วิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร หัวข้อ: การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

ความแตกต่างระหว่างตัวแทนของสองแนวทางหลักในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นเหนือสิ่งอื่นใดในประเด็นการสนับสนุนระเบียบวิธีสำหรับการวินิจฉัยและรักษาวัฒนธรรมขององค์กร

ใช่ครับ ตัวแทน ปรากฏการณ์แนวทาง (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) เสนอแนวทางที่เรียกว่า “ชาติพันธุ์วิทยา” ซึ่งใกล้เคียงกับวิธีการสังเกตแบบมีส่วนร่วม ซึ่งเป็นวิธีการหลักในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร

วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับแนวคิดของการสังเกตและการนำเสนอขององค์กรรวมถึงการพึ่งพาพฤติกรรมของสมาชิกในตรรกะที่ค่อนข้างคงที่ แนวทางนี้โดดเด่นด้วยการพิจารณาการกระทำทางพฤติกรรมเป็นหลักโดยสัมพันธ์กับความเข้าใจของพวกเขา กล่าวคือ ผู้ที่ปฏิบัติตามแนวทางนี้สนใจข้อเท็จจริงของพฤติกรรมที่สังเกตเป็นหลัก เพื่อที่จะตรวจสอบคุณลักษณะเฉพาะและทั่วไปของวัฒนธรรมองค์กรที่กำลังศึกษา

ในแง่ระเบียบวิธี แนวทางชาติพันธุ์วิทยาต้องการให้ผู้วิจัยดำเนินการอย่างยาวนานและเข้มงวด การสังเกต- ในความเป็นจริงผู้วิจัยอาศัยอยู่ในองค์กรที่กำลังศึกษาและสังเกตพฤติกรรมประจำวันของสมาชิกและพฤติกรรมของพวกเขาในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานพยายามกำหนดความหมายและคุณค่าที่อยู่เบื้องหลัง. การปฏิบัติตามข้อกำหนดเฉพาะนี้สามารถช่วยให้ผู้วิจัยรู้สึกถึงความเป็นจริงขององค์กรในฐานะปรากฏการณ์ที่มีชีวิต

ผู้แทน มีเหตุผลทิศทาง (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) เน้นแนวทาง "การพัฒนาองค์กร" เป็นแนวทางหลักซึ่งมุ่งเน้นไปที่กระบวนการเปลี่ยนแปลงสถานะของวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นวัตถุประสงค์ของการศึกษาจึงไม่ได้ระบุถึงลักษณะทางวัฒนธรรมมากนักเท่ากับการพัฒนาที่เป็นไปได้ซึ่งดำเนินการไปแล้วในขั้นตอนการวินิจฉัยหรือหลังจากนั้น

ภายในกรอบของแนวทางนี้ทำให้เกิดคำถามเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงการพัฒนาและการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นความแตกต่างที่สำคัญจากแนวทางชาติพันธุ์วิทยาซึ่งเผยให้เห็นตรรกะของการทำงานขององค์กรและช่วยในการแก้ไขปัญหาการจัดการต่างๆ บนพื้นฐานความเข้าใจที่มีอยู่ถึงความเฉพาะเจาะจงขององค์กร

หลักการพื้นฐานของทิศทางของ "การพัฒนาองค์กร" ได้รับการพัฒนาโดย E. Shein สำหรับเขา ความแตกต่างระหว่างชาติพันธุ์วิทยาและแนวทางที่เขาสนับสนุนอยู่ในรูปแบบของความแตกต่างระหว่างแนวทางชาติพันธุ์และทางคลินิก ในกรณีแรก ผู้วิจัยรวบรวมข้อมูลเฉพาะเพื่อทำความเข้าใจวัฒนธรรมเพื่อตอบสนองความสนใจทางวิทยาศาสตร์ของตนเอง เขารับรู้ปรากฏการณ์นี้ผ่านปริซึมของทฤษฎีและแบบจำลองการตีความ วิธีการทางคลินิกได้รับการเปิดเผยอย่างแม่นยำในการโต้ตอบกับลูกค้า ลูกค้าคือผู้ที่ขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญ และแบบจำลองและหลักการที่อยู่ในมือของที่ปรึกษาจะทำหน้าที่ช่วยเหลือองค์กรเฉพาะหรือบุคคลเฉพาะ

จากข้อมูลของ E. Schein วัฒนธรรมองค์กรสามารถแสดงออกมาได้หลายระดับ ประการแรกซึ่งนักวิจัยสามารถเข้าถึงได้มากที่สุดประกอบด้วยสิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรมที่มองเห็นได้ซึ่งรวมถึงการสำแดงเช่นเทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมที่ใช้การใช้พื้นที่และเวลาพฤติกรรมที่ยั่งยืนของสมาชิกในองค์กรภาษาสโลแกน ฯลฯ นั่นคือทั้งหมดนั้น ซึ่งสามารถรู้สึกและรับรู้ได้ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้าของมนุษย์ที่รู้จัก การแสดงวัฒนธรรมองค์กรทั้งหมดนี้ง่ายต่อการตรวจจับ การสังเกตและ คำอธิบาย

เป็นการยากกว่ามากที่จะตอบคำถามว่าทำไมในองค์กรหนึ่ง ๆ พวกเขาจึงใช้แบบฟอร์มนี้โดยเฉพาะ คำตอบสำหรับคำถามนี้อยู่ที่ระดับที่สองของการวิเคราะห์ ซึ่งเป็นระดับค่านิยมองค์กร

แตกต่างจากสิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรม คุณค่าไม่ได้มอบให้กับนักวิจัยโดยตรง: การค้นพบของพวกเขาจำเป็นต้องมีงานวิจัยที่ค่อนข้างจริงจัง เพื่อเป็นวิธีการตรวจจับพวกมัน Shane แนะนำให้ดำเนินการ สัมภาษณ์เชิงลึกพร้อมด้วยตัวแทนแกนกลางองค์กร การวิเคราะห์เนื้อหาเอกสารภายในองค์กร ฯลฯ

ปัจจุบันมีวิธีการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรหลากหลายวิธี ดังนี้

* สัมภาษณ์;

* วิธีการทางอ้อม

* สำรวจ;

* ศึกษานิทานพื้นบ้านแบบปากเปล่า

* การศึกษาเอกสาร

* ศึกษากฎเกณฑ์ ประเพณี พิธีกรรม และพิธีกรรมที่จัดตั้งขึ้นในองค์กร

* ศึกษาแนวทางการจัดการที่มีอยู่

การศึกษาผลงานของนักวิจัยวัฒนธรรมองค์กรในประเทศและต่างประเทศทำให้สามารถระบุกลุ่มวิธีการอิสระในการวินิจฉัยรักษาและเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้

หนึ่งในตัวเลือก วิธีการวินิจฉัยและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรได้รับการพัฒนาโดย M.N. Pavlova อิงตามผลการวิจัยของ G. Hofstede และที่ปรึกษาด้านการจัดการชาวฝรั่งเศส D. Bollinger

บทบัญญัติหลักของเทคนิคนี้มีดังนี้ ขึ้นอยู่กับ “ปัจเจกนิยม – ลัทธิส่วนรวม”มีการประเมินระดับการรวมตัวของบุคคลออกเป็นกลุ่ม ชุมชนส่วนรวมต้องการการพึ่งพาทางอารมณ์อย่างมากจากบุคคลในองค์กร และด้วยเหตุนี้ ความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่ขององค์กรต่อพนักงาน สำหรับ วัฒนธรรม "นักสะสม"ต่อไปนี้เป็นเรื่องปกติ:

1) พนักงานคาดหวังว่าองค์กรจะดูแลเรื่องส่วนตัวของพวกเขา (เช่นในครอบครัว) และปกป้องผลประโยชน์ของพวกเขา ดังนั้น ชีวิตขององค์กรจึงมีอิทธิพลอย่างมากต่อความเป็นอยู่ที่ดีของสมาชิก

2) การมีปฏิสัมพันธ์ในองค์กรขึ้นอยู่กับสำนึกในหน้าที่
และความภักดี

3) โปรโมชั่นดำเนินการตามระยะเวลาการให้บริการ

4) ผู้จัดการยึดมั่นในมุมมองแบบดั้งเดิมในรูปแบบของการรักษากิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา

5) การเชื่อมโยงทางสังคมภายในองค์กรมีลักษณะเป็นการทำงานร่วมกัน

6) ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานมักจะตั้งอยู่บนพื้นฐานทางศีลธรรมบนพื้นฐานของความสัมพันธ์ส่วนตัว (เช่น บุคลิกภาพได้รับการประเมิน)

สำหรับ วัฒนธรรม "ปัจเจกนิยม"เป็นลักษณะเฉพาะที่:

1) พนักงานไม่ต้องการให้องค์กรเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับชีวิตส่วนตัวและหลีกเลี่ยงการเป็นผู้ปกครอง พวกเขาพึ่งพาตนเองเท่านั้น ปกป้องผลประโยชน์ของตน

2) องค์กรมีอิทธิพลน้อยต่อความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน การทำงานขององค์กรนั้นดำเนินการโดยคาดหวังถึงความคิดริเริ่มส่วนบุคคลของสมาชิกแต่ละคน

3) การส่งเสริมการขายดำเนินการภายในหรือภายนอกองค์กรบนพื้นฐานของความสามารถและ "มูลค่าตลาด" ของแต่ละบุคคล

4) ฝ่ายบริหารตระหนักถึงแนวคิดและวิธีการล่าสุด พยายามนำไปปฏิบัติ กระตุ้นกิจกรรมของพนักงานและกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา

5) ความสัมพันธ์ทางสังคมภายในองค์กรมีลักษณะเป็นระยะห่าง

6) ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานมักจะขึ้นอยู่กับการคำนึงถึงการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงาน (เช่น กิจกรรมของบุคคลได้รับการประเมิน)

ดังนั้น หากวัฒนธรรมส่วนรวมขององค์กรเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจบนพื้นฐานของความสัมพันธ์ส่วนตัว วัฒนธรรมปัจเจกนิยมจะให้ความสำคัญกับหลักการทางธุรกิจที่เป็นทางการเป็นหลัก

ขึ้นอยู่กับ "ระยะอำนาจ"กำหนดลักษณะระดับของการทำให้เป็นประชาธิปไตย (เผด็จการ) ของรูปแบบการจัดการ มีการแนะนำแนวคิดของดัชนีระยะห่างพลังงานต่ำหรือสูง โดยระบุถึงความแตกต่างอย่างลึกซึ้งในโครงสร้างการจัดการขององค์กร ในระบบการกระจายบทบาท ฯลฯ แต่ละองค์กรมีระดับความไม่เท่าเทียมกันของสถานะพนักงานที่ได้รับการอนุมัติจากสังคม (ตารางที่ 8)

ตารางที่ 8

ลักษณะองค์กรตามหลักการ “ระยะอำนาจ”

การวิเคราะห์เนื้อหาของตาราง 8. เราสามารถสรุปได้ว่าดัชนีระยะอำนาจสูงหมายถึงการยอมรับว่าลำดับชั้นเป็นความไม่เท่าเทียมกันตามธรรมชาติ ไม่มีการอภิปรายคำสั่ง อำนาจเหนือกว่าสิทธิ ผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถเข้าถึงได้ พนักงานกลัวที่จะแสดงความคิดเห็น แสดงความไม่เห็นด้วย และไม่ เชื่อใจกันมากเกินไป

ในทางกลับกันดัชนีที่ต่ำหมายความว่าความไม่เท่าเทียมกันของบทบาทถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนในองค์กร และความเป็นผู้นำแบบลำดับชั้นมุ่งเน้นไปที่รูปแบบการจัดการที่สะดวกสำหรับพนักงาน สิทธิมีความสำคัญเหนือกว่าอำนาจ ผู้จัดการระดับสูงสามารถเข้าถึงได้ การกระจายซ้ำ อำนาจเพียงพอที่จะเปลี่ยนลำดับชั้นที่มีอยู่ มีความสามัคคีที่ซ่อนอยู่ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา และความสามัคคีระหว่างพนักงานธรรมดา

ดังที่ได้กล่าวไว้แล้ว ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรก็คือ แนวโน้มการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน. การวิจัยโดย G. Hofstede และ D. Bollinger แสดงให้เห็นว่า ตามกฎแล้ว ในองค์กรที่มีดัชนีการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนสูง ผู้จัดการจะยุ่งอยู่กับปัญหาส่วนตัวและรายละเอียดมากขึ้น พวกเขามุ่งเน้นไปที่งานและมีความคงที่ในการจัดการไม่มากก็น้อย สไตล์ ไม่ชอบการตัดสินใจที่เสี่ยงและมีความรับผิดชอบ การหมุนเวียนของพนักงานต่ำถือเป็นเรื่องปกติและเป็นบวก ในองค์กรที่มีมูลค่าดัชนีนี้ต่ำ ผู้จัดการมักชอบที่จะจัดการกับปัญหาเชิงกลยุทธ์ โดยเน้นที่บุคคลเป็นหลักและยึดมั่นในรูปแบบการจัดการที่ยืดหยุ่น พร้อมที่จะตัดสินใจที่มีความเสี่ยงและรับผิดชอบตนเองอย่างเต็มที่ การลาออกของพนักงานที่สูงถือเป็นปรากฏการณ์ปกติและเชิงบวก คุณลักษณะของค่าต่างๆ ของดัชนี "ความมุ่งมั่นเพื่อหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน" แสดงไว้ในตาราง 1 9

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

การแนะนำ

วิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

3. ความเป็นไปได้และข้อจำกัดของวิธีต่างๆ ในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร

4. วิธีการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรหลายระดับ

บทสรุป

วัฒนธรรม คุณค่าองค์กร การแข่งขัน

การแนะนำ

องค์กรที่มีอยู่ทั้งหมดมีความแตกต่างกันตรงที่แต่ละองค์กรมีประวัติ ปรัชญา โครงสร้างองค์กร ประเภทของการสื่อสาร ระบบและขั้นตอนในการกำหนดและแก้ไขปัญหา พิธีกรรม ประเพณี และตำนานบางประการเป็นของตัวเอง ดังนั้นแต่ละองค์กรจึงมีวัฒนธรรมองค์กรพิเศษของตนเองและแสดงออกในความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนในองค์กร นักวิจัยส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาขององค์กรตระหนักถึงอิทธิพลของวัฒนธรรมต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมการผลิตและประสิทธิผลขององค์กร นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรยังส่งผลต่อบุคคล ขวัญกำลังใจ ความมุ่งมั่น สุขภาพกาย และความเป็นอยู่ที่ดีทางอารมณ์

ปัญหาในการวินิจฉัยและศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันค่อนข้างมีความเกี่ยวข้องเนื่องจาก มีความจำเป็นต้องปรับปรุงการทำงานของพนักงานในด้านต่างๆ เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการแรงงาน และลดการสูญเสียต่างๆ ให้เหลือน้อยที่สุด

เป้าหมายหลักของการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือการสร้างเครื่องมือและเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการในด้านงานทางธุรกิจในปัจจุบัน ในด้านงานเชิงกลยุทธ์ตลอดจนการคาดการณ์ศักยภาพของบริษัทในสถานการณ์ของการเปลี่ยนแปลง การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรจะประเมินองค์กรของกระบวนการทางธุรกิจและประสิทธิผลของการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงานอย่างครอบคลุม การวินิจฉัยวัฒนธรรมยังเป็นสิ่งจำเป็นก่อนที่จะวางแผนการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมนั้นเอง

แผนทีละขั้นตอนสำหรับการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. คำจำกัดความของหัวข้อการวินิจฉัย: การกำหนดงานการจัดการและการกำหนดเป้าหมายของการศึกษา

2. คำจำกัดความของวัตถุประสงค์ในการวินิจฉัย: การเลือกแง่มุมที่ศึกษาของวัฒนธรรมองค์กร

3. การเลือกกลยุทธ์การวัดผล การพัฒนาเครื่องมือด้านระเบียบวิธีและการปฏิบัติ

4. ทำการวัด

5. การวิเคราะห์คุณลักษณะที่ได้รับของวัฒนธรรมองค์กรการกำหนดประเภทของวัฒนธรรมองค์กร (หากระบุโดยวิธีการ)

6. พื้นฐานในการพยากรณ์และการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การพัฒนาชุดมาตรการ (ข้อเสนอแนะเฉพาะ) พยากรณ์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในด้านการบริหารงานบุคคลและในการทำงานขององค์กรโดยทั่วไป

ตามเนื้อผ้า มีสามกลยุทธ์หลักในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งแต่ละกลยุทธ์มีวิธีการวิจัยและวิเคราะห์ของตนเอง:

· กลยุทธ์แบบองค์รวมเกี่ยวข้องกับการที่ผู้วิจัยได้ซึมซับวัฒนธรรมอย่างลึกซึ้งและทำหน้าที่เป็นผู้สังเกตการณ์ ที่ปรึกษา หรือแม้แต่สมาชิกของทีมที่มีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้ง สิ่งเหล่านี้เรียกว่าวิธีการภาคสนามในการศึกษาสถานการณ์ผ่านการดื่มด่ำกับสถานการณ์นั้นอย่างแท้จริง เป้าหมายหลักของผู้วิจัยคือการเป็น "คนวงใน" จากนั้นใช้คลังแสงทั้งหมดในการสังเกตและรับข้อมูล

· กลยุทธ์เชิงเปรียบเทียบ (ภาษาศาสตร์) ประกอบด้วยการศึกษาตัวอย่างเอกสารเชิงบรรทัดฐานและระเบียบวิธีที่มีอยู่ เอกสารควบคุมระบบความสัมพันธ์และการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กร การรายงาน ตลอดจนลักษณะเฉพาะของภาษาของเอกสารเหล่านี้ นิทานและตำนาน เรื่องราวและตำนาน เกร็ดเล็กเกร็ดน้อยและเรื่องตลก แบบเหมารวมในการสื่อสาร คำสแลง เพลงสรรเสริญพระบารมี และคำขวัญของบริษัท

· กลยุทธ์เชิงปริมาณเกี่ยวข้องกับการใช้แบบสำรวจ แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ การสนทนากลุ่ม และวิธีการอื่นที่คล้ายคลึงกัน ซึ่งส่วนใหญ่ยืมมาจากสังคมวิทยา เช่นเดียวกับวิธีการวิเคราะห์แบบจำลอง ข้อดีของแบบสอบถามคือช่วยให้คุณสามารถครอบคลุมทุกชั้นขององค์กรได้ในเวลาอันสั้นและได้รับภาพรวมค่านิยมและทัศนคติของผู้คน ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การวินิจฉัยวัฒนธรรมเชิงปริมาณ หนึ่งในวิธีการวินิจฉัยที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือวิธีการของ K. Cameron และ R. Quinn

ในขณะนี้นักจิตวิทยาและนักสังคมวิทยาได้พัฒนาวิธีการวินิจฉัยและศึกษาวัฒนธรรมองค์กรจำนวนมากพอสมควรซึ่งมีข้อดีและข้อเสียในตัวเอง พิจารณาวิธีการวินิจฉัยหลัก

วิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

1. วิธีการของ K. Cameron, R. Quinn บนพื้นฐานแนวคิดของการออกแบบกรอบงานของค่านิยมที่แข่งขันกัน

เครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กร (OCAI) อยู่บนพื้นฐานของแบบจำลองทางทฤษฎีของกรอบค่านิยมที่แข่งขันกัน เครื่องมือนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรและระบุแง่มุมต่างๆ ที่บริษัทต้องการเปลี่ยนแปลง และยังตรวจสอบแง่มุมเหล่านั้นที่กำหนดรากฐานของวัฒนธรรมองค์กรด้วย

มีสามขั้นตอนในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรเมื่อใช้เครื่องมือ OCAI:

1. การทำงานกับแบบสอบถาม

พนักงานจะได้รับแบบสอบถามที่ประกอบด้วยคำถาม 6 ข้อพร้อมคำตอบ 4 ทางเลือก มีความจำเป็นต้องกระจายคะแนนการประเมิน 100 คะแนนระหว่างทางเลือกทั้งสี่นี้ ผลรวมจะต้องเท่ากับ 100 เนื่องจากผู้เขียนเสนอแนวคิดของตนเองไม่เพียงแต่สำหรับการวินิจฉัยเท่านั้น แต่ยังเพื่อกำหนดแนวทางในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรด้วย พวกเขาแนะนำให้กำหนดคะแนนเพื่อประเมินองค์กรไม่เพียงแต่ในเวลาปัจจุบัน ( คอลัมน์ "ตอนนี้") แต่เพื่อประเมินสถานะขององค์กรที่ต้องการในอนาคต (คอลัมน์ "ที่ต้องการ") หลังจากกรอกแบบสอบถามแล้ว คะแนนของคำตอบ A ทั้งหมดในคอลัมน์ "ตอนนี้" จะถูกสรุป ผลรวมที่ได้จะถูกหารด้วย 6 และได้รับคะแนนเฉลี่ยสำหรับทางเลือก A การคำนวณแบบเดียวกันจะถูกทำซ้ำสำหรับทางเลือก B, C D. คอลัมน์ "ที่ต้องการ" ควรได้รับการประมวลผลในลักษณะเดียวกัน

2. การวาดโปรไฟล์

ในการสร้างโปรไฟล์คุณควร:

· พล็อตคะแนนเฉลี่ยสำหรับแต่ละทางเลือกในรูปแบบของแผนภาพซึ่งเรียกว่า "โปรไฟล์องค์กร"

· เชื่อมต่อจุดที่ทำเครื่องหมายไว้ในแต่ละควอแดรนท์ของรูปร่างเพื่อสร้างรูปสี่เหลี่ยมขนมเปียกปูน

· ทำแบบเดียวกันสำหรับแต่ละคำถามแยกกัน

เป็นผลให้เราได้รับ 7 ไดอะแกรม - "โปรไฟล์องค์กร" ด้วยวิธีการเดียวกัน เราใช้การประมาณค่าจากคอลัมน์ "ที่ต้องการ" กับพวกเขาโดยใช้เส้นประเท่านั้น (เพื่อระบุความแตกต่างระหว่างสถานะที่ต้องการและสถานะที่แท้จริงขององค์กร)

3. การตีความโปรไฟล์ทางวัฒนธรรม

เมื่อคุณมีรูปภาพโปรไฟล์วัฒนธรรมโดยรวมขององค์กร รวมถึงโปรไฟล์ของคุณลักษณะทั้งหกประการแล้ว คุณสามารถตีความสิ่งเหล่านั้นจากมุมมองที่ต่างกันได้

คาเมรอนและควินน์แนะนำให้พิจารณามุมมองมาตรฐานหกประการในองค์กร:

· ตามวัฒนธรรมองค์กรประเภทที่โดดเด่นในปัจจุบัน

· โดยความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมในปัจจุบันและอนาคตที่ต้องการ

· โดยความเข้มแข็งของวัฒนธรรมประเภทที่โดดเด่น

· ตามความสอดคล้องของโปรไฟล์ของคุณลักษณะทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันและการประเมินคุณลักษณะเหล่านี้ส่วนบุคคลที่แตกต่างกันโดยสมาชิกขององค์กร

· ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบโปรไฟล์วัฒนธรรมขององค์กรกับโปรไฟล์วัฒนธรรมโดยเฉลี่ย

· ความเข้ากันได้ของแนวโน้มขององค์กรกับแนวโน้มทั่วไปจำนวนหนึ่งที่ระบุในระหว่างการใช้เครื่องมือ OCAI

พิมพ์. ควอแดรนท์ที่มีคะแนนสูงสุดระบุประเภทของวัฒนธรรมที่องค์กรมีแนวโน้มที่จะเน้นย้ำมากที่สุด

ความแตกต่าง การวิเคราะห์พื้นที่ที่มีความแตกต่างมากที่สุดในโปรไฟล์ขององค์กรสำหรับอนาคตที่ต้องการและวัฒนธรรมปัจจุบัน ทำให้สามารถร่างแผนผังเส้นทางแห่งการเปลี่ยนแปลงได้ ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับแผนภูมิที่แสดงความแตกต่างมากกว่าสิบจุด กำหนดสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อลดช่วงของความแตกต่าง

ความแข็งแกร่ง. จุดแข็งของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยจำนวนคะแนนการประเมินที่มอบให้กับวัฒนธรรมประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ ยิ่งคะแนนสูง ประเภทก็ยิ่งแข็งแกร่งและวัฒนธรรมเฉพาะในองค์กรมีความโดดเด่นมากขึ้น

ความสม่ำเสมอ การเชื่อมโยงกันทางวัฒนธรรมหมายถึงความสมดุลระหว่างแง่มุมต่างๆ ของวัฒนธรรมองค์กร นั่นคือส่วนต่างๆ ขององค์กรเน้นวัฒนธรรมประเภทเดียวกัน

เปรียบเทียบกับโปรไฟล์เฉลี่ย การเปรียบเทียบโปรไฟล์ขององค์กรของตนเองกับโปรไฟล์โดยรวมของอุตสาหกรรม และโปรไฟล์โดยเฉลี่ยสำหรับคำถามแต่ละข้อในเครื่องมือประเมินของ OCAI สามารถช่วยให้มีมุมมองที่มีข้อมูลมากขึ้นเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรได้ หากโปรไฟล์ทางวัฒนธรรมของบริษัทแตกต่างจากค่าเฉลี่ยสำหรับอุตสาหกรรมของคุณ สิ่งนี้อาจหมายความว่าองค์กรของคุณมีความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แต่ก็อาจเป็นไปได้ว่าข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมของอุตสาหกรรมที่ดำเนินธุรกิจอยู่นั้นไม่ตรงกันเช่นกัน . ทำงาน

ในระหว่างกระบวนการสังเกต มีการระบุแนวโน้มต่อไปนี้:

1. ผู้จัดการระดับสูงมุ่งมั่นที่จะเพิ่มอันดับกองทัพ พวกเขาให้คะแนนองค์ประกอบกลุ่มของวัฒนธรรมองค์กรที่สูงกว่าผู้จัดการที่อยู่ในลำดับชั้นที่ต่ำกว่า

2. องค์ประกอบ Adhocracy มักจะได้รับคะแนนต่ำที่สุด ไม่เพียงแต่คะแนนเฉลี่ยของผู้สนับสนุนจะต่ำกว่าคะแนนอื่นๆ เล็กน้อย แต่ในบริษัทเพียงไม่กี่แห่งเท่านั้นที่วัฒนธรรมของผู้สนับสนุนมีความโดดเด่นเมื่อเปรียบเทียบกับวัฒนธรรมอย่างน้อยหนึ่งในสามประเภทอื่นๆ

3. เมื่อเวลาผ่านไป มีแนวโน้มที่บริษัทต่างๆ จะเน้นย้ำถึงความโน้มเอียงที่มีต่อวัฒนธรรมประเภทลำดับชั้นและตลาดอย่างชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ ดูเหมือนว่าเมื่อโปรไฟล์ทางวัฒนธรรมของพวกเขาถูกครอบงำโดยสองจตุภาคล่างเหล่านี้แล้ว การเน้นย้ำสองจตุภาคบนนั้นยากขึ้นเรื่อยๆ สิ่งนี้คล้ายกับการตกอยู่ภายใต้อิทธิพลของแรงโน้มถ่วงมาก จตุภาคล่างมีแนวโน้มที่จะยังคงมีความโดดเด่นเป็นระยะเวลานานเป็นพิเศษ

ข้อดีหลักของเครื่องมือ OCAI คือ:

· การปฐมนิเทศในทางปฏิบัติ ครอบคลุมถึงการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่สำคัญที่ได้รับการระบุว่ารับผิดชอบต่อความสำเร็จขององค์กร

· ความทันเวลา - กระบวนการวินิจฉัยและสร้างกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงสามารถดำเนินการได้ในเวลาที่เหมาะสม

· การมีส่วนร่วมที่หลากหลาย - คุณสามารถมีส่วนร่วมกับสมาชิกคนใดก็ได้ในองค์กร เนื่องจากแบบสอบถามนั้นเรียบง่ายและเข้าใจได้มาก

· การประเมินเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ - กระบวนการอาศัยการประเมินเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

· ความพร้อมใช้งานสำหรับการจัดการ - การวินิจฉัยสามารถดำเนินการโดยทีมงานของเราเอง

2. การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรตาม E. Schein วิธีการรวบรวมข้อมูลเมื่อศึกษาวัฒนธรรมองค์กร

จากข้อมูลของ Schein วิธีการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรแตกต่างกันในระดับการมีส่วนร่วมของนักวิจัยในองค์กรและระดับการมีส่วนร่วมของสมาชิกองค์กรในกระบวนการรวบรวมข้อมูล แนวทางของเชนเรียกอีกอย่างว่าชาติพันธุ์ศึกษา มาดูวิธีการหลักๆ กัน:

1.สถิติประชากร วิธีการ: การถ่ายภาพรูปลักษณ์ภายนอก การศึกษาข้อมูลที่มีอยู่ การสังเกตองค์กร การปรากฏตัวแบบไม่ระบุตัวตน การเข้าร่วมการประชุม

2.การสังเกต คำแนะนำหลักที่ผู้เชี่ยวชาญให้สำหรับการใช้วิธีนี้คือ “สังเกตทุกอย่างตลอดระยะเวลาในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร”

3. ศึกษานิทานพื้นบ้านปากเปล่า ทุกองค์กรมีคติชนของตัวเองซึ่งไม่ได้เขียนบันทึกไว้ที่ไหนและส่งต่อจากปากต่อปาก มันสะท้อนให้เห็นคุณสมบัติหลักของวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ ค่านิยมและทัศนคติที่มีอิทธิพลชี้ขาดต่อพฤติกรรมของพนักงานขององค์กรจะไม่ถูกถ่ายทอดผ่านคำสั่งที่เป็นลายลักษณ์อักษร คำสั่ง หรือคำสั่ง

4.การวิเคราะห์เอกสาร วัฒนธรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นในเอกสาร (แผน โปรแกรม คำสั่ง คำแนะนำ ข้อบังคับ) การวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่ในเอกสารสามารถช่วยระบุแนวคิดหลักของผู้บริหาร - จริงและไม่ได้ประกาศ - เกี่ยวกับกระบวนการจัดการ

5. ศึกษากฎเกณฑ์และประเพณีที่จัดตั้งขึ้นในองค์กร ชีวิตขององค์กรใด ๆ อยู่ภายใต้ระบบกฎที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ตัวอย่างของกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการที่กำหนดไว้คือ กฎข้อบังคับด้านแรงงานภายใน กฎที่ไม่เป็นทางการเกี่ยวข้องกับการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้จัดการ การแต่งกาย ศัพท์เฉพาะทางวิชาชีพ ฯลฯ

6. ศึกษาแนวทางการบริหารจัดการที่มีอยู่ แนวทางการบริหารจัดการขององค์กรยังเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ในปัจจุบัน ขอบเขตที่ฝ่ายบริหารเผด็จการมีอำนาจเหนือกว่าในบริษัท วิธีการตัดสินใจ (โดยกลุ่มคนที่แคบหรือการมีส่วนร่วมที่กว้างขึ้นของคนงานในการเตรียมการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดที่ได้รับอนุญาต) ระบบควบคุมที่มีอยู่ ระดับความตระหนักรู้ของพนักงาน เกี่ยวกับสถานะของกิจการในองค์กร - ทั้งหมดนี้เป็นคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของแนวทางการจัดการที่มีอิทธิพลต่อองค์ประกอบหลัก วัฒนธรรมองค์กร

7.สัมภาษณ์. วิธีหนึ่งในการเริ่มศึกษาวัฒนธรรมคือการสำรวจคนในองค์กร คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการถามว่า “คุณช่วยอธิบายวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กรของคุณได้ไหม”

เพื่อให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรโดยละเอียดมากขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องได้รับคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

· ค่านิยมเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ: แนวคิดใดบ้างที่เป็นรากฐานของแนวทางการจัดการในปัจจุบันขององค์กร? สิ่งที่สำคัญที่สุดในเรื่องนี้คืออะไร? สิ่งนี้ปรากฏให้เห็นในงานของบริษัทอย่างไร?

· สัญลักษณ์องค์กร: มีแนวคิด คำศัพท์ และคำพิเศษใดบ้างที่สมาชิกในองค์กรของคุณเข้าใจได้เท่านั้น

· “วีรบุรุษ” ในองค์กร: คนประเภทใดมีแนวโน้มที่จะสร้างอาชีพที่รวดเร็วในองค์กรของคุณมากที่สุด อะไรที่ทำให้คนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในองค์กรของคุณแตกต่าง?

· กฎและประเพณี: สมาชิกขององค์กรปฏิบัติตามกฎและประเพณีอะไรบ้างในการทำงานและกิจกรรมยามว่าง? มีการเฉลิมฉลองเหตุการณ์ใดบ้างในองค์กรของคุณ?

· ค่านิยมองค์กร: ผู้คนให้คุณค่ากับอะไร? อะไรเป็นสาเหตุให้เกิดการประณามหรือไม่อนุมัติโดยสากล? พนักงานอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและทัศนคติในการทำงานอย่างไรบ้าง

8. แบบสอบถาม. เมื่อศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง สิ่งสำคัญคือต้องมั่นใจในความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่ได้รับ สิ่งนี้อำนวยความสะดวกโดยการใช้วิธีการที่หลากหลาย ซึ่งการสำรวจพนักงานขององค์กรสามารถมีบทบาทสำคัญได้

แนวทาง “ชาติพันธุ์วิทยา” เป็นวิธีหลักในการศึกษาตกลง ผู้วิจัยอาศัยอยู่ภายในองค์กรศึกษาและพยายามกำหนดค่านิยมที่อยู่เบื้องหลังโดยการสังเกตพฤติกรรมในชีวิตประจำวันของสมาชิกและพฤติกรรมของพวกเขาในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน ดูเหมือนว่าแนวทางนี้ทำให้สามารถรับข้อมูลที่ไม่สำคัญได้จริงๆ แต่การวิเคราะห์ต้องใช้เวลามากและมีพื้นฐานทางทฤษฎีที่แข็งแกร่ง นอกจากนี้ จะต้องติดตามองค์กรจำนวนมากเพียงพอ วิธีนี้เป็นวิธีที่ง่ายที่สุดและ "ถูกที่สุด" แต่ก็เป็นวิธีส่วนตัวที่สุดด้วย ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีนี้อยู่ที่ความเป็นส่วนตัว ดังนั้นจึงไม่สามารถใช้เป็นวิธีเดียวในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรได้

3. มิติของวัฒนธรรมองค์กรตาม E. Schein การศึกษาทางคลินิก

ตามที่ E. Shane กล่าวว่า “การวิจัยเชิงชาติพันธุ์วิทยา” เป็นกระบวนการที่ใช้เวลานานและใช้แรงงานมาก ขณะเดียวกันก็มีแนวทางที่ดีกว่าและมีเหตุผลมากกว่า: วิธีการทดลองและการวิจัยทางคลินิก

แนวทางดังกล่าวเรียกว่าการวิจัยทางคลินิกหรือ "การสัมภาษณ์ทางคลินิกเชิงบูรณาการ" โดย E. Schein โดยมีรายละเอียดดังนี้ "... ชุดการติดต่อและการสำรวจร่วมที่ดำเนินการโดยผู้วิจัยและผู้สนใจที่มีข้อมูล เป็นสมาชิกขององค์กรและรวบรวม บางแง่มุมของวัฒนธรรม”

สาระสำคัญของแนวทางของ Shane ก็คือ เนื่องจาก OC เป็นระบบของแนวคิดโดยรวม ข้อมูลที่ได้รับเมื่อทำงานกับกลุ่มเท่านั้นจึงจะเป็นความจริงและเชื่อถือได้ เขาเสนอให้ศึกษาวัฒนธรรมขององค์กรในระหว่างการอภิปรายกลุ่มโดยผู้ถือวัฒนธรรมเอง องค์ประกอบของกลุ่มถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหาร ซึ่งจะเลือกบุคคลที่สร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความไว้วางใจและมีชื่อเสียงในด้านความเปิดกว้าง การศึกษา (ถอดรหัส) วัฒนธรรมเกิดขึ้นในสามระดับ ระดับผิวเผินของวัฒนธรรมองค์กรสามารถมองเห็นได้สำหรับผู้สังเกตการณ์ภายนอกผ่านสิ่งประดิษฐ์ เมื่อพิจารณาตามสิ่งประดิษฐ์แล้ว Shane หมายถึงผลิตภัณฑ์ทางวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจง (วาจา, ลายลักษณ์อักษร, วัตถุ) ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ นั้นง่ายต่อการตรวจจับ แต่ไม่สามารถถอดรหัสและตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรได้เสมอไป ระดับใต้ผิวดินประกอบด้วยบรรทัดฐาน กฎของพฤติกรรม และค่านิยม ขณะเดียวกันบริษัทก็มีบรรทัดฐานและค่านิยมที่สามารถมองเห็นได้ สิ่งเหล่านี้ถือเป็นบรรทัดฐานและค่านิยมที่ประกาศไว้ อย่างไรก็ตาม ในบริษัทมักมี "สองมาตรฐาน" กฎเกณฑ์ที่ไม่ได้พูดถึงที่ไหน แต่ทุกคนรู้ดีว่าอะไรทำได้และอะไรไม่สามารถทำได้ สิ่งเหล่านี้แฝงอยู่เช่น บรรทัดฐานที่ซ่อนอยู่สำหรับผู้สังเกตการณ์ภายนอกซึ่งไม่สามารถมองเห็นได้จากภายนอกอีกต่อไป แตกต่างจากสิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรม คุณค่าไม่ได้มอบให้กับนักวิจัยโดยตรง: การค้นพบของพวกเขาจำเป็นต้องมีงานวิจัยที่ค่อนข้างจริงจัง สำหรับวิธีการตรวจจับและอธิบายสิ่งเหล่านี้ Shane แนะนำให้ทำการสัมภาษณ์เชิงลึกกับตัวแทนของแกนกลางขององค์กร การวิเคราะห์เนื้อหาของเอกสารภายในองค์กร ฯลฯ อย่างไรก็ตามในระดับนี้เราได้รับเฉพาะค่านิยมที่สมาชิกขององค์กรยอมรับไม่มากก็น้อยหรือได้รับการสนับสนุนจากความเป็นผู้นำ.

แต่วัฒนธรรมไม่ได้ถูกกำหนดโดยค่านิยมที่ประกาศไว้ แต่ตามกฎแล้ว โดย "แนวคิดพื้นฐาน" โดยไม่รู้ตัวซึ่งประกอบขึ้นเป็นวัฒนธรรมองค์กรระดับที่สามหรือลึก ความเชื่อพื้นฐานเหล่านี้กำหนดว่าสมาชิกกลุ่มรับรู้สภาพแวดล้อมของตนเอง สิ่งที่พวกเขาคิด ทำ และรู้สึกอย่างไร

ชุดแนวคิดพื้นฐานตาม Schein ก่อให้เกิดสิ่งที่เรียกว่า "กระบวนทัศน์วัฒนธรรม" ขององค์กร มีโครงสร้างสร้างภาพที่สมบูรณ์ไม่มากก็น้อย กระบวนการดูดซึมและการจัดโครงสร้างในใจของแนวคิดบางอย่างตามที่ Schein กล่าว มีสาเหตุมาจากความปรารถนาของแต่ละบุคคลที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนและบรรลุความแน่นอนในชีวิตประจำวัน "กระบวนทัศน์วัฒนธรรม (องค์กร)" เนื่องจากความสำคัญทั่วไป (ภายในกรอบขององค์กรที่กำหนด) ช่วยหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนนี้และกำหนดทัศนคติของแต่ละบุคคลต่อโลกรอบตัวเขา ความคิดเกี่ยวกับธรรมชาติ มนุษย์ และความหมายของ กิจกรรมของเขา ประกอบด้วยแนวคิดพื้นฐาน 5 ประการ และกำหนดโดยตำแหน่งที่สมาชิกขององค์กรใช้ตามสมมติฐานพื้นฐานต่อไปนี้:

1. ทัศนคติต่อธรรมชาติ: สมาชิกขององค์กรมองความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมอย่างไร เช่น โดดเด่น เป็นผู้ใต้บังคับบัญชา มีความสามัคคี หรือเป็นหน้าที่ในการค้นหากลุ่มเฉพาะที่เหมาะสม

2. ธรรมชาติของความเป็นจริงและความจริง: กฎทางภาษาและพฤติกรรมที่กำหนดว่าสิ่งใดเป็นจริงและสิ่งใดไม่จริง สิ่งใดเป็น "ข้อเท็จจริง" และในที่สุดความจริงจะถูกกำหนดได้อย่างไร ความจริงถูกค้นพบแล้วเหรอ? แนวคิดพื้นฐานของเวลาและสถานที่คืออะไร?

3. ธรรมชาติของมนุษย์: การเป็นมนุษย์หมายความว่าอย่างไร และสิ่งที่มองว่าเป็นภายในหรือเป็นพื้นฐาน? โดยธรรมชาติแล้วมนุษย์เป็นคนดี ชั่ว หรือเป็นกลาง? การดำรงอยู่ของมนุษย์สมบูรณ์แบบหรือไม่? แนวคิดเหล่านี้เกี่ยวข้องกับคำตอบสำหรับคำถามว่าบุคคลคืออะไรเขาเกี่ยวข้องกับงานและความรับผิดชอบของเขาอย่างไรแนวทางใดที่เหมาะสมที่จะนำไปใช้กับเขา (เช่นทฤษฎี X หรือ Y) สิ่งที่เราสามารถวางใจได้ในท้ายที่สุด เมื่อลงทุนพัฒนาบุคลากร

4. ธรรมชาติของกิจกรรมของมนุษย์: การที่บุคคลทำสิ่งที่ถูกต้องหมายความว่าอย่างไร? มันหมายถึงการเป็นคนกระตือรือร้น เฉื่อยชา พัฒนาตนเอง และเอาชีวิตรอดใช่ไหม?

5. ธรรมชาติของความสัมพันธ์ของมนุษย์: อะไรคือสิ่งที่ถือว่า "ถูกต้อง" ในความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน? ชีวิตเป็นขอบเขตของความร่วมมือหรือการแข่งขัน - กลุ่มบุคคลหรือชุมชน? ความสัมพันธ์มีพื้นฐานมาจากอะไร - อำนาจเชิงเส้นแบบดั้งเดิมหรือความสามารถพิเศษ?

จากข้อมูลของ Shane ข้อดีของวิธีการทดลองและการวิจัยทางคลินิกคือความรวดเร็วในการตรวจสอบและการใช้วิธีการรวบรวมข้อมูลที่ใช้งานอยู่ สมมติฐานหลักของ E. Schein คือทั้งในกรณีแรกและกรณีที่สอง มีความเป็นไปได้ที่จะถอดรหัสแนวคิดทางวัฒนธรรมที่สำคัญและเข้าใจการพึ่งพาซึ่งกันและกันผ่านการทำงานร่วมกันของผู้เข้าร่วมในองค์กรที่อยู่ระหว่างการศึกษาและบุคคลที่สามเท่านั้น ในด้านหนึ่งการทำงานร่วมกันจะขจัดข้อผิดพลาดที่เกิดจากความเป็นส่วนตัวของพนักงานขององค์กร และในอีกด้านหนึ่ง เอาชนะอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้พวกเขาเข้าใจสาระสำคัญขององค์กร

4. วิธีการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรหลายระดับ

ข้อโต้แย้งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในหมู่นักวิจัยเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรมีสาเหตุมาจากแนวทางเชิงปริมาณ คำถามหลักที่นักวิชาการสนใจคือ มีความถูกต้องหรือไม่ หรือวิธีประเมินวัฒนธรรมองค์กรเชิงคุณภาพเท่านั้นที่เชื่อถือได้ เชื่อถือได้ ถูกต้อง และเป็นหนทางเดียวในการค้นพบและอธิบายวัฒนธรรม

ตามที่ David Matsumoto กล่าวไว้ ข้อจำกัดของวิธีการประเมินดังกล่าวก็คือ พวกเขาทั้งหมดจะศึกษาวัฒนธรรมในระดับพนักงานแต่ละคนเท่านั้น โดยไม่คำนึงถึงอิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติและวัฒนธรรมองค์กรของหน่วยโครงสร้าง ผู้วิจัยกล่าวว่า จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ ยังไม่มีวิธีการใดที่จะครอบคลุมวัฒนธรรมองค์กรทั้งสามระดับ (รายบุคคล ภายในองค์กร และระหว่างองค์กร)

K. Colvin และ D. Matsumoto พัฒนาวิธีการวิจัยหลายระดับ (MLRM) ใหม่ ซึ่งทำให้สามารถเอาชนะข้อจำกัดของการวิจัยก่อนหน้านี้ทั้งหมดได้

จากการวิจัยร่วมสมัยในด้านธุรกิจ การจัดการ และจิตวิทยาอุตสาหกรรม/องค์กร การศึกษาเหล่านี้ได้ระบุลักษณะเด่นที่สุดของการจำแนกประเภทองค์กรห้าประเภท: บริษัทที่เริ่มต้น ระบบราชการ บริษัทจัดการคุณภาพโดยรวม องค์กรการเรียนรู้ และองค์กรระดับโลก . พวกเขาสามารถระบุลักษณะเฉพาะขององค์กรแต่ละประเภทและวัฒนธรรมองค์กรแต่ละระดับ โดยแบ่งกลุ่มออกเป็น 5 โซนหลัก ได้แก่ ปัจจัยทางวัฒนธรรม (โซนส่วนบุคคล) ทรัพยากรบุคคล ประสิทธิภาพการทำงานและโครงสร้างองค์กร (โซนภายในองค์กร) และปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม (โซนภายในองค์กร) โซน). แต่ละโซนประกอบด้วยประมาณ 20 รายการที่สะท้อนถึงค่านิยม ทัศนคติ บรรทัดฐาน และแนวปฏิบัติที่สอดคล้องกัน

ประโยชน์ของการประเมินวัฒนธรรมหลายระดับคือช่วยให้นักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานมีเครื่องมือที่เป็นประโยชน์ในการทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรในฐานะระบบที่มีการจัดระเบียบและบูรณาการซึ่งรวมถึงปัจจัยระดับมหภาคและระดับจุลภาค แนวทางนี้ช่วยให้สามารถศึกษาบุคคลภายในระบบสังคมที่ใหญ่ขึ้น โดยคำนึงถึงความแตกต่างทั้งเชิงระบบและส่วนบุคคล

บทสรุป

ปัญหาในการจัดการวัฒนธรรมองค์กรกำลังมีความเกี่ยวข้องและมีความสำคัญเป็นพิเศษในปัจจุบัน เนื่องจากไม่เพียงแต่ทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่งเท่านั้น แต่ยังเป็นตัวกำหนดความสำเร็จของบริษัทในระยะยาวอีกด้วย

ในระหว่างการวินิจฉัยองค์กร คุณจะได้รับโอกาสพิเศษในการมีอิทธิพลต่ออนาคตของบริษัท

รายการอ้างอิงที่ใช้

1. Cameron K., Quinn R. การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร / การแปล จากภาษาอังกฤษ แก้ไขโดย ไอ.วี. แอนดรีวา. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2552 -320 น.

2. Solomanidina T.O. วัฒนธรรมองค์กรของบริษัท หนังสือเรียน/ต. โอ. โซโลมานิดินา. - อ.: อินฟา-เอ็ม, 2010. - 186ส

3. Trufanov A.V. แนวทางพื้นฐานในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร [ข้อความ] // เศรษฐศาสตร์การจัดการการเงิน: วัสดุของ III International ทางวิทยาศาสตร์ การประชุม (ระดับการใช้งาน กุมภาพันธ์ 2014) - ระดับการใช้งาน: Mercury, 2014. - หน้า 153-156.

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับปัญหาการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กร การปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร การใช้กรอบงานเพื่อวินิจฉัยและเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 27/05/2550

แนวคิดและปัจจัยของวัฒนธรรมองค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรม "องค์กร" และ "พลเมือง" ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตามค่านิยมที่แข่งขันกัน ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตาม M. Burke วัฒนธรรมที่เข้มแข็งและอ่อนแอ ความสัมพันธ์ของพวกเขา

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 15/08/2552

ลักษณะทั่วไปขององค์กร Finance-Partner LLC กรอกแบบสอบถามคาเมรอน-ควินน์ การกำหนดประเภทของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท การสร้างโปรไฟล์กราฟิก คำอธิบายของวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ในองค์กร

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 12/02/2014

แนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยม และบรรทัดฐาน แนวทางการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร วิธีการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การก่อตัวของอุดมการณ์ของวัฒนธรรมองค์กรตามแนวทางรายสาขาใน FermaStroyKomplekt LLC

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 02/05/2012

แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรองค์ประกอบต่างๆ ลักษณะวัตถุประสงค์และอัตนัยของวัฒนธรรมองค์กร ตัวเลือกสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่ Kommunenergo OJSC และข้อเสนอเพื่อการพัฒนา

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/07/2013

วัฒนธรรมองค์กรเป็นองค์ประกอบสำคัญของกระบวนการจัดการ: สาระสำคัญ ความหมาย ประเภท การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ JSC "UNR KEU": เงื่อนไขสำหรับการปรับปรุง การใช้กรอบการทำงานสำหรับการวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลง

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 27/07/2012

องค์กรคืออะไร? แนวทางการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างและเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กร การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 10/09/2549

ปรากฏการณ์วัฒนธรรมองค์กรการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ แนวทางการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร แนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร การรักษาและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร พฤติกรรมองค์กร

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 18/01/2551

ลักษณะของแนวคิด การศึกษาองค์ประกอบ คำอธิบายปัจจัย และการเปิดเผยแก่นแท้ของวัฒนธรรมองค์กร การกำหนดระดับและการวิเคราะห์องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรของผู้ประกอบการแต่ละราย Reshetnikov N.F. ทิศทางในการเพิ่มประสิทธิภาพวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 29/08/2555

โครงสร้าง คุณลักษณะ หน้าที่ และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ผลกระทบต่อองค์กรและพฤติกรรมของพนักงาน การก่อตัว การจัดการ และวิธีการถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์กร เหตุผลในการเปลี่ยนแปลงและเครื่องมือในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

แต่ละ orthnization มีวัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์ของตัวเองโดยธรรมชาติเท่านั้น แต่เพื่อความสะดวกและการจัดระบบวัฒนธรรมที่ใกล้เคียงที่สุดและคล้ายกันที่สุดมักจะรวมกันเป็นกลุ่มหรือประเภท

ในโลกและการปฏิบัติในประเทศ มีแนวทางที่แตกต่างกันสำหรับประเภทของวัฒนธรรมองค์กร (ตารางที่ 16)

แนวทางของนักวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

ตารางที่ 16

	เกณฑ์ TNPO.YUGI-	ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร
ร. รูตต์เนอร์	"ความอ่อนแอ"	วัฒนธรรมที่ "เข้มแข็ง" มีลักษณะที่ไม่ขัดแย้ง (ค่านิยมและพฤติกรรมตรงกัน) วัฒนธรรม "อ่อนแอ" ไม่มีปัญหา (ขาดคุณค่าที่ชัดเจนและเป้าหมายระยะยาว)
	การควบคุมความสัมพันธ์และความสัมพันธ์	พวกเขาแตกต่างกัน: -วัฒนธรรมการตลาด (การครอบงำความสัมพันธ์เชิงคุณค่า) - วัฒนธรรมระบบราชการ (การครอบงำกฎเกณฑ์ คำสั่ง ความสามารถ) -วัฒนธรรมกลุ่ม (ระบบคุณค่าแบบไม่เป็นทางการ)
	การกระจายอำนาจ	- วัฒนธรรมแห่งอำนาจ (แหล่งที่มาของอำนาจคือทรัพยากรในการกำจัดของผู้นำ) -วัฒนธรรมบทบาท (แหล่งที่มาของอำนาจ - ตำแหน่งที่อยู่ในโครงสร้างลำดับชั้น) - วัฒนธรรมงาน (แหล่งที่มาของอำนาจคือความเป็นมืออาชีพและการครอบครองทรัพยากรสารสนเทศ) - วัฒนธรรมส่วนบุคคล (แหล่งที่มาของอำนาจ - ความใกล้ชิดกับทรัพยากร ความเป็นมืออาชีพ และความสามารถในการเจรจาต่อรอง)
เอฟ. ทรอมเปียร์ส. ซี. แฮมป์เดน-เทิร์นเนอร์	ปฐมนิเทศ	- “ศูนย์บ่มเพาะ” (เน้นบุคลิกภาพและการมอบหมายระดับสูง) - “ขีปนาวุธนำวิถี” (มีรูปแบบเป็นทางการสูง มุ่งเน้นงาน แต่มีการมอบหมายระดับสูง) - “หอไอเฟล” (องค์กรแบบรวมศูนย์ที่เป็นทางการพร้อมการมอบหมายระดับต่ำ) - “ครอบครัว” (รวมศูนย์ แต่เน้นรายบุคคล)
ส. เบลยาเยฟ	การจัดการ	-อินทรีย์ (แบบรวม); -ผู้ประกอบการ (ประเภทตลาด); -ระบบราชการ (ประเภทราชการ); -แบบมีส่วนร่วม (แบบประชาธิปไตย ฐานความรู้)
โอ. วิคานสกี้	การจัดการ	- การบริหาร (ระบบราชการ, เป็นทางการ, รวมศูนย์); - ผู้ประกอบการ (ประชาธิปไตย, การกระจายอำนาจ)

นักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน ซี. แฮนดี้ เสนอการจำแนกประเภทวัฒนธรรมองค์กรของเขา ซึ่งขึ้นอยู่กับระบบการกระจายอำนาจ อำนาจหน้าที่ และความรับผิดชอบ พลังหลายประเภทที่ปฏิบัติการในองค์กร ได้แก่ พลังตำแหน่ง พลังทรัพยากร พลังความรู้ และพลังบุคลิกภาพ ขึ้นอยู่กับกองกำลังที่มีอิทธิพลเหนือในองค์กร อุดมการณ์บางอย่างของความสัมพันธ์ระหว่างส่วนที่เป็นส่วนประกอบและสมาชิกขององค์กรและวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับความสัมพันธ์เหล่านี้ถูกสร้างขึ้นและพัฒนา

จากการศึกษาพารามิเตอร์เหล่านี้ C. Handy ได้ระบุวัฒนธรรมองค์กร 4 ประเภท

1. “ วัฒนธรรมแห่งอำนาจ” (“ วัฒนธรรมของซุส”) - ผู้นำมีบทบาทพิเศษคุณสมบัติและความสามารถส่วนตัวของเขา ทรัพยากรในการกำจัดของผู้จัดการถือเป็นแหล่งพลังงาน โดยทั่วไปองค์กรจะมีโครงสร้างลำดับชั้นที่เข้มงวด มีศูนย์การตัดสินใจที่ชัดเจนแห่งเดียว การควบคุมจะดำเนินการจากศูนย์กลางเสมอ เป็นการคัดเลือก สุ่ม และดำเนินการตามเกณฑ์ส่วนบุคคล ซึ่งจะถูกกำหนดโดยอัตวิสัย และจะไม่พูดออกเสียงโดยฝ่ายบริหาร

บริษัทมีลักษณะเฉพาะด้วยโครงสร้างอำนาจที่ไม่เป็นทางการ (ใครก็ตามที่ "ใกล้ชิดกันมากขึ้น" จะแข็งแกร่งกว่า) มีกฎเกณฑ์และขั้นตอนจำนวนเล็กน้อยที่จัดกิจกรรมอย่างเป็นทางการ วัฒนธรรมประเภทนี้ช่วยให้องค์กรตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว ตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว และจัดระเบียบการดำเนินงาน เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่นำโดยผู้นำที่มีเสน่ห์ (นิกาย พรรคการเมืองบางพรรค) องค์กรที่เจ้าของเป็นผู้นำหลักด้วย และองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญสูงส่วนบุคคล (กองทัพ สถาบันทหาร)

วัฒนธรรมนี้ไม่มั่นคงอย่างยิ่งเมื่อผู้นำมีปัญหา องค์กรเริ่มรู้สึกร้อนวูบวาบหากผู้นำที่มีเสน่ห์ไม่สามารถรับมือกับปัญหาที่เกิดขึ้นตรงหน้าได้ หรือผู้นำขององค์กรภาครัฐ (หน่วย) ไม่เป็นที่โปรดปรานของผู้บังคับบัญชา

โดยปกติแล้วบริษัทดังกล่าวจะสนับสนุนการทำงานล่วงเวลา และการทำงานเป็นทีมไม่ได้ได้รับการยกย่องอย่างสูง การสื่อสารภายในบริษัททั้งหมดสร้างขึ้นจากความไว้วางใจและการสื่อสารส่วนบุคคล ที่นี่เราไม่ชอบความรับผิดชอบร่วมกัน พนักงานมักจะสามารถทำงานได้อย่างอิสระและมีประสิทธิภาพ สามารถสร้างสถานที่ทำงานสำหรับคนที่ผู้บริหารชอบได้

การสรรหาบุคลากรและการเลื่อนตำแหน่งตามขั้นตอนของบันไดตามลำดับชั้นนั้นดำเนินการค่อนข้างบ่อยตามเกณฑ์ความภักดีส่วนบุคคลหรือความคล้ายคลึงกันของวิธีคิดของผู้สมัครกับผู้อำนวยการ สำหรับบริษัทที่มีวัฒนธรรม Zeus พนักงานที่มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้เหมาะสมที่สุด: การแสวงหาความเสี่ยง เจริญเติบโตในสภาพแวดล้อมที่มีความไม่แน่นอนในระดับสูง ความเฉียบแหลมทางการเมืองและการวางแนวอำนาจ

2. “ วัฒนธรรมบทบาท” (“ วัฒนธรรมอพอลโล”) - โดดเด่นด้วยการกระจายบทบาทและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านอย่างเข้มงวด องค์กรประเภทนี้ดำเนินงานบนพื้นฐานของระบบกฎ ขั้นตอน และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ซึ่งการปฏิบัติตามจะต้องรับประกันประสิทธิผล มีความเชี่ยวชาญที่ชัดเจน มีการกำหนดหน้าที่ส่วนบุคคลที่ดำเนินการโดยพนักงานและกลุ่มในองค์กรไว้อย่างชัดเจน ปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ถูกควบคุมโดยบทบาทและขั้นตอนการสื่อสาร กฎการจัดประชุม การประชุม และการประชุมของคณะทำงาน แหล่งอำนาจหลักไม่ใช่คุณสมบัติส่วนบุคคล แต่เป็นตำแหน่งที่อยู่ในโครงสร้างลำดับชั้น

องค์กรดังกล่าวสามารถดำเนินงานได้สำเร็จในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง อัตตาเป็นวัฒนธรรมที่แพร่หลายที่สุด มันมีหลายพันธุ์ เหล่านี้คือโครงสร้างของระบบราชการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ (สถานประกอบการผลิตขนาดใหญ่) ระบบราชการมืออาชีพบางแห่ง (โรงพยาบาลขนาดใหญ่ มหาวิทยาลัย) เป็นต้น เนื่องจากสิทธิในการตัดสินใจมีการกระจายอย่างกว้างขวางทั่วทั้งองค์กร วัฒนธรรมนี้จึงค่อนข้างมั่นคงและอนุรักษ์นิยม เป็นการยากที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ในนั้น

บทบาท (หน้าที่ ตำแหน่ง ตำแหน่ง สถานที่ทำงาน) มีความสำคัญมากกว่าบุคคลที่เล่น (ดำเนินการ แทนที่) ในองค์กรดังกล่าว มีการอธิบายขั้นตอนการปฏิบัติงาน เช่น ลักษณะงานและขั้นตอนการสื่อสารไว้อย่างชัดเจน การคัดเลือกบุคลากรดำเนินการบนหลักการที่ว่าคุณสมบัติของผู้สมัครตรงกับความต้องการของตำแหน่ง จึงมีข้อกำหนดที่เข้มงวดสำหรับบุคลากร

องค์กรประเภทนี้มอบความปลอดภัยและความสามารถในการคาดเดาให้กับผู้คน ดังนั้นในการคัดเลือกบุคลากรในระดับล่างของลำดับชั้นจึงต้องมองหาผู้สมัครที่มีลักษณะเฉพาะดังต่อไปนี้ ความขยัน; ความวิตกกังวล: ความปรารถนาความมั่นคง ควรให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าผู้ที่มุ่งเน้นอำนาจ มีความทะเยอทะยาน และสนใจในผลลัพธ์มากกว่าวิธีการ จะสามารถทำงานในวัฒนธรรมที่มีบทบาทได้เฉพาะกับผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น

3. “วัฒนธรรมงาน” (“วัฒนธรรม Athena”) - ขึ้นอยู่กับการครอบครองความรู้เฉพาะและออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะ จะพัฒนาในกรณีที่กิจกรรมเด่นขององค์กรหรือแผนกเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการแก้ปัญหาที่ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและมีความรู้ที่เหมาะสมเท่านั้นที่สามารถจัดการได้ วัฒนธรรมนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรด้านการออกแบบ บริษัทต่างๆ ที่มุ่งเน้นการออกแบบและการผลิตผลิตภัณฑ์และผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ จะมีการสร้างคณะทำงานสำหรับแต่ละงาน ประสิทธิภาพขององค์กรที่มีวัฒนธรรมดังกล่าวส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยความเป็นมืออาชีพระดับสูงของพนักงานและผลกระทบของกลุ่มสหกรณ์

อำนาจที่ยิ่งใหญ่กว่าในองค์กรดังกล่าวเป็นของผู้ที่ปัจจุบันเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขากิจกรรมชั้นนำและมีข้อมูลจำนวนสูงสุด

ในวัฒนธรรมงาน จะมีการใช้โครงสร้างการจัดการแบบเมทริกซ์ ใช้กลุ่มงาน ใช้การจัดการโครงการ และใช้การสื่อสารแนวนอนอย่างกว้างขวาง ผู้เชี่ยวชาญสามารถย้ายจากกลุ่มหนึ่งไปอีกกลุ่มหนึ่งและทำงานหลายโครงการพร้อมกันได้

ในบริษัทดังกล่าว งานจะได้รับการประเมินตามผลลัพธ์ของการแก้ปัญหา เมื่อเลือกบุคลากร คุณต้องคำนึงว่าคนที่มีประสิทธิภาพสูงสุดที่ทำงานที่นี่คือผู้ที่มีแรงจูงใจในตนเอง มุ่งเน้นการทำงานที่หลากหลาย และไม่ชอบงานประจำ

4. “ วัฒนธรรมบุคลิกภาพ” (“ วัฒนธรรมของไดโอนีซัส”) - องค์กรที่มีวัฒนธรรมประเภทนี้รวมผู้คนเข้าด้วยกันไม่ให้แก้ไขปัญหาบางอย่าง แต่เพื่อให้พวกเขาสามารถบรรลุเป้าหมายของตนเองได้ อำนาจขึ้นอยู่กับความใกล้ชิดกับทรัพยากร ความเป็นมืออาชีพ จุดแข็งของคุณสมบัติส่วนบุคคล ความสามารถและพรสวรรค์ และความสามารถในการเจรจาต่อรอง อำนาจและการควบคุมมีการประสานงานกันโดยธรรมชาติ วัฒนธรรมนี้มีอยู่ในองค์กรที่ประกอบด้วยสมาคมของบุคคล ซึ่งแต่ละสมาคมมีความเป็นอิสระและมีบุคลิกภาพและอิทธิพลเป็นของตัวเอง ในวัฒนธรรมบุคลิกภาพ แต่ละบุคคลจะไล่ตามเป้าหมายของตนเอง พวกเขาให้ความสำคัญกับผลประโยชน์และค่านิยมของตนเองเหนือสิ่งอื่นใด

หากบทบาทของบุคคลใดบุคคลหนึ่งเริ่มเกินกว่าบทบาทของผู้อื่นอย่างมาก ความสามารถพิเศษบางอย่างก็อาจเริ่มก่อตัวขึ้นในสายตาของผู้ที่อยู่ใกล้พวกเขา แล้วบุคลิกภาพนี้ก็จะค่อย ๆ บีบคู่แข่งออกจากองค์กร และวัฒนธรรมองค์กรก็เสื่อมถอยลงเป็นวัฒนธรรมแห่งอำนาจ

วัฒนธรรมบุคลิกภาพเป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรวิชาชีพบางแห่ง เช่น สำนักงานกฎหมาย สมาคมนักเขียนและศิลปิน และแผนกต่างๆ ของมหาวิทยาลัย แต่รูปแบบนี้ได้รับการฝึกฝนโดยที่ปรึกษาต่างๆ ที่ทำงานภายใต้ชื่อแบรนด์ของบริษัทที่ปรึกษา

พนักงานขององค์กรดังกล่าวมีความต้องการความเป็นอิสระสูงมาก ในขณะที่พวกเขามักจะรวมตัวกันเพื่อสนับสนุนภาพลักษณ์และค้นหาลูกค้าองค์กร เมื่อเลือกบุคลากร นอกเหนือจากความสามารถทางวิชาชีพแล้ว ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงแนวโน้มของผู้คนในการทำงานในฐานะ "ศิลปินอิสระ" ด้วย

วัฒนธรรมบุคลิกภาพขัดแย้งและไม่มั่นคง ไม่ค่อยเกิดขึ้นในรูปแบบที่ชัดเจน หากบริษัทไม่แตกสลายอันเป็นผลมาจากความขัดแย้งและความขัดแย้ง ตามกฎแล้วในองค์กรขนาดเล็ก วัฒนธรรมนี้จะถูกเปลี่ยนเป็นวัฒนธรรมแห่งอำนาจ ในองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่ - ให้เป็นวัฒนธรรมที่มีบทบาท ตามที่ C. Handy กล่าว วัฒนธรรมทุกประเภทสามารถสืบย้อนได้ในองค์กรเดียวในกระบวนการวิวัฒนาการ ดังนั้นในระยะเริ่มต้น วัฒนธรรมแห่งอำนาจจึงมีอิทธิพลเหนือกว่า ในช่วงการเติบโต - วัฒนธรรมแห่งบทบาท ในขั้นตอนการพัฒนา วัฒนธรรมงานหรือวัฒนธรรมบุคลิกภาพสามารถเกิดขึ้นได้ ในระหว่างระยะการสลายตัว สามารถใช้พืชผลทั้งสี่ประเภทได้ ความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมชั้นนำของประเทศและองค์กรทำให้สามารถประเมินความเข้ากันได้ของวัฒนธรรมของประเทศต่างๆ ทั่วโลก คาดการณ์พัฒนาการของการมีปฏิสัมพันธ์ ควบคุมปัญหาข้อขัดแย้ง และตัดสินใจด้านการจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อเลือกบุคลากร เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษไม่เพียงแต่กับความเหมาะสมทางวิชาชีพของผู้สมัครเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสอดคล้องของลักษณะส่วนบุคคลของเขากับประเภทของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่พนักงานถูกเลือกด้วย ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครจะเปลี่ยนไป ขึ้นอยู่กับประเภทของวัฒนธรรมภายในบริษัท

การจำแนกประเภทวัฒนธรรมองค์กรอีกประเภทหนึ่งคือแบบสอบถาม OCAI (เครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กร) โดย K. Cameron และ R. Quinn ซึ่งสร้างขึ้นบนพื้นฐานของกรอบค่านิยมที่แข่งขันกัน การจำแนกประเภทขึ้นอยู่กับ 2 พารามิเตอร์:

1) ความมั่นคง การควบคุม/ความยืดหยุ่น และความคิดสร้างสรรค์
2) โฟกัสภายนอก/โฟกัสภายใน (รูปที่ 17)

ข้าว. 17. การออกแบบกรอบคุณค่าที่แข่งขันกัน (อ้างอิงจาก K. Cameron, R. Quinn)

มิติด้านบนของค่านิยมองค์กรประกอบด้วยสี่จตุภาคบนระนาบซึ่งสอดคล้องกับตัวบ่งชี้ประสิทธิผลขององค์กรสี่ชุด แต่ละควอแดรนท์ผลลัพธ์มีความสัมพันธ์กับประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

มาดูคำอธิบายโดยย่อของวัฒนธรรมองค์กรแต่ละประเภทกัน (ตารางที่ 17)

ประเภทของวัฒนธรรมนี้แสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมประเภทนี้แสดงออกในองค์กรอย่างไร สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าประเภทเหล่านี้อาจเปลี่ยนแปลงในระดับที่แตกต่างกันในวงจรชีวิตขององค์กร แต่จะเป็นผู้นำเสมอไป

เพื่อกำหนดประเภทของวัฒนธรรมองค์กรจำเป็นต้องทำการวินิจฉัย

คำว่า "diagnosis" มาจากภาษากรีกว่า "diagnostikos" ซึ่งแปลว่า "สามารถแยกแยะได้" ในความหมายที่ใกล้เคียงกับสมัยใหม่ มันถูกนำไปใช้เป็นครั้งแรกในทางการแพทย์ ซึ่งโดยทั่วไปจะเกี่ยวข้องกับกระบวนการและวิธีการในการระบุโรค (การวินิจฉัย) โดยอาศัยการตรวจร่างกายของผู้ป่วย ต่อมาถูกยืมโดยวิทยาศาสตร์อื่น ๆ และใช้กันอย่างแพร่หลายในด้านเทคโนโลยี ธรณีวิทยา ชีววิทยา พืชไร่ วิทยาการคอมพิวเตอร์ เศรษฐศาสตร์ และจิตวิทยา ในศาสตร์เหล่านี้ คำนี้มีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างและมีการปรับเปลี่ยนหลายอย่าง

แม้จะมีแนวทางที่แตกต่างกันในการทำความเข้าใจการวินิจฉัยในวิทยาศาสตร์ต่างๆ แต่ก็มีคำจำกัดความทั่วไปที่กำหนดโดย V.V. Shcherbina ซึ่งเปิดเผยพื้นฐานของการใช้งานในสาขาวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ

การวินิจฉัยเป็นกระบวนการเฉพาะของกิจกรรม ซึ่งดำเนินการที่จุดตัดของวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ และเกี่ยวข้องกับการกำหนดสถานะของวัตถุเพื่อดำเนินการแก้ไขในภายหลังและเปลี่ยนแปลงสภาพหรือรูปแบบการทำงานของมัน

ตารางที่ 17

ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรประเภทต่างๆ (แต่ เค. คาเมรอน, อาร์. ควินน์)

วัฒนธรรมกลุ่ม (สี่เหลี่ยม L)	วัฒนธรรม Adhocratic (จตุภาค B)
องค์กรก็เปรียบเสมือนครอบครัว โดยมีผู้นำที่มองว่าเป็นผู้ให้การศึกษา (ผู้ปกครอง) โดยมุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์ระยะยาวของการปรับปรุงส่วนบุคคล การทำงานร่วมกันในทีม ตลอดจนบรรยากาศและประเพณีทางศีลธรรมเป็นสิ่งสำคัญ องค์กรส่งเสริมการทำงานเป็นทีม การมีส่วนร่วมของผู้คนในธุรกิจ และความสามัคคี	สถานที่ทำงานที่มีชีวิตชีวา ผู้ประกอบการ และสร้างสรรค์ ผู้นำถูกมองว่าเป็นผู้ริเริ่มและผู้กล้าเสี่ยง รากฐานขององค์กรคือการอุทิศตนเพื่อการทดลองและนวัตกรรม ในระยะยาว องค์กรมุ่งเน้นไปที่การเติบโตและการได้มาซึ่งทรัพยากรใหม่ๆ องค์กรส่งเสริมความคิดริเริ่มและเสรีภาพส่วนบุคคล ดู-
วัฒนธรรมแบบลำดับชั้น (ควอดรันต์ D)	วัฒนธรรมการตลาด (ควอแดรนท์ C)
สถานที่ทำงานที่เป็นทางการและเป็นระเบียบ องค์กรถูกจัดขึ้นร่วมกันตามกฎเกณฑ์และนโยบายอย่างเป็นทางการ ความกังวลระยะยาวขององค์กรคือตัวชี้วัดความมั่นคงและประสิทธิภาพ ความสำเร็จถูกกำหนดไว้ในแง่ของความน่าเชื่อถือในการจัดหา กำหนดการที่วางแผนไว้ และต้นทุนที่ต่ำ การจัดการพนักงานเกี่ยวข้องกับความมั่นคงของงานและการคาดการณ์ในระยะยาว	องค์กรที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ซึ่งข้อกังวลหลักคือการทำงานให้สำเร็จ ผู้คนมีเป้าหมายและแข่งขันได้ ผู้นำคือผู้จัดการที่แข็งแกร่งและคู่แข่งที่แข็งแกร่ง ชื่อเสียงและความสำเร็จเป็นเรื่องที่น่ากังวลร่วมกัน จุดเน้นของมุมมองอยู่ที่การดำเนินการแข่งขัน การแก้ปัญหาที่ได้รับมอบหมาย และการบรรลุเป้าหมายที่วัดผลได้ ความสำเร็จถูกกำหนดโดยการพิชิตตลาดใหม่และการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรตามการจำแนกประเภทของ C. Handy ดำเนินการโดยใช้วิธีการสำรวจ แบบสอบถามประกอบด้วย 15 ส่วน แต่ละส่วนประกอบด้วย 4 ข้อความที่แสดงถึงวัฒนธรรมบางประเภท ผู้ตอบจัดอันดับตัวเลือกคำตอบตามระดับความใกล้ชิดของคุณลักษณะนี้กับองค์กรที่กำลังศึกษา แบบสอบถามช่วยให้คุณพิจารณาและเปรียบเทียบทั้งความคิดเห็นขององค์กรและความคิดเห็นส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน ผลลัพธ์คำนวณโดยการบวกคะแนนของข้อความที่มีตัวเลขเท่ากันทุกส่วน แต่แยกกันในคอลัมน์ “ความเห็นองค์กร” และ “ความคิดเห็นส่วนตัว” จำนวนที่น้อยที่สุดจะเป็นตัวกำหนดลักษณะของวัฒนธรรมที่โดดเด่น

เครื่องมือในการประเมินวัฒนธรรมองค์กรโดย K. Cameron และ R. Quinn ขึ้นอยู่กับแบบจำลองทางทฤษฎีที่เรียกว่า Competing Values Framework ผู้เขียนถือว่าแบบจำลองนี้เป็นเครื่องมือช่วยในการจัดลำดับและตีความปรากฏการณ์ต่างๆ ขององค์กร เครื่องมือนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อประเมินมิติสำคัญหกประการของวัฒนธรรมองค์กร ไม่มีคำตอบที่ถูกหรือผิดสำหรับคำถามเหล่านี้ เช่นเดียวกับที่ไม่มีวัฒนธรรมที่ถูกหรือผิด แต่ละองค์กรมักจะให้ชุดคำตอบที่แตกต่างกันออกไป คำถามทั้ง 6 ข้อที่รวมอยู่ในเครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กรมีคำตอบทางเลือก 4 ข้อ จำเป็นต้องกระจายคะแนนการประเมิน 100 คะแนนให้กับทางเลือกทั้ง 4 เหล่านี้ในอัตราส่วนน้ำหนักที่เหมาะสมกับองค์กรมากที่สุด คะแนนสูงสุดสามารถมอบให้กับทางเลือกที่ใกล้เคียงกับองค์กรที่กำลังศึกษามากที่สุด ในเวอร์ชันแรกของเครื่องมือ องค์กรจะได้รับการประเมินตามเวลาปัจจุบัน (หัวข้อ "ตอนนี้") ในเทคนิคเดียวกันเวอร์ชันที่สอง คอลัมน์จะมีส่วนหัว "ที่ต้องการ"

ในการคำนวณเกรด คุณจะต้องรวมคะแนนของคำตอบ "A" ทั้งหมดในคอลัมน์ "ตอนนี้" แล้วหารจำนวนผลลัพธ์ด้วย 6 เช่น คำนวณเกรดเฉลี่ยสำหรับทางเลือก "A" การคำนวณเดียวกันนี้จะถูกทำซ้ำสำหรับทางเลือกอื่น "B", "C" และ "D" ขั้นตอนที่สองคือการบวกคำตอบ "A" ทั้งหมดในคอลัมน์ "ที่ต้องการ" แล้วหารผลรวมด้วย 6 กล่าวคือ คะแนนเฉลี่ยจะถูกคำนวณอีกครั้งสำหรับ "A" ทางเลือก แต่สำหรับคอลัมน์ "ที่ต้องการ" จากนั้นนำคะแนนของคำตอบทั้งหมด "B" บวกกัน และผลรวมหารด้วย 6 การคำนวณแบบเดียวกันนี้จะถูกทำซ้ำสำหรับทางเลือกอื่น "C" และ "D"

ข้อมูลที่ได้รับทำให้เราสามารถสร้างโปรไฟล์ของวัฒนธรรมองค์กรได้ (รูปที่ 18)

ข้าว. 18.

เมื่อวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร จำเป็นต้องจำไว้ว่าการศึกษานี้มีลักษณะเป็นอัตนัย ดังนั้นเพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นกลาง จึงควรใช้วิธีการวินิจฉัยหลายวิธี

โพสเมื่อ 06/17/2018

มีการใช้วิธีการ อัลกอริธึม และเทคโนโลยีต่างๆ เพื่อประเมินวัฒนธรรมองค์กร

สิ่งที่พบบ่อยที่สุดคือ:

สัมภาษณ์;

แบบสอบถาม;

การวิเคราะห์เอกสารและกระบวนการ

เซสชันการวิเคราะห์

การติดตามกระบวนการขององค์กร

การกำหนดประเภทของวัฒนธรรมตาม Handy, Senge, Sonnenfeld;

การกำหนดระยะวงจรชีวิตตาม Adizes, Cribbin, Greiner;

การวินิจฉัยโดยใช้วิธี OCAI (K.S. Cameron, R.E. Quinn)

สัมภาษณ์แบบสอบถามช่วยให้บุคลากรขององค์กรสามารถแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยหรือไม่เปิดเผยตัวตนเกี่ยวกับปัญหาเร่งด่วนที่สุดสำหรับฝ่ายบริหาร

ศึกษาแนวทางการจัดการที่มีอยู่ช่วยให้คุณเข้าใจแนวปฏิบัติด้านการจัดการในองค์กร กำหนดประเภทของการจัดการ (เผด็จการหรือประชาธิปไตย) ที่มีอยู่ในองค์กร ผู้ที่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ระดับการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับสถานะของกิจการในองค์กรคืออะไร ฯลฯ

ศึกษากฎเกณฑ์และประเพณีที่มีอยู่ในองค์กรควรมุ่งเป้าไปที่การกำหนดว่ามีผลกระทบต่อพฤติกรรมการทำงานของพนักงานอย่างไร และสนับสนุนกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่พัฒนาโดยฝ่ายบริหารมากน้อยเพียงใด

กำลังศึกษาเอกสารช่วยให้คุณกำหนดได้ว่ามีความแตกต่างระหว่างหลักการที่ประกาศไว้ของการทำธุรกิจและกระบวนการจัดการจริง ค่าใดที่สะท้อนให้เห็นในเอกสาร วิธีการแสดงนโยบายทางสังคม ฯลฯ

การกำหนดประเภทของวัฒนธรรมตาม Handy, Senge, Sonnenfeldสาระสำคัญของแบบจำลองคือ เพื่อความอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรือง องค์กรใดๆ จะต้องสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา บรรลุเป้าหมาย บูรณาการส่วนต่างๆ ให้เป็นหนึ่งเดียว และท้ายที่สุด จะต้องได้รับการยอมรับจากผู้คนและองค์กรอื่นๆ จำเป็นต้องพัฒนาภาษาและแนวความคิดของกลุ่ม หากสมาชิกกลุ่มไม่สามารถสื่อสารและเข้าใจซึ่งกันและกัน การสร้างกลุ่มนั้นจะเป็นไปไม่ได้ตามคำจำกัดความ

การกำหนดระยะวงจรชีวิตตาม Adizes, Cribbin, Greinerตามแบบจำลองนี้สามารถแยกแยะขั้นตอนต่อเนื่องเชิงตรรกะจำนวนหนึ่งได้ในกระบวนการชีวิตขององค์กร

ขั้นตอนของชีวิต

การพยาบาล.ขั้นตอนแรก (ถ้าไม่ใช่ศูนย์) นี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ก่อตั้งบริษัทรวบรวมผู้คนรอบตัวเขาที่ค่อยๆ เจาะลึกแนวคิดของเขา ยอมรับและตกลงต่อสาธารณะ (หรืออย่างลับๆ) ที่จะเสี่ยงและพยายามทำให้แนวคิดนั้นเป็นจริง .

วัยเด็กในขั้นตอนนี้ บริษัทยังไม่มีโครงสร้างและระบบการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบที่ชัดเจน แต่ในช่วงเวลานี้ กระบวนการขององค์กรเริ่มต้นขึ้น การเปลี่ยนจากแนวคิดที่บริสุทธิ์ไปสู่การปฏิบัติจริง มีการให้ความสนใจอย่างมากต่อผลลัพธ์การผลิตและการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

วัยเด็ก(“มาเลย มาเลย”) บริษัทเริ่มทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นเรื่อยๆ โดยเอาชนะอุปสรรคแรกๆ รวมถึงที่สำคัญที่สุดคือการขาดสภาพคล่อง เหตุการณ์หนึ่งในชีวิตของเธอคือเมื่อผู้ก่อตั้งตระหนักว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะดำเนินธุรกิจที่กำลังเติบโตด้วยตัวเธอเอง

เฟื่องฟู.ในขั้นเจริญรุ่งเรือง องค์กรมีโครงสร้างที่ค่อนข้างชัดเจน หน้าที่ที่กำหนดไว้ ระบบการให้รางวัลและการลงโทษ

เสถียรภาพนี่เป็นระยะแรกของการชราภาพขององค์กร เมื่อบริษัทค่อยๆ ถอยห่างจากนโยบายการพัฒนาอย่างรวดเร็ว คว้าตลาดใหม่ๆ และขยายการปรากฏตัวของตลาดที่ไม่มีอยู่จริง

ชนชั้นสูงบริษัทเป็นเจ้าของทรัพยากรทางการเงินที่สำคัญซึ่งใช้ในการเสริมสร้างระบบควบคุมที่มีอยู่และจัดกิจกรรมของตนเอง

ระบบราชการในช่วงต้นองค์กรค่อยๆ จมอยู่กับความขัดแย้งทางโครงสร้างที่ซับซ้อนและบางครั้งก็แก้ไขไม่ได้ ซึ่งพยายามแก้ไขด้วยการยิงคนออก แต่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง เทปสีแดงภายในค่อยๆ เคลื่อนบริษัทออกจากการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคปลายทางมากขึ้นเรื่อยๆ

ระบบราชการล่าช้าบริษัทให้ความสำคัญกับตัวเองอย่างสมบูรณ์เกี่ยวกับปัญหาภายในที่ไม่สามารถแก้ไขได้ โดยพยายามปฏิบัติตามขั้นตอน กระบวนการ และกฎระเบียบทั้งหมดด้วยความหวังว่าสิ่งนี้จะช่วยในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น

ความตาย- การตายขององค์กรที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางเกิดขึ้นทันทีเมื่อลูกค้าหยุดใช้บริการของบริษัทเป็นจำนวนมาก

ในทางปฏิบัติ ทฤษฎีของ Adizes ให้ผลลัพธ์ที่จับต้องได้มาก ประการแรก ช่วยให้คุณสามารถทำนายพัฒนาการของเหตุการณ์และการเกิดขึ้นของสถานการณ์วิกฤติได้ ประการที่สองแบบจำลองนี้อธิบายในรายละเอียดค่อนข้างมากว่าเกิดอะไรขึ้นภายในองค์กรดังนั้นจึงเผยให้เห็นปรากฏการณ์ทางธรรมชาติและการเบี่ยงเบนและโรคที่เกิดขึ้นเป็นประจำ

วิธีเฟรมของคาเมรอน-ควินน์เค.เอส. คาเมรอน ร.ศ. นอกเหนือจากประเภทดั้งเดิมแล้ว Quinn ยังเสนอแบบสอบถามมาตรฐานแบบเปิด (OCAI, เครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กร) ความแพร่หลายของ OCAI ยังได้รับแรงผลักดันจากแนวคิดของการใช้เครื่องมือนี้เพื่อวินิจฉัยไม่เพียงแต่ในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสถานะของวัฒนธรรมที่ต้องการ (ในอนาคต) ในบริษัทด้วย เครื่องมือประเมินของ OCAI ขึ้นอยู่กับแบบจำลองทางทฤษฎีที่เรียกว่า Competing Values Framework ตามโมเดลนี้ มีสองมิติค่าหลักที่สามารถกำหนดวัฒนธรรมองค์กรได้ มิติที่ 1 คือ “การมุ่งเน้นภายในและการบูรณาการ – การมุ่งเน้นภายนอกและการสร้างความแตกต่าง” มิติที่สองคือ “ความยืดหยุ่นและความไม่ต่อเนื่อง – ความเสถียรและการควบคุม”

นักวิจัยด้านวัฒนธรรมองค์กรทั้งในประเทศและต่างประเทศจำนวนมากเห็นพ้องกันว่าการประเมินระดับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทอย่างครอบคลุมที่สุดนั้นสามารถทำได้โดยวิธีกรอบงานของ Cameron-Quinn

ดังนั้น ความเที่ยงธรรมสูงสุดของข้อมูลเมื่อประเมินวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทสามารถทำได้โดยใช้วิธีการประเมินหลายวิธีในคราวเดียว เช่น การสัมภาษณ์บุคลากรและการตั้งคำถามโดยใช้วิธี Cameron-Queen ตามด้วยการเปรียบเทียบและการเพิ่มข้อมูล วัฒนธรรมนวัตกรรมระดับสูงในองค์กรต้องได้รับการดูแลอย่างต่อเนื่อง โดยฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องประเมินวัฒนธรรมองค์กรผ่านแบบสอบถามอย่างสม่ำเสมอ อย่างน้อยปีละสองครั้ง สื่อสารกับพนักงานในองค์กรอย่างสม่ำเสมอ และทำความเข้าใจปัญหาและความสนใจของพวกเขา เมื่อนั้นเท่านั้นจึงจะบรรลุความเข้าใจร่วมกัน และฝ่ายบริหารจะสามารถหลีกเลี่ยง "ความประหลาดใจ" ในรูปแบบของวัฒนธรรมต่อต้านที่ไม่คาดคิดหรือวินัยในการทำงานที่ลดลง หากองค์กรมีกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด พนักงานทุกคนจะต้องทำงานอย่างไม่เหน็ดเหนื่อยเพื่อรักษาความสำเร็จที่มีอยู่และบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ และสิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้เมื่อมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งเท่านั้น

ก่อนหน้า32333435363738394041424344454647ถัดไป

วันที่เผยแพร่: 2014-11-03; อ่าน: 4792 | การละเมิดลิขสิทธิ์เพจ

studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018 (0.001 วินาที)…

ปัจจุบันมีวิธีการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรหลากหลายวิธี ดังนี้

* สัมภาษณ์;

* วิธีการทางอ้อม

* สำรวจ;

* ศึกษานิทานพื้นบ้านแบบปากเปล่า

* การศึกษาเอกสาร

* ศึกษากฎเกณฑ์ ประเพณี พิธีกรรม และพิธีกรรมที่จัดตั้งขึ้นในองค์กร

* ศึกษาแนวทางการจัดการที่มีอยู่

2) การมีปฏิสัมพันธ์ในองค์กรขึ้นอยู่กับสำนึกในหน้าที่
และความภักดี

3) โปรโมชั่นดำเนินการตามระยะเวลาการให้บริการ

5) การเชื่อมโยงทางสังคมภายในองค์กรมีลักษณะเป็นการทำงานร่วมกัน

สำหรับ วัฒนธรรม "ปัจเจกนิยม"เป็นลักษณะเฉพาะที่:

5) ความสัมพันธ์ทางสังคมภายในองค์กรมีลักษณะเป็นระยะห่าง

6) ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานมักจะคำนึงถึงการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงาน (เช่น

กิจกรรมของแต่ละบุคคลได้รับการประเมิน)

มีอะไรไม่ชัดเจนหรือเปล่า?

แต่ละองค์กรมีระดับความไม่เท่าเทียมกันของสถานะพนักงานที่ได้รับการอนุมัติจากสังคม (ตารางที่ 8)

ตารางที่ 8

ลักษณะองค์กรตามหลักการ “ระยะอำนาจ”

ดังที่ได้กล่าวไว้แล้ว ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรก็คือ แนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนวิจัยโดย G.

Hofstede และ D. Bollinger แสดงให้เห็นว่าตามกฎแล้ว ในองค์กรที่มีดัชนีความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนสูง ผู้จัดการจะยุ่งอยู่กับปัญหาส่วนตัวและรายละเอียดมากขึ้น พวกเขามุ่งเน้นไปที่งานและมีความคงที่ในรูปแบบการจัดการไม่มากก็น้อย พวกเขาไม่ชอบที่จะตัดสินใจเสี่ยงและมีความรับผิดชอบ การหมุนเวียนของพนักงานต่ำถือเป็นเรื่องปกติและเป็นบวก ในองค์กรที่มีมูลค่าดัชนีนี้ต่ำ ผู้จัดการมักชอบที่จะจัดการกับปัญหาเชิงกลยุทธ์ โดยเน้นที่บุคคลเป็นหลักและยึดมั่นในรูปแบบการจัดการที่ยืดหยุ่น พร้อมที่จะตัดสินใจที่มีความเสี่ยงและรับผิดชอบตนเองอย่างเต็มที่ การลาออกของพนักงานที่สูงถือเป็นปรากฏการณ์ปกติและเชิงบวก คุณลักษณะของค่าต่างๆ ของดัชนี "ความมุ่งมั่นเพื่อหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน" แสดงไว้ในตาราง 1 9

ตารางที่ 9

ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง:

ค้นหาบนเว็บไซต์:

การวินิจฉัยประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรสามารถศึกษาได้โดยใช้วิธีการที่เฉพาะเจาะจงมาก มีแม้กระทั่งสูตรที่กำหนดดัชนีสำหรับอธิบายองค์ประกอบต่าง ๆ ของวัฒนธรรมในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ด้วยความช่วยเหลือของค่าสัมประสิทธิ์ดังกล่าว คุณสามารถกำหนดพารามิเตอร์ "ระยะห่างของกำลัง" และ "แนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน" (ประเภทของ Hofstede)

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

พารามิเตอร์ระยะทางกำลัง

ครั้งที่สอง คำจำกัดความของ "ระยะกำลัง" ขึ้นอยู่กับ
คำตอบของผู้ตอบแบบสอบถามต่อไปนี้:

III. 1) คุณไม่เห็นด้วยกับความคิดเห็นบ่อยแค่ไหน?
ผู้นำ? "บ่อยครั้ง", "นานๆครั้ง".

IV. 2) คุณชอบที่จะทำงานร่วมกับผู้นำประเภทใด?
"เผด็จการ", "ประชาธิปไตย"

ดัชนี "ระยะกำลัง" คำนวณโดยใช้สูตร: IDV = 135-25a + b-c

a คือค่าเฉลี่ยของการตอบคำถามเกี่ยวกับความถี่ที่ไม่เห็นด้วยกับผู้จัดการ (คำถามที่ 1 - "บ่อยครั้ง")

c คือค่าเฉลี่ยของคำตอบสำหรับคำถามที่เลือกสไตล์เผด็จการเป็นผู้นำที่แท้จริง

c คือค่าเฉลี่ยของคำตอบของผู้ที่ระบุว่ารูปแบบการให้คำปรึกษาเป็นแบบที่ต้องการ

ตามทฤษฎีแล้ว สเกลการกระจายของค่าดัชนี "ระยะกำลัง" อยู่ในช่วงตั้งแต่ -90 ถึง +210 -90 - หมายความว่าไม่มีใครกลัวที่จะคัดค้านผู้นำ ทุกคนต้องการทำงานร่วมกับผู้นำประเภทประชาธิปไตย ไม่มีผู้นำประเภทเผด็จการ +210 - หมายความว่าทุกคนกลัวที่จะคัดค้านผู้นำ ไม่มีใครอยากร่วมงานกับผู้จัดการประเภทที่ปรึกษา ดัชนีต่ำบ่งชี้ว่า:

1) ความไม่เท่าเทียมกันของบทบาทมีการกำหนดไว้ค่อนข้างชัดเจนในองค์กร

2) ผู้ใต้บังคับบัญชาถือว่าผู้บริหารระดับสูงของตนเป็นคนเช่นเดียวกับพวกเขา

3) เข้าถึงผู้จัดการอาวุโสได้;

4) ในองค์กร สิทธิมีความสำคัญมากกว่ากำลัง

5) ทุกคนมีสิทธิเท่าเทียมกัน

6) วิธีที่ดีที่สุดในการเปลี่ยนแปลงระบบที่มีอยู่คือการกระจายพลังงานใหม่

ดัชนีที่สูงหมายถึงการยอมรับว่า:

1) ความไม่เท่าเทียมกันเป็นเรื่องปกติในโลกนี้ ซึ่งทุกคนมีสิทธิในตำแหน่งของผู้ที่อยู่เบื้องบน และผู้ที่อยู่ต่ำกว่าก็ปกป้องคำสั่งนี้

2) โครงสร้างลำดับชั้นเป็นความไม่เท่าเทียมกันตามธรรมชาติ

3) มีเพียงบางคนเท่านั้นที่มีอิสระโดยสมบูรณ์ ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคนอื่น

4) ผู้ใต้บังคับบัญชามองว่าผู้นำของตนเป็น "คนอื่น"

5) ผู้บริหารระดับสูงไม่พร้อมใช้งาน;

6) ไม่ได้กล่าวถึงคำสั่งซื้อ: อาจนำหน้าขวา

ผลที่ตามมาของความแตกต่างในดัชนี "ระยะอำนาจ" คือความแตกต่างอย่างมากในโครงสร้างการจัดการขององค์กรในระบบการกระจายบทบาท ค่าตอบแทน ฯลฯ ที่นำเสนอในตาราง

พารามิเตอร์ที่สำคัญที่สองการแสดงสถานะขององค์กรและธรรมชาติของวัฒนธรรมองค์กรเป็นแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน จากแนวโน้มนี้ สามารถบันทึกระดับความสบายใจของพฤติกรรมของผู้คนในสถานการณ์ใหม่ที่แตกต่างจากชีวิตประจำวันได้

พารามิเตอร์ “มุ่งมั่นเพื่อหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน” พิจารณาจากคำตอบของผู้ตอบแบบสอบถามสามข้อ:

1) การรับรู้ถึงความต้องการและความสนใจในการควบคุมพฤติกรรมโดยใช้กฎเกณฑ์จะพิจารณาจากการตอบคำถาม: “ คุณเห็นด้วยกับความเห็นที่ว่ากฎและคำแนะนำไม่สามารถละเมิดได้แม้ว่าพนักงานจะเชื่อว่าสิ่งนี้ อยู่ในผลประโยชน์ขององค์กร?” "ไม่เชิง".

2) ความมั่นคงในอาชีพที่ต้องการช่วยให้คุณชี้แจงคำตอบของคำถาม: “ คุณต้องการทำงานในองค์กรของคุณนานแค่ไหน” "ยาว", "ไม่นาน"

3) มีความชัดเจนเกี่ยวกับสถานะของความเครียดในชีวิตประจำวันที่เกิดขึ้น

โดยตอบคำถามว่า “คุณรู้สึกประหม่าในที่ทำงานบ่อยแค่ไหน?”

"บ่อยครั้ง", "ไม่บ่อยนัก".

คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ช่วยให้เราคำนวณดัชนี "การมุ่งมั่นเพื่อหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน" (ISIN) ได้

ISIN=300 - 30 ก - ข - 40 วิ

a คือค่าเฉลี่ยของคำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการละเมิดคำแนะนำ (คำถามที่ 1 - "ใช่")

c - ค่าเฉลี่ยของคำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับระยะเวลาการทำงานที่ต้องการในองค์กร (คำถามที่ 2 - "ยาว")

c คือค่าเฉลี่ยของคำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับการมีความเครียด (คำถามที่ 3 - "บ่อยครั้ง")

ตามทฤษฎีแล้ว ดัชนีการกระจายตัวของค่า ISIN อยู่ในช่วงตั้งแต่ -150 ถึง +230 แต่ในความเป็นจริงแล้วมีค่าตั้งแต่ -8 ถึง +112 -150 หมายถึง 1) ทุกคนเชื่อว่ากฎเกณฑ์สามารถแหกได้ 2) ไม่มีใครอยากอยู่ในสถานที่แห่งนี้ 3) ไม่มีใครวิตกกังวลในที่ทำงาน +230 หมายถึง 1) ทุกคนเชื่อว่ากฎเกณฑ์ไม่สามารถฝ่าฝืนได้ 2) ทุกคนต้องการทำงานในสถานที่นี้ตลอดไป 3) ทุกคนรู้สึกประหม่าในที่ทำงาน คุณลักษณะต่อไปนี้มีอยู่ในตัวบ่งชี้ต่างๆ ของดัชนี "การดิ้นรนเพื่อหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน": ค่าดัชนีต่ำบ่งชี้ว่า: 1) พนักงานมีความเต็มใจที่จะมีชีวิตอยู่ในปัจจุบันมากขึ้น 2) พนักงานชอบองค์กรขนาดเล็ก 3) ) อายุเฉลี่ยต่ำสำหรับคนทำงานระดับกลาง 4) ความแตกต่างในเกณฑ์การคัดเลือกผู้จัดการและพนักงานทั่วไป 5) แรงจูงใจที่มั่นคงในการบรรลุเป้าหมาย 7) ความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงมากขึ้น; อาชีพผู้บริหารมากกว่าอาชีพผู้เชี่ยวชาญ^) ผู้จัดการไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการ 10) เมื่อบรรลุเป้าหมายเชิงปฏิบัติก็เป็นไปได้ที่จะละเลยโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กร 11) ความขัดแย้งในองค์กรถือเป็นสภาวะธรรมชาติ 12) การแข่งขันและการแข่งขันระหว่างพนักงานเป็นปรากฏการณ์การผลิตตามปกติ 13) การไม่อดทนต่อผู้อื่นอย่างมาก 14) ความเต็มใจมากขึ้นในการประนีประนอมกับฝ่ายตรงข้าม 15) ความอดทนต่อความไม่แน่นอนในการทำงานมากขึ้น

ค่าดัชนีสูงเชื่อมโยงกับคุณลักษณะต่อไปนี้:

1) คนงานมีความวิตกกังวลอย่างมากเกี่ยวกับอนาคต

2) ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น

3) ความปรารถนาที่จะอยู่ในงานเดียวให้นานที่สุด

4) พนักงานให้ความสำคัญกับองค์กรขนาดใหญ่

5) อายุเฉลี่ยของผู้จัดการระดับสูงเพิ่มขึ้น

6) แรงจูงใจต่ำในการบรรลุเป้าหมาย;

7) กลัวความล้มเหลว;

8) ความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงต่ำ

9) การตั้งค่าสำหรับอาชีพผู้เชี่ยวชาญมากกว่าอาชีพการบริหารจัดการ

10) ผู้จัดการจะต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการ

11) กฎของโครงสร้างลำดับชั้นจะต้องไม่เปลี่ยนแปลงและปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด

12) ความขัดแย้งในองค์กรไม่เป็นที่พึงปรารถนา

13) ไม่สนับสนุนการแข่งขันและการแข่งขันระหว่างพนักงาน

14) ความเต็มใจน้อยลงที่จะประนีประนอมกับผู้อื่น

15) ความไม่เตรียมพร้อมสำหรับงานบางอย่าง

ตัวบ่งชี้ที่สาม- “ปัจเจกนิยม-ลัทธิรวมกลุ่ม” - ประเมินระดับการรวมตัวของบุคคลเข้าเป็นกลุ่ม

ระดับของ “ปัจเจกนิยม-ลัทธิรวมกลุ่ม” ถูกกำหนดโดยอาศัยคำตอบของคำถามต่อไปนี้:

1) การมีเวลาเพียงพอสำหรับชีวิตส่วนตัวและครอบครัวมีความสำคัญแค่ไหน?

“สำคัญมาก” “ไม่สำคัญมาก”

2) คุณให้ความสำคัญอะไรกับสภาพการทำงานที่ยอมรับได้? "ใหญ่", "เล็ก"

3) การทำงานร่วมกับคนที่มีปฏิสัมพันธ์กันดีมีความสำคัญกับคุณแค่ไหน? “สำคัญมาก” “ไม่สำคัญมาก”

4) การอาศัยอยู่ในพื้นที่ที่เป็นที่ยอมรับทั้งส่วนตัวและครอบครัวของคุณมีความสำคัญแค่ไหน? “สำคัญมาก” “ไม่สำคัญมาก”

คำถามที่ 1: ตัวเลือกที่ “สำคัญมาก” มีอิทธิพลเหนือกว่า – ประเภทของวัฒนธรรมแบบปัจเจกบุคคล วัฒนธรรมประเภทที่ "ไม่สำคัญมาก" มีอิทธิพลเหนือกว่า

คำถามที่ 2: ตัวเลือกคำตอบที่โดดเด่นคือ "ใหญ่" - ประเภทของวัฒนธรรมแบบรวมกลุ่ม ความเด่นของคำตอบ "เล็ก" - วัฒนธรรมแบบปัจเจกบุคคล

คำถามที่ 3: ตัวเลือกที่ “สำคัญมาก” มีอิทธิพลเหนือกว่า – ประเภทของวัฒนธรรมแบบกลุ่มนิยม; "ไม่สำคัญมาก" - วัฒนธรรมแบบปัจเจกชนมีชัย

คำถามที่ 4: ตัวเลือกที่ “สำคัญมาก” มีอิทธิพลเหนือกว่า – ประเภทของวัฒนธรรมแบบปัจเจกบุคคล วัฒนธรรมประเภทที่ "ไม่สำคัญมาก" มีอิทธิพลเหนือกว่า

วัฒนธรรม "ปัจเจกบุคคล" ขององค์กรมีลักษณะดังต่อไปนี้:

1) พนักงานไม่ต้องการให้องค์กรเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับชีวิตส่วนตัวของตน

2) องค์กรมีอิทธิพลน้อยต่อความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน

3) พนักงานเชื่อว่าตนสามารถพึ่งพาตนเองได้เท่านั้น

4) การทำงานขององค์กรดำเนินการตามความคิดริเริ่มส่วนบุคคลของทุกคน

5) การส่งเสริมการขายดำเนินการภายในองค์กรหรือในรูปแบบภายนอก

6) การส่งเสริมการขายดำเนินการบนพื้นฐานของความสามารถและ "มูลค่า" ทางการตลาดของแต่ละบุคคล

7) ฝ่ายบริหารตระหนักถึงแนวคิดและวิธีการล่าสุด พยายามนำไปปฏิบัติ กระตุ้นกิจกรรมของพนักงานและกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา

8) ความสัมพันธ์ทางสังคมภายในองค์กรมีลักษณะความสัมพันธ์ที่เป็นที่ยอมรับและอยู่ห่างไกลพอสมควร

วัฒนธรรม "นักสะสม" มีลักษณะดังนี้:

1) พนักงานคาดหวังให้บริษัทดูแลเรื่องส่วนตัวของตน

2) องค์กรสามารถมีอิทธิพลต่อความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานได้มากขึ้น

3) พนักงานคาดหวังให้บริษัทปกป้องผลประโยชน์ของตน

4) ปฏิสัมพันธ์ในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับสำนึกในหน้าที่

5) การส่งเสริมการขายดำเนินการเฉพาะภายในองค์กรเท่านั้น

6) โปรโมชั่นดำเนินการตามระยะเวลาการให้บริการ

7) ผู้จัดการยึดมั่นในมุมมองดั้งเดิมในรูปแบบของการรักษากิจกรรมของพนักงานหรือกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา

8) การเชื่อมโยงทางสังคมภายในองค์กรมีลักษณะเป็นการทำงานร่วมกันและการติดต่อกลุ่มที่ใกล้ชิด

พารามิเตอร์ที่สี่- “ความเป็นชาย-หญิง” - สะท้อนถึงแนวทางที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือทำงานให้สำเร็จ

พารามิเตอร์ "ความเป็นชาย-หญิง" ถูกกำหนดตามคำตอบของคำถามต่อไปนี้:

1) การทำงานร่วมกับคนที่มีปฏิสัมพันธ์กันดีมีความสำคัญกับคุณแค่ไหน?

“สำคัญมาก”, “ไม่สำคัญมาก”

2) การมีโอกาสก้าวหน้าในอาชีพการงานของคุณมีความสำคัญแค่ไหน? “สำคัญมาก” “ไม่สำคัญมาก”

3) การติดตามความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมีความสำคัญแค่ไหนสำหรับคุณ? “สำคัญมาก” “ไม่สำคัญมาก”

ที่นี่คุณสามารถจำกัดเปอร์เซ็นต์ของคำตอบสำหรับคำถามที่เสนอได้

คำถามที่ 1: ตัวเลือกที่โดดเด่นคือ "สำคัญมาก" - วัฒนธรรมประเภทผู้หญิง ครอบงำโดย "ไม่สำคัญมาก" - วัฒนธรรมประเภทผู้ชาย

คำถามที่ 2: ตัวเลือกคำตอบมีความโดดเด่น “สำคัญมาก” – วัฒนธรรมประเภทผู้ชาย; ความโดดเด่นของคำตอบที่ "ไม่สำคัญมาก" คือวัฒนธรรมประเภทผู้หญิง

คำถามที่ 3: ตัวเลือกที่โดดเด่นคือ "สำคัญมาก" - วัฒนธรรมประเภทผู้หญิง "ไม่สำคัญมาก" - วัฒนธรรมแบบผู้ชายมีชัย

“วัฒนธรรมชาย” ขององค์กรมีลักษณะดังนี้:

1) ความสำเร็จเป็นสิ่งเดียวที่สำคัญในชีวิต

2) เราต้องพยายามทำให้ดีที่สุดอยู่เสมอ
3) ความเป็นอิสระ;

4) ตระหนักถึงข้อเรียกร้องของคุณให้มากที่สุด

5) การตัดสินใจเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการคิดอย่างมีเหตุผล (ตรรกะ)

6) ผู้ชายต้องมีอำนาจเหนือในทุกสถานการณ์

7) มีชีวิตอยู่เพื่อการทำงาน

8) เคารพผู้ที่ประสบความสำเร็จ

9) เงินและสภาพวัสดุที่ดีเป็นสิ่งสำคัญ

“บทบาทของผู้หญิง” มีลักษณะดังนี้:

1) คุณภาพชีวิตเป็นจุดสำคัญ

2) ทักทายความสามัคคี;

3) มุ่งหวังที่จะให้บริการ

4) การตัดสินใจขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณ

5) การปฐมนิเทศต่อความเท่าเทียมกัน;

6) ความแตกต่างระหว่างเพศไม่ส่งผลกระทบต่อการยึดครองตำแหน่งผู้มีอำนาจ

7) ทำงานเพื่ออยู่อาศัย;

8) ผู้ชายและสิ่งแวดล้อมมีความสำคัญ

9) เราต้องเห็นใจผู้แพ้

โดยสรุปควรสังเกตว่าพารามิเตอร์ทั้งสี่นี้ของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรนั้นมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดและจากการรวมกันนั้นเป็นไปได้ที่จะสร้างลักษณะที่สำคัญเช่น: รูปแบบการจัดการความเป็นไปได้ของความขัดแย้งหลักสูตรและ วิธีการแก้ไข

เป็นการยากที่จะกำหนดว่าอะไรคือวัฒนธรรมที่มีประสิทธิผล อย่างไรก็ตาม ต้องมีวัฒนธรรมบริษัทที่ยอดเยี่ยมอย่างแท้จริง มีคุณสมบัติหลายประการ:

1. วัฒนธรรมต้องมีคุณค่า ควรทำให้บริษัทสามารถทำสิ่งต่างๆ และประพฤติตนในลักษณะที่เพิ่มมูลค่าให้กับบริษัท เช่น ยอดขายสูง ต้นทุนต่ำ เป็นต้น ฐานะทางการเงินที่ดีเยี่ยมเป็นแนวคิดทางเศรษฐกิจ ดังนั้น วัฒนธรรมหากมีจุดมุ่งหมายเพื่อนำไปสู่ฐานะทางการเงินที่ดี จะต้องส่งผลทางเศรษฐกิจเชิงบวกด้วย

2. วัฒนธรรมต้องหายาก จะต้องมีคุณสมบัติและคุณลักษณะที่ไม่เหมือนกับวัฒนธรรมของบริษัทอื่นๆ ส่วนใหญ่

3. วัฒนธรรมต้องเลียนแบบไม่ได้ ตัวอย่างเช่น หากบริษัท A ประสบความสำเร็จอย่างน่าอัศจรรย์ บริษัท B ก็ไม่สามารถหวังที่จะประสบความสำเร็จเทียบเคียงได้ด้วยการพยายามเลียนแบบวัฒนธรรมของบริษัท A อย่างแน่นอน บริษัท B จะยังคงอยู่เบื้องหลังในความพยายามดังกล่าวเสมอ

เมื่อกำหนดประเภทของวัฒนธรรมองค์กร สามารถระบุได้เฉพาะบางประเด็นสำคัญของวัฒนธรรมที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพเท่านั้น สังเกตข้อผิดพลาดบางประการที่เกี่ยวข้องกับการขาดการจัดการวัฒนธรรมและการคำนวณผิดในโครงการเพื่อการพัฒนา ระบุวิธีที่เป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่จัดตั้งขึ้นอย่างไม่เอื้ออำนวย ต้องจำไว้ว่าสำหรับแต่ละองค์กรและแต่ละองค์กรจะต้องมีสูตรของตัวเองสำหรับ "การรักษา" วัฒนธรรมองค์กร

ก่อนหน้า45678910111213141516171819ถัดไป

ดูเพิ่มเติม:

ตัวบ่งชี้ OC ซึ่งอิงตามแนวคิดที่รู้จักกันดีของ G. Hofstede ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การศึกษาองค์ประกอบระดับชาติใน OC ถือเป็นองค์ประกอบเชิงจิตวิทยาที่ลึกซึ้งและลึกซึ้ง

วิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

ส่วนใหญ่สะท้อนถึงระดับอุดมการณ์และระดับประเทศของ OC Hofstede ดำเนินการวิจัยใน 10 ประเทศ และผลลัพธ์ของเขาทำให้เกิดความสนใจอย่างมาก

ระยะส่งกำลัง- นี่คือระดับความไม่เท่าเทียมกันที่ผู้คนถือว่ายอมรับได้ จะสังเกตความเท่าเทียมกันสัมพัทธ์เมื่อตัวบ่งชี้นี้ต่ำ ในเยอรมนี (35), ฮอลแลนด์ (38), สหรัฐอเมริกา (40) อัตราที่สูงมากในรัสเซีย (95) จีน (80)

ปัจเจกนิยม(ลัทธิรวม). ตัวบ่งชี้ที่สูงหมายความว่าบุคคลซึ่งอยู่ในเงื่อนไขของการเชื่อมต่อทางสังคมอย่างอิสระในสังคม ดูแลตัวเองและครอบครัวของเขา และรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อการกระทำของเขา ต่ำ – คาดหวังให้กลุ่มปกป้องพวกเขาและรับผิดชอบต่อพวกเขา อัตราสูง: สหรัฐอเมริกา (91), ฮอลแลนด์ (80) ต่ำ: อินโดนีเซีย (14), จีน (20) ในรัสเซีย ค่าเฉลี่ยคือ (50)

ความเป็นชาย(ความเป็นผู้หญิง). รูปแบบของพฤติกรรม แสดงให้เห็นว่าผู้คนมีความสัมพันธ์กับลักษณะทางจิตที่ยากลำบากอย่างไร (ความอุตสาหะ ความมั่นใจในตนเอง ความสำเร็จ การแข่งขัน) และลักษณะนิสัยที่อ่อนโยน (ความสัมพันธ์ส่วนตัวที่อบอุ่น การดูแลผู้ที่อ่อนแอ ความสามัคคี ความสะดวกสบายในการใช้ชีวิต) คะแนนสูง: ญี่ปุ่น (95), เยอรมนี (66), สหรัฐอเมริกา (62) ต่ำ: ฮอลแลนด์ (14), รัสเซีย (40)

ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน- สถานการณ์ที่มีโครงสร้างคือสถานการณ์ที่มีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติตน กฎเกณฑ์สามารถถูกทำให้เป็นทางการและสนับสนุนตามประเพณีได้ ตัวบ่งชี้สูง: ความคิดเห็นทั่วไปคือทุกสิ่งที่ไม่ใช่ของเราและผิดปกตินั้นเป็นอันตราย ผู้คนแสดงความตื่นเต้น กระสับกระส่าย เป็นไข้ในการทำงาน “ฉุกเฉิน” ต่ำ: สิ่งใหม่ๆ จะกระตุ้นให้เกิดความอยากรู้อยากเห็นทางปัญญา สูง: รัสเซีย (90), ญี่ปุ่น (92) ต่ำ: ฮ่องกง (29), สหรัฐอเมริกา (46)

การวางแนวพฤติกรรมในระยะยาว (ระยะสั้น)- การวางแนวระยะยาวมีลักษณะเฉพาะคือการมองไปสู่อนาคตและแสดงออกมาในความปรารถนาที่จะบันทึก สะสม ความอุตสาหะ และความอุตสาหะในการบรรลุเป้าหมาย ระยะสั้นมีลักษณะพิเศษคือการมองอดีตและปัจจุบัน แสดงออกผ่านการเคารพต่อประเพณี มรดก และผ่านการบรรลุพันธกรณีทางสังคม สูง: จีน (118), ญี่ปุ่น (80) ต่ำ: รัสเซีย (10), แอฟริกาตะวันตก (16)

K. และ R. Quinn แนะนำให้ใช้สิ่งที่พวกเขาเรียกว่ากรอบค่านิยมที่แข่งขันกัน (รูปที่ 32)

มาดูโปรไฟล์สี่โปรไฟล์ที่อธิบายวงจรชีวิตของทีมงานของ S. Jobs และ S. Wozniak ผู้ก่อตั้งบริษัทคอมพิวเตอร์ พวกเขาเริ่มกิจกรรมภายใต้กรอบของวัฒนธรรมแบบ Adhocratic (“ความบังเอิญ”) ชายหนุ่มผู้บ้าคลั่งอย่างที่พวกเขาถูกเรียกว่า พวกในโรงรถของพ่อของเอส. จ็อบส์ ตัดสินใจสร้างคอมพิวเตอร์ที่ผู้คนจะซื้อ พวกเขาจึงสร้างเครื่องแมคอินทอชขึ้นมา ความสำเร็จนั้นน่าทึ่งมากและทำให้ผู้คนเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันมากจนองค์กรของพวกเขาได้รับคุณสมบัติทั้งหมดของกลุ่ม คนงานรับจ้างสวมโลโก้บริษัทบนเสื้อผ้าและติดไว้บนกันชนรถ ความสำเร็จอันน่าทึ่งขององค์กร ความต้องการผลิตภัณฑ์ และการเกิดขึ้นของคู่แข่งทั่วโลก จำเป็นต้องมีการขยายการผลิต การสร้างความแตกต่าง และผลที่ตามมาคือ การเสริมสร้างการควบคุมและการแนะนำขั้นตอนมาตรฐาน

ข้าว. 32. การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

ข้าว. 33. โปรไฟล์โครงสร้างองค์กร

บริษัทที่ภาคภูมิใจในเสรีภาพต้องเผชิญกับความจำเป็นในการสร้างโครงสร้างแบบลำดับชั้นและดำเนินการตามขั้นตอนของระบบราชการต่างๆ จ็อบส์ไม่ทราบวิธีจัดการลำดับชั้น ดังนั้นเขาจึงต้องหันไปใช้บริการของผู้ดูแลระบบมืออาชีพ สิ่งนี้ทำให้เกิดวิกฤติในองค์กรซึ่งส่งผลให้ผู้ก่อตั้งออกจากองค์กร ภายใต้การนำของผู้นำคนใหม่ บริษัทเติบโตเต็มที่และเปลี่ยนโปรไฟล์อีกครั้ง (รูปที่ 33)

จากมุมมองของผู้เชี่ยวชาญ ปัจจุบันบริษัทนี้ไม่มีโอกาสที่ดีที่สุด เนื่องจากผลิตภัณฑ์ของตนล้าสมัยอย่างรวดเร็วและจำเป็นต้องมีนวัตกรรม ในกรณีนี้ควรใช้วัฒนธรรมแบบผู้สนับสนุนหรือแบบกลุ่มมากกว่า

ลักษณะโดยย่อของพืชผลที่อธิบายไว้ข้างต้นแสดงไว้ด้านล่าง (ตารางที่ 17)

ตารางที่ 17

พัฒนาโดย Kim Cameron และ Robert Quinn โดยอิงจากเนื้อหาจากองค์กรตะวันตก ด้วยการใช้งานจริงซ้ำแล้วซ้ำอีกโดยผู้เขียนเทคโนโลยีนี้ ทำให้เทคโนโลยีนี้เป็นที่ยอมรับว่าเป็นการประหยัดทรัพยากร องค์รวม และการมองเห็นได้มากที่สุด

แม้จะมีความแตกต่างที่เห็นได้ชัดเจนระหว่างองค์กรตะวันตกและองค์กรในประเทศ แต่สิ่งที่โดดเด่นก็คือความเหมือนกันที่ทำให้พวกเขาคล้ายกัน องค์กรถูกบังคับให้ปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อม และการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะต้องดำเนินการตามสัดส่วนความลึกและความเร็วของการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม เงื่อนไขที่องค์กรดำเนินงานจำเป็นต้องมีการตอบสนอง ในกรณีที่องค์กรไม่มีอยู่อีกต่อไป

การทำงานกับวิธีการนี้ช่วยในการระบุรากฐานทางทฤษฎีของการจำแนกประเภทของวัฒนธรรมองค์กรเพื่อค้นหาว่ากรอบของค่านิยมที่แข่งขันกันซึ่งกำหนดประเภทองค์กรเฉพาะนั้นถูกสร้างขึ้นอย่างไร

การออกแบบนี้มีพื้นฐานมาจากการวัดและความสัมพันธ์ของตัวบ่งชี้องค์กรที่กำหนดลักษณะระดับที่แท้จริงของสถานะตัวบ่งชี้หลักเกี่ยวกับประสิทธิผลขององค์กร ยิ่งไปกว่านั้น ตัวบ่งชี้เหล่านี้เป็นค่านิยมหลักขององค์กร จุดเน้นของสมมติฐานพื้นฐาน การวางแนวและค่านิยม องค์ประกอบเหล่านั้นที่สร้างวัฒนธรรมองค์กรและซึ่งสามารถตัดสินเกี่ยวกับบริษัทได้

เกณฑ์สำคัญคือตัวชี้วัด 39 ตัว ซึ่งประกอบขึ้นเป็นชุดวัดประสิทธิผลขององค์กร รายการนี้ได้รับการวิเคราะห์เพื่อสร้างรูปแบบหรือกลุ่มตัวบ่งชี้ที่บ่งบอกถึงวัฒนธรรมองค์กรบางประเภท

“ตัวบ่งชี้เหล่านี้ทำให้สามารถระบุสองมิติหลักได้ หนึ่งในนั้นคือการสะท้อนของเกณฑ์ที่เน้นคุณลักษณะของระดับความยืดหยุ่น ดุลยพินิจ และความคล่องตัวเมื่อเปรียบเทียบกับระดับของความมั่นคง ความเป็นระเบียบเรียบร้อย และการควบคุม...

มิติที่สองคือเกณฑ์การปฏิบัติงานซึ่งกำหนดระดับการวางแนวภายใน บูรณาการและความสามัคคีพร้อมกับระดับการวางแนวภายนอกและการแข่งขัน ดังนั้นบางองค์กรสามารถบรรลุประสิทธิผลสูงสุดได้หากมีลักษณะความสามัคคีภายใน อื่นๆ – หากกิจกรรมมุ่งเน้นไปที่การมีปฏิสัมพันธ์หรือการแข่งขันนอกขอบเขตของตนเอง” (รูปที่ 3.1)

ข้าว. 3.1. โครงการวัดวัฒนธรรมองค์กรตามแนวทางของเค. คาเมรอน และอาร์. ควินน์

ดังนั้น ความต่อเนื่องของมิติที่ 1 จึงขยายจากความคล่องตัวขององค์กรและความเป็นพลาสติกที่ปลายด้านหนึ่ง ไปสู่ความแข็งแกร่งและความทนทานขององค์กรที่อีกด้านหนึ่ง

ดังนั้นบางองค์กรจึงถือว่ามีประสิทธิผลหากมีลักษณะเฉพาะคือความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างรวดเร็ว ฝ่ายบริหารขององค์กรดังกล่าวค้นหารูปแบบการจัดการใหม่ มาตรฐานคุณภาพ วิธีเพิ่มประสิทธิภาพเทคโนโลยีการผลิต และเปลี่ยนแปลงขอบเขตของสินค้าหรือบริการที่ผลิตอย่างต่อเนื่อง องค์กรอื่นๆ สามารถมีประสิทธิผลได้หากรูปแบบการจัดการของพวกเขามีเสถียรภาพและคาดเดาได้ และกระบวนการผลิตมีลักษณะเฉพาะคือความคงทนและความสม่ำเสมอ ทั้งในโครงสร้างและในช่วงของสินค้าหรือบริการที่ผลิต

ความต่อเนื่องของมิติที่ 2 ขยายจากความสอดคล้องกันขององค์กรและการเชื่อมโยงกันที่ปลายด้านหนึ่ง ไปสู่ความแตกแยกขององค์กรและความเป็นอิสระอีกด้านหนึ่ง

ดังนั้นบางองค์กรอาจมีประสิทธิผลได้หากให้ความสนใจหลักกับข้อกำหนดของความราบรื่น ความก้าวหน้า และการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องของแผนกสายงานทั้งหมด ซึ่งพนักงานจะต้องปฏิบัติตามคำแนะนำและกฎเกณฑ์ของโครงสร้างองค์กรภายในอย่างเคร่งครัด

องค์กรอื่นควรมุ่งเน้นไปที่ความสามารถและความสามารถทางวิชาชีพของพนักงานแต่ละคน ซึ่งการกระทำที่สามารถเพิ่มระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในตลาด และรับประกันการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการตั้งค่าของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป โดยการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคลไปจนถึงผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กร โดยให้โอกาสในการเลือกรูปแบบการทำงานที่เหมาะสมที่สุดได้อย่างอิสระ ฝ่ายบริหารจะกระตุ้นการแข่งขันภายใน ซึ่งเผยให้เห็นศักยภาพทางปัญญาและวิชาชีพของพนักงานแต่ละคน

มิติทั้งสองที่กล่าวถึงข้างต้นสร้างเป็นสี่เหลี่ยมจัตุรัสสี่ช่อง ซึ่งแต่ละมิติแสดงถึงชุดตัวบ่งชี้ประสิทธิผลขององค์กรที่สามารถแยกแยะได้อย่างชัดเจน

เกณฑ์ทั้งสี่กลุ่มนี้กำหนดค่านิยมหลักที่ใช้ในการตัดสินองค์กร ค่านิยมหลักที่อยู่ปลายต่างกันของแต่ละความต่อเนื่องจะปฏิเสธซึ่งกันและกัน นั่นคือ ความยืดหยุ่นขัดแย้งกับเสถียรภาพ การวางแนวภายในขัดแย้งกับการวางแนวภายนอก เป็นผลให้ทั้งสองมิติก่อตัวเป็นรูปสี่เหลี่ยมจัตุรัสที่ขัดแย้งกันและแข่งขันกันเอง แต่ละช่องสี่เหลี่ยมเหล่านี้ได้รับการตั้งชื่อตามลักษณะเด่นที่โดดเด่นที่สุด: ตระกูล, การปกครองแบบประชาธิปไตย, ตลาดและ ลำดับชั้น(รูปที่ 3.2)

ข้าว. 3.2. การออกแบบกรอบ แบบจำลองวัฒนธรรมองค์กรตาม เค. คาเมรอน และ อาร์. ควินน์

แต่ละตารางแสดงถึงจุดเน้นของสมมติฐานพื้นฐาน การวางแนว และค่านิยม องค์ประกอบที่ประกอบขึ้นเป็นวัฒนธรรมองค์กร ลองดูที่แต่ละประเภทเหล่านี้

วัฒนธรรมลำดับชั้นแนวทางแรกสุดในการทำความเข้าใจองค์กรในยุคสมัยใหม่มีพื้นฐานมาจากงานของ Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน เขาเสนอคุณลักษณะเจ็ดประการที่ได้รับการยอมรับในที่สุดว่าเป็นคุณลักษณะคลาสสิกของระบบราชการ (กฎ ความเชี่ยวชาญ ระบบการคัดเลือกตามคุณธรรม ลำดับชั้น ความเป็นเจ้าของที่แยกจากกัน การลดบุคลิกภาพ การบัญชี) การปฏิบัติตามคุณลักษณะเหล่านี้รับประกันประสิทธิภาพสูง องค์กรต่างๆ มีการใช้กันอย่างแพร่หลายโดยมีเป้าหมายหลักเพื่อให้ผลผลิตผลิตภัณฑ์ที่คุ้มค่า เชื่อถือได้ ราบรื่น และคาดการณ์ได้ ค่านิยมที่สำคัญของความสำเร็จได้รับการพิจารณาว่าเป็นแนวการกระจายอำนาจในการตัดสินใจที่ชัดเจนกฎและขั้นตอนที่ได้มาตรฐานและเป็นทางการกลไกการควบคุมและการบัญชี

หลักการประยุกต์ของความมีเหตุผล (การเลือกอย่างมีเหตุผล) ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการพัฒนาที่ก้าวหน้าและประสิทธิผลของระบบองค์กร และการขยายหลักการที่มีอิทธิพลครอบงำความสามารถในการใช้นวัตกรรมและความยืดหยุ่นขององค์กร องค์กรที่มีวัฒนธรรมดังกล่าวมุ่งมั่นที่จะรับประกันการทำงานที่มั่นคงและการพัฒนาที่ก้าวหน้าผ่านการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการกำหนดบรรทัดฐานด้านการบริหาร การผลิต และพฤติกรรมอย่างเป็นทางการ ประเด็นเรื่องการปฏิบัติตามและการปฏิบัติตามขั้นตอน กฎเกณฑ์ และลักษณะงานของพนักงานกลายเป็นเรื่องสำคัญเชิงกลยุทธ์ เส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพถูกกำหนดโดยลำดับชั้นและสถานะขององค์กร ความมั่นคงและความน่าเชื่อถือของตำแหน่งพนักงานนั้นมีคุณค่าต่อองค์กรไม่น้อยไปกว่าความสามารถของเขา ปัญหาหลักขององค์กรนี้ที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน ได้แก่ การที่ระบบไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างรวดเร็วและการขาดความยืดหยุ่นของระบบการจัดการ

วัฒนธรรมการตลาดองค์กรอีกรูปแบบหนึ่งเริ่มได้รับความนิยมในช่วงปลายทศวรรษ 1960 เนื่องจากบริษัทต่างๆ เผชิญกับความท้าทายทางการแข่งขันใหม่ๆ มากขึ้น รูปแบบการจัดองค์กรนี้ส่วนใหญ่มีพื้นฐานมาจากงานของ Oliver Williamson และ Bill Ouchi นักวิชาการด้านองค์กรได้ระบุชุดกิจกรรมทางเลือกที่พวกเขาโต้แย้งว่าสามารถใช้เป็นรากฐานสำหรับประสิทธิผลขององค์กรได้ พวกเขาถือว่าต้นทุนการทำธุรกรรมเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด การออกแบบใหม่นี้เรียกว่ารูปแบบการตลาดขององค์กร เธอมุ่งเน้นที่การทำธุรกรรมกับลูกค้าภายนอกเป็นหลัก รวมถึงซัพพลายเออร์ ลูกค้า ผู้รับเหมา ผู้ได้รับใบอนุญาต สหภาพแรงงาน และหน่วยงานกำกับดูแล

การทำกำไร ผลประกอบการ ความแข็งแกร่งในตลาดเฉพาะกลุ่ม เป้าหมายที่ยืดหยุ่นได้ และฐานลูกค้าที่ปลอดภัยเป็นเป้าหมายหลักของบริษัท เป้าหมายหลักที่ครองบริษัทประเภทตลาดคือความสามารถในการแข่งขันและความสามารถในการผลิต สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นได้จากการเน้นย้ำถึงตำแหน่งภายนอกและการควบคุม

โครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการเป็นแบบไดนามิกซึ่งเปลี่ยนแปลงไปขึ้นอยู่กับลักษณะและความเฉพาะเจาะจงของเป้าหมายหรืองานที่องค์กรและพนักงานเผชิญอยู่ องค์กรสามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างง่ายดาย

วัฒนธรรมชนเผ่าได้รับชื่อเนื่องจากมีความคล้ายคลึงกับองค์กรประเภทครอบครัว แบบฟอร์มประเภทแคลนเต็มไปด้วยค่านิยมและเป้าหมายร่วมกัน การทำงานร่วมกัน การมีส่วนร่วม ความเป็นเอกเทศ และความรู้สึกขององค์กรในฐานะ “เรา” พวกเขาเป็นเหมือนครอบครัวขยายมากกว่าหน่วยงานทางเศรษฐกิจ แทนที่จะเป็นกฎและขั้นตอนของลำดับชั้นหรือศูนย์กลางตลาดที่มีกำไรที่แข่งขันกัน ลักษณะทั่วไปของบริษัทประเภทกลุ่มคือการทำงานเป็นทีม โปรแกรมการมีส่วนร่วมของพนักงาน และความมุ่งมั่นขององค์กรต่อพนักงาน

สมมติฐานพื้นฐานหลักในวัฒนธรรมกลุ่มคือ: สภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการจัดการที่ดีที่สุดโดยการจัดการทำงานเป็นทีมและดูแลการพัฒนาทักษะของคนงานที่ได้รับการว่าจ้าง ผู้บริโภคถือเป็นหุ้นส่วนที่ดีที่สุด องค์กรดำเนินธุรกิจที่สร้างสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีมนุษยธรรมให้กับพนักงาน หน้าที่หลักของฝ่ายบริหารคือการมอบอำนาจให้กับพนักงาน แสดงความทุ่มเทและความมุ่งมั่นต่อองค์กร

บริษัทดังกล่าวมีความโดดเด่นด้วยความมุ่งมั่นสูง โดยมุ่งเน้นที่ผลประโยชน์ระยะยาวจากการพัฒนาส่วนบุคคล ให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกันเป็นทีมในระดับสูง การยึดมั่นในประเพณี และบรรยากาศทางศีลธรรม

“บุคคลที่เป็นศูนย์กลางอำนาจจะต้องมีสัญชาตญาณและสามารถคิดประเภททั่วไปได้”

วัฒนธรรม Adhocraticก่อตัวขึ้นเมื่อโลกเคลื่อนตัวจากยุคอุตสาหกรรมไปสู่ยุคสารสนเทศ องค์กรที่มีวัฒนธรรมประเภทนี้ตอบสนองอย่างเพียงพอต่อสภาวะภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

สมมติฐานพื้นฐานคือโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมและล้ำหน้าคือสิ่งที่นำไปสู่ความสำเร็จ องค์กรดำเนินงานหลักในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การปรับปรุงบริการ และการเตรียมการสำหรับความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจในอนาคต ภารกิจหลักของฝ่ายบริหารคือการเร่งความเป็นผู้ประกอบการ ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์และกิจกรรมในระดับแนวหน้า การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและนวัตกรรมนำไปสู่การได้มาซึ่งทรัพยากรใหม่และความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้น การเน้นอยู่ที่การคาดการณ์อนาคต และแม้แต่อนาธิปไตยขององค์กรบางอย่างก็ได้รับอนุญาต มีการเน้นย้ำถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและส่งเสริมการกล้าเสี่ยงและการมองการณ์ไกลในอนาคต

คำว่า "adhocracy" มาจากสำนวนภาษาละติน เฉพาะกิจ(เป็นครั้งคราว) และกำหนดหน่วยองค์กรชั่วคราว เฉพาะทาง และพลวัต เป้าหมายหลักของการสนับสนุนคือการเร่งความสามารถในการปรับตัว ให้ความยืดหยุ่น และแนวทางที่สร้างสรรค์ในการทำงานของผู้ปฏิบัติงานในสถานการณ์ที่ความไม่แน่นอนและความคลุมเครือเป็นเรื่องปกติ

ในระยะยาว องค์กรมุ่งเน้นไปที่การเติบโตอย่างรวดเร็วและการได้มาซึ่งทรัพยากรใหม่ๆ ความสำเร็จหมายถึงการผลิตหรือจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว

การใช้แนวทางที่เป็นระบบในการพิจารณาปรากฏการณ์ขององค์กร อาจโต้แย้งได้ว่า ประการแรก องค์กรต่างๆ คือระบบเศรษฐกิจที่ได้รับการสนับสนุนและให้บริการโดยส่วนทางสังคมขององค์ประกอบต่างๆ ไม่เพียงแต่มีคุณสมบัติทั่วไปเท่านั้น แต่ยังมีคุณสมบัติเฉพาะที่สะท้อนถึงการทำงานของแต่ละหน่วยงานอิสระซึ่งในทางกลับกันเป็นองค์ประกอบของระบบในระดับที่สูงกว่าขององค์กร สิ่งนี้ให้เหตุผลที่เชื่อได้ว่าปัญหาในการสร้างและการนำแบบจำลองทางวัฒนธรรมไปใช้ได้รับการแก้ไขที่แตกต่างกันทั้งในระดับมหภาค (ในระดับประเทศและภูมิภาค) และในระดับจุลภาค (นั่นคือ ในระดับองค์กรเฉพาะ โดยคำนึงถึงรูปแบบวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่และแนวโน้มการพัฒนาที่สอดคล้องกัน)

ทรัพยากรหลักคือทักษะและศักยภาพของพนักงานแต่ละคน ซึ่งประกอบขึ้นเป็นประสิทธิผลขององค์กรดังกล่าว โครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการมีพลวัตและเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับการกระจายตัวของบุคลากรตามตำแหน่งงาน

อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่าประเภทขององค์กรเหล่านี้ "เหมาะสมและนำเสนอเป็นระบบที่สมบูรณ์" ในความเป็นจริง องค์กรไม่สามารถอยู่ในประเภทเดียวได้ โดยการนำเอาคุณสมบัติที่ซับซ้อนทั้งหมดที่มีลักษณะเฉพาะประเภทนี้มาใช้ สิ่งนี้จะกำหนดความซับซ้อนของการวางแนวคุณค่าของโมเดลวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกัน ทุกองค์กรจะต้องมีลักษณะพื้นฐานประเภทใดประเภทหนึ่งที่จะมีอำนาจเหนือ แต่สิ่งนี้ไม่ได้ป้องกันไม่ให้มีปัจจัยรองอื่น ๆ ซึ่งในขณะเดียวกันก็จัดเป็นโครงสร้างองค์กรประเภทอื่น

แต่เรากำลังพูดถึงการสร้างปัจจัย "การสร้างระบบ" ให้กับผลการปฏิบัติงานขององค์กร ซึ่งควรค่าแก่การเอาใจใส่เป็นพิเศษ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับความพยายามในการปรับปรุงมาตรการและในทางกลับกันเพื่อระบุข้อบกพร่องและทิศทางที่ผิดในกิจกรรมขององค์กรเพื่อแก้ไขในภายหลัง

รูปแบบวัฒนธรรมองค์กรและลักษณะสำคัญของโครงสร้างองค์กรวัฒนธรรมกลุ่ม

สถานที่ทำงานที่เป็นมิตรมาก ซึ่งผู้คนมีสิ่งที่เหมือนกันหลายอย่าง องค์กรก็เหมือนครอบครัวใหญ่ ผู้นำและหัวหน้าองค์กรถูกมองว่าเป็นนักการศึกษาและแม้กระทั่งผู้ปกครองด้วยซ้ำ องค์กรจัดขึ้นร่วมกันด้วยความทุ่มเทและประเพณี ความมุ่งมั่นขององค์กรอยู่ในระดับสูง โดยให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ระยะยาว การปรับปรุงตนเอง และให้ความสำคัญกับความสามัคคีในทีมและบรรยากาศทางศีลธรรมในระดับสูง ความสำเร็จถูกกำหนดในแง่ของความรู้สึกดีต่อลูกค้าและความห่วงใยผู้คน องค์กรส่งเสริมการทำงานเป็นทีม การมีส่วนร่วมของผู้คนในธุรกิจ และความสามัคคี

จุดวิกฤติ

การบริหารทีม

บทบาทผู้นำ.

ผู้สมรู้ร่วมคิด

พี่เลี้ยง

เกณฑ์การปฏิบัติงาน

การทำงานร่วมกัน

บรรยากาศทางศีลธรรม

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

ทฤษฎีการจัดการ

วัฒนธรรม Adhocratic

สถานที่ทำงานที่มีชีวิตชีวา ผู้ประกอบการ และสร้างสรรค์ ผู้คนยินดียอมเสี่ยงและยอมเสี่ยง ผู้นำถูกมองว่าเป็นผู้ริเริ่มและผู้กล้าเสี่ยง สาระสำคัญที่เป็นหนึ่งเดียวขององค์กรคือการอุทิศให้กับการทดลองและนวัตกรรม เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการดำเนินการในระดับแนวหน้า ในระยะยาว องค์กรมุ่งเน้นไปที่การเติบโตและการได้มาซึ่งทรัพยากรใหม่ๆ ความสำเร็จหมายถึงการผลิต การจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว การเป็นผู้นำในตลาดผลิตภัณฑ์หรือบริการเป็นสิ่งสำคัญ องค์กรส่งเสริมความคิดริเริ่มและเสรีภาพส่วนบุคคล

จุดวิกฤติ

การจัดการนวัตกรรม

การจัดการเชิงกลยุทธ์

การบริหารจัดการการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

บทบาทผู้นำ.

ผู้สร้างนวัตกรรม- เป็นคนมีความสามารถและสร้างสรรค์ สามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงได้ ความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับการมองเห็นอนาคตที่ดีกว่าและการสนับสนุนผู้อื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย นวัตกรรมและความสามารถในการปรับตัวต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลงได้รับการสนับสนุนอย่างแข็งขัน

ผู้หยั่งรู้- บุคคลที่มุ่งเน้นอนาคต กังวลว่าองค์กรจะก้าวไปในทิศทางใด มุ่งเน้นที่ความสามารถและประเมินโอกาสที่จะประสบความสำเร็จ จุดเด่นของรูปแบบความเป็นผู้นำนี้คือการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปรับปรุงกิจกรรมปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง

เกณฑ์การปฏิบัติงาน

ผลลัพธ์อยู่ที่ความล้ำสมัย

การสร้าง

ทฤษฎีการจัดการ

นวัตกรรมก่อให้เกิดทรัพยากรใหม่ๆ

วัฒนธรรมลำดับชั้น

สถานที่ทำงานที่เป็นทางการและมีโครงสร้างมาก สิ่งที่ผู้คนทำอยู่ภายใต้ขั้นตอนต่างๆ ผู้นำภาคภูมิใจในการเป็นผู้อำนวยความสะดวกและผู้จัดงานที่มีเหตุผล การรักษาการดำเนินงานขององค์กรให้ราบรื่นถือเป็นสิ่งสำคัญ องค์กรถูกจัดขึ้นร่วมกันตามกฎเกณฑ์และนโยบายอย่างเป็นทางการ ข้อกังวลในระยะยาวคือการรับรองเสถียรภาพและตัวชี้วัดประสิทธิภาพเพื่อการดำเนินงานที่คุ้มค่าและราบรื่น ความสำเร็จถูกกำหนดในแง่ของความน่าเชื่อถือของการจัดหาและกำหนดการต้นทุนที่ราบรื่น การจัดการพนักงานมีลักษณะเฉพาะคือความมั่นคงของงานและการคาดการณ์ได้ในระยะยาว

จุดวิกฤติ

การจัดการประสานงาน

บทบาทความเป็นผู้นำ

อาจารย์ผู้สอน- บุคคลที่ติดตามรายละเอียดและรู้จักธุรกิจ ผู้เชี่ยวชาญรอบรู้ทางเทคนิค ความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับการจัดการข้อมูล สนับสนุนการจัดการเอกสารและข้อมูลอย่างแข็งขัน

ผู้ประสานงาน- บุคลิกภาพที่น่าเชื่อถือ ไว้วางใจได้ และสนับสนุนโครงสร้างและขั้นตอนการทำงาน อิทธิพลของมันขึ้นอยู่กับวิศวกรรมตามสถานการณ์ การกำหนดเวลา การกระจายงาน การจัดสรรทรัพยากร ฯลฯ ส่งเสริมเสถียรภาพและการควบคุมอย่างจริงจัง

เกณฑ์การปฏิบัติงาน

การทำกำไร

ความทันเวลา.

การทำงานที่ราบรื่น

ทฤษฎีการจัดการ

วัฒนธรรมการตลาด

องค์กรที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ซึ่งข้อกังวลหลักคือการทำงานให้สำเร็จ ผู้คนมีเป้าหมายและแข่งขันได้ ผู้นำคือผู้นำที่แข็งแกร่งและเป็นคู่แข่งที่แข็งแกร่ง พวกเขามีความแน่วแน่และเรียกร้อง สิ่งที่ผูกมัดองค์กรไว้ด้วยกันคือการให้ความสำคัญกับชัยชนะ ชื่อเสียงและความสำเร็จเป็นเรื่องที่น่ากังวลร่วมกัน มุมมองที่มุ่งเน้นถูกกำหนดไว้ที่การดำเนินการแข่งขัน การแก้ปัญหาที่ได้รับมอบหมาย และการบรรลุเป้าหมายที่มองเห็นได้ ความสำเร็จถูกกำหนดในแง่ของการเจาะตลาดและส่วนแบ่งการตลาด ราคาที่แข่งขันได้และความเป็นผู้นำตลาดเป็นสิ่งสำคัญ รูปแบบขององค์กรเป็นไปตามแนวความสามารถในการแข่งขันอย่างเคร่งครัด

จุดวิกฤติ

บทบาทความเป็นผู้นำ

นักสู้- บุคลิกภาพที่ก้าวร้าวและเด็ดขาด มุ่งมั่นที่จะแก้ไขปัญหาและบรรลุเป้าหมาย รับพลังในสถานการณ์การแข่งขัน การบรรลุชัยชนะคือเป้าหมายหลัก โดยมุ่งเน้นไปที่คู่แข่งภายนอกและตำแหน่งทางการตลาด

ผู้สร้างปัญหา- บุคคลที่มุ่งความสนใจไปที่การคิดปัญหาและการตัดสินใจ บรรลุผลสำเร็จผ่านการทำงานหนัก ความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับการโต้แย้งอย่างชาญฉลาดและต่อเนื่องเพื่อทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จ ส่งเสริมการผลิตอย่างแข็งขัน

เกณฑ์การปฏิบัติงาน

ส่วนแบ่งการตลาด

บรรลุเป้าหมาย

ความพ่ายแพ้ของคู่แข่ง

ทฤษฎีการจัดการ

การแข่งขันส่งเสริมผลผลิต

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

เครื่องมือ OCAI ได้รับการออกแบบมาเพื่อประเมินมิติสำคัญหกประการของวัฒนธรรมองค์กร

1. คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดขององค์กร

2. รูปแบบความเป็นผู้นำทั่วไป

3. การบริหารจัดการแรงงานรับจ้าง

4. สาระสำคัญที่เชื่อมโยงขององค์กร

5. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

6. เกณฑ์ความสำเร็จ

พนักงานทุกคนในองค์กรสามารถมีส่วนร่วมในการประเมินได้ ขอให้เขาแสดงความคิดเห็นในมิติทั้ง 6 ข้างต้น พนักงานกรอกแบบฟอร์มต่อไปนี้ (ขึ้นอยู่กับคำแนะนำในการกรอก)

แบบสอบถาม. การวัดและวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

คำถามทั้งหกข้อแต่ละข้อมีคำตอบที่เป็นไปได้สี่ข้อ กระจายคะแนนในระดับคะแนน 100 คะแนนให้กับสี่ตัวเลือกในอัตราส่วนที่เหมาะสมกับองค์กรของคุณมากที่สุด ให้คะแนนมากที่สุดกับตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรของคุณ ตัวอย่างเช่น หากเมื่อตอบคำถามแรก คุณเชื่อว่าตัวเลือก A คล้ายกับองค์กรของคุณมาก และตัวเลือก B และ C มีลักษณะที่เท่าเทียมกันบางประการ ในขณะที่ตัวเลือก D แทบจะไม่มีลักษณะเฉพาะเลย ให้ 55 คะแนน ไปที่ตัวเลือก A ตาม 20 คะแนนสำหรับตัวเลือก B และ C และเพียง 5 คะแนนสำหรับตัวเลือก D อย่าลืมให้แน่ใจว่าเมื่อตอบคำถามแต่ละข้อผลรวมของคะแนนที่คุณให้เท่ากับ 100 ในตอนต้นของแบบสอบถาม อย่าลืมเขียนตำแหน่งที่คุณดำรงตำแหน่งและประสบการณ์การทำงานโดยรวมของคุณในองค์กรนี้

ตารางที่ 3.1. แบบสอบถาม

สำหรับคำถามแต่ละข้อ มีการเสนอตัวเลือกที่เป็นไปได้สี่ตัวเลือกซึ่งสะท้อนถึงสถานะขององค์กร ผู้สอบจะได้รับโอกาสในการแจกจ่าย 100 คะแนนระหว่างสี่ตัวเลือกตามอัตราส่วนที่มีอยู่ในองค์กรในปัจจุบัน จากนั้นควรทำซ้ำการดำเนินการนี้ แต่เมื่อผู้ทำการทดสอบแจกคะแนน 100 คะแนนควรได้รับคำแนะนำจากการปฐมนิเทศสู่อนาคตและสะท้อนถึงรูปแบบขององค์กรในอุดมคติในความเห็นของเขา นั่นคือเหตุผลที่มีสองคอลัมน์สำหรับคำตอบ: "ตอนนี้" และ "ฉันต้องการ"
จากนั้นจึงคำนวณจำนวนคะแนนเฉลี่ยที่ผู้สอบมอบให้กับตัวเลือก A, B, C, D แต่ละตัวในรูปแบบดิจิทัลที่เทียบเท่ากัน (ผลรวมของคะแนนทั้งหมดสำหรับตัวเลือก A สำหรับคำถามทั้งหกข้อ หารด้วยจำนวนคำถามคือ 6 ขั้นตอนการคำนวณแบบเดียวกันสำหรับตัวเลือก B, C และ D ที่เหลือ) ขั้นตอนนี้ดำเนินการสองครั้ง: สำหรับคำตอบ "ตอนนี้" และคอลัมน์คำตอบ “ฉันหวังว่าฉันจะทำได้”
หลังจากนั้นในแบบฟอร์มถัดไปในมาตราส่วนที่มีค่าดิจิทัลตามตัวอักษรของตัวเลือก (A, B, C, D) คะแนนที่ได้รับหลังจากการคำนวณทางคณิตศาสตร์ดังกล่าวข้างต้นของจำนวนเฉลี่ยสำหรับแต่ละตัวเลือก ( A, B, C, D) ถูกทำเครื่องหมาย ( รูปที่ 3.3)
ต่อจากนั้นจุดเหล่านี้เชื่อมต่อกันด้วยเส้นตรงและมีรูปร่างเป็นรูปสี่เหลี่ยมจัตุรัสที่ไม่ปกติ เนื่องจากการทดสอบมีสองคอลัมน์คำตอบ จึงควรมีรูปสี่เหลี่ยมสองอัน เพื่อหลีกเลี่ยงการทับซ้อนกันของรูปสี่เหลี่ยมขนมเปียกปูนกับอีกรูปหนึ่ง จุดจากคอลัมน์คำตอบ "ตอนนี้" ควรเชื่อมต่อกับเส้นทึบ และคะแนนที่ได้รับเมื่อประมวลผลคอลัมน์คำตอบ "ฉันต้องการ" ควรเชื่อมต่อกับเส้นประ ความแตกต่างที่ชัดเจนในทิศทางและรูปร่างของรูปสี่เหลี่ยมจะแสดงให้เห็นว่าสถานการณ์ทั่วไปที่แท้จริงในองค์กรต้องการการเปลี่ยนแปลงมากเพียงใด ควรจะรุนแรงเพียงใด และการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ควรอยู่ในระนาบใด สิ่งนี้ชัดเจนได้อย่างไร?
ความจริงก็คือจุดยอดของรูปสี่เหลี่ยมอยู่ในบางโซน (A, B, C, D) ซึ่งสอดคล้องกับพืชบางประเภท วัฒนธรรมแต่ละประเภทมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง ได้แก่ ประเภทของความเป็นผู้นำ เกณฑ์การปฏิบัติงาน ทฤษฎีการจัดการ และอื่นๆ อีกมากมาย
ขั้นตอนแบบกราฟิกทั้งหมดข้างต้นควรทำซ้ำสำหรับแต่ละคำถามหกข้อในการทดสอบแบบสอบถาม โดยพิจารณาจากตัวเลขที่ได้รับในตอนแรกเมื่อแจกแจง 100 คะแนนในสี่ตัวเลือก

ข้าว. 3.3. เทมเพลตสำหรับสร้างผลลัพธ์แบบกราฟิกสำหรับการวัดและวิเคราะห์โปรไฟล์ของวัฒนธรรมองค์กร

การศึกษานี้จะให้การวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับคุณลักษณะที่สำคัญทั้ง 6 ประการขององค์กรหนึ่งๆ นอกจากนี้ยังช่วยให้เข้าใจสิ่งที่คุณควรใส่ใจเป็นพิเศษ สิ่งใดที่ต้องเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน และจะช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบสถานการณ์ปัจจุบันกับแบบจำลองในอุดมคติที่ต้องการได้ ในขณะเดียวกันก็สามารถเลือกเครื่องมือและวิธีการจัดองค์กรที่จำเป็นในแต่ละด้านได้อย่างรวดเร็ว

ตัวอย่างเช่น จากผลการวิเคราะห์ คุณจะได้ภาพกราฟิกต่อไปนี้ (รูปที่ 3.4) (สถานะจริงระบุด้วยเส้นทึบ ส่วนสถานะที่ต้องการระบุด้วยเส้นประ)

ข้าว. 3.4. การแสดงภาพกราฟิกของโปรไฟล์วัฒนธรรมองค์กร

ดังที่เราเห็น จุดยอดของมุมนั้นตั้งอยู่ในช่องสี่เหลี่ยมสองช่องพร้อมกัน ซึ่งบ่งบอกถึงอคติต่อแบบจำลองลำดับชั้นของโครงสร้างภายในองค์กร และในขณะเดียวกันก็มีอคติต่อแบบจำลองตลาดเช่นเดียวกัน

ในระหว่างการสัมภาษณ์เชิงอธิบาย พนักงานที่กรอกแบบสอบถามได้ระบุคุณลักษณะของบริษัทดังต่อไปนี้

สถานที่ทำงานที่เป็นทางการและมีโครงสร้างมาก สิ่งที่ผู้คนทำอยู่ภายใต้ขั้นตอนต่างๆ การรักษาการดำเนินงานขององค์กรให้ราบรื่นถือเป็นสิ่งสำคัญ องค์กรถูกจัดขึ้นร่วมกันตามกฎเกณฑ์และนโยบายอย่างเป็นทางการ ข้อกังวลในระยะยาวคือการรับรองเสถียรภาพและตัวชี้วัดประสิทธิภาพเพื่อการดำเนินงานที่คุ้มค่าและราบรื่น ชื่อเสียงและความสำเร็จเป็นเรื่องที่น่ากังวลร่วมกัน มุมมองที่มุ่งเน้นถูกกำหนดไว้ที่การดำเนินการแข่งขัน การแก้ปัญหาที่ได้รับมอบหมาย และการบรรลุเป้าหมายที่มองเห็นได้ ความสำเร็จถูกกำหนดในแง่ของการเจาะตลาดและส่วนแบ่งการตลาด ราคาที่แข่งขันได้และความเป็นผู้นำตลาดเป็นสิ่งสำคัญ รูปแบบขององค์กรเป็นไปตามแนวความสามารถในการแข่งขันอย่างเคร่งครัด

จุดวิกฤติ

การจัดการระบบควบคุม

การจัดการความสามารถในการแข่งขัน

กระตุ้นกิจกรรมของคนงานรับจ้าง

การจัดการบริการลูกค้า

บทบาทความเป็นผู้นำ

นักสู้- บุคลิกภาพก้าวร้าวและเด็ดขาด ความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับการจัดการข้อมูล สนับสนุนการจัดการเอกสารและข้อมูลอย่างแข็งขัน การบรรลุชัยชนะคือเป้าหมายหลัก โดยมุ่งเน้นไปที่คู่แข่งภายนอกและตำแหน่งทางการตลาด ส่งเสริมการควบคุมและประสิทธิภาพการผลิตอย่างแข็งขัน อิทธิพลอยู่ที่วิศวกรรมสถานการณ์ การจัดการกำหนดเวลา การกระจายงาน การจัดสรรทรัพยากร ฯลฯ

เกณฑ์การปฏิบัติงาน

การทำกำไร

การทำงานที่ราบรื่น

ส่วนแบ่งการตลาด

ความพ่ายแพ้ของคู่แข่ง

ทฤษฎีการจัดการ

การควบคุมส่งเสริมการทำกำไร

ในเวลาเดียวกันตามความเห็นของพนักงานคนนี้ การผสมผสานระหว่างกลยุทธ์องค์กรขั้นพื้นฐานและลักษณะของโครงสร้างองค์กรต่อไปนี้กับรูปแบบวัฒนธรรมกลุ่มที่แพร่หลายถือได้ว่ามีประสิทธิภาพมากขึ้น

สถานที่ทำงานที่เป็นมิตรมากซึ่งมีผู้คนมีอะไรเหมือนกันมากมาย องค์กรเป็นเหมือนครอบครัวมากขึ้น ผู้นำและหัวหน้าองค์กรถูกมองว่าเป็นนักการศึกษาและบางทีอาจเป็นผู้ปกครองด้วยซ้ำ องค์กรจัดขึ้นร่วมกันด้วยความทุ่มเทและประเพณี ความมุ่งมั่นขององค์กรอยู่ในระดับสูง โดยให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ระยะยาว การปรับปรุงตนเอง และให้ความสำคัญกับความสามัคคีในทีมและบรรยากาศทางศีลธรรมในระดับสูง ความสำเร็จถูกกำหนดในแง่ของความรู้สึกดีต่อลูกค้าและความห่วงใยผู้คน องค์กรส่งเสริมการทำงานเป็นทีม การมีส่วนร่วมของผู้คนในธุรกิจ และความสามัคคี

จุดวิกฤติ

การบริหารทีม

การจัดการความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

การจัดการการปรับปรุงของผู้อื่น

การจัดการพัฒนาวัฒนธรรม

กระตุ้นกิจกรรมของคนงานรับจ้าง

บทบาทผู้นำ.

ผู้สมรู้ร่วมคิด- บุคคลที่มุ่งเน้นด้านบุคคลและกระบวนการ สามารถแก้ไขข้อขัดแย้ง และแสวงหาความเห็นพ้องต้องกัน ความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับการให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจและการแก้ปัญหา สนับสนุนการมีส่วนร่วมทางธุรกิจและการเปิดกว้างอย่างแข็งขัน

พี่เลี้ยง- บุคลิกภาพที่เอาใจใส่และมีความเห็นอกเห็นใจที่เข้าใจผู้อื่นและแสดงความห่วงใยต่อความต้องการของแต่ละบุคคล ความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับความเคารพและความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ส่งเสริมคุณค่าทางศีลธรรมและการอุทิศตนอย่างแข็งขัน

เกณฑ์การปฏิบัติงาน

การทำงานร่วมกัน

บรรยากาศทางศีลธรรม

การทำงานที่ราบรื่น

ความทันเวลา.

ทฤษฎีการจัดการ

การมีส่วนร่วมสร้างความมุ่งมั่น

ลักษณะและคำอธิบายที่เหลือของตัวอย่างภาพกราฟิกนั้นขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่ล่ามติดตาม จำนวนของคุณลักษณะดังกล่าวอาจมีนัยสำคัญ ดังที่เห็นได้จากคำอธิบายโดยสรุปเกี่ยวกับความสำคัญเชิงปฏิบัติของการดำเนินการวิจัยโดยใช้เทคโนโลยี OCAI

ดังนั้นจากข้อมูลส่วนบุคคลจึงเป็นไปได้ที่จะสร้างภาพกราฟิกที่แสดงลักษณะของกิจการในองค์กรโดยรวม คุณยังสามารถสร้างภาพกราฟิกที่สะท้อนถึงปัจจัยสำคัญหลักของโครงสร้างองค์กรภายในตามมิติสำคัญ 6 มิติ ได้แก่ คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดขององค์กร รูปแบบความเป็นผู้นำโดยรวม การจัดการพนักงาน สาระสำคัญที่เชื่อมโยงขององค์กร เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ องค์กรเกณฑ์ความสำเร็จ

ในเวลาเดียวกันคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการจัดการโปรไฟล์ทางวัฒนธรรมจะถูกนำเสนอในรูปแบบของลักษณะที่ยืนยันของกระบวนการบริหารงานบุคคล คุณลักษณะควรสะท้อนถึงทักษะและความสามารถที่จำเป็นสำหรับโมเดลโครงสร้างองค์กรบางรูปแบบในขอบเขตที่จะยอมรับได้สำหรับข้อมูลเฉพาะขององค์กรของคุณและซึ่งจะสอดคล้องกับภาพกราฟิกที่คุณสร้างขึ้น

ทักษะการเป็นอธิปไตย

การจัดการนวัตกรรมรากฐาน: ส่งเสริมให้บุคคลสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ เพิ่มศักยภาพให้กับตนเอง เติบโตอย่างสร้างสรรค์ และเสนอแนวคิดใหม่ๆ โดยไม่ยากเกินควร

การสนับสนุนพนักงานคนอื่นๆ ในแผนกของคุณให้สร้างสรรค์แนวคิดและวิธีการใหม่ๆ

ช่วยให้ผู้อื่นได้รับทรัพยากรที่จำเป็นในการตระหนักถึงความคิดสร้างสรรค์ของตน

โอกาสฟรีที่จะพูดและเสนอแนวคิดใหม่ การให้ความช่วยเหลือในการนำความคิดไปสู่การบรรลุผล

คิดไอเดียใหม่ๆ และสร้างสรรค์ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ ผลิตภัณฑ์ หรือขั้นตอนขององค์กรของคุณเป็นประจำ

สร้างสภาพแวดล้อมที่การทดลองและความคิดสร้างสรรค์ได้รับรางวัลและการยอมรับ

การจัดการเชิงกลยุทธ์รากฐาน: การสื่อสารวิสัยทัศน์แก่พนักงานและสนับสนุนการนำไปปฏิบัติ

วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนถึงความเป็นไปได้ของความสำเร็จในอนาคต

ส่งเสริมและสื่อสารวิสัยทัศน์ของสมาชิกในทีมในอนาคตอย่างต่อเนื่อง

ช่วยให้พนักงานมองเห็นอนาคตโดยคำนึงถึงโอกาสที่อาจเกิดขึ้นและปัญหาที่อาจเกิดขึ้น

พัฒนากลยุทธ์ที่ชัดเจนเพื่อช่วยให้แผนกของคุณประสบความสำเร็จในการดำเนินการตามวิสัยทัศน์ที่มีร่วมกัน

มีอิทธิพลต่อจินตนาการและสภาวะทางอารมณ์ของผู้อื่นเมื่อต้องมองเห็นอนาคต

การบริหารจัดการการพัฒนาอย่างต่อเนื่องพื้นฐาน: มุ่งเน้นพนักงานในกิจกรรมการผลิตของตนเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ความยืดหยุ่น และการเปลี่ยนแปลงบุคลิกภาพที่มีประสิทธิผล

ทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงกระบวนการที่ใช้เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์และเป้าหมายที่ต้องการ

อำนวยความสะดวกในการสร้างบรรยากาศของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในแต่ละแผนก

ส่งเสริมให้พนักงานทุกคนในแผนกปรับปรุงหรืออัปเดตทุกสิ่งที่พวกเขาเกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่อง

ส่งเสริมให้พนักงานทุกคนปรับปรุงการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง

ช่วยให้พนักงานในแผนกของคุณก้าวไปสู่การพัฒนาชีวิตในทุกด้าน ไม่ใช่แค่ที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน

ทักษะทางการตลาด

การจัดการความสามารถในการแข่งขันพื้นฐาน: การสนับสนุนความสามารถในการแข่งขันและการมุ่งเน้นเชิงรุกในการเกินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่คู่แข่งทำได้

การตั้งเป้าหมายอันทะเยอทะยานที่จูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานเหนือมาตรฐาน

การเพิ่มความรู้สึกแข่งขันเพื่อช่วยให้สมาชิกของหน่วยดำเนินการในระดับที่สูงกว่าสมาชิกของหน่วยอื่น

ส่งเสริมให้สมาชิกในทีมบรรลุผลการแข่งขันระดับโลกในการส่งมอบบริการหรือการผลิตผลิตภัณฑ์

ความเชื่อที่ว่าการกระทำทั้งหมดของทีมมุ่งเน้นไปที่การให้บริการลูกค้าที่ดีที่สุด

บรรเทาและขจัดบรรยากาศของความก้าวร้าวและความตึงเครียดด้านพลังงานในหน่วยของคุณ

กระตุ้นกิจกรรมของคนงานรับจ้างพื้นฐาน: แรงจูงใจและอิทธิพลที่สร้างแรงบันดาลใจต่อผู้คนเพื่อรักษากิจกรรมของพวกเขา การก่อตัวของความปรารถนาที่จะพยายามเพิ่มเติม และความปรารถนาที่จะทำงานอย่างกระตือรือร้น

สร้างแรงบันดาลใจและสร้างแรงบันดาลใจให้สมาชิกในทีมทำงานได้ดีขึ้น

แรงจูงใจที่สม่ำเสมอในการทำงานที่เข้มข้นและต่อเนื่องและมีผลผลิตสูง

ส่งเสริมให้สมาชิกในทีมเร่งสร้างบรรยากาศการมีส่วนร่วมร่วมกันที่เติมพลังให้พนักงานทุกคน

ดำเนินการติดตามจุดแข็งและจุดอ่อนของการแสดงความสามารถในการแข่งขันที่ดีที่สุดในองค์กรอย่างต่อเนื่อง และให้ข้อมูลพนักงานเกี่ยวกับลักษณะของข้อสังเกตที่เกิดขึ้น

การสร้างบรรยากาศที่ส่งเสริมให้บุคคลบรรลุระดับประสิทธิภาพที่สูงกว่าที่กำหนดโดยความต้องการในการแข่งขัน

การจัดการบริการลูกค้าพื้นฐาน: สนับสนุนการวางแนวทางการบริการลูกค้า ดึงดูดลูกค้าในธุรกิจของบริษัท และคาดการณ์ความคาดหวังของลูกค้า

มีการติดต่อส่วนตัวเป็นประจำหรือบ่อยครั้งกับลูกค้าภายในหรือภายนอก

ให้ความมั่นใจว่าฝ่ายบริหารสามารถประเมินได้ว่าการตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าดีเพียงใด

การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในแต่ละแผนก ส่งเสริมให้ผู้อื่นให้บริการหรือผลิตสินค้าที่สร้างความประหลาดใจหรือความพึงพอใจให้กับผู้บริโภคเกินความคาดหมาย

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแต่ละแผนกรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการและความชอบของผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง

ให้ผู้บริโภคมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนและประเมินผลการทำงานของหน่วยงานต่างๆ

ทักษะแคลน

การบริหารทีมรากฐาน: สนับสนุนการทำงานที่มีประสิทธิภาพ เหนียวแน่น และราบรื่นโดยใช้การทำงานเป็นทีมเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพขององค์กรในระดับสูง

การจัดคนให้เป็นทีมที่เหนียวแน่นและทุ่มเท

รับรองการกระจายข้อมูลและการแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพในแต่ละแผนก

สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมและตอบแทนพนักงานในการปรับปรุงและมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแต่ละแผนกให้ความสนใจอย่างเพียงพอทั้งในด้านการปฏิบัติงานและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

เมื่อนำกลุ่มคนงานสร้างบรรยากาศของความร่วมมือและการแก้ไขข้อขัดแย้งเชิงบวกระหว่างสมาชิก

การจัดการความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลรากฐาน: การสนับสนุนความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่มีประสิทธิภาพ รวมถึงการแสดงความคิดเห็น การรับฟังความคิดเห็นของผู้คน และการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล

พนักงานในแผนกควรแบ่งปันปัญหาของตนกับหัวหน้างานโดยตรง และในทางกลับกันพวกเขาควรพยายามสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชาของตน

ผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องได้รับการตอบรับจากฝ่ายบริหารอย่างต่อเนื่องและรับทราบความเห็นของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงาน ด้วยการให้ข้อเสนอแนะเชิงลบแก่พนักงาน ฝ่ายบริหารจะกระตุ้นให้พวกเขาปรับปรุง แทนที่จะก่อให้เกิดการต่อต้านหรือไม่พอใจ

ผู้จัดการต้องรับฟังพนักงานอย่างระมัดระวังเมื่อพวกเขาแบ่งปันความคิด แม้ว่าฝ่ายบริหารจะไม่เห็นด้วยกับพวกเขาก็ตาม

การสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจและการเปิดกว้าง แสดงให้เห็นถึงความเข้าใจในมุมมองของบุคคลที่มาบริหารจัดการกับปัญหาหรือข้อกังวลของตน

การจัดการการปรับปรุงของผู้อื่นรากฐาน: ช่วยให้พนักงานปรับปรุงการปฏิบัติงาน ขยายขีดความสามารถ และได้รับโอกาสในการพัฒนาตนเอง

ส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาพัฒนาทักษะการบริหารจัดการของตนอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้บรรลุผลการปฏิบัติงานที่สูงขึ้น

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานในทุกแผนกได้รับโอกาสในการเติบโตและการพัฒนาตนเอง

การมอบหมายอำนาจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาและมอบหมายความรับผิดชอบเพื่อสร้างโอกาสอันดีสำหรับการเติบโตและการพัฒนาตนเอง

เตรียมความพร้อมพนักงานอย่างจริงจังเพื่อก้าวขึ้นสู่ระดับองค์กร

อำนวยความสะดวกในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่พนักงานไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งใดก็ตาม เรียนรู้จากกันและกันและช่วยเหลือซึ่งกันและกันในการปรับปรุง

ทักษะตามลำดับชั้น

การจัดการพัฒนาวัฒนธรรมพื้นฐาน: ช่วยให้พนักงานพัฒนาทัศนคติ วิธีที่พวกเขาสามารถวางตำแหน่งตัวเองในการทำงานให้กับบริษัทได้ดีที่สุด และวัฒนธรรมและมาตรฐานในองค์กรเป็นอย่างไร

ดูแลให้พนักงานทุกคนมีความชัดเจนเกี่ยวกับนโยบาย ค่านิยม และเป้าหมายขององค์กร

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานเข้าใจว่างานของพวกเขาเกี่ยวข้องกับงานของผู้อื่นในบริษัทอย่างไร

เปิดโอกาสให้พนักงานได้รับประสบการณ์ที่เอื้อต่อการขัดเกลาทางสังคมและบูรณาการเข้ากับวัฒนธรรมขององค์กร

บรรลุความเข้าใจที่ชัดเจนโดยสมาชิกในแต่ละแผนกว่าฝ่ายบริหารต้องการอะไรจากพวกเขาเป็นพิเศษ

จัดให้มีพิธีการยกย่องชมเชยและให้รางวัลภายในแต่ละแผนกที่ตอกย้ำค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กร

การจัดการระบบควบคุมพื้นฐาน: การรักษาความเชื่อมั่นว่าระบบการตรวจสอบ ขั้นตอน และเครื่องมือวัดอยู่ในระดับที่เหมาะสม และจัดให้มีการตรวจสอบกระบวนการและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง

ติดตามอย่างใกล้ชิดว่าแต่ละแผนกรับมืออย่างไร

มั่นใจในการรายงานและประเมินผลในแต่ละแผนกอย่างสม่ำเสมอ

สร้างระบบควบคุมเพื่อให้ความมั่นใจในความสม่ำเสมอของคุณภาพ ระดับการบริการ ต้นทุน และผลผลิตทั่วทั้งแผนก

ประสานงานการทำงานกับผู้จัดการแผนกต่าง ๆ ขององค์กรอย่างสม่ำเสมอ

การใช้ระบบการวัดที่ให้การตรวจสอบกระบวนการและผลงานอย่างต่อเนื่อง

การจัดการประสานงานพื้นฐาน: เสริมสร้างการประสานงานทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กรกับองค์กรหรือผู้จัดการภายนอกการให้ข้อมูลแก่ผู้ที่อยู่นอกองค์กร

ตีความและลดความซับซ้อนของข้อมูลเพื่อให้สามารถเข้าถึงได้และใช้งานได้ทั่วทั้งองค์กร

การใช้การวิเคราะห์ระบบเหตุผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (เช่น การวิเคราะห์เชิงตรรกะขององค์ประกอบของปัญหา) เพื่อลดความซับซ้อนของปัญหา

กระจายข้อมูลข้ามขอบเขตการทำงานขององค์กรเพื่ออำนวยความสะดวกในการประสานงาน

รักษาระบบที่เป็นทางการในการรวบรวมและให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับข้อมูลที่เกิดขึ้นในส่วนอื่น ๆ ขององค์กร

ริเริ่มและสร้างทีมข้ามสายงานหรือมุ่งเน้นงานที่มุ่งเน้นงานที่สำคัญขององค์กร

ความสำคัญในทางปฏิบัติการดำเนินการวินิจฉัยและวัดวัฒนธรรมองค์กรโดยใช้เทคโนโลยี OCAI สามารถกำหนดลักษณะได้ดังต่อไปนี้

1. การศึกษาดำเนินการใน 6 ประเด็นสำคัญ สะท้อนถึงสภาพที่แท้จริงของกิจการในองค์กร เมื่อเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับ ความแตกต่างในตำแหน่งผู้บริหารของบริษัทกับความคิดเห็นของผู้จัดการ รวมถึงมุมมองของสมาชิกในทีมทั่วไปเกี่ยวกับเส้นทางและขนาดของการปรับโครงสร้างองค์กรที่คาดหวังและต้องการจะปรากฏชัดเจนทันที เนื่องจากการปฏิบัติในการทำวิจัยประเภทนี้แสดงให้เห็นว่าแม้จะมีมุมมองที่คล้ายคลึงกันและความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรควรมุ่งมั่นเพื่อ แต่การแสดงออกทางกราฟิกของผลการวิจัยจะแตกต่างกันในกรณีส่วนใหญ่และในบางกรณีความแตกต่างนี้ อาจทำให้ตกใจได้

2. หากนำผลลัพธ์ที่ได้รับมาอภิปรายร่วมกัน การอภิปรายจะช่วยระบุปัญหาที่ไม่เคยพูดคุยกันในทีมมาก่อน และความแตกต่างในมุมมองของพนักงานแต่ละคน ในการประชุมสามัญของสมาชิกในทีมทั้งหมด มุมมองร่วมกัน ควรมีการพัฒนาความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสถานการณ์ และแบบจำลองในอุดมคติควรแสดงเป็นกราฟิก และนี่คือโมเดลในอุดมคติที่ควรกลายเป็นเป้าหมายในการทำงานของบุคลากร การอภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับผลการศึกษานี้จะช่วย:

พัฒนามุมมองเดียวที่สอดคล้องกันสูงสุดเกี่ยวกับกระบวนการที่กำลังดำเนินอยู่ในองค์กร

ตั้งเป้าหมายสำหรับอนาคตอันใกล้และไกล

พัฒนาแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์เพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น

กำหนดกำหนดเวลาที่เฉพาะเจาะจงและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการแนะนำนวัตกรรมและดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่

พัฒนาระบบที่เหมาะสมเพื่อติดตามความสมบูรณ์ของงาน

3. สิ่งสำคัญคือการศึกษานี้จะช่วยให้พนักงาน:

เรียนรู้ที่จะก่อให้เกิดปัญหาเฉพาะขององค์กร

ยกประเด็นเรื่องทรัพยากรขององค์กร

จะให้โอกาสในการทำงานเป็นทีม

ช่วยให้คุณเข้าใจเป้าหมายและค่านิยมขององค์กรได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

พัฒนากลยุทธ์การจัดการทั่วไป

กระตุ้นความต้องการที่จะได้รับความรู้ใหม่

จะให้โอกาสพนักงานทุกคนได้แสดงความเป็นผู้นำและความสามารถทางสติปัญญาโดยไม่คำนึงถึงสถานะของพวกเขา

4. การเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการศึกษาระหว่างผู้บริหารและพนักงานจะทำให้สามารถ:

กำหนดความต้องการพื้นฐานของบุคลากร รวมถึงองค์ประกอบของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลที่ไม่เหมาะกับพนักงานไม่ว่าด้วยเหตุผลใดเหตุผลหนึ่ง

กำหนด - ด้วยความช่วยเหลือจากความต้องการที่ระบุของพนักงานและจุดที่ไม่เหมาะกับพวกเขา - รายการปัญหาขององค์กรที่ต้องมีการถอดรหัสและคำอธิบายเพิ่มเติมสำหรับพนักงาน

ระบุพื้นที่การจัดการที่ต้องการความสนใจเพิ่มขึ้นและความสามารถในระดับที่สูงขึ้น

เปรียบเทียบความสัมพันธ์ระหว่างประวัติวัฒนธรรมองค์กรกับรูปแบบการจัดการจริง

พัฒนาวิธีการที่จำเป็นสำหรับการแก้ไขข้อขัดแย้งเหล่านี้ตามสาเหตุที่ระบุและชัดเจนของความขัดแย้งในทีม

พัฒนากลยุทธ์ที่ชัดเจนของพฤติกรรมการจัดการเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น

กำหนดการพึ่งพาระบบคุณค่าส่วนบุคคลกับองค์กร

อย่างไรก็ตาม การศึกษานี้เพียงอย่างเดียวไม่สามารถให้แนวคิดแบบองค์รวมและเชื่อถือได้ว่าผู้บริหารขององค์กรต้องใช้มาตรการใดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของทีม

เรามาดูขั้นตอนต่อไปกันดีกว่า