน

วัสดุทดสอบ:

+1. เมื่อทำงานกับผู้คน ฉันชอบให้พวกเขาปฏิบัติตามคำสั่งของฉันอย่างไม่ต้องสงสัย
-2. ฉันถูกดึงดูดให้ทำงานใหม่ได้ง่าย แต่ฉันก็หมดความสนใจไปอย่างรวดเร็ว
-3. ผู้คนมักอิจฉาความอดทนและความอดทนของฉัน
+4. ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ฉันมักจะคิดถึงผู้อื่นและคิดถึงตัวเองอยู่เสมอ
-5. พ่อแม่ของฉันไม่ค่อยบังคับให้ฉันทำอะไรที่ฉันไม่อยากทำ
-6. ฉันหงุดหงิดเมื่อมีคนคิดริเริ่มมากเกินไป
-7. ฉันทำงานหนักมากเพราะฉันไม่สามารถพึ่งพาผู้ช่วยได้
-8. เมื่อรู้สึกว่าไม่เข้าใจก็ล้มเลิกความตั้งใจที่จะพิสูจน์สิ่งใด
+9. ฉันสามารถประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเป็นกลาง โดยระบุผู้แข็งแกร่ง ปานกลาง และอ่อนแอในหมู่พวกเขา .
-10. ฉันมักจะต้องปรึกษากับผู้ช่วยก่อนที่จะออกคำสั่งที่เหมาะสม
-11. ฉันไม่ค่อยยืนกรานด้วยตัวเองเพื่อที่จะไม่ทำให้คนอื่นระคายเคือง
+12. ฉันมั่นใจว่าการประเมินความสำเร็จและความล้มเหลวของผู้ใต้บังคับบัญชานั้นถูกต้องและยุติธรรม
+13. ฉันมักจะเรียกร้องให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งและคำแนะนำของฉันอย่างเคร่งครัด
-14. มันง่ายกว่าสำหรับฉันที่จะทำงานคนเดียวมากกว่าบริหารจัดการใครสักคน
+15. หลายๆ คนมองว่าฉันเป็นผู้นำที่อ่อนไหวและตอบสนองได้ดี
+16. สำหรับฉันดูเหมือนว่าไม่มีอะไรสามารถซ่อนเร้นจากทีมได้ - ไม่ว่าดีหรือไม่ดี
-17. ถ้าฉันพบกับการต่อต้าน ฉันจะหมดความสนใจในการทำงานกับผู้คน
+18. ฉันเพิกเฉยต่อความเป็นผู้นำโดยรวมเพื่อให้แน่ใจว่ามีประสิทธิผลของความสามัคคีในการบังคับบัญชา
-19. เพื่อที่จะไม่บ่อนทำลายอำนาจของฉัน ฉันไม่เคยยอมรับความผิดพลาดของตัวเอง
-20. ฉันมักจะไม่มีเวลาเพียงพอที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
+21. สำหรับความหยาบคายของผู้ใต้บังคับบัญชา ฉันพยายามค้นหาคำตอบที่ไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง
+22. ฉันทำทุกอย่างเพื่อให้แน่ใจว่าลูกน้องของฉันเต็มใจปฏิบัติตามคำสั่งของฉัน
+23. ฉันมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดและมีความสัมพันธ์ฉันมิตรกับผู้ใต้บังคับบัญชา
-24. ฉันมุ่งมั่นที่จะเป็นคนแรกในทุกความพยายามเสมอไม่ว่าจะต้องแลกมาด้วยอะไรก็ตาม
+25. ฉันกำลังพยายามออกกำลังกาย สไตล์สากลการควบคุมที่เหมาะสมกับสถานการณ์ส่วนใหญ่
-26. มันง่ายกว่าสำหรับฉันที่จะปรับตัวเข้ากับความคิดเห็นส่วนใหญ่ของทีมมากกว่าที่จะต่อต้าน
+27. สำหรับฉันดูเหมือนว่าผู้ใต้บังคับบัญชาควรได้รับการยกย่องสำหรับความสำเร็จทุกอย่าง แม้แต่สิ่งที่ไม่มีนัยสำคัญที่สุดก็ตาม
+28. ฉันไม่สามารถวิพากษ์วิจารณ์ผู้ใต้บังคับบัญชาต่อหน้าคนอื่นได้
-29. ฉันต้องถามบ่อยกว่าที่ฉันต้องการ
-30. เมื่อฉันตื่นเต้น ฉันมักจะควบคุมความรู้สึกของตัวเองไม่ได้ โดยเฉพาะเมื่อฉันเบื่อ
+31. ถ้าฉันมีโอกาสได้อยู่ในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชาบ่อยขึ้น ประสิทธิผลของการเป็นผู้นำของฉันจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก
-32. บางครั้งฉันแสดงความสงบและไม่แยแสต่อความสนใจและงานอดิเรกของผู้ใต้บังคับบัญชา
+33. ฉันให้ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความสามารถมีอิสระในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งโดยไม่ต้องดูแลพวกเขา
+34. ฉันชอบวิเคราะห์และหารือเกี่ยวกับปัญหาของพวกเขากับผู้ใต้บังคับบัญชา
+35. ผู้ช่วยของฉันไม่เพียงแต่ต้องรับมือกับความรับผิดชอบของตนเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความรับผิดชอบในหน้าที่ของฉันด้วย
+36. มันง่ายกว่าสำหรับฉันที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งกับผู้บริหารระดับสูงมากกว่ากับผู้ใต้บังคับบัญชาที่พึ่งพาฉันตลอดเวลา
+37. ฉันตรวจสอบให้แน่ใจเสมอว่าคำสั่งซื้อของฉันได้รับการดำเนินการโดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์
-38. สิ่งที่ยากที่สุดสำหรับฉันคือการเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับงานของผู้คนและเรียกร้องความพยายามเพิ่มเติมจากพวกเขา
+39. เพื่อให้เข้าใจผู้ใต้บังคับบัญชาได้ดีขึ้น ฉันพยายามจินตนาการว่าตัวเองอยู่ในที่ของพวกเขา
+40. ฉันคิดว่าการบริหารคนควรมีความยืดหยุ่น ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ควรแสดงให้เห็นถึงความไม่ยืดหยุ่นหรือความคุ้นเคย
-41. ฉันกังวลมากขึ้น ปัญหาของตัวเองมากกว่าผลประโยชน์ของผู้ใต้บังคับบัญชา
+42. ฉันมักจะต้องรับมือกับสถานการณ์ปัจจุบันและพบกับความเครียดทางอารมณ์และสติปัญญาจากสิ่งนี้
-43. พ่อแม่ของฉันบังคับให้ฉันเชื่อฟังแม้ว่าฉันจะคิดว่ามันไม่สมเหตุสมผลก็ตาม
-44. ฉันคิดว่าการทำงานกับผู้คนเป็นงานที่เจ็บปวด
+45. ฉันพยายามพัฒนาความช่วยเหลือและความร่วมมือซึ่งกันและกันในทีม
+46. ฉันรู้สึกขอบคุณสำหรับข้อเสนอแนะและคำแนะนำของผู้ใต้บังคับบัญชาของฉัน
+47. สิ่งสำคัญในการเป็นผู้นำคือการกระจายความรับผิดชอบ
-48. ประสิทธิผลของการจัดการจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาดำรงอยู่ในฐานะผู้ดำเนินการตามเจตจำนงของผู้จัดการเท่านั้น
-49. ผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นคนไม่มีความรับผิดชอบจึงต้องได้รับการดูแลอย่างต่อเนื่อง
-50. เป็นการดีที่สุดที่จะให้อิสระแก่ทีมโดยสมบูรณ์และไม่ยุ่งเกี่ยวกับสิ่งใด
+51. เพื่อความเป็นผู้นำที่ดีขึ้น คุณต้องสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความสามารถมากที่สุด และลงโทษผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเคร่งครัด
+52. ฉันยอมรับความผิดพลาดของตัวเองเสมอและเลือกการตัดสินใจที่ถูกต้อง
-53. ฉันมักจะต้องอธิบายความล้มเหลวในการบริหารจัดการตามสถานการณ์ที่เป็นกลาง
+54. ฉันลงโทษผู้ฝ่าฝืนวินัยอย่างรุนแรง
-55. ฉันไร้ความปรานีในการวิพากษ์วิจารณ์ข้อบกพร่องของผู้ใต้บังคับบัญชา
-56. บางครั้งดูเหมือนว่าฉันเป็นคนพิเศษในทีม
+57. ก่อนที่จะตำหนิลูกน้องฉันพยายามสรรเสริญเขาก่อน
+58. ฉันโต้ตอบกับทีมได้ดีและคำนึงถึงความคิดเห็นของพวกเขา
-59. ฉันมักจะถูกกล่าวหาว่าอ่อนโยนต่อลูกน้องมากเกินไป
+60. หากลูกน้องของฉันทำตามที่ฉันต้องการฉันก็จะประสบความสำเร็จมากกว่านี้มาก

กุญแจสำคัญในการทดสอบ:

รูปแบบการจัดการ จำนวนคำตอบและข้อความ

เผด็จการ 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60 เสรีนิยม 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59 ประชาธิปไตย 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

จากการทดสอบที่ผมทำ ปรากฏว่าผมมีรูปแบบการบริหารจัดการที่เป็นประชาธิปไตย (18 ข้อ)

14 – 20 สูง: ความสามารถในการประสานงานและกำกับกิจกรรมของทีม, ให้ความเป็นอิสระแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความสามารถมากที่สุด, พัฒนาความคิดริเริ่มและวิธีการทำงานใหม่อย่างเต็มที่, ชักชวนและให้การสนับสนุนทางศีลธรรม, มีความเป็นธรรมและมีไหวพริบในข้อพิพาท, ศึกษาลักษณะบุคลิกภาพของแต่ละบุคคลและ กระบวนการทางสังคมและจิตวิทยาของทีม พัฒนาความเปิดกว้างและการวิจารณ์ ป้องกันความขัดแย้ง และสร้างบรรยากาศที่เป็นกันเอง

ฉันคิดว่าคุณสมบัติทั้งหมดนี้ของผู้นำในระบอบประชาธิปไตยเหมาะสมกับฉัน

ฉันจะจัดการอย่างไร ฉันจะเป็นผู้นำอย่างไร

ในฐานะผู้นำประชาธิปไตย ฉันเน้นย้ำให้ตัวเอง กฎต่อไปนี้คู่มือ:

- เป็นตัวอย่าง

(เช่น ฉันต้องเป็นตัวอย่างให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา ฉันจะไม่เสนอแนะให้คนอื่นทำสิ่งที่ฉันจะไม่ทำ ฉันจะแสดงให้เห็นคุณสมบัติที่ฉันคาดหวังจากผู้อื่นด้วยตัวอย่างของตัวเอง: ความรับผิดชอบ กิจกรรม ความซื่อสัตย์ การตัดสินใจที่สมดุล)

- มีส่วนร่วม

(ในฐานะผู้จัดการ ฉันมักจะเอาตัวเองไปเปรียบกับคนอื่นได้เสมอ และแน่นอนว่า ฉันเข้าใจดีว่าไม่มีใครอยากทำงานแย่ๆ โดยตั้งใจ ทุกคนทำในสิ่งที่พวกเขาคิดว่าเหมาะสมที่สุด แน่นอนว่า ฉันเองก็สามารถพิจารณาวิธีแก้ปัญหาอื่นได้ ถึงปัญหาได้ดีที่สุด แต่นั่นคือสิ่งที่ทำให้ฉันแตกต่างในความสามารถในการรับรู้ความเป็นไปได้ของแนวทางอื่น ๆ และความเต็มใจที่จะเข้าใจมุมมองของผู้อื่นอย่างจริงใจ)

- มีความยืดหยุ่น

(ฉันรู้ว่างานที่ดีมักจะทำได้โดยคนหลายคน ในรูปแบบที่แตกต่างกัน- ฉันจะถามความคิดเห็นจากผู้อื่นและแสดงความคิดเห็นของตัวเองอย่างแน่นอน ฉันจะเรียนรู้จากผู้อื่น ยอมรับ และลองสิ่งใหม่ๆ)

- ใช้ความแตกต่าง

(ทุกคนมีความแตกต่างกัน และฉันต้องสามารถใช้สิ่งนี้ได้ ความแตกต่างและความหลากหลายเป็นกุญแจสำคัญของแนวทางและแนวทางแก้ไขใหม่ ๆ ในฐานะผู้นำที่ดี ฉันจะสนับสนุนแนวทางใหม่ ๆ ที่เป็นต้นฉบับและ ความคิดที่สดใหม่).

- สื่อสาร

(ฉันจะไม่คาดหวังให้พนักงานอ่านความคิดของฉัน และฉันเข้าใจว่าการสื่อสารที่มีประสิทธิผลต้องใช้ความอดทนและความเอาใจใส่ ฉันจะพร้อมที่จะใช้เวลาและความพยายามในการสื่อสาร การประชุม การรวมตัว และการเจรจาเกี่ยวข้องกับการมีปฏิสัมพันธ์ ไม่ใช่เพียงคู่สนทนาที่ให้ การบรรยายหรือรายงาน ฉันจะพยายามฟังสิ่งที่พวกเขาพูดกับฉันและเข้าใจสิ่งที่พวกเขาต้องการจะพูดจริงๆ)

- อย่าละเลยคำชมเชย

(ฉันสามารถหาสิ่งที่ดีได้เสมอ แม้ว่าฉันต้องวิพากษ์วิจารณ์พนักงาน ฉันก็ขอชมเชยเขาในบางสิ่งบางอย่างก่อน บันทึกความสำเร็จ ข้อดีของเขา งานที่ดี).

- เชื่อมั่น

(ฉันแน่ใจว่าทุกคนเคยทำงานร่วมกับเจ้านายที่คอยดูแลคุณเพื่อดูว่าคุณกำลังทำอะไรอยู่ ในฐานะผู้นำที่ดี ฉันจะพูดในสิ่งที่ฉันต้องการอย่างชัดเจน จากนั้นให้โอกาสทำงานอย่างอิสระ ให้กำลังใจ และสนับสนุนหาก จำเป็น).

- ให้กำลังใจ

(สิ่งสำคัญคือทุกคนจะต้องรู้สึกสำคัญ และฉันเข้าใจ ฉันจะไม่ทำลายทุกสิ่งภายใต้ตัวเอง แต่จะแบ่งปันพลังและความรับผิดชอบ ให้โอกาสผู้อื่นได้รับประโยชน์ และในขณะเดียวกันก็เรียนรู้และเติบโต)

- อย่าผลักดัน

(การขันสกรูให้แน่นและไม่ยืดหยุ่นคือหนทางสู่ความล้มเหลว เล่าจื๊อเขียนว่า “แก้ไข คนใหญ่“มันเหมือนกับการปรุงปลาตัวเล็ก ๆ การปรุงมากเกินไปก็ก่อให้เกิดอันตรายเท่านั้น”)

การตอบสนองในสถานการณ์วิกฤติ

แม้แต่ผู้นำที่รอบคอบและมองการณ์ไกลที่สุดก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงสถานการณ์วิกฤติได้

วิกฤติสามารถสร้างหรือทำลายองค์กรได้ หากคุณเข้าใกล้มันด้วยความรู้และครอบคลุมสิ่งที่เกิดขึ้นด้วยความรู้ มันจะให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าไปอีกหลายปีข้างหน้า

ในสถานการณ์วิกฤติ ฉันจะทำสิ่งนี้:

I. มีความจำเป็นต้องจัดทำชุดข้อความมาตรฐาน

จำเป็นต้องเตรียมเอกสารแสดงจุดยืน ข้อความข้อเท็จจริง ตลอดจนชุดข้อความมาตรฐานที่สามารถนำมาใช้ในสถานการณ์วิกฤตต่างๆ ได้ล่วงหน้า เช่น การเปลี่ยนบุคลากรในระดับสูงสุด ไฟไหม้ ความล้มเหลวทางการเงิน อุบัติเหตุ การบาดเจ็บ การเลิกจ้างชั่วคราวและการปิดสถานประกอบการ มีความจำเป็นต้องจัดประเภทเอกสารเหล่านี้ แสดงความคิดเห็น และควรได้รับการปรับปรุงเป็นระยะๆ หากเกิดวิกฤติการเตรียมพร้อมรับมือก็จะเป็นประโยชน์กับเรา

ครั้งที่สอง การพัฒนาคำแนะนำในการต่อต้านวิกฤติ

เราจะพัฒนาคำแนะนำในการต่อต้านวิกฤติโดยเราจะร่างขั้นตอนอย่างชัดเจน ชื่อและหมายเลขโทรศัพท์ของบุคคลที่ควรได้รับแจ้ง ข้อมูลข้อเท็จจริง และร่างแถลงการณ์ คำแนะนำควรระบุว่าใครได้รับมอบหมายให้แถลงประเด็นและหัวข้อต่างๆ ตลอดจนข้อมูลเกี่ยวกับสถานที่ทำงานของบุคคลเหล่านี้และวิธีติดต่อพวกเขา อย่าลืมอัปเดตคำแนะนำเหล่านี้

ที่สาม ข้อมูลจากแหล่งเดียวเท่านั้น

หากเกิดสถานการณ์วิกฤต คุณต้องแจ้งให้พนักงานของคุณทราบทันที และตรวจสอบให้แน่ใจว่าข้อมูลภายในและภายนอกทั้งหมดเกี่ยวกับวิกฤตนั้นมาจากแหล่งเดียวเท่านั้น

IV. การดำเนินการให้เป็นเชิงรุก

ในสถานการณ์วิกฤติ คุณต้องดำเนินการเชิงรุก การเป็นที่หนึ่งหมายถึงการควบคุมสถานการณ์

V. ความเปิดกว้างและความซื่อสัตย์

ฉันจะค่อนข้างตรงไปตรงมาและซื่อสัตย์ในการรายงานเหตุการณ์วิกฤติ ข้อเท็จจริงหลายอย่างนั้นง่ายต่อการตรวจสอบ และฉันไม่ควรเข้าไปยุ่ง สถานการณ์ที่น่าอึดอัดใจ.

วี. ความถูกต้องและครบถ้วนของข้อมูล

จะต้องมีการตรวจสอบข้อมูลขาออกให้ถูกต้องและครบถ้วน ฉันจะสร้างทีมข้อมูลที่จะรับรองความปลอดภัยของข้อมูลและแนวทางที่เป็นหนึ่งเดียวในการส่งข้อความข้อมูล

ทัศนคติของฉันต่อการวางแผน

จำเป็นต้องมีการวางแผนการทำงานในองค์กรโดยรวม ในฐานะผู้นำ ฉันต้องเข้าใจและถ่ายทอดให้กับทีมอย่างชัดเจน เป้าหมายร่วมกัน: “เราจะไปที่ไหนและเราต้องการทำอะไรให้สำเร็จ” ดังนั้นวิสัยทัศน์ที่แท้จริงของสถานการณ์ การกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ การวางแผนกิจกรรมจึงเป็นสิ่งที่ควรทำเป็นอันดับแรก

ฉันจำเป็นต้องพัฒนาแผนปฏิบัติการที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายของฉัน การดำเนินการและฟังก์ชันจะต้องมีการกระจายและควบคุมอย่างถูกต้อง ถ้าฉันรู้ว่าฉันต้องการอะไรหรือฉันสามารถอธิบายและถ่ายทอดงานให้คนอื่นเข้าใจได้ งานที่มีประสิทธิภาพฉันสามารถทำได้

มากที่สุดอีกด้วย มีพรสวรรค์ผู้คนอาจไม่มีประสิทธิภาพอย่างน่าประหลาดใจ บางครั้งพวกเขาไม่เข้าใจว่าด้วยความสามารถเพียงอย่างเดียวจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะประสบความสำเร็จในการทำงานอย่างมีนัยสำคัญ

ความฉลาด จินตนาการ และความตระหนักรู้เป็นคุณสมบัติที่สำคัญอย่างแน่นอน แต่เมื่อรวมกันเท่านั้น ประสิทธิภาพพวกมันก็จะรวมเป็นผลลัพธ์ ระบบการวัดและการประเมิน - ตั้งแต่องค์กรการผลิตและการบัญชีไปจนถึงการควบคุมคุณภาพ - ที่เกี่ยวข้องกับแรงงานทางกายภาพไม่สามารถใช้ได้กับแรงงานทางปัญญา

นั่นคือเหตุผลที่ทำงานต่อไป จำเป็นผลิตภัณฑ์เป็นตัววัดประสิทธิผลของงานทางปัญญา

ผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ไม่จำเป็นต้องมีการควบคุมดูแลเล็กน้อย คุณสามารถช่วยเขาได้เท่านั้น ขณะเดียวกันก็ต้องกำกับตนเองให้ทำงานที่ได้รับมอบหมายให้บรรลุผลสำเร็จด้วย

การศึกษาเป็นพื้นที่ที่อเมริกามีการแข่งขันมากที่สุด การศึกษาถือได้ว่ามากที่สุด การลงทุนที่มีราคาแพงของบรรดาผู้ที่เรารู้จัก

ผลลัพธ์หรือผลผลิตของตัวแทนแรงงานทางจิตนั้นแสดงออกมาในความสามารถของเขาในการแก้ปัญหาในปัจจุบัน สิ่งนี้เรียกว่าประสิทธิภาพ

ซึ่งกิจกรรมหลักๆ แรงผลักดันเป็นความรู้ไม่คล้อยตาม เชิงปริมาณการวัด กิจกรรมนี้ไม่สามารถวัดได้ด้วยต้นทุนที่เกิดขึ้น กิจกรรมทางปัญญาถูกกำหนดโดยมัน ผลลัพธ์.

ฉันโทร "ผู้จัดการ"(“ผู้จัดการ”) ของคนทำงานที่มีความรู้ ผู้จัดการ และผู้เชี่ยวชาญส่วนบุคคล ซึ่งเนื่องจากตำแหน่งหรือความรู้ที่มีอยู่ จะต้องตัดสินใจที่มีผลกระทบสำคัญต่อผลลัพธ์ของทั้งองค์กรในระหว่างการดำเนินกิจกรรม

หากผู้จัดการไม่มุ่งมั่นในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด พวกเขาก็จะกลายเป็นข้าราชการที่ทำงานตามชั่วโมงที่ได้รับมอบหมาย

ปัญหาหลักบนเส้นทางผู้นำ

มีปัญหาหลักสี่ประการที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของผู้จัดการ ...แต่ละปัญหาเหล่านี้เป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จของผลลัพธ์เชิงบวกในที่ทำงาน

1. เวลาของผู้จัดการไม่ได้เป็นของเขา ผู้จัดการเป็นนักโทษขององค์กรของเขา ทุกคนมีอิสระที่จะใช้เวลา...

2. ผู้จัดการถูกบังคับให้อยู่ในสถานะ "เปิด" ตลอดเวลาจนกระทั่ง จะเปลี่ยนความเป็นจริงนั้นที่พวกเขาอาศัยและทำงานอยู่ หากผู้จัดการยอมให้ตัวเองไปตามกระแส ความพยายามทั้งหมดของเขาก็จะสูญเปล่าไปกับเรื่องไร้สาระในที่สุด

เพื่อให้มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการจะต้องมี เกณฑ์ซึ่งจะช่วยให้เขามุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สำคัญที่สุด - การมีส่วนร่วมสู่ความสำเร็จขององค์กรของเขากับผลลัพธ์สุดท้าย เป็นไปได้ว่าเกณฑ์เหล่านี้อยู่นอกเหนือสถานการณ์ปัจจุบัน

3. กรณีที่สามที่เป็นอุปสรรคต่อประสิทธิภาพคือการที่ผู้จัดการดำเนินการภายใน องค์กรต่างๆ- ซึ่งหมายความว่าประสิทธิผลนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อความคิดและการตัดสินใจของเขาถูกเพื่อนร่วมงานเอาเปรียบเท่านั้น

4. ในที่สุดผู้จัดการก็เข้ามา ภายในองค์กรต่างๆ สำหรับผู้จัดการ สถานการณ์ที่เห็นได้ชัดเจนที่สุดคือภายในองค์กรที่เขาทำงาน เขากังวลมากที่สุดเกี่ยวกับสถานการณ์ในตัวเธอ ที่นี่จะมีการเปิดเผยแง่มุมและรายละเอียดทั้งหมดให้เขาเห็น

หากผู้จัดการไม่ทำให้ ความพยายามพิเศษเพื่อที่จะได้ใกล้ชิดกับชีวิตที่เกิดขึ้นนอกกำแพงสถาบันของเขามากขึ้น เขาจึงเพิ่มมากขึ้น ปิดเกี่ยวกับกิจกรรมของสถาบันนี้ ยิ่งผู้จัดการระดับสูงไต่เต้าในอาชีพการงานมากเท่าไร เขาก็ยิ่งให้ความสนใจมากขึ้นเท่านั้น ปัญหาภายในส่งผลเสียต่อการวิเคราะห์ความเป็นจริงโดยรอบ

กฎหมายว่าด้วยการเติบโตขององค์กร

องค์กรเป็น ปรากฏการณ์ทางสังคมแตกต่างจากสิ่งมีชีวิตทางชีววิทยา อย่างไรก็ตาม อยู่ภายใต้กฎหมายเดียวกันกับที่ควบคุมโครงสร้างและขนาดของสัตว์และพืช

ตามกฎหมายนี้ เมื่อขนาดเพิ่มขึ้น พื้นผิวของแหล่งที่อยู่อาศัยจะเพิ่มขึ้นในสัดส่วนกำลังสอง และมวลจะเพิ่มขึ้นในสัดส่วนลูกบาศก์

เมื่อองค์กรเติบโตขึ้นและมองเห็นความสำเร็จได้ ความสนใจ พลังงาน และความสามารถของผู้จัดการก็มุ่งไปที่ เหตุการณ์ภายในความเสียหายต่อการปฏิบัติงานที่เผชิญอยู่และบรรลุประสิทธิผลที่แท้จริงสำหรับโลกภายนอก

เหตุการณ์ภายนอกในปัจจุบันมักเกิดขึ้น ลักษณะเชิงคุณภาพและไม่สามารถวัดปริมาณได้ ยังไม่สามารถเรียกได้ว่าเป็น "ข้อเท็จจริง" ท้ายที่สุดแล้ว ข้อเท็จจริงรวมถึงเหตุการณ์เหล่านั้นที่ใครบางคนได้กำหนดไว้แล้ว จำแนกประเภท และเหนือสิ่งอื่นใดคือกอปรด้วยความเกี่ยวข้อง ...ไม่ใช่กระแสที่สำคัญ แต่เป็นการเปลี่ยนแปลง

หนึ่งในจุดอ่อน การศึกษาสมัยใหม่ก็คือว่าคนหนุ่มสาวถูกจำกัดความรู้ไว้เพียงสิ่งเดียว พื้นที่แคบและปฏิบัติต่อผู้อื่นด้วยความดูหมิ่น แต่ละคนควรมีความคิดเกี่ยวกับความหมายและหน้าที่ของสาขาวิชาเหล่านั้นที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับพวกเขา

แนวคิดเรื่อง "บุคลิกภาพที่มีประสิทธิภาพ" นั้นเรียบง่าย ไม่มีอยู่จริง- ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพที่ฉันพบมีความแตกต่างกันอย่างมากในด้านความสามารถ อุปนิสัย พวกเขาทำอะไรและอย่างไร คุณสมบัติส่วนบุคคลความรู้และความสนใจ

กล่าวอีกนัยหนึ่งพวกเขาแตกต่างกันในทุกสิ่งที่กำหนดบุคลิกภาพของบุคคล สิ่งหนึ่งที่รวมพวกเขาเข้าด้วยกัน ทรัพย์สินที่สำคัญ – พวกเขาบรรลุภารกิจสำคัญและเร่งด่วนสำเร็จ

ประสิทธิภาพก็เหมือนกับนิสัย ชุดหนึ่ง วิธีปฏิบัติซึ่งสามารถเรียนรู้ได้เสมอ

องค์ประกอบพื้นฐานห้าประการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานในการจัดการ

1. ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพต้องรู้ว่าพวกเขาใช้เงินไปที่ไหน เวลา- การจัดการเวลาเป็นองค์ประกอบสำคัญของการมีประสิทธิผล

2. ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพจะต้องมุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จที่ขยายไปไกลกว่าองค์กรของตน พวกเขาไม่ควรมุ่งเน้นไปที่การทำงานเช่นนั้น แต่มุ่งเน้นไปที่ ผลลัพธ์สุดท้าย.

ผู้จัดการที่ดีก่อนที่จะเริ่มงานใด ๆ ให้ถามตัวเองว่า: "ฉันควรได้รับผลลัพธ์อะไร" กระบวนการทำงานและวิธีการของมันจางหายไปในเบื้องหลังสำหรับเขา

3. ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพจะต้องยึดตามกิจกรรมของตน คุณสมบัติที่แข็งแกร่งทั้งของตนเองและผู้จัดการ เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา และยังมีหน้าที่ต้องค้นหาด้วย จุดบวกในสถานการณ์เฉพาะ

4. ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพมุ่งความสนใจไปที่ประเด็นสำคัญบางประการซึ่งการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายจะนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่จับต้องได้มากที่สุด พวกเขาต้องเรียนรู้ที่จะจัดลำดับความสำคัญของงานและไม่เบี่ยงเบนไปจากพวกเขา จริงๆ แล้วกิจกรรมทั้งหมดควรประกอบด้วยการแสดงอย่างแน่นอน งานสำคัญ.

5. สุดท้ายนี้ ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพจะต้องยอมรับ โซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพ- และประการแรกคือคำถามเกี่ยวกับความสอดคล้องนั่นคือกระบวนการทำงานให้สำเร็จจะต้องเกิดขึ้นในลำดับที่ต้องการ

ต้องจำไว้ว่าการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลมักเป็นการตัดสินบนพื้นฐานของ "ความเห็นที่แตกต่าง" มากกว่า "ข้อตกลงเกี่ยวกับข้อเท็จจริง" ความเร่งรีบมากเกินไปนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาด ควรมีวิธีแก้ปัญหาเล็กน้อย แต่ทั้งหมดควรเป็นพื้นฐาน เมื่อทำการตัดสินใจ คุณจะต้องได้รับคำแนะนำจากกลยุทธ์ที่ถูกต้อง ไม่ใช่จากการพิจารณาทางยุทธวิธีในทันที

องค์ประกอบทั้ง 5 ประการของประสิทธิผลในการบริหารจัดการ ได้แก่ ธีมหลักหนังสือเล่มนี้

บทที่ 2: รู้เวลาของคุณ

จากการสังเกตของฉัน ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ไม่รีบเร่งในการแก้ปัญหาในทันที พวกเขาเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์เวลามากกว่าการวางแผน โดยก่อนอื่นพวกเขาจะคิดถึงวิธีจัดสรรเวลา

จากนั้นพวกเขาก็พยายามควบคุมเวลา ซึ่งองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดก็คือ การลดต้นทุนค่าโสหุ้ย- ในที่สุด พวกเขาลดเวลา "ส่วนตัว" ลงเป็นบล็อกที่ใหญ่ที่สุดและเชื่อมต่อถึงกันมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ดังนั้นกระบวนการนี้ประกอบด้วยสามองค์ประกอบ:

• การลงทะเบียนเวลา
• การบริหารเวลา
• การรวมเวลา

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์รู้ว่าเวลามีจำกัด ขีดจำกัดประสิทธิภาพของกระบวนการใดๆ ถูกกำหนดโดยทรัพยากรที่หายากที่สุด ในกระบวนการที่เราเรียกว่า "การทำงานให้สำเร็จ" ทรัพยากรนั้นก็คือเวลา

เวลาไม่สามารถถูกแทนที่ได้อย่างสมบูรณ์ ภายในขีดจำกัดที่กำหนด เราสามารถทดแทนทรัพยากรหนึ่งด้วยทรัพยากรอื่นได้เสมอ เช่น อะลูมิเนียมแทนทองแดง เราสามารถแทนที่แรงงานมนุษย์ด้วยทุนได้ เราสามารถใช้ความรู้ได้มากขึ้น นำสติปัญญาไปปฏิบัติอย่างเข้มข้นมากขึ้น แต่เราไม่สามารถแทนที่เวลาด้วยสิ่งใดได้

ไม่มีคุณลักษณะเฉพาะของผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพมากไปกว่าความเคารพนับถือของพวกเขา ใส่ใจเรื่องเวลา.

แม้ว่ามนุษย์ก็เหมือนกับสิ่งมีชีวิตอื่นๆ ที่มี "นาฬิกาชีวภาพ" แต่ก็ขาดความรู้สึกเรื่องเวลาที่เชื่อถือได้ ถ้าเราพึ่งพาความทรงจำของเรา เราจะไม่สังเกตว่าเราใช้เวลาไปอย่างไร คนทำงานที่มีความรู้และโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการต้องเรียนรู้ที่จะจัดการเวลา บล็อกขยาย.

การสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาใช้เวลามากที่สุด ผู้จัดการที่คิดว่าพวกเขาสามารถหารือเกี่ยวกับแผน ทิศทาง และคุณภาพของงานของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ภายในสิบห้านาทีนั้นเป็นเพียงการหลอกลวงตัวเอง

เพื่อให้บรรลุความสำเร็จที่แท้จริง ผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้จะต้องมุ่งเน้นไปที่การปฏิบัติงานขององค์กรโดยรวม กล่าวอีกนัยหนึ่งเขาต้องมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลที่องค์กรของเขาเข้าสู่โลกภายนอก

เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้สามารถก้าวหน้าทางธุรกิจได้สำเร็จ ผู้นำขององค์กรสมัยใหม่จะต้องจัดสรร ส่วนสำคัญของเวลาเพื่อพบปะหารือทุกปัญหา บางครั้งการประชุมดังกล่าวเกิดขึ้นแม้กระทั่งกับเจ้าหน้าที่รุ่นเยาว์ก็ตาม

โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการจะถามคำถามต่อไปนี้: “คุณจำเป็นต้องรู้อะไรบ้างเกี่ยวกับงานของคุณ? คุณมีข้อเสนอแนะดั้งเดิมเกี่ยวกับองค์กรของเราหรือไม่? เงินสำรองที่มีอยู่ใดบ้างที่สามารถนำไปปฏิบัติได้? คุณมองเห็นเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ที่ไม่มีใครคาดฝันมาก่อนหรือไม่? คุณต้องการทราบอะไรจากฉันเกี่ยวกับองค์กรของเรา

หากไม่มีการสนทนาดังกล่าว พนักงานจะสูญเสียความกระตือรือร้นและกลายเป็นคนเสียเวลาหรือมุ่งความสนใจไปที่แคบๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับความต้องการขององค์กร

ในขณะเดียวกัน การประชุมสัมมนาเล็กๆ ดังกล่าวก็ต้องใช้เวลาอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องจัดแบบสบายๆ และ อย่างสงบ- ผู้คนต้องเชื่อว่าพวกเขา “มีเวลาสักระยะหนึ่ง” ท้ายที่สุดสิ่งนี้มีส่วนช่วยให้บรรลุผลสำเร็จอย่างรวดเร็ว

ในขณะเดียวกันก็บ่งบอกถึงความต้องการ การรวมเวลาผู้จัดการเนื่องจากการไม่ต่อเนื่องทำให้กระบวนการทำงานช้าลง

ยังไง ผู้คนมากขึ้นทำงานในองค์กรยิ่งต้องตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรบ่อยขึ้น แต่การตัดสินใจที่เร่งรีบมักผิดพลาด พวกเขาต้องการรายละเอียดเพิ่มเติมและใช้เวลานานมาก

ก่อนที่จะตัดสินใจได้อย่างเหมาะสม มักจำเป็นต้องพิจารณาปัญหาจากมุมมองที่ต่างกัน ตามความเชื่อของประชาชน อัลเฟรด พี. สโลนอดีตหัวหน้าบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกไม่เคยตัดสินใจเรื่องบุคลากรเลยในครั้งแรก

เมื่อถูกถามถึงความลับของเขา เขาตอบว่า: "ฉันไม่มีความลับ - ฉันแค่ดำเนินการต่อจากข้อเท็จจริงที่ว่าตัวเลือกแรกในการตัดสินใจแต่งตั้งหรือเลื่อนตำแหน่งใครสักคนมักจะผิด ดังนั้นฉันต้องผ่านกระบวนการให้เหตุผลทั้งหมด หลายครั้งก่อนที่จะมีการตัดสินใจ”

การบันทึกการใช้เวลาจริงถือได้ว่าเป็นก้าวแรกในการเพิ่มประสิทธิภาพงานบริหาร การจัดการเวลาที่เป็นระบบถือได้ว่าเป็นขั้นตอนต่อไปในการเพิ่มประสิทธิภาพของผู้จัดการ

ประการแรก ควรระบุส่วนที่เสียเวลาเพื่อกำจัดสิ่งเหล่านั้น ในระหว่างขั้นตอนนี้ แนะนำให้ตอบหลายข้อ คำถามวินิจฉัย.

1. ระบุและกำจัดกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ใดๆ แต่ต้องใช้เวลา
2. ขั้นต่อไป ตัดสินใจว่ากิจกรรมใดที่คนอื่นสามารถทำได้และประสบความสำเร็จเท่ากัน (หรืออาจมากกว่านั้น)
3. ผู้นำปฏิบัติต่อเวลาของผู้อื่นที่เขาใช้ไปอย่างไร? ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ได้พัฒนานิสัยในการถามคำถามว่า “ฉันกำลังทำอะไรที่ทำให้ผู้คนเสียเวลาและไม่ทำให้พวกเขามีประสิทธิภาพมากขึ้น”

เวลาที่เสียไปอันเป็นผลมาจากการบริหารจัดการที่ไม่ดีและการจัดระเบียบการทำงานที่ไม่เหมาะสม:

1. มีความจำเป็นต้องระบุ พื้นที่ของการเสียเวลาโดยไม่เกิดผลเนื่องจาก ขาดระบบหรือการมองการณ์ไกล “วิกฤติ” ในการทำงานที่เกิดขึ้นซ้ำๆ ทุกปีเป็นสัญญาณที่ดีในการดำเนินการ

กิจวัตรประจำวันของวันนี้เป็นรูปแบบที่เป็นระบบและเป็นระเบียบของสิ่งที่ผู้มีความสามารถได้เรียนรู้และเชี่ยวชาญในกระบวนการเอาชนะวิกฤติ วิกฤติที่เกิดขึ้นซ้ำๆ เป็นเพียงอาการของความประมาทเลินเล่อและความเกียจคร้าน

องค์กรที่บริหารงานอย่างดีทุกองค์กรมีความซ้ำซากจำเจและ "น่าเบื่อ" ในแบบของตัวเอง ดราม่าในองค์กรดังกล่าวแสดงให้เห็นในการตัดสินใจขั้นพื้นฐาน กำหนดอนาคตและไม่ใช่ความพยายามอย่างกล้าหาญที่มุ่งขจัดปัญหาที่สร้างไว้ล่วงหน้า

2. เสียเวลาพนักงานมากเกินไป ฉันจำโจทย์เลขคณิตได้ตั้งแต่ชั้นประถมศึกษาปีที่ 1

หากผู้นำทีมอาวุโส (โดยธรรมชาติแล้วคือผู้จัดการเป็นหลัก) ใช้เวลาทำงานมากกว่า 1/10 กับ “ปัญหา” มนุษยสัมพันธ์"เพื่อยุติความตึงเครียดและความขัดแย้งทุกประเภท แก้ไขข้อขัดแย้งทางกฎหมายและประเด็นที่คล้ายกัน นี่ก็เกือบจะหมายความว่าคนงานกลุ่มนี้ ใหญ่เกินไป.

3. การจัดระบบงานที่ไม่เหมาะสมเป็นอีกปัจจัยหนึ่งในการเสียเวลา อาการของมันเป็นจำนวนที่เหลือเชื่อ การประชุมและการประชุม.

การประชุมต้องมีสมาธิมากขึ้น พวกเขาควรเป็นข้อยกเว้น ไม่ใช่กฎ

บทที่ 3 การมีส่วนร่วมส่วนบุคคลในกิจกรรมโดยรวม

ความคิดของผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพนั้นนอกเหนือไปจากความรับผิดชอบอย่างเป็นทางการและมุ่งเป้าไปที่เป้าหมายที่กว้างขึ้น ดูเหมือนพวกเขาจะถามตัวเองอยู่เสมอว่า “ฉันจะมีผลกระทบสำคัญต่อความมีประสิทธิผลของสถาบันของฉันได้อย่างไร”

ผู้จัดการดังกล่าวอยู่ตลอดเวลา รู้สึกรับผิดชอบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ผู้จัดการส่วนใหญ่มีลักษณะกิจกรรมที่มีแนวโน้ม "ลดลง" ประการแรก พวกเขากังวลเกี่ยวกับการเพิ่มอำนาจของตนเอง ท้ายที่สุดแล้ว การวางแนวเช่นนี้จะทำให้ผู้จัดการไม่มีประสิทธิภาพ

เมื่อฉันเริ่มวิเคราะห์องค์กรต่างๆ ฉันถามผู้นำว่า “คุณกำลังทำอะไรกันแน่เพื่อพิสูจน์เงินเดือนที่คุณได้รับ” ในกรณีส่วนใหญ่ คำตอบต่อไปนี้: “ฉันรับผิดชอบแผนกบัญชี” หรือ “ฉันรับผิดชอบพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์” คำตอบที่พบบ่อยมากคือ: “850 คนทำงานภายใต้ฉัน”

แต่มีเพียงไม่กี่คนที่ตอบแบบนี้: “งานของฉันคือการให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้จัดการแผนกเพื่อการตัดสินใจที่ถูกต้อง” หรือ “ฉันพยายามค้นหาว่าผลิตภัณฑ์ประเภทใดจะเป็นที่ต้องการในอนาคตอันใกล้นี้ ” หรือ “ฉันคิดไตร่ตรองและเตรียมการตัดสินใจซึ่งประธานาธิบดีจะเป็นผู้พิจารณา”

การมุ่งความสนใจไปที่การมีส่วนร่วมเพื่อสาเหตุทั่วไปจะเบี่ยงเบนความสนใจของผู้จัดการไปจากความพิเศษ คุณสมบัติที่แคบ และแผนกของเขา กล่าวอีกนัยหนึ่งเขามุ่งเน้นไปที่ การทำงานของทั้งหมด.

ความสนใจของเขาถูกดึงไปที่ผลลัพธ์ของทั้งองค์กร เป็นเรื่องปกติสำหรับเขาที่จะวิเคราะห์คำถามว่าคุณสมบัติ ความเชี่ยวชาญ หน้าที่ และแผนกของเขามีส่วนช่วยอะไรบ้างต่อองค์กรโดยรวมและต่อการดำเนินงานขององค์กร

ถามตัวเองด้วยคำถามเช่น “ฉันจะช่วยองค์กรของฉันได้อย่างไร” - นี่หมายถึงการเริ่มมองหาเงินสำรองที่ไม่ได้ใช้ในที่ทำงานของคุณ ดังที่เราทราบ บ่อยครั้ง สิ่งที่มักถูกมองว่าเป็นผลงานที่เป็นแบบอย่างนั้น แท้จริงแล้วเป็นเพียงเงาเล็กๆ น้อยๆ ของสิ่งที่สามารถทำได้ในสถานที่ทำงานที่กำหนดเท่านั้น

องค์กรใดก็ตามพยายามที่จะบรรลุความสำเร็จในสามทิศทาง:

• บรรลุผลโดยตรง
• ความชัดเจนและการรักษาคุณค่า
• การฝึกอบรมบุคลากรในอนาคต

ผู้จัดการทุกคนควรมีส่วนร่วมโดยเฉพาะในด้านเหล่านี้

องค์กรที่รวบรวมเฉพาะระดับความสำเร็จในปัจจุบันจะสูญเสียความสามารถ เพื่อการปรับตัว- ในชีวิตของสังคมมีเพียงการเปลี่ยนแปลงเท่านั้นที่คงที่ ดังนั้นองค์กรดังกล่าวจะไม่สามารถอยู่รอดได้ในสภาวะของวันพรุ่งนี้

สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดสำหรับความล้มเหลวของผู้จัดการคือการที่เขาไม่สามารถหรือไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลงอันเนื่องมาจากข้อเรียกร้องที่กำหนดโดยตำแหน่งใหม่ของเขา

ผู้จัดการที่ยังคงทำในสิ่งที่เขาสามารถทำได้อย่างประสบความสำเร็จในที่เก่าของเขาเกือบจะถึงวาระที่จะล้มเหลว

ยิ่งตำแหน่งที่ผู้จัดการครอบครองสูงเท่าไร บทบาทใหญ่สภาพแวดล้อมภายนอก (ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรเฉพาะ) มีบทบาทเป็นปัจจัยในการบรรลุเป้าหมาย

ที่สำคัญที่สุด - อย่าสร้างคนทั่วไป,แจ็คของการซื้อขายทั้งหมด เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องสร้างเงื่อนไขที่ผู้เชี่ยวชาญสามารถเพิ่มประสิทธิภาพทั้งของตนเองและเฉพาะทางได้

ซึ่งหมายความว่าเขาจะต้องระบุผู้ใช้ผลิตภัณฑ์ในงานของเขาล่วงหน้าตลอดจนกำหนดความต้องการความรู้และทักษะที่จะช่วยให้เขาเชี่ยวชาญในผลิตภัณฑ์เหล่านั้นอย่างมีประสิทธิผล ผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบการมีส่วนร่วมของตนจะพยายามเชื่อมโยงสิ่งเหล่านี้ให้เป็นหนึ่งเดียว

หากผู้จัดการจัดการเพื่อสร้าง ความสัมพันธ์ที่ดีในองค์กรของพวกเขา ไม่ใช่เพราะพวกเขามี “พรสวรรค์ในการติดต่อกับผู้คน” สิ่งนี้สามารถอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าในการทำงานและความสัมพันธ์กับผู้อื่นพวกเขามุ่งเป้าไปที่การมีส่วนทำให้เกิดสาเหตุร่วมกัน

การมุ่งเน้นที่การมีส่วนร่วมประกอบด้วยเงื่อนไขหลักสี่ประการสำหรับความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผล:

การสื่อสาร,
- กิจกรรมร่วมกัน
- การพัฒนาตนเองและ
- การพัฒนาของผู้อื่น

การสื่อสาร

เหตุใดความพยายามมหาศาลที่มุ่งเป้าไปที่การสื่อสารที่เพียงพอจึงไม่เกิดผลลัพธ์? ตามเนื้อผ้า ความสัมพันธ์ในการสื่อสารถูกสร้างขึ้นในลักษณะจากมากไปน้อย นั่นคือ จากฝ่ายบริหารไปจนถึงผู้ใต้บังคับบัญชา

ยิ่งเจ้านายขยันหมั่นเพียรพยายามดึงบางสิ่งมาสู่ความสนใจของผู้ใต้บังคับบัญชามากเท่าไรก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น มีแนวโน้มมากขึ้นว่าคนหลังจะรับรู้มันในรูปแบบที่บิดเบี้ยว กล่าวอีกนัยหนึ่ง เขาจะได้ยินสิ่งที่เขาต้องการจะได้ยิน ไม่ใช่สิ่งที่เขาบอกจริงๆ

ผู้จัดการที่รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ในตน งานของตัวเองตามกฎแล้วต้องมีทัศนคติที่รับผิดชอบต่อเธอและผู้ใต้บังคับบัญชา

ดูเหมือนว่าพวกเขาจะหันไปหาพนักงานตลอดเวลาด้วยคำถาม: “สำหรับผลลัพธ์ใดที่คุณต้องรับผิดชอบต่อฉัน เจ้านายของคุณ และทั้งองค์กรโดยรวม”, “คุณจะใช้ความรู้และความสามารถของคุณอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดได้อย่างไร”

ในกรณีนี้ การสื่อสารไม่เพียงแต่เป็นไปได้เท่านั้น แต่ยังเกิดขึ้นได้ด้วย มีประสิทธิภาพ- เป้าหมายที่ผู้ใต้บังคับบัญชาตั้งไว้สำหรับตนเองแทบไม่เคยสามารถตอบสนองความต้องการของผู้จัดการได้เลย ผู้ใต้บังคับบัญชามองเห็นความเป็นจริงด้วยสายตาที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

ยิ่งพวกเขามีความสามารถมากเท่าใด พวกเขาก็จะยิ่งมีความรับผิดชอบมากขึ้นเท่านั้น การรับรู้ถึงความเป็นจริง ความสามารถและความต้องการของความเป็นจริงก็แตกต่างจากความคิดเห็นของผู้นำหรือองค์กรมากขึ้นเท่านั้น

การทำงานเป็นทีม

มุ่งเน้นไปที่การมีส่วนร่วมนำไปสู่การเกิดขึ้นของความหลากหลายในการสื่อสารและทำให้การทำงานร่วมกันเป็นไปได้ คำถามเช่น “ใครควรใช้ผลงานของฉันเพื่อให้เกิดประสิทธิผล” เปิดเผยความสำคัญของบุคคลในทีมได้ทันทีไม่ว่าเขาจะอยู่ในทีมผู้บริหารหรือพนักงานธรรมดาก็ตาม

การพัฒนาตนเอง

การพัฒนาตนเอง ขึ้นอยู่กับการมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมเพื่อประโยชน์ส่วนรวมเป็นหลัก คนที่ถามตัวเองด้วยคำถามเช่น “อะไรคือคุณูปการที่สำคัญที่สุดที่ฉันสามารถมอบให้กับองค์กรนี้ได้” จริงๆ แล้วกำลังถามคำถามต่อไปนี้: “ฉันควรพัฒนาไปในทิศทางใด”, “ฉันต้องได้รับความรู้และทักษะอะไรบ้าง” เพื่อที่จะสามารถบริจาคได้?”, “ฉันต้องใช้ความพยายามมากแค่ไหน”, “ฉันควรตั้งค่าพารามิเตอร์อะไรสำหรับตัวเอง”

การประชุมที่มีประสิทธิภาพ

ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพถามตัวเองว่า “เหตุใดเราจึงจัดการประชุมนี้” “เราต้องการตัดสินใจ ส่งข้อความ หรือค้นหาทิศทางของกิจกรรมของเรา”

คุณสามารถเป็นผู้นำการประชุมและฟังสิ่งที่กำลังพูด หรือมีส่วนร่วมและพูดด้วยตัวเอง แต่คุณไม่สามารถรวมหลักการทั้งสองนี้เข้าด้วยกันได้! ขณะเดียวกันก็มุ่งความสนใจไปที่ เป้าหมายเฉพาะการมีส่วนร่วมตั้งแต่เริ่มต้นเป็นกฎสำคัญ การมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมและความสำเร็จเป็นเส้นทางสู่ประสิทธิภาพ

บทที่ 4 เดิมพันด้วยจุดแข็ง

ผู้นำที่มีประสิทธิภาพทำทุกอย่างเพื่อเพิ่มผลกระทบของจุดแข็งขององค์กรในทุกที่และในทุกสิ่ง เขารู้ว่าไม่มีใครสามารถพึ่งพาความอ่อนแอได้ ทำ จุดแข็งการมีประสิทธิผลมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้คือเป้าหมายที่แท้จริงของทุกองค์กร

แน่นอนว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะเอาชนะจุดอ่อนทั้งหมดที่ทุกคนมีอยู่เสมอ แต่เรามีอำนาจที่จะทำให้สิ่งเหล่านั้นไม่มีนัยสำคัญได้

การคัดเลือกพนักงานตามจุดแข็งของพวกเขา

ในการตัดสินใจด้านบุคลากร ผู้จัดการจะเน้นที่ การมีข้อได้เปรียบและไม่ใช่จากการไม่มีข้อบกพร่องในหมู่พนักงาน ผู้จัดการที่เลื่อนตำแหน่งพนักงานหรือพนักงานโดยเน้นเฉพาะ จุดอ่อนผู้คนจะได้รับผลลัพธ์ที่ปานกลางอย่างดีที่สุด

คุณ คนที่แข็งแกร่งมีจุดอ่อนที่เห็นได้ชัดเจนอยู่เสมอ

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์รู้ดีว่าผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับค่าจ้างไม่ให้ทำให้ผู้บังคับบัญชาพอใจ แต่เพื่อทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ

ผู้จัดการที่เก่งจะไม่ถามว่า “เราจะเข้ากันได้ดีกับพนักงานคนนี้ไหม?” แต่เขาจะคิดอย่างแน่นอน:“ พนักงานคนนี้คาดหวังผลงานอะไรได้บ้าง” เขาจะไม่ถามอีกว่า “คนงานคนนี้ทำอะไรไม่ได้” คำถามของเขาคือ: “พนักงานคนนี้เก่งได้อย่างไร”

กล่าวอีกนัยหนึ่ง เมื่อเลือกบุคลากร ผู้จัดการที่มีประสบการณ์จะได้รับคำแนะนำจากผู้สมัครที่มีประสิทธิภาพสูงในด้านหนึ่งโดยเฉพาะ พื้นที่สำคัญและไม่ใช่ผลการปฏิบัติงานโดยรวม หากคุณคิดว่าสิ่งนี้ชัดเจน เหตุใดจึงมีผู้จัดการเพียงไม่กี่คนที่สามารถใช้จุดแข็งของผู้อื่นให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยเฉพาะเพื่อนร่วมงาน

เหตุผลหลักอยู่ที่ว่างานเร่งด่วนของผู้จัดการคือการเติมเต็มตำแหน่งที่ว่าง และไม่เลือกบุคคลที่มีความสามารถมากที่สุดในการปฏิบัติงาน

ตามธรรมเนียมแล้ว พวกเขามักจะเริ่มต้นด้วยสถานที่ทำงานที่มีอยู่แล้ว จากนั้นจึงมองหาคนมาเติมเต็ม การแสดง ในทำนองเดียวกันคุณสามารถค้นพบหลักการผิดๆ ในการค้นหาพนักงานที่ “ยืดหยุ่นที่สุด” ซึ่งเป็นบุคคลที่ไม่เสแสร้งทำเป็นใดๆ การสังเกตแสดงให้เห็นว่าคนดังกล่าวมักค้นพบตัวเอง ความธรรมดา.

ตำแหน่งจะต้องเป็นกลาง กล่าวคือ ต้องถูกกำหนดโดยงาน ไม่ใช่โดยบุคคล คุณไม่สามารถเปลี่ยนงานและความรับผิดชอบของทุกคนเพียงเพราะเหตุผลบางประการได้ ที่ทำงานมา คนใหม่- การปรับตำแหน่งให้เหมาะกับบุคคลจะนำไปสู่ระบบอย่างแน่นอน รายการโปรดและความสอดคล้อง.

ผู้จัดการที่สร้างทีมการผลิตที่ยอดเยี่ยมมักจะไม่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาที่ใกล้เคียงที่สุด ด้วยการเลือกพนักงานโดยพิจารณาจากความสามารถของพวกเขามากกว่าความชอบหรือไม่ชอบส่วนตัว ผู้จัดการดังกล่าวจึงมุ่งเน้นไปที่การบรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับสูงมากกว่ามติที่เป็นเอกฉันท์สากล เพื่อให้มั่นใจถึงผลลัพธ์เหล่านั้น รักษาระยะห่างระหว่างพวกเขากับเพื่อนร่วมงานที่ใกล้ชิดที่สุด

กฎ 4 ข้อในการเลือกบุคคลเข้ารับตำแหน่ง

ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพจะเลือกพนักงานตามจุดแข็งของพวกเขา โดยไม่ต้องปรับแต่งงานให้เข้ากับลักษณะบุคลิกภาพ โดยจะต้องปฏิบัติตามกฎสี่ข้อ

1. พวกเขาไม่ควรเชื่อว่างานและตำแหน่งถูกสร้างขึ้นโดยธรรมชาติหรือโดยพระเจ้า สิ่งเหล่านี้เป็นผลงานของมนุษย์ที่มีข้อบกพร่องโดยธรรมชาติทั้งหมด ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพมักจะระวังงานที่ “เป็นไปไม่ได้” ที่สูงเกินความสามารถของคนปกติเสมอ

กฎนั้นค่อนข้างง่าย: งานใด ๆ ที่กลายเป็นว่าทนไม่ได้สำหรับนักแสดงหลายคน (และผู้ที่มีความโดดเด่นในตำแหน่งเดิมอย่างสุดความสามารถ) ควรถือว่าไม่เหมาะสมสำหรับทุกคน

2. กฎข้อที่สองในการคัดเลือกพนักงานตามจุดแข็งคือมอบหมายความรับผิดชอบให้กับแต่ละตำแหน่งและเรียกร้องจากพนักงาน หากงาน "เล็ก" เกินไปก็ไม่ได้ผล ประจักษ์ ด้านที่ดีที่สุด พนักงาน.

ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ควรถามตัวเองให้เร็วที่สุด: “ฉันจะสามารถแสดงให้เห็นทุกสิ่งที่ฉันสามารถทำได้ในองค์กรนี้และในสาขานี้ได้หรือไม่” แต่เขาจะไม่สามารถถามคำถามนี้กับตัวเองได้ ไม่ต้องพูดถึงคำตอบเลย ถ้างานที่เขาเริ่มกิจกรรมมีจำกัดเกินไป ไม่ซับซ้อน และมีโครงสร้างที่จะชดเชยการขาดประสบการณ์ แทนที่จะเปิดเผยความเป็นไปได้ทั้งหมด

ผู้จัดการหลายคนมักบ่นว่าความกระตือรือร้นของมืออาชีพรุ่นใหม่หมดไปอย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการดังกล่าวมีเพียงโทษตัวเองเท่านั้น: พวกเขาดับความเร่าร้อนของพนักงานรุ่นเยาว์โดยมอบหมายให้พวกเขาทำงานที่น่าเบื่อและไม่สำคัญ

3. ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพรู้ว่าพวกเขาจำเป็นต้องเริ่มทำงานกับผู้คนด้วยการเปิดเผยและใช้ศักยภาพของตนอย่างถูกต้อง ไม่ใช่ออกคำสั่งให้ปฏิบัติหน้าที่มาตรฐาน ด้วยเหตุนี้ระบบจึงแพร่หลายมาก การรับรองและการประเมินความรู้ผู้เชี่ยวชาญ

หากผู้จัดการดำเนินการตามคำแนะนำของระบบการประเมินของเรา ดำเนินการจากข้อบกพร่องของผู้ใต้บังคับบัญชา สิ่งนี้จะทำลายความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา การค้นหาและเน้นย้ำข้อบกพร่องจะทำให้มีมากขึ้น ทำงานร่วมกันแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้จัดการเพียงไม่กี่คนชอบใช้ระบบการให้คะแนนที่มีอยู่

การใช้เครื่องมือที่ผิดพลาดนี้นำไปสู่สถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ ล่อ - ควรวัดประสิทธิภาพแรงงานเท่านั้น

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์มักจะพัฒนารูปแบบการประเมินของตนเอง ซึ่งแตกต่างจากที่เสนออย่างเป็นทางการอย่างมาก โดยทั่วไปแล้ว แบบฟอร์มดังกล่าวจะเริ่มต้นด้วยการแสดงผลลัพธ์การปฏิบัติงานที่คาดหวังของพนักงานในตำแหน่งเดิมและตำแหน่งปัจจุบัน นอกจากนี้ยังมีการมอบบันทึกความสำเร็จที่แท้จริงของพวกเขาด้วย

ตามด้วยคำถามสี่ข้อ:

1. พนักงานคนนี้ทำอะไรดี?
2. จากความสำเร็จที่ผ่านมา เขาสามารถทำหน้าที่อะไรได้บ้าง?
3. เขาควรเรียนรู้อะไรเพื่อพัฒนาความสามารถของเขาอย่างเต็มที่?
4. ฉันอยากให้ลูก ๆ ของฉันทำงานภายใต้เขาไหม?
   1. ถ้าเป็นเช่นนั้นทำไม?
   2. ถ้าไม่ทำไมจะไม่ได้?

4. ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพรู้ว่าการใช้จุดแข็งอย่างมีประสิทธิผลมักจำเป็น อดทนกับจุดอ่อน- ผู้จัดการที่มีประสบการณ์รู้ดีว่าคนสองคนที่มีความสามารถปานกลางไม่สามารถบรรลุผลลัพธ์เช่นเดียวกับผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถเพียงคนเดียวได้

มีเพียงสามคำอธิบายสำหรับ "สิ่งที่ขาดไม่ได้" ของพนักงาน:

• เขาไร้ความสามารถอย่างแท้จริงและสามารถอยู่รอดได้เพียงเพราะขาดความรับผิดชอบเฉพาะด้าน
• คุณสมบัติที่แข็งแกร่งของเขาถูกนำมาใช้เพื่อสนับสนุนเจ้านายที่อ่อนแอกว่าซึ่งไม่สามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระเท่านั้น
• จุดแข็งของเขาถูกใช้เพื่อชะลอการแก้ปัญหาร้ายแรงหรือเพื่อซ่อนการดำรงอยู่ของพวกเขา

สภาพที่ขาดไม่ได้ การส่งเสริมบุคคลคือความสามารถที่ได้รับการพิสูจน์แล้วของเขาในการปฏิบัติหน้าที่ตามตำแหน่งที่ต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ข้อโต้แย้งอื่นๆ ทั้งหมด เช่น “เขาไม่สามารถถูกแทนที่ได้...” “เขาจะไม่พบ ภาษาทั่วไปด้วยทีมงานที่จัดตั้งขึ้น ... ", "เขายังเด็กมาก ... ", "เราไม่เคยวางคนที่ไม่มีประสบการณ์ในสาขาของเราในตำแหน่งดังกล่าว" ไม่ควรนำมาพิจารณา

ไม่ใช่แค่ว่าทุกงานต้องการนักแสดงที่ดีที่สุดเท่านั้น พนักงานที่ได้รับการพิสูจน์แล้วควรได้รับโอกาสในการเข้าถึงศักยภาพของตนเอง

การมุ่งเน้นไปที่โอกาสมากกว่าปัญหาในประเด็นด้านทรัพยากรบุคคลจะสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพและบรรยากาศของความหลงใหลและความมุ่งมั่น

ในทางกลับกัน ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบในการถอดถอนใครก็ตามที่ปฏิบัติงานไม่ดีสม่ำเสมอออกจากงานทันที การปล่อยให้คนดังกล่าวอยู่ในตำแหน่งของตนหมายถึงการทุจริตต่อผู้อื่น สิ่งนี้ไม่ยุติธรรมอย่างไม่มีการลดต่อทั้งองค์กร

วิธีจัดการเจ้านายของคุณ

ก่อนอื่น เราต้องพยายามใช้จุดแข็งของเขาอย่างมีประสิทธิผล ไม่มีอะไรจะดีไปกว่าการประสบความสำเร็จไปกว่าการที่เจ้านายที่ประสบความสำเร็จก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งงานอย่างรวดเร็ว

ใครก็ตามที่เคยมองดูสิ่งรอบตัวอย่างใกล้ชิดมากขึ้นอีกนิดก็ได้ข้อสรุปที่ชัดเจนแล้วว่าคนทุกคนถูกแบ่งออกเป็น “นักอ่าน” และ “ผู้ฟัง”

เพิ่มประสิทธิภาพให้กับตัวคุณเอง

ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพมีความกังวลเกี่ยวกับข้อจำกัดของตน แต่พวกเขาสามารถค้นพบสิ่งต่างๆ มากมายที่พวกเขาสามารถทำได้ ในขณะที่คนอื่นบ่นว่าพวกเขาไม่สามารถทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งได้ แต่ผู้นำที่มีประสิทธิผลไม่ต้องการเสียเวลาและทำในสิ่งที่พวกเขาทำได้ดีที่สุด

ผู้นำที่มีประสิทธิภาพไม่ได้ซ่อนจุดอ่อนของเขา เขาพยายามเป็นตัวของตัวเอง

ในขอบเขตของความสัมพันธ์ของมนุษย์ ระยะห่างระหว่างผู้นำและชาวนากลางเป็นค่าคงที่ การแสดงระดับสูงของผู้นำบังคับให้ชาวนากลางต้องตามให้ทัน

บทที่ 5 ทุกอย่างมีเวลาของมัน

“ความลับ” ของประสิทธิภาพอยู่ที่ ความเข้มข้นและจุดมุ่งหมาย- ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพมักจะเริ่มต้นด้วยการแก้ปัญหางานหลักและในขณะเดียวกันก็ทำทุกอย่างตามลำดับ นั่นคือทีละอย่าง

ก่อนที่จะรวมพลังไปในทิศทางเดียว ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพจะต้องพยายาม กำจัดอดีตซึ่งเลิกผลิตแล้ว พวกเขาทบทวนโปรแกรมกิจกรรมและกิจกรรมของเพื่อนร่วมงานเป็นระยะ โดยถามคำถามว่า “ถ้าเราไม่เคยทำมาก่อน คุ้มไหมที่จะทำตอนนี้”

หากคำตอบคือไม่ ก็จะลดหรือหยุดทำงานด้วยซ้ำ ในทิศทางนี้- อย่างน้อยที่สุด ผู้จัดการพยายามหลีกเลี่ยงการลงทุนทรัพยากรเพิ่มเติมในพื้นที่ที่ไม่เกิดผลอยู่แล้ว

การกระทำและการตัดสินใจของเมื่อวาน ไม่ว่าพวกเขาจะกล้าหาญและฉลาดเพียงใดก็ตาม กลับกลายเป็นปัญหา วิกฤตการณ์ และความเข้าใจผิดในปัจจุบันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ขณะเดียวกันความสำเร็จในอดีตก็ดำรงอยู่ได้ยาวนานกว่าจะมีประโยชน์

อันตรายที่ยิ่งใหญ่กว่านั้นเกิดจากกิจกรรมที่แม้จะสัญญาไว้ทั้งหมดก็ตาม ไม่ได้นำมันมา ผลลัพธ์ที่ต้องการ - บางครั้งพวกเขา "ทำให้ความภาคภูมิใจของเจ้านายอบอุ่น" และดังนั้นจึงขัดขืนไม่ได้

ผู้จัดการที่ต้องการมีประสิทธิผลในตัวเองและทำให้องค์กรของเขามีประสิทธิผลจะต้องตรวจสอบโปรแกรมทั้งหมด กิจกรรมทั้งหมด และงานทั้งหมดอย่างรอบคอบ เขาต้องถามตัวเองอยู่เสมอว่า: “ มันคุ้มค่ากับความพยายามหรือไม่?»

วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการสนับสนุนสิ่งใหม่ๆ คือคนที่ได้พิสูจน์ประสิทธิภาพของตนเองแล้ว พวกเขามักจะยุ่งมากกว่าที่ควรจะเป็น เพื่อแก้ไขปัญหาใหม่ๆ ได้สำเร็จ บุคลากรที่มีค่าที่สุดควรได้รับการปลดปล่อยจากสิ่งที่ไม่จำเป็นทั้งหมด มีการสรรหาพนักงานใหม่เพื่อพัฒนาและส่งเสริมกิจกรรมที่มีอยู่

คุณควรเริ่มต้นสิ่งใหม่ร่วมกับผู้ที่มีคุณสมบัติอย่างไม่ต้องสงสัยนั่นคือกับผู้ที่มีประสบการณ์มากมายทำงานในองค์กรนี้

อย่างเป็นระบบ กำจัดของเก่าเป็นวิธีเดียวที่จะแนะนำสิ่งใหม่ๆ ไม่มีการขาดแคลนแนวคิดในองค์กรใด ๆ ที่ฉันรู้จัก เราไม่พบปัญหาที่เกี่ยวข้องกับ “ความคิดสร้างสรรค์”

แต่มีองค์กรส่วนน้อยเท่านั้นที่สามารถแปลแนวคิดที่มีคุณค่าให้กลายเป็นสิ่งที่นำไปปฏิบัติได้จริง ทุกคนยุ่งมากกับการแก้ปัญหาเมื่อวาน

ลำดับความสำคัญ

เป็นสิ่งสำคัญมากในการพิจารณาว่างานใดที่ต้องแก้ไขก่อน และงานใดที่เหลือสำหรับ "ภายหลัง" เนื่องจากมีความสำคัญน้อยกว่า หากสถานการณ์ (ไม่ใช่ผู้จัดการ) ทำการตัดสินใจ งานส่วนใหญ่มักจะยังไม่ได้รับการแก้ไข เพราะในกรณีนี้จะไม่มีเวลาดำเนินการส่วนที่ยากที่สุด

สถานการณ์มักจะชอบเมื่อวานมากกว่า เนื่องจากสถานการณ์ ผู้จัดการจะไม่ใส่ใจกับสิ่งที่กำลังทำอยู่ภายนอกองค์กร สถานการณ์ต่างๆ มักจะปรากฏให้เห็นอย่างชัดเจนที่สุดภายในองค์กร พวกเขามักจะเลือกสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว ไม่ใช่อนาคต วิกฤติ ไม่ใช่โอกาส...

ความกล้าหาญ ไม่ใช่การวิเคราะห์ ที่กำหนดกฎเกณฑ์ที่สำคัญอย่างแท้จริงในการกำหนดลำดับความสำคัญ:

• มุ่งเน้นไปที่อนาคตไม่ใช่อดีต
• มุ่งเน้นไปที่โอกาสไม่ใช่ปัญหา
• เลือกทิศทางของตัวเอง ไม่ไปตามกระแสกับคนอื่น
• ตั้งเป้าหมายสูงๆ สำหรับตัวคุณเองที่ช่วยให้คุณสร้างความแตกต่างอย่างมากในสถานการณ์ ไม่ใช่เป้าหมายที่ "เชื่อถือได้" และบรรลุได้ง่าย

ในธุรกิจ ความสำเร็จไม่ได้เกิดขึ้นจากบริษัทเหล่านั้นที่พยายามพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่บนพื้นฐานองค์กรและทางเทคนิคที่มีอยู่ แต่โดยบริษัทที่มุ่งนำเสนอเทคโนโลยีและประเภทการผลิตใหม่ ๆ

โดยทั่วไป การแนะนำสิ่งใหม่ๆ ในพื้นที่จำกัดเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง ความซับซ้อน และความไม่แน่นอนเช่นเดียวกับการเปิดตัวในพื้นที่ที่ใหญ่กว่า

บทที่ 6 องค์ประกอบของการตัดสินใจ

ผู้นำที่มีประสิทธิผลคือผู้นำที่ตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผล ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพไม่มุ่งมั่นที่จะตัดสินใจอะไรมากมาย พวกเขามุ่งความสนใจไปที่เท่านั้น ที่สำคัญที่สุด.

พวกเขาพยายามทำการตัดสินใจที่สำคัญบางประการที่กำลังเกิดขึ้น ระดับบนสุด ความเข้าใจแนวความคิดผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพรู้ว่าเมื่อใดควรตัดสินใจตามหลักการ และเมื่อใดควรตัดสินใจในทางปฏิบัติโดยพิจารณาจากข้อดีของสถานการณ์

พวกเขารู้ว่าสิ่งที่ยากที่สุดคือการเลือก การประนีประนอมที่เหมาะสมดังนั้นจึงมุ่งมั่นที่จะเรียนรู้ที่จะแยกแยะการประนีประนอมที่จำเป็นจากการประนีประนอมที่ไม่จำเป็น พวกเขารู้ด้วยว่าส่วนที่ใช้เวลานานที่สุดไม่ได้อยู่ที่การตัดสินใจ แต่เป็นการนำไปปฏิบัติจริง จนกระทั่งเป็นจริงก็ยังคงเป็นความปรารถนาดี

ตัวอย่างการตัดสินใจเชิงแนวคิด ธีโอดอร์ เวล(ระบบโทรศัพท์กริ่ง) และ อัลเฟรด พี. สโลน(เจนเนอรัลมอเตอร์ส).

กระบวนการทั้งหมดในการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลแบ่งออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ:

1. คำถามแรกที่ผู้นำที่ต้องการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผลต้องถามคือ “นี่เป็นสถานการณ์ปกติหรือเป็นข้อยกเว้นของกฎ”

สามารถแยกแยะเหตุการณ์ได้สี่ประเภท ประการแรก มีเหตุการณ์ทั่วไปอย่างแท้จริงและ แต่ละกรณีทำหน้าที่เป็นอาการที่นี่ ประการที่สอง มีปัญหาเฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละบริษัท ลักษณะทั่วไป- จากนั้นก็มีปัญหาที่พิเศษและไม่เหมือนใครอย่างแท้จริง

แท้จริงแล้วเหตุการณ์พิเศษเกิดขึ้นค่อนข้างน้อย เมื่อเหตุการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้น จะต้องถามคำถาม: “นี่เป็นข้อยกเว้นจริง ๆ หรือเป็นเพียงการแสดงให้เห็นของสิ่งใหม่ ๆ ”

การสำแดงครั้งแรกของสิ่งใหม่ ปัญหาทั่วไปเป็นที่สี่และ หมวดหมู่สุดท้ายเหตุการณ์ที่ต้องจัดการในกระบวนการตัดสินใจ กิจกรรมทั้งหมด ยกเว้นเหตุการณ์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะอย่างแท้จริง จำเป็นต้องมีการตัดสินใจขั้นพื้นฐาน ต้องมองผ่านเลนส์ของกฎ นโยบาย และหลักการ

อย่างไรก็ตาม เหตุการณ์ที่ไม่ซ้ำใครอย่างแท้จริงจำเป็นต้องเคร่งครัด แนวทางของแต่ละบุคคล. ไม่มีกฎเกณฑ์สำหรับข้อยกเว้นผู้จัดการที่ต้องเผชิญกับงานในการพัฒนาโซลูชันที่มีประสิทธิภาพในองค์กรของเขาต้องพิจารณาก่อนว่าสถานการณ์ใดในสี่สถานการณ์ข้างต้นที่เขากำลังเผชิญอยู่

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์รู้ดีว่า การจำแนกสถานการณ์นำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาด ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือการปฏิบัติต่อสถานการณ์ทั่วไปเป็นชุดของเหตุการณ์ที่ไม่ซ้ำใคร กล่าวคือ การสำแดงของลัทธิปฏิบัตินิยมในกรณีที่ไม่มีหลักการและแนวความคิดเกี่ยวกับเรื่องทั่วไป

ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกประการหนึ่งคือถือว่าเหตุการณ์ใหม่เป็นการแสดงให้เห็น ปัญหาเก่าซึ่งใช้กฎเกณฑ์เดิม

ผู้นำที่มีประสบการณ์จะถือว่าปัญหาคือ ตัวละครทั่วไป- เขายังยอมรับว่าเหตุการณ์ที่ดึงดูดความสนใจของเขานั้นเป็นเรื่องจริง อาการ- เขาพยายามระบุแก่นแท้ของปัญหาอยู่เสมอและไม่หยุดรักษาเพียงอาการเท่านั้น

นอกจากนี้ยังอธิบายด้วยว่าเหตุใดพนักงานที่มีความรับผิดชอบที่มีประสบการณ์จึงพยายามแก้ไขปัญหาในระดับสูงสุดที่เป็นไปได้เสมอ ระดับแนวความคิด- “หากมีกฎหมายหลายฉบับในประเทศหนึ่ง แสดงว่าทนายความไร้ความสามารถของทนายความ” ในประเทศดังกล่าวพวกเขาพยายามที่จะแก้ปัญหาทุกอย่างเช่น ปรากฏการณ์ที่ไม่เหมือนใครไม่ใช่อย่างไร กรณีพิเศษขึ้นอยู่กับมาตรฐานทั่วไป

ในทำนองเดียวกัน ผู้จัดการที่ตัดสินใจมากเกินไปก็มักจะขี้เกียจและไม่มีประสิทธิภาพ

2. องค์ประกอบที่สำคัญประการที่สองในกระบวนการตัดสินใจคือการกำหนดอย่างชัดเจนว่าเราต้องการบรรลุอะไรจากการตัดสินใจครั้งนี้ เป้าหมายในการตัดสินใจของเราคืออะไร? เรากำหนดงานขั้นต่ำให้กับตัวเองบ้างไหม? โซลูชันของเราต้องเป็นไปตามเงื่อนไขใดบ้าง

ในทางวิทยาศาสตร์ สภาวะเหล่านี้เรียกว่า "เส้นเขตแดน" การจะแก้ปัญหาให้มีประสิทธิผลได้ จะต้องเป็นไปตามเงื่อนไขขอบเขตและเพียงพอต่อเป้าหมาย

ทุกคนสามารถยอมรับได้ การตัดสินใจที่ถูกต้องและทุกคนก็ตัดสินใจเช่นนั้นเป็นครั้งคราว แต่เราทุกคนควรระวังวิธีแก้ปัญหาที่ไม่เป็นไปตามเงื่อนไขขอบเขต

3. เราต้องไม่เริ่มต้นด้วยสิ่งที่ดูเหมือนเป็นที่ยอมรับ แต่เริ่มต้นจากอะไร ดูเหมือนถูกต้อง.

ตำแหน่งนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าในขั้นตอนสุดท้ายของการกระทำแต่ละครั้งมักจำเป็นต้องมีการประนีประนอม แต่หากมีความเข้าใจที่คลุมเครือเกี่ยวกับเงื่อนไขที่จำเป็นต้องได้รับการตอบสนอง ก็จะเป็นไปไม่ได้ที่จะแยกแยะการประนีประนอมที่ถูกต้องจากการที่ไม่ถูกต้อง มักจะลงเอยด้วยการเลือกอย่างหลัง

อัลเฟรด สโลน:“...ผู้คนจะไม่สามารถเลือกการประนีประนอมที่เหมาะสมได้ เว้นแต่คุณจะอธิบายให้พวกเขาฟังก่อนว่าอะไรคือสิ่งที่ 'ถูกต้อง' คุณไม่ควรเสียเวลาคิดว่าอะไรเป็นที่ยอมรับและไม่ควรพูดเพื่อไม่ให้เกิดการต่อต้าน - เราจะไม่ได้อะไรเลยหากเราเริ่มต้นด้วยคำถาม: “สิ่งใดที่อนุญาตได้”เมื่อตอบคำถามนี้ เราอาจพลาดสิ่งที่สำคัญที่สุดและสูญเสียโอกาสในการค้นหาคำตอบที่มีประสิทธิภาพ (ไม่ต้องพูดถึงที่ถูกต้อง)

4. การดำเนินการตัดสินใจถือเป็นองค์ประกอบหลักประการที่สี่ของกระบวนการตัดสินใจ ในขณะที่การวิเคราะห์เงื่อนไขขอบเขตเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดในกระบวนการตัดสินใจ การกระทำที่มีประสิทธิภาพต้องใช้เวลามาก

ไม่มีโซลูชันใดที่จะมีประสิทธิภาพได้เว้นแต่ความสามารถในการนำไปใช้งานจะถูกสร้างขึ้นตั้งแต่เริ่มต้น

เมื่อนำโซลูชันไปใช้ จำเป็นต้องตอบคำถามเฉพาะหลายข้อ: “ใครควรรู้เกี่ยวกับโซลูชันนี้บ้าง ต้องดำเนินการอะไรบ้าง? ใครควรดำเนินการนี้? การกระทำนี้ควรเป็นอย่างไรเพื่อให้ผู้รับผิดชอบสามารถดำเนินการได้” ในทางปฏิบัติสิ่งแรกมักถูกละเลยและ คำถามสุดท้ายซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้าย

หากพฤติกรรมที่ขัดต่อความจำเป็นในการแก้ปัญหาใหม่ได้รับรางวัล ก็ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะสรุปได้ว่าพฤติกรรมดังกล่าวได้รับการตอบรับจากผู้บริหารระดับสูง

5. ทุกการตัดสินใจที่มีความรับผิดชอบจะต้องได้รับการรับรอง ข้อเสนอแนะเพื่อตรวจสอบความสอดคล้องระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติ ท้ายที่สุดแล้ว แม้แต่โซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพสูงสุดก็ล้าสมัยไปในที่สุด

ทหารได้เรียนรู้สิ่งง่ายๆ อย่างหนึ่งมานานแล้ว - โดยไม่ได้ตรวจสอบการปฏิบัติตามคำสั่ง ส่วนใหญ่ยังคงไม่ปฏิบัติตามคำสั่ง ผู้นำทางทหารรู้ดีว่าการทดสอบที่น่าเชื่อถือที่สุดคือสายตาของพวกเขาเอง เครื่องมือทบทวนตามปกติที่ประธานาธิบดีใช้—รายงานและรายงาน—ไม่ใช่วิธีการตอบรับที่เชื่อถือได้

การยืนยันส่วนบุคคลนอกจากนี้ยังเป็นวิธีที่ดีที่สุด (หากไม่ใช่วิธีเดียว) ในการประเมินความเกี่ยวข้องของสมมติฐานที่เป็นรากฐานของการตัดสินใจ หากการตรวจสอบพบว่าไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงใหม่ ก็ควรได้รับการแก้ไข

ไม่มีความลับว่าแพ็คเกจใด ๆ ไม่ช้าก็เร็วจะล้าสมัย ความจริงก็เป็นปัจจัยแปรผันเช่นกัน

บทที่ 7 แนวทางแก้ไขที่มีประสิทธิภาพ

วิธีแก้ไขก็คือ การตัดสิน- มันคือการเลือกระหว่างถูกและผิด อย่างดีที่สุด การตัดสินใจคือการเลือกระหว่าง “เกือบถูก” และ “อาจจะผิด” แต่บ่อยครั้งที่การตัดสินใจคือการเลือกระหว่างแนวทางปฏิบัติสองประการที่ไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่าถูกต้อง

หนังสือส่วนใหญ่ที่อธิบายกระบวนการตัดสินใจกล่าวว่า “คุณเริ่มต้นด้วยการค้นหาข้อเท็จจริง” แต่ผู้จัดการที่มีประสบการณ์รู้ว่าพวกเขาจำเป็นต้องเริ่มต้นจากสิ่งอื่นด้วย ความคิดเห็น.

เพื่อที่จะตัดสินได้ว่าอะไรคือ "ข้อเท็จจริง" จำเป็นต้องค้นหาให้แน่ชัด เกณฑ์ความเกี่ยวข้อง- การตัดสินใจที่มีประสิทธิผลไม่เป็นไปตามข้อตกลงเกี่ยวกับข้อเท็จจริง มันมีต้นกำเนิด ในการชนกัน ความคิดเห็นที่แตกต่างกัน ตลอดจนการวิเคราะห์ทางเลือกที่เป็นไปได้อย่างจริงจัง

วิธีเดียวที่แม่นยำที่สนับสนุนให้เราทดสอบความคิดเห็นตามความเป็นจริงนั้นขึ้นอยู่กับความเชื่อมั่นที่ชัดเจนว่าทุกสิ่งเริ่มต้นด้วยความคิดเห็น เรารู้ว่าต้องทำอย่างไรกับสมมติฐาน - ไม่จำเป็นต้องสงสัย แต่ต้องมีการทดสอบ

บางทีแนวคิดหลักควรแสดงออกมาเป็นคำถาม: “อะไรคือเกณฑ์ของความเกี่ยวข้อง” ผู้จัดการมักจะดำเนินการจากข้อเท็จจริงที่ว่าการวัดแบบเดิมๆ ไม่ใช่สิ่งที่จำเป็นเสมอไป แท้จริงแล้ว หากมาตรการแบบเดิมๆ ยังคงใช้ได้ ก็ไม่จำเป็นต้องตัดสินใจ - การปรับเปลี่ยนบางส่วนหรือการปรับเปลี่ยนก็เพียงพอแล้ว

การวัดแบบดั้งเดิมสะท้อนถึงการตัดสินใจของเมื่อวานโดยเนื้อแท้ หากจำเป็นต้องทำการตัดสินใจใหม่ อันดับแรกหมายความว่าการวัดผลสูญเสียความเกี่ยวข้องไปแล้ว

ที่สุด วิธีการที่มีประสิทธิภาพการค้นหาการวัดผลที่ยอมรับได้ถือเป็นการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลใน "คำติชม" แต่การสื่อสารนี้จะต้องดำเนินการก่อนตัดสินใจ ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพมุ่งมั่นที่จะรักษาความปลอดภัยอยู่เสมอ ทางเลือกในการวัดเพื่อที่จะเลือกอันที่เหมาะสมที่สุด

วิสัยทัศน์เกี่ยวกับความเป็นจริงของเราจะแคบลงถ้าเราไม่มีทางเลือกอื่น นี่เป็นสาเหตุหลักว่าทำไมผู้นำที่มีประสบการณ์ส่วนใหญ่จึงละทิ้งพระบัญญัติพื้นฐานข้อที่สองที่พบในตำราเรียนในการตัดสินใจ และพยายามสร้างสภาพแวดล้อมแห่งความขัดแย้งมากกว่าความเป็นเอกฉันท์

กฎข้อแรกของการตัดสินใจอาจมีเสียงดังนี้: “หากไม่มีข้อขัดแย้งในเบื้องต้น ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะพัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด”

มีประเด็นหลักสามประการที่พูดถึงการตัดสินใจเมื่อเผชิญกับการคัดค้านและการโต้แย้ง:

ประการแรก ด้วยวิธีนี้เท่านั้นที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจสามารถหลีกเลี่ยงชะตากรรมของการเป็นนักโทษในองค์กรของเขาได้ ทุกคนในองค์กรพยายามกำหนดความคิดเห็นต่อเขา ทุกคนพยายามทำให้แน่ใจว่าการตัดสินใจที่เขาเห็นว่าจำเป็นนั้นผ่านการตัดสินอย่างแน่นอน ประการที่สอง มีเพียงความขัดแย้งเท่านั้นที่สามารถเสนอทางเลือกให้กับแนวทางแก้ไขที่เสนอได้ เหนือสิ่งอื่นใด การโต้เถียงเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อกระตุ้นจินตนาการ

ควรสันนิษฐานว่าบุคคลที่ตัดสินดูเหมือนจะไม่ถูกต้องอย่างชัดเจนมองเห็นความเป็นจริงในมุมมองที่ต่างออกไปและพยายามแก้ไขปัญหาที่แตกต่างออกไป ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพมักจะถามเสมอว่า “พนักงานคนนี้พยายามทำอะไรให้สำเร็จ หากเขาเชื่อว่าตำแหน่งของเขาเชื่อถือได้ มีเหตุผล และสมเหตุสมผล”

โดยการเจาะลึกตัวเลือกที่มีอยู่สำหรับการตัดสินเท่านั้นที่เขาจะคิดว่าใครถูกและใครผิด น่าเสียดายที่คนส่วนใหญ่มักยึดถือวิสัยทัศน์ของตนเป็นจุดเริ่มต้น สิ่งเดียวที่เป็นไปได้.

ผู้จัดการที่ต้องการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผลถามว่า “การตัดสินใจครั้งนี้จำเป็นจริงๆ หรือไม่”

ทางเลือกหนึ่งอยู่ในมือคุณเสมอ - ไม่ต้องทำอะไรเลย แต่บ่อยครั้งที่คุณต้องตัดสินใจเพียงเพราะการไม่ทำอะไรเลยจะทำให้สถานการณ์แย่ลงเท่านั้น

เช่นเดียวกับ โอกาสอันดี. โอกาสมันจะปรากฏขึ้นในช่วงเวลาจำกัดเท่านั้น และจะหายไปหากไม่ได้ใช้ ในกรณีเช่นนี้ จำเป็นต้องดำเนินการ และมักนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่

หากคำถาม “จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณไม่ทำอะไรเลย” หากคุณสามารถตอบได้ว่า “ทุกอย่างจะสำเร็จด้วยตัวมันเอง” ก็ไม่จำเป็นต้องเข้าไปแทรกแซง คุณไม่ควรเข้าไปยุ่งในกรณีที่เงื่อนไขไม่สำคัญและไม่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อเหตุการณ์

กฎหมายโรมันที่เขียนเมื่อเกือบสองพันปีที่แล้วกล่าวว่า: De minimis non curat praetor - ผู้สรรเสริญไม่ยุ่งกับเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ หลายคนที่รับผิดชอบยังคงไม่รู้คำพูดนี้

ฉันแนะนำ การวิเคราะห์เปรียบเทียบ ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการกระทำโดยมีความเสี่ยงของการไม่ปฏิบัติตาม สูตร การตัดสินใจที่ถูกต้องไม่มีอยู่ที่นี่ แต่มีแนวปฏิบัติที่ชัดเจนที่เอื้อต่อการตัดสินใจในบางกรณี:

• ดำเนินการต่อไปหากผลประโยชน์มีมากกว่าต้นทุนและความเสี่ยงอย่างมาก
• ใครจะกระทำหรือไม่กระทำก็ได้ แต่อย่าหลบเลี่ยงหรือจำกัดตัวเองอยู่เพียงวิธีแก้ปัญหาแบบครึ่งใจ

สมมติว่าทุกอย่างพร้อมสำหรับการตัดสินใจ ในขั้นตอนนี้เองที่การตัดสินใจส่วนใหญ่ถูกปฏิเสธ ทันใดนั้นปรากฎว่าอาจไม่เป็นที่พอใจ ไม่เป็นที่นิยม หรือยากลำบาก

การตัดสินใจโดยธรรมชาติแล้วไม่ควรทำให้เกิดอารมณ์ที่ไม่พึงประสงค์ อย่างไรก็ตาม การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดจะทิ้งรสชาติที่ค้างอยู่ในคอไว้ในตอนแรก

พูดได้อย่างปลอดภัยว่าผู้นำที่มีประสิทธิผลจะไม่ทำอะไรในขั้นตอนนี้ เขาจะไม่ยอมจำนนต่อการล่อลวงและจะไม่เรียกร้องการศึกษาอื่นอีก ปัญหานี้- เขาจะไม่ยอมให้คนยุ่งเสียเวลาเพียงเพื่อชดเชยความไม่แน่ใจของตัวเอง

ความจริงที่ว่าการตัดสินใจที่ถูกต้องนั้นเกี่ยวข้องกับแง่มุมเชิงลบบางประการ โดยหลักการแล้วไม่ใช่เหตุผลที่จะละทิ้งมัน แต่ความกังวลโดยไม่รู้ตัวหรือความวิตกกังวลภายในจะทำหน้าที่เป็นตัวจำกัดเสมอ เวลาอันสั้น- ในฐานะคนรู้จักคนหนึ่งของฉัน ซึ่งรู้วิธีตัดสินใจอย่างเหมาะสมที่สุด พูดว่า: “ฉันจะหยุดเสมอหากไม่เห็นสถานการณ์อย่างชัดเจน”

ประสิทธิภาพสามารถเรียนรู้ได้ แต่ไม่สามารถสอนได้
ประสิทธิภาพไม่ใช่ "หัวเรื่อง" แต่เป็นวินัยในตนเอง!

เรามีระบบการศึกษาที่ดีมากจริงๆ ซึ่งมีข้อดีมากมายและมีข้อเสียที่ร้ายแรงไม่น้อย แม้ว่าแน่นอนว่านี่ไม่ใช่ระบบการศึกษาที่เราควรก้าวไปสู่อนาคต

ดิ. เมดเวเดฟ

เวลาของเราเป็นเช่นนี้:
เรามีชีวิตอยู่จากการต่อสู้
ก่อนการต่อสู้
เราไม่รู้จักความสงบ...

ตั้งแต่วัยเด็ก โรงเรียน เช่นเดียวกับสังคมทั้งหมดของเรา มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ อย่างไรก็ตาม ประเทศได้เกิดใหม่อย่างแท้จริง แต่โรงเรียนก็เหมือนกับการศึกษาทั้งหมดของเรา เพียงแต่เปลี่ยนแปลง เร่งรีบไปสู่สุดขั้วที่แตกต่างกัน โดยที่ยังไม่พบหนทางในการพัฒนาคุณภาพ ดังที่ V. Putin กล่าวว่า "ความทันสมัยของภาคการศึกษายังไม่เกิดขึ้น" ท้ายที่สุดแล้ว การตระหนักรู้ถึงพันธกิจใหม่ของการศึกษาจะต้องปรากฏในจิตสำนึกของทุกคนที่เกี่ยวข้องกับศีลระลึกอันยิ่งใหญ่แห่งการประสูติ บุคลิกภาพใหม่- ประการแรก สิ่งนี้ใช้กับหัวหน้าสถาบันการศึกษาที่รับผิดชอบทีมของตน แล้วใครควรเป็นผู้นำล่ะ? สถาบันการศึกษาเพื่อเติมเต็มระเบียบสังคมของสังคม ทำให้เกิดบุคลิกภาพที่ปรับตัวเข้ากับสังคมและมีตำแหน่งชีวิตที่กระตือรือร้น?

แม่ของฉันซึ่งเป็นเจ้าหน้าที่การศึกษากิตติมศักดิ์ซึ่งเริ่มทำงานที่โรงเรียนของเราในช่วงทศวรรษที่ 70 ของศตวรรษที่ 20 มักจะจำได้และยังคงจำผู้อำนวยการโรงเรียนคนแรกของเธอซึ่งเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยมในความคิดเห็นของเธอเมื่อ 15 ปีที่แล้ว: เข้มงวดและเผด็จการ แม้แต่ครูก็เดินไปเข้าแถวที่โรงเรียน

เมื่อผมมาเรียนที่โรงเรียน ที่นี่ก็หายใจสะดวกอยู่แล้ว แม้แต่นักเรียนก็สามารถมาห้องทำงานของอาจารย์ใหญ่ได้โดยไม่ต้องถูกเรียกและขอคำแนะนำไม่เพียงแต่เรื่องบทเรียนเท่านั้น แน่นอนว่าแม่ของฉันคิดว่ารูปแบบการเป็นผู้นำแบบเผด็จการนั้นเป็นเพียงอดีตอันไกลโพ้น "ใน ปีที่ผ่านมาเราเริ่มพัฒนาอย่างต่อเนื่องและสำคัญ การศึกษาระดับชาติทรัพยากรจำนวนมากสำหรับรัสเซียมุ่งไปสู่การเจริญรุ่งเรือง” ประมุขแห่งรัฐกล่าวในการประชุมสภาแห่งรัฐ ในการเป็นหัวหน้าสถาบันการศึกษาสมัยใหม่คุณต้อง "เกิด" ตอนนี้ไม่ใช่ทางร่างกายแน่นอน แต่ในด้านสังคม ศีลธรรม ศีลธรรม...

ไม่ว่าฉันจะอายุเท่าไหร่ ฉันก็ต้องเป็นเพื่อนที่มีอายุมากกว่า เป็นที่ปรึกษาให้กับเจ้าหน้าที่ของโรงเรียน โดยเฉพาะครู เพื่อให้คนอื่นเชื่อในตัวคุณและติดตามคุณ คุณจำเป็นต้องรู้สิ่งสำคัญ: จะเป็นผู้นำที่ไหนและอย่างไร ดังนั้นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของผู้นำสมัยใหม่คือการศึกษาต่อเนื่องถาวร: มหาวิทยาลัย หลักสูตร สัมมนา การพัฒนาตนเอง...

เมื่อเข้าใจถึงความจำเป็นในการเข้าใจสิ่งใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องและตอบสนองความต้องการของฉัน ฉันเรียนรู้ที่จะจัดทำตารางบทเรียนของโรงเรียน (ตอนนี้ฉันเข้าใจครูดีขึ้น) เรียนรู้ที่จะ "ว่ายน้ำเหมือนปลา" บนอินเทอร์เน็ต (หากไม่มีสิ่งนี้ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะจัดระเบียบงาน กับ ไดอารี่อิเล็กทรอนิกส์) เชี่ยวชาญแนวทางที่สร้างสรรค์ในการนำเสนอโรงเรียน (ซึ่งช่วยให้เราสามารถพัฒนาเว็บไซต์ของโรงเรียนได้) เมื่อทราบตำแหน่งที่กระตือรือร้นของฉันในแง่ของการศึกษาด้วยตนเอง ครูของเราก็เริ่มกระตือรือร้นมากขึ้นเช่นกัน ฉันรู้สึกว่าฉันกำลังกลายเป็นเพื่อพวกเขา แต่บางที อาจเป็นผู้นำที่ไหนสักแห่ง

แนวทางการศึกษาสมัยใหม่ต้องการมากกว่านี้ มุมมองกว้างความรู้ที่กว้างขวางและการลงมือทำอย่างแข็งขันจากผู้นำ เมื่อเข้าใจอย่างนี้แล้ว ฉันจึงศึกษาการจัดการศึกษา ฉันคิดว่าความรู้ที่ได้รับในหลักสูตรนี้จะช่วยให้ฉันมีทักษะการจัดการในระดับที่สูงขึ้น ท้ายที่สุดแล้ว ขณะนี้การจัดบริการการศึกษาแบบชำระเงินซึ่งทีมบริหารของเรามีส่วนร่วมอยู่นั้น เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของกิจกรรมของฉัน เช่นเดียวกับองค์กร ในการเตรียมความพร้อมสำหรับการแข่งขันทบทวนหัวข้อ "ตัวอย่าง"

ความรู้พื้นฐานของการจัดการข้อกำหนดของการปฏิรูปการศึกษาสมัยใหม่ช่วยให้เชี่ยวชาญการทำงานกับบุคลากรโดยที่ในฐานะผู้จัดการฉันไม่เพียงต้องจัดหาผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น กระบวนการศึกษาแต่ยังต้องพัฒนาทีมงานที่มีความคิดเหมือนกัน ทีมที่คิดอย่างกระตือรือร้น กล้าหาญ แม้ว่าพวกเขาจะสงสัยอะไรบางอย่าง ปกป้องจุดยืนของตัวเอง แต่เข้าใจฉัน เพื่อนร่วมงาน พร้อมจะยืมไหล่และพิงฉัน เดินเคียงข้างฉัน ทิศทางเดียวกันพร้อมที่จะ การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกเห็น เป้าหมายหลักกิจกรรมที่เรามุ่งมั่นที่จะบรรลุร่วมกัน

แน่นอนว่าคุณสมบัติบุคลิกภาพทั้งหมด ค่านิยมทางวิชาชีพ ที่ถูกกล่าวถึงนั้น จะต้องถูกครอบครองโดยผู้นำสมัยใหม่ ผู้บริหารโรงเรียน แต่ถ้าไม่เห็นใบไม้ใบแรกที่ผลิบาน ไม่ชื่นชมความงามของพระอาทิตย์ตก ไม่รู้สึกถึงอารมณ์ของอาจารย์ พลาดโอกาสที่จะช่วยเหลือ แนะนำ เห็นอกเห็นใจ และชื่นชมยินดี เขาจะยังคงเป็นผู้นำทางที่ห่างไกล แต่จะไม่มีวันเป็นเพื่อนกับผู้ที่ค้นหาและตระหนักรู้ในตนเองได้ง่ายกว่า บางทีฉันอาจจะผิด แต่ฉันไม่เห็นตารางเวลาที่ประตูห้องทำงานของรองผู้อำนวยการที่ระบุว่า "เวลาทำการของแผนกต้อนรับสำหรับเรื่องส่วนตัว" ถ้าฉันอยู่ที่โรงเรียน ประตูจะเปิดอยู่เสมอ

“ภาษารัสเซียมีเนื้อหากว้างขวางมาก คำที่แน่นอน"ผู้นำ". ผู้นำคือคนที่เป็นผู้นำและคนที่ไว้วางใจในช่วงเวลาที่ยากลำบากของชีวิตและการทำงาน ผู้นำอยู่ตรงนั้นเสมอซึ่งเส้นทางสู่เป้าหมายไม่ใช่เรื่องง่าย และคุณไม่สามารถเดินขบวนไปในขบวนพาเหรดได้ แต่ต้องเดินไปตามเส้นทางหินที่ยากลำบาก” (A.N. Lutoshkin) ใช่ เป็นเรื่องยากที่จะตอบสนองความต้องการทั้งหมดสำหรับผู้นำสมัยใหม่ เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะสำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัย 3-4 แห่ง โดยต้องเรียนเศรษฐศาสตร์ การจัดการ นิติศาสตร์ ไปพร้อมๆ กัน... และความสามารถในการเป็นผู้นำใน อาจารย์ผู้สอนความปรารถนาที่จะอยู่ร่วมกับเขา ความกระหายในความรู้ - สิ่งนี้ควรเกิดในผู้บริหารก่อนตัวเขาเอง เพราะผู้นำคือผู้นำ ผู้จัดการ ครูสอนพิเศษ บุคคล...