เป็นการยากที่จะหางานในประเทศหรือต่างประเทศสมัยใหม่ในสาขาการจัดการที่ไม่มีคำถามเกิดขึ้น วัฒนธรรมองค์กร.

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรากฏการณ์ที่สมควรได้รับ การศึกษาด้วยตนเองรูปแบบของการดำรงอยู่ขององค์กรและการสำแดงพฤติกรรมขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายในและสัมพันธ์กับวิชา สภาพแวดล้อมภายนอก- วัฒนธรรมองค์กรก็เป็นวิชาที่ต้องศึกษาเช่นกัน จิตวิทยาสังคมจิตวิทยาการจัดการ พฤติกรรมองค์กร จิตวิทยาอุตสาหกรรม และสาขาวิชาวิทยาศาสตร์อื่นๆ อีกมากมาย

ให้เรานึกถึงคำจำกัดความทั่วไปของวัฒนธรรม: “วัฒนธรรม (จาก Lat. วัฒนธรรม– การเพาะปลูก การเลี้ยงดู การศึกษา การพัฒนา การเคารพสักการะ) – ในอดีต ระดับหนึ่งการพัฒนาสังคม พลังสร้างสรรค์และความสามารถของมนุษย์แสดงออกมาในรูปแบบและรูปแบบการจัดชีวิตและกิจกรรมของผู้คนตลอดจนคุณค่าทางวัตถุและจิตวิญญาณที่พวกเขาสร้างขึ้น แนวคิดเรื่อง "วัฒนธรรม" ใช้เพื่ออธิบายลักษณะบางอย่าง ยุคประวัติศาสตร์ (วัฒนธรรมโบราณ) สังคม สัญชาติ และชาติเฉพาะ (วัฒนธรรมของชาวมายัน) ตลอดจนกิจกรรมหรือชีวิตเฉพาะด้าน (วัฒนธรรมการทำงาน ชีวิต วัฒนธรรมทางการเมือง, วัฒนธรรมศิลปะ- ในความหมายที่แคบกว่านั้นก็คือขอบเขตของชีวิตฝ่ายวิญญาณของผู้คน รวมถึงผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ของกิจกรรมของมนุษย์ (เครื่องจักร โครงสร้าง ผลลัพธ์ของความรู้ งานศิลปะ บรรทัดฐานทางศีลธรรมและกฎหมาย ฯลฯ) ตลอดจน ความแข็งแกร่งของมนุษย์และความสามารถที่เกิดขึ้นในกิจกรรมต่างๆ (ความรู้ ความสามารถ ทักษะ ระดับสติปัญญา คุณธรรม และ การพัฒนาด้านสุนทรียภาพ, โลกทัศน์, วิธีการและรูปแบบการสื่อสารระหว่างผู้คน)”

ดังที่เราเห็น คำจำกัดความที่สมบูรณ์ของแนวคิดเรื่องวัฒนธรรมประกอบด้วยองค์ประกอบ ระดับ และความหมายหลายประการ ดังนั้นในบางกรณีคุณควรชี้แจงจุดยืนของคุณ ระบุบริบท ความหมายที่ใช้แนวคิดนี้ ดังนั้น บ่อยครั้งมากที่แนวคิดเรื่อง "วัฒนธรรม" ถูกใช้ในความหมายแคบ เช่น เพื่อกำหนดเฉพาะวัฒนธรรมทางจิตวิญญาณเพียงชุดของบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ทางจริยธรรมและที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมขององค์กร - เพื่อกำหนดระบบประเพณีขนบธรรมเนียมตำนานตำนานตำนานวีรบุรุษบรรทัดฐานกฎเกณฑ์ที่กำหนดพฤติกรรมขององค์กร พนักงาน.

หนึ่งในคำจำกัดความที่พบบ่อยที่สุดเป็นของผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงระดับโลกในสาขาวัฒนธรรมองค์กร E. Schein

วัฒนธรรมองค์กรเป็นรูปแบบ (โครงการ รูปแบบ กรอบงาน) ของแนวคิดพื้นฐานโดยรวมที่ได้รับโดยกลุ่มเมื่อแก้ไขปัญหาการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกและการบูรณาการภายใน ซึ่งมีประสิทธิผลเพียงพอที่จะพิจารณาว่ามีคุณค่าและถ่ายโอนไปยังสิ่งใหม่ สมาชิกในกลุ่มเช่น ระบบที่ถูกต้องการรับรู้และพิจารณาปัญหาเหล่านี้

เหตุใดจึงให้ความสนใจในธุรกิจสมัยใหม่และสังคมต่อปัญหาของวัฒนธรรมองค์กร? เพราะ "... พวกเขาเริ่มมองเห็นว่าไม่ใช่แค่แนวคิดที่สามารถอธิบายปรากฏการณ์ต่างๆ ขององค์กรได้ แต่ยังเป็นสิ่งที่ผู้จัดการสามารถสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นได้" นอกจากนี้ สังคมยังใส่ใจเกี่ยวกับวิธีการที่ธุรกิจประสบความสำเร็จและในสภาพแวดล้อมที่สมาชิกของสังคม (พนักงานขององค์กร) อยู่ในองค์กร

การวิจัยพบว่าพนักงานที่มีค่านิยมสอดคล้องกับค่านิยมขององค์กรทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและพอใจกับงานของตนมากขึ้น การมีค่านิยมที่ขัดแย้งกับค่านิยมของบริษัทเป็นสาเหตุสำคัญของความคับข้องใจ ความขัดแย้ง และการสูญเสียประสิทธิภาพการทำงาน การประเมินลำดับความสำคัญและค่านิยมของตนเอง ค่านิยมขององค์กร และลำดับความสำคัญของค่านิยมหลักของประเทศของตนเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งหากบุคคลมุ่งมั่นที่จะบรรลุความสามัคคีในการทำงานและวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพในระยะยาว

ถึงตอนนี้ ปรากฏว่ามีคำจำกัดความของวัฒนธรรมในวัฒนธรรมทั่วไปและวัฒนธรรมองค์กรมากพอๆ กับที่มีผู้เขียนศึกษาปรากฏการณ์นี้อยู่มากมาย ผู้เขียนแต่ละคนมีความคิดของตัวเองเกี่ยวกับสาระสำคัญและโครงสร้างของปรากฏการณ์นี้สถานที่ในองค์กรความสำคัญสำหรับหัวข้อขององค์กรและการพัฒนาของพวกเขา นอกจากนี้ ผู้เขียนแต่ละคนดำเนินการโดยมีฐานหลักฐานที่น่าเชื่อถือ นี่เป็นการพิสูจน์ธรรมชาติที่เป็นระบบของวัฒนธรรมองค์กร และเป็นหนึ่งในคุณสมบัติขององค์กรขนาดใหญ่และ ระบบที่ซับซ้อน– คำอธิบายที่หลากหลาย แบบจำลองที่หลากหลายที่สะท้อนถึงแก่นแท้ของมัน ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ การเลือกมาตรฐานหรือตัวอย่างเพื่อเปรียบเทียบกับวัฒนธรรมองค์กรและการวิเคราะห์ของคุณเป็นเรื่องยาก ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะจัดโครงสร้างปรากฏการณ์ของ "วัฒนธรรมองค์กร" กำหนดความหมายของมัน เลือกแนวทางวัฒนธรรมของผู้เขียนคนใดคนหนึ่ง คิดวิธีการของคุณเอง กำหนดเกณฑ์ประสิทธิผล และทำนายทิศทางของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม . สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับองค์กรของคุณขึ้นอยู่กับคุณในการตัดสินใจ

คุณสามารถอ่านรายละเอียดเกี่ยวกับวิธีการต่างๆ เพื่อทำความเข้าใจสาระสำคัญ โครงสร้าง และพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กรได้ในผลงานของผู้เขียนเช่น E. Schein, G. Hofstede, C. Handy, R. Ruttinger, Deal and Kennedy, Käthe de Vries และ มิลเลอร์. งานของ K. Cameron และ R. Quinn มุ่งเน้นไปที่ประเด็นการวิเคราะห์วัฒนธรรมขององค์กรและการเปลี่ยนแปลง ผู้เขียนเหล่านี้ได้มาจากความเข้าใจในวัฒนธรรมขององค์กรและประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างจาก E. Schein และ G. Hofstede การวิจัยของพวกเขานำพวกเขาไปสู่ข้อสรุปว่ามีวัฒนธรรมองค์กรสี่ประเภท: วัฒนธรรมกลุ่ม วัฒนธรรมเชิงปกครอง วัฒนธรรมแบบลำดับชั้น วัฒนธรรมตลาด

K. Cameron และ R. Quinn วิเคราะห์และแยกแยะวัฒนธรรมองค์กรตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

• ลักษณะที่สำคัญที่สุด: หลักความสัมพันธ์ภายในองค์กรและการปฐมนิเทศของบุคลากร
• รูปแบบความเป็นผู้นำทั่วไปในองค์กร
• การจัดการพนักงาน
• สาระสำคัญที่เชื่อมโยงขององค์กร
• เป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• เกณฑ์ความสำเร็จ.

วัฒนธรรมชนเผ่า สถานที่ทำงานที่เป็นมิตรมาก ซึ่งผู้คนมีสิ่งที่เหมือนกันหลายอย่าง องค์กรก็เช่น ครอบครัวใหญ่- ผู้นำหรือหัวหน้าองค์กรถูกมองว่าเป็นนักการศึกษาและแม้กระทั่งผู้ปกครองด้วยซ้ำ องค์กรจัดขึ้นร่วมกันด้วยความทุ่มเทและประเพณี ความมุ่งมั่นขององค์กรอยู่ในระดับสูง เน้นถึงประโยชน์ระยะยาวของการพัฒนาตนเองและให้ความสำคัญ ระดับสูงการทำงานร่วมกันเป็นทีมและบรรยากาศทางศีลธรรม ความสำเร็จถูกกำหนดด้วยเงื่อนไข รู้สึกดีสู่ผู้บริโภคและห่วงใยประชาชน องค์กรส่งเสริมการทำงานเป็นทีม การมีส่วนร่วมของผู้คนในธุรกิจ และความสามัคคี

วัฒนธรรมแบบลำดับชั้น (ระบบราชการ) สถานที่ทำงานที่เป็นทางการและมีโครงสร้างมาก สิ่งที่ผู้คนทำอยู่ภายใต้ขั้นตอนต่างๆ ผู้นำภาคภูมิใจในการเป็นผู้อำนวยความสะดวกและผู้จัดงานที่มีเหตุผล การรักษาการดำเนินงานขององค์กรให้ราบรื่นถือเป็นสิ่งสำคัญ องค์กรถูกจัดขึ้นร่วมกันตามกฎเกณฑ์และนโยบายอย่างเป็นทางการ ความกังวลระยะยาวขององค์กรคือการประกันเสถียรภาพและการดำเนินงานที่ราบรื่นในลักษณะที่คุ้มค่า ความสำเร็จถูกกำหนดในแง่ของการจัดหาที่เชื่อถือได้ ตารางเวลาที่ราบรื่น และต้นทุนที่ต่ำ การจัดการพนักงานเกี่ยวข้องกับความมั่นคงของงานและการคาดการณ์ในระยะยาว

วัฒนธรรม Adhocracy (นวัตกรรม) สถานที่ทำงานที่มีชีวิตชีวา ผู้ประกอบการ และสร้างสรรค์ ผู้คนยินดียอมเสี่ยงและยอมเสี่ยง ผู้นำถูกมองว่าเป็นผู้ริเริ่มและผู้กล้าเสี่ยง สาระสำคัญที่เป็นหนึ่งเดียวขององค์กรคือการอุทิศให้กับการทดลองและนวัตกรรม เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการดำเนินการในระดับแนวหน้า ในระยะยาว องค์กรมุ่งเน้นไปที่การเติบโตและการได้มาซึ่งทรัพยากรใหม่ๆ ความสำเร็จหมายถึงการผลิต (จัดหา) ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการใหม่ๆ ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว การเป็นผู้นำในตลาดผลิตภัณฑ์หรือบริการเป็นสิ่งสำคัญ องค์กรส่งเสริมความคิดริเริ่มและเสรีภาพส่วนบุคคล

วัฒนธรรมการตลาด องค์กรที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ ความกังวลหลักอันเป็นอันบรรลุผลแห่งภารกิจ ผู้คนมีเป้าหมายและแข่งขันได้ ผู้นำคือผู้นำที่แข็งแกร่งและเป็นคู่แข่งที่แข็งแกร่ง พวกเขามีความแน่วแน่และเรียกร้อง สิ่งที่ผูกมัดองค์กรไว้ด้วยกันคือการให้ความสำคัญกับชัยชนะ ชื่อเสียงและความสำเร็จเป็นเรื่องที่น่ากังวลร่วมกัน จุดเน้นของมุมมองอยู่ที่การดำเนินการแข่งขัน การแก้ปัญหาที่ได้รับมอบหมาย และการบรรลุเป้าหมายที่วัดผลได้ ความสำเร็จถูกกำหนดในแง่ของการเจาะตลาดและส่วนแบ่งการตลาด ราคาที่แข่งขันได้และความเป็นผู้นำตลาดเป็นสิ่งสำคัญ รูปแบบขององค์กรเป็นไปตามแนวทางการแข่งขันอย่างเคร่งครัด

หนังสือ "การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร" ของคาเมรอนและควินน์ยังมีเครื่องมือในการประเมินสถานะวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันและที่ต้องการ (แบบสอบถาม) ด้วยการใช้วิธีการนี้ คุณสามารถกำหนดประเภทของวัฒนธรรมที่โดดเด่นในองค์กรของคุณและดำเนินการเพื่อเสริมสร้างความเข้มแข็งด้านเหล่านั้นหรือด้านอื่น ๆ ขององค์กรของคุณที่มีส่วนทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม

วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำในองค์กรมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด (“เราพูดว่า: วัฒนธรรมองค์กรเราหมายถึงวัฒนธรรมของผู้นำ…”) องค์กรคือการสร้างสรรค์ที่มีเอกลักษณ์ของผู้ก่อตั้งผู้นำดังนั้นเช่นเดียวกับงานอื่น ๆ มันสะท้อนถึงลักษณะของวัฒนธรรมส่วนตัวของผู้เขียนมุมมองของเขา และความเข้าใจผิด

ทำไมหัวหน้าคนใหม่ของบริษัทถึงพาเขาไปด้วย ทีมใหม่- เพราะโดยเฉพาะสิ่งที่เขานำมาสู่บริษัท วัฒนธรรมใหม่และกระบวนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมนี้ดำเนินการได้ง่ายกว่าด้วยทีมงานที่มีความคิดเหมือนกันมากกว่าทำด้วยตัวเอง

ทั้งหมดนี้นำไปสู่แนวคิดที่ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็น “ด้านการทำงานและความห่วงใย” ที่สำคัญสำหรับผู้นำ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงาน สังคม ชีวิต ความอยู่รอด และความสำเร็จขององค์กร มันร้ายแรงเกินกว่าจะเพิกเฉย และยากที่จะพยายามเข้าใจโดยไม่มีความรู้เพียงพอ

E. Schein เชื่ออย่างถูกต้องว่าด้วยแนวทางผิวเผินในการศึกษาและตีความวัฒนธรรมองค์กร เป็นเรื่องง่ายมากที่จะทำผิดพลาด: ความเข้าใจที่แท้จริง เป็นพื้นฐาน และลึกซึ้งที่กำหนดพฤติกรรมของสมาชิกกลุ่มอย่างแท้จริง ซึ่งแสดงให้เห็นว่าแท้จริงแล้วองค์กรคืออะไร ชี้นำโดยสิ่งที่เป็นปรากฏการณ์ทางจิตวิญญาณไม่เป็นเช่นนั้น - ง่ายต่อการระบุ บางครั้งพวกเขาก็ไม่ชัดเจนสำหรับสมาชิกกลุ่มเองรวมถึงผู้นำและสิ่งประดิษฐ์ที่สังเกตได้ (อาการภายนอกของพฤติกรรม) และค่านิยมที่ประกาศไว้สามารถให้ความคิดได้ว่าองค์กรต้องการเป็นอย่างไร

• ใหญ่ พจนานุกรมสารานุกรม- – อ.: สารานุกรมรัสเซียผู้ยิ่งใหญ่, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Norint, 2001.
• เชน อี.วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2002.-ป. 31-32.
• เชน อี.พระราชกฤษฎีกา ปฏิบัติการ – หน้า 13.
• คาเมรอน, เค.การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร / เค. คาเมรอน, อาร์. ควินน์ – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2001.

สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรคือการศึกษา วัฒนธรรมองค์กร - ไม่มีองค์กรใดที่ไม่มีวัฒนธรรมของตนเอง มันแทรกซึมเข้าไปในองค์กรใดๆ ผ่านทางและผ่าน โดยแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าพนักงานขององค์กรดำเนินงานอย่างไร พวกเขามีความสัมพันธ์กันอย่างไร และต่อองค์กรโดยรวมอย่างไร วัฒนธรรมองค์กรมีส่วนทำให้องค์กรมีโครงสร้างที่แข็งแกร่งและสามารถอยู่รอดได้อย่างยั่งยืนในการแข่งขัน แต่อาจเป็นไปได้ด้วยว่าวัฒนธรรมองค์กรทำให้องค์กรอ่อนแอลง ขัดขวางไม่ให้พัฒนาได้สำเร็จแม้ว่าจะมีศักยภาพด้านเทคนิค เทคโนโลยี และการเงินในระดับสูงก็ตาม

ความสำคัญเฉพาะของการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรสำหรับ การจัดการเชิงกลยุทธ์ คือการกำหนดไม่เพียงแต่ความสัมพันธ์ระหว่างคนในองค์กรเท่านั้น แต่ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีที่องค์กรสร้างปฏิสัมพันธ์ด้วย สภาพแวดล้อมภายนอก เขาปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างไร และเขาเลือกวิธีใดในการแข่งขัน

วัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องยากที่จะศึกษา โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่มีการสะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนในเอกสารใดๆ (หลักจรรยาบรรณ คำประกาศค่านิยมองค์กร ฯลฯ) นอกจากนี้ องค์ประกอบบางอย่างของวัฒนธรรมไม่สามารถบันทึกลงในเอกสารเหล่านี้ได้ แม้ว่าจะมีอยู่ในองค์กรก็ตาม อย่างไรก็ตาม มีสัญญาณที่สอดคล้องกันหลายประการที่ช่วยประเมินผู้ที่อ่อนแอและ จุดแข็งวัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นในองค์กร ข้อมูลเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรสามารถหาได้โดยอ้อมจากสิ่งพิมพ์ต่างๆ ที่องค์กรนำเสนอ องค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งมุ่งมั่นที่จะเน้นย้ำถึงความสำคัญของบุคคลที่ทำงานในองค์กรและให้ความสำคัญกับการอธิบายปรัชญาและส่งเสริมค่านิยมของพวกเขา ในเวลาเดียวกัน องค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่อ่อนแอมีลักษณะเฉพาะด้วยความปรารถนาที่จะพูดคุยในสื่อสิ่งพิมพ์เกี่ยวกับแง่มุมขององค์กรที่เป็นทางการและเชิงปริมาณของกิจกรรมของพวกเขา

แนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรยังได้รับจากวิธีที่พนักงานทำงานในที่ทำงาน ปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน และสิ่งที่พวกเขาชอบในการสนทนา เพื่อทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กร สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าระบบถูกสร้างขึ้นอย่างไร การเติบโตของอาชีพในองค์กรและมีเกณฑ์อะไรบ้าง หากพนักงานในองค์กรได้รับการเลื่อนตำแหน่งอย่างรวดเร็วและขึ้นอยู่กับความสำเร็จของแต่ละบุคคล ก็สามารถสันนิษฐานได้ว่ามีวัฒนธรรมองค์กรที่อ่อนแอ หากอาชีพของพนักงานมีระยะยาวและชอบเลื่อนตำแหน่งเนื่องจากความสามารถในการทำงานเป็นทีมได้ดี องค์กรดังกล่าวก็จะมีสัญญาณที่ชัดเจนถึงวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง

การทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการศึกษาว่าองค์กรมีบัญญัติที่มั่นคง บรรทัดฐานพฤติกรรมที่ไม่ได้เขียนไว้หรือไม่ กิจกรรมขององค์กรตำนาน วีรบุรุษ ฯลฯ และพนักงานทุกคนในองค์กรตระหนักถึงเรื่องนี้อย่างไร พวกเขาจริงจังกับเรื่องทั้งหมดนี้มากเพียงใด หากพนักงานมีความรู้เกี่ยวกับประวัติขององค์กรและยึดถือกฎเกณฑ์ ประเพณี และสัญลักษณ์ขององค์กรอย่างจริงจังและให้ความเคารพ ก็ถือว่าปลอดภัยที่จะถือว่าองค์กรมีวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง

หากต้องการตรวจสอบความรู้ที่ได้รับด้วยตนเองให้ปฏิบัติตาม งานฝึกอบรม
จากชุดของวัตถุไปจนถึงบทปัจจุบัน

1 อิดริซอฟ เอ.บี.การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ประสิทธิภาพการลงทุน อ.: ฟิลิน, 1997.

2 Meskon M.H., Albert M., Khedouri F.พื้นฐานของการจัดการ อ: เดโล 1998.

3 ฟาเฮย์ แอล., แรนดัลล์ อาร์.หลักสูตร MBA ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ / การแปล จากอังกฤษ อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2547.

4 พื้นฐานของทฤษฎีการจัดการ: บทช่วยสอน/ เอ็ด. V. N. Parakhina, L. I. Ushvitsky อ.: การเงินและสถิติ, 2546.

5 วิคานสกี้ โอ. เอส.การจัดการเชิงกลยุทธ์. อ.: การ์ดาริกิ, 1998.

ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรนั้นรวมถึงบรรทัดฐานและค่านิยมที่พนักงานส่วนใหญ่แบ่งปันตลอดจนการแสดงออกภายนอก เป็นภาพลักษณ์ของบริษัทในสายตาของคู่แข่งและพนักงานที่จะกล่าวถึงในบทความ

จากบทความคุณจะได้เรียนรู้:

ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร: ข้อมูลทั่วไป

การก่อตัวของวัฒนธรรมสามารถควบคุมได้หรือไม่ ซึ่งโดยทั่วไปจะส่งผลต่อรูปลักษณ์ขององค์กรและความสัมพันธ์ภายในทีม กระบวนการนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับความพยายามที่จะโน้มน้าวพนักงานโดยเฉพาะ ทัศนคติและระบบค่านิยมบางอย่างทำให้สามารถวางแผน กระตุ้น และทำนายพฤติกรรมที่ต้องการได้

สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรที่ได้พัฒนาไปแล้วและได้รับการตอบรับจากเจ้าหน้าที่ มิฉะนั้นจะเกิดความไม่สมดุลซึ่งอาจส่งผลเสียต่อระดับความภักดีและแรงจูงใจ และบรรยากาศทางจิตวิทยาในบริษัท

โปลูชินา อิรินา เซอร์เกฟนา

รองศาสตราจารย์ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และองค์กรการผลิต คณะเศรษฐศาสตร์ สถาบันการเกษตรแห่งรัฐ Vyatka เมืองคิรอฟ สหพันธรัฐรัสเซีย

บทคัดย่อ: บทความนี้อุทิศให้กับการศึกษาคุณลักษณะของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Prigorodnoye LLC ที่พิจารณา องค์ประกอบสำคัญวัฒนธรรมองค์กร กิจกรรมหลักขององค์กร โครงสร้างการจัดการ มีการอธิบายกิจกรรมขององค์กรที่ดำเนินการสำหรับพนักงาน เสนอกิจกรรมการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

การวิเคราะห์องค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กรของ "Prigorodnoe"

ท่าจอดเรือ Trushkova Marina Sergeevna

นักศึกษาชั้นปีที่ 2 คณะเศรษฐศาสตร์ สถาบันการเกษตรแห่งรัฐ Vyatka Kirov สหพันธรัฐรัสเซีย

โปลูชินา อิรินา เซอร์เกฟนา

รองศาสตราจารย์ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และองค์กรการผลิต Vyatka State Agricultural Academy Kirov สหพันธรัฐรัสเซีย

บทคัดย่อ: บทความนี้ศึกษาคุณลักษณะของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรเป็นตัวอย่างของ "ปริโกรอดโน" พิจารณาองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร กิจกรรมหลักขององค์กร โครงสร้างการจัดการ อธิบายกิจกรรมขององค์กรที่ดำเนินการสำหรับพนักงาน มาตรการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

คำสำคัญ: วัฒนธรรมองค์กร กิจกรรม การประกวด การเสนอชื่อ และประเพณี

ทำความเข้าใจและตระหนักถึงวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร ปรากฏการณ์พิเศษมาค่อนข้างช้าเมื่อพิจารณาว่าการจัดการทางวิทยาศาสตร์มีมาประมาณร้อยปีแล้ว วัฒนธรรมขององค์กรเป็นหนึ่งในแนวคิดที่สำคัญที่สุดในการจัดการซึ่งเป็นลักษณะสำคัญขององค์กรที่กำหนดในภาษาของเทคโนโลยีบางอย่าง

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกในองค์กรยอมรับและแสดงออกมาในค่านิยมขององค์กร ซึ่งให้แนวทางแก่บุคคลสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา การวางแนวคุณค่าเหล่านี้จะถูกส่งต่อไปยังแต่ละบุคคลผ่านทาง "สัญลักษณ์" ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางจิตวิญญาณและทางวัตถุ องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรมีสองประเภท: วัตถุประสงค์, อัตนัย องค์ประกอบวัตถุประสงค์ได้แก่: เครื่องแบบ แผงประชาสัมพันธ์ วัฒนธรรมอาหาร เทคโนโลยีที่ใช้ในการสื่อสาร ฯลฯ องค์ประกอบเชิงอัตนัย ได้แก่ สโลแกนและเรื่องราวเกี่ยวกับผู้นำ ประเพณีและพิธีกรรม ทัศนคติต่อเวลา พิธีกรรมขององค์กร ฯลฯ

วัฒนธรรมองค์กรที่ เวทีที่ทันสมัยชีวิตกลายเป็นองค์ประกอบสำคัญในการดำเนินภารกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่ง วัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นหนึ่งในเงื่อนไขสำหรับการเติบโตของชื่อเสียงทางธุรกิจของบริษัท

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่

1. องค์ประกอบคุณค่าความหมาย: จิตวิทยา – ทัศนคติ (ทัศนคติ) ความหมาย รูปภาพ ความคิด ความรู้สึก จริยธรรม – ค่านิยม กฎเกณฑ์ของพฤติกรรม
2. ส่วนประกอบตัวละคร: ภาษาคือชุดแนวคิดและรูปแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่ใช้ในบริษัท คุณลักษณะ – คุณลักษณะของการเป็นเจ้าของ (เสื้อผ้าที่มีตราสินค้า ชื่อแบรนด์, เพลงสรรเสริญพระบารมี ฯลฯ ) คุณลักษณะของความสำเร็จ (รางวัล ป้ายที่ระลึก "แผ่นเกียรติยศ" ฯลฯ ) พิธีกรรม – พิธีกรรมการเฉลิมฉลอง การอำลา การพบปะ ฯลฯ ตำนานคือประวัติศาสตร์ของบริษัทที่มีการเน้นย้ำอย่างมีจุดมุ่งหมาย (การไฮเปอร์โบไลซ์) แต่ละช่วงเวลาและบุคคล (“วีรบุรุษ” ขององค์กร) แสดงออกทั้งในรูปแบบวาจาและลายลักษณ์อักษร ออกแบบ - การตกแต่งบริษัท (โลโก้ กราฟิกและสี สถาปัตยกรรม ตกแต่งภายใน)
3. องค์ประกอบด้านพฤติกรรม:บรรยากาศทางจิตวิทยา– ลักษณะทางอารมณ์ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในทีมงานฝ่ายผลิต พฤติกรรมตามบทบาทสถานะ - การกระทำที่ทัศนคติของผู้คนต่อตนเอง ต่อพนักงานคนอื่น ต่อองค์กร ต่องาน ต่อบริษัท ต่อคุณธรรม และ ค่าวัสดุ- พฤติกรรมนี้แสดงออกมาในรูปแบบของการบริหาร การจัดการ และการดำเนินการ โดยเฉพาะในรูปแบบของอิทธิพลชี้นำ (ประเภทความเป็นผู้นำ) ในรูปแบบปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในการแก้ปัญหาองค์กร (ประเภทการสื่อสารระหว่างบุคคล) เป็นต้น

นักวิจัยระบุ 4 แนวทางในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1 – แนวทางการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

	ลักษณะเฉพาะ
แนวทางภายใน	เน้นย้ำภารกิจ การคัดเลือกบุคลากร และหลักการบริหารจัดการ และตอบสนองความต้องการของสมาชิกองค์กร
แนวทางการรับรู้	มุ่งเน้นไปที่การวางแผนอาชีพและการพัฒนาบุคลากร รวมถึงระดับต่ำสุดของลำดับชั้น การปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรและสมาชิกแต่ละคน ตลอดจนการพัฒนาความเป็นผู้นำอย่างไม่เป็นทางการ
วิธีการเชิงสัญลักษณ์	ถือว่ามีภาษาพิเศษในองค์กร ตัวละครต่างๆ, ประวัติความเป็นมาขององค์กร, ชื่อแบรนด์ ฯลฯ
แนวทางการสร้างแรงจูงใจ	ดึงดูดความสนใจเป็นพิเศษขององค์กรในระบบการจูงใจพนักงาน ในขณะเดียวกัน พิธีกรรมและพิธีการก็เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การสร้างแรงบันดาลใจได้

2015 Trushkova M.S., Polushina I.S.

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในบริษัทใดก็ตาม ไม่ว่าฝ่ายบริหารจะแสดงความสนใจในการมีอยู่หรือไม่ก็ตาม

วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบต่างๆ ซึ่งไม่มีองค์ประกอบใดที่แสดงถึงวัฒนธรรมขององค์กรเพียงอย่างเดียว อย่างไรก็ตาม พวกเขาสามารถให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรร่วมกันได้: โลกทัศน์ที่เป็นแนวทางในการดำเนินการของสมาชิกขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับพนักงานคนอื่น ๆ ลูกค้าและคู่แข่ง คุณค่าทางวัฒนธรรมโดดเด่นในองค์กร เช่น “คุณภาพผลิตภัณฑ์” หรือ “การประเมินความเป็นผู้นำ” สัญลักษณ์และตำนาน ลักษณะของพฤติกรรมในปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ เช่น พิธีกรรม พิธีกรรม ตลอดจนภาษาที่ใช้ในการสื่อสาร

UralSpetsKomplekt LLC ได้นำรูปแบบพฤติกรรมมาใช้เมื่อทำงานร่วมกับลูกค้า ซัพพลายเออร์ และผู้รับเหมาอื่นๆ ที่พนักงานทุกคนต้องเผชิญ บรรทัดฐานเหล่านี้สร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในองค์กรที่บุคคลพบเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงาน

อาคารและตกแต่ง สไตล์โมเดิร์นไม่มีชุดเครื่องแบบสำหรับพนักงาน ไม่ใช้เครื่องราชอิสริยาภรณ์ และมีโลโก้บริษัทอยู่บนหัวจดหมายของ UralSpetsKomplekt LLC โลโก้นี้ยังปรากฏบนเครื่องเขียนของพนักงานและชุดของขวัญที่มอบให้กับพนักงานและพันธมิตรในวันหยุดต่างๆ

ที่ UralSpetsKomplekt LLC ค่าหลักสำหรับฝ่ายบริหาร - พนักงานที่นำผลกำไรมาสู่องค์กรผ่านการทำงานประจำวัน ความเป็นอยู่ที่ดีของพวกเขาเป็นเกณฑ์หลักในการประเมินความสำเร็จของงานของพวกเขา ควรสังเกตว่าขณะนี้อัตลักษณ์องค์กรได้รับการพัฒนาและมีการใช้กันอย่างแพร่หลาย: หัวจดหมาย เสื้อผ้าพนักงาน ของที่ระลึก ในบริษัทนี้ยังมีบุคคลในตำนานซึ่งมีบทบาทโดยซีอีโอ

ด้านบวกของวัฒนธรรมองค์กรคือภารกิจขององค์กรที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ภารกิจของ UralSpetsKomplekt LLC เขียนไว้บนหัวจดหมายขององค์กร ใส่กรอบและวางไว้ในตำแหน่งที่มองเห็นได้ในสำนักงานทำงานทั้งหมด นอกจากนี้ความคุ้นเคยกับภารกิจขององค์กรยังเกิดขึ้นเมื่อมีการจ้างงาน ในวันแรกของการทำงาน พนักงานใหม่จะได้รับโอกาสในการทำความคุ้นเคยไม่เพียงแต่กับลักษณะงานเท่านั้น แต่ยังได้รับแจ้งเกี่ยวกับภารกิจขององค์กรด้วย ดังนั้นทุกคนจึงมีแนวคิดเกี่ยวกับพันธกิจขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายบริหาร แกนกลาง หรือบุคลากรสายสนับสนุน ไม่มีคนเดียวที่ไม่เข้าใจองค์ประกอบนี้ชัดเจน

จุดอ่อนของวัฒนธรรมองค์กรของ UralSpetsKomplekt LLC รวมถึงประเด็นต่อไปนี้:

1) องค์ประกอบดังกล่าวเป็นเป้าหมายขององค์กรที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับภารกิจขององค์กร ความสำเร็จขององค์กรเกิดจากการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงานทุกคนเพื่อบรรลุเป้าหมายการเป็นผู้ประกอบการร่วมกัน เป้าหมายเหล่านี้ต้องเป็นจริง พนักงานแต่ละคนเข้าใจได้ และสะท้อนถึงคุณลักษณะหลักขององค์กร

เพื่อจุดประสงค์นี้ เอกสารจำนวนหนึ่งได้รับการตรวจสอบและวิเคราะห์ และได้ผลลัพธ์ดังต่อไปนี้ กฎบัตรของ UralSpetsKomplekt LLC ไม่มีความชัดเจนและ คำอธิบายที่ชัดเจนเป้าหมาย กล่าวโดยเฉพาะเจาะจงว่า “วัตถุประสงค์ของกิจกรรมของบริษัทคือการสร้างผลกำไรเพื่อประโยชน์ของสังคม” เมื่อทำการสำรวจจะได้ผลลัพธ์ดังต่อไปนี้ดังแสดงในรูปที่ 1

รูปที่ 1 - ความคิดของพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กร

จากการวิเคราะห์การตอบสนองของพนักงานของ UralSpetsKomplekt LLC เราสามารถพูดได้ว่ามีเพียง 35% ของผู้บริหารเท่านั้นที่มีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กร ส่วนใหญ่มีความคิดที่คลุมเครือ ยังมีความคิดที่คลุมเครือ ส่วนใหญ่บุคลากรสำคัญ 12% ตอบว่า “นึกภาพไม่ออก”

เมื่อตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้รับแล้ว เราก็ได้ข้อสรุปว่า UralSpetsKomplekt LLC มีเป้าหมายเดียวที่บันทึกไว้ และบุคลากร UralSpetsKomplekt LLC ส่วนใหญ่มีแนวคิดที่คลุมเครือ นี่เป็นเรื่องปกติ เนื่องจากมีพนักงานจำนวนจำกัดที่สามารถเข้าถึงกฎบัตรขององค์กรได้ แต่ผลกำไรไม่สามารถและไม่ควรเป็นเป้าหมายเดียวขององค์กร กำไรเป็นผลสุดท้ายของกิจกรรมขององค์กร UralSpetsKomplekt LLC ก่อตั้งและเปิดดำเนินการมาเป็นเวลา 12 ปีแล้ว บางทีเป้าหมายขององค์กรอาจไม่ได้ระบุไว้เป็นลายลักษณ์อักษร แต่ได้รับการจัดทำขึ้นและไม่มีอยู่อย่างเป็นทางการ พนักงานของ UralSpetsKomplekt LLC คิดอย่างไรเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กร สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม การวิเคราะห์โดยละเอียด ปัญหานี้มีการสำรวจ

พนักงานของ UralSpetsKomplekt LLC ถูกขอให้กำหนดเป้าหมายที่ตั้งใจไว้สำหรับองค์กร ผลการสำรวจแสดงไว้ในรูปที่ 2

รูปที่ 2 - ลักษณะของเป้าหมายสำหรับพนักงานของ UralSpetsKomplekt LLC

จากรูปที่ 2 เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้ 65% ของผู้บริหารมองเห็น เป้าหมายหลักรัฐวิสาหกิจกำลังทำกำไร 35% ถือว่าการพัฒนาองค์กรเป็นเป้าหมาย

บุคลากรหลัก (70%) ยังมองว่าเป้าหมายหลักคือการทำกำไรและพัฒนาองค์กร (20%) และมีเพียง 10% เท่านั้นที่เชื่อว่า คุณภาพสูงการบริการก็เป็นเป้าหมายขององค์กรเช่นกัน

หลังจากวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้แล้วเราก็จะได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้ พนักงานทั้งหมดของ UralSpetsKomplekt LLC ถือว่าผลกำไรและการเติบโตขององค์กรเป็นเป้าหมายหลัก เป็นที่น่าตกใจว่ามีเพียง 35% ของบุคลากรฝ่ายบริหารและ 10% ของบุคลากรหลักและบุคลากรสนับสนุนเท่านั้นที่พิจารณาว่าเป้าหมายขององค์กรคือการให้บริการที่มีคุณภาพ นี่เป็นตัวบ่งชี้เชิงลบอย่างยิ่งซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบต่อคุณภาพของบริการที่ให้มาได้

2) ขาดรหัสองค์กร แม้ว่า รายละเอียดงานและแขวนอยู่ในตำแหน่งที่โดดเด่นในองค์กร กฎเกณฑ์ที่ประดิษฐานอยู่ในเอกสารเหล่านี้ไม่ได้สะท้อนถึงมาตรฐานและข้อกำหนดที่แท้จริงและเป็นไปได้สำหรับพนักงานขององค์กร และแม้ว่าจะมีการทำความคุ้นเคยกับกฎตายตัวเหล่านี้เมื่อพนักงานใหม่เข้ามาทำงาน แต่ก็ไม่ได้ช่วยให้เขาปรับตัวได้ง่าย

3) องค์ประกอบที่สำคัญเท่าเทียมกันของวัฒนธรรมองค์กรคือค่านิยมองค์กร บรรทัดฐานและรูปแบบพฤติกรรมของคนในองค์กรได้รับการพัฒนาตามค่านิยม ความปรารถนาในค่านิยมร่วมกันสามารถรวมผู้คนเป็นกลุ่มสร้างได้ พลังอันทรงพลังในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การวางแนวคุณค่าที่เกิดขึ้นในหมู่พนักงานของ UralSpetsKomplekt LLC แสดงไว้ในรูปที่ 3

รูปที่ 3 - การวางแนวคุณค่าของพนักงานของ UralSpetsKomplekt LLC

เมื่อพิจารณาผลการสำรวจ สามารถสังเกตได้ว่า 40% ของผู้บริหาร 42% ของบุคลากรหลัก และ 44% ของบุคลากรสนับสนุน ถือว่าการเสนอต่อฝ่ายบริหารอย่างไม่มีข้อกังขาเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในการกำหนดค่า ไม่มีการหารือเกี่ยวกับคำสั่งซื้อ คนส่วนนี้ทั้งในหมู่ผู้บริหารและบุคลากรหลักและสนับสนุนไม่พยายามหรือสูญเสียความปรารถนาที่จะก้าวไปข้างหน้าเพื่อบรรลุบางสิ่งบางอย่าง ผู้คนไหลไปตามกระแส สละความรับผิดชอบทั้งหมด

ผลการสำรวจพบว่า 25% ของผู้บริหารระบุตัวตนกับองค์กร 20% เชื่อในความสำเร็จ แต่ไม่ได้ให้ความสำคัญกับความสมบูรณ์ของทีมมากนัก (10%) และบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยา (6%) สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าผู้คนมุ่งมั่นที่จะประสบความสำเร็จและสร้างอาชีพ แต่พวกเขาให้ความสำคัญกับคนรอบข้างเพียงเล็กน้อย สำนวน “go over your head” อธิบายคนงานเหล่านี้บางคนได้แม่นยำมาก

บุคลากรที่สำคัญ มูลค่าที่สูงขึ้นให้บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยา (30%) ความซื่อสัตย์ของทีม (20%) แต่พวกเขามีความสนใจเพียงเล็กน้อยในชะตากรรมขององค์กร

เจ้าหน้าที่ฝ่ายสนับสนุนยังให้ความสำคัญมากขึ้นต่อบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจ (35%) ความสมบูรณ์ของทีม (15%) และแทบไม่มีความสนใจในชะตากรรมขององค์กร

ที่นี่เราเห็นความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างค่านิยมของผู้บริหาร แกนหลัก และบุคลากรสายสนับสนุน พารามิเตอร์เดียวที่พวกเขามีเหมือนกันคือการส่งไปยังฝ่ายบริหารอย่างไม่ต้องสงสัย

4) แม้ว่าผู้บริหารจะไม่ได้ให้ความสำคัญกับบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจมากนัก แต่ก็เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของการมีปฏิสัมพันธ์ภายในองค์กร ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ภายในทีม และหากจำเป็น ก็สามารถประนีประนอมได้ ความเฉยเมยที่ชัดเจนดังกล่าวไม่สามารถส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานของ UralSpetsKomplekt LLC ได้ การประเมินบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาของ UralSpetsKomplekt LLC แสดงไว้ในรูปที่ 4

รูปที่ 4 - การประเมินบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาใน UralSpetsKomplekt LLC

เมื่อวิเคราะห์ผลลัพธ์สามารถสังเกตได้ดังต่อไปนี้: 8% ของผู้บริหารเชื่อว่าบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในองค์กรไม่เลวร้าย เกือบ 80% เชื่อว่าสภาพอากาศนั้นน่ากังวล และ 16% เชื่อว่าบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในองค์กร ใน UralSpetsKomplekt LLC นั้นยากมาก

บุคลากรหลักครึ่งหนึ่งเชื่อว่าสภาพอากาศโดยทั่วไปไม่เลว 7% เชื่อว่าสภาพอากาศดี 40% คิดว่าสภาพอากาศน่ากังวล พนักงานเพียง 3% เท่านั้นที่ให้คะแนนสภาพอากาศว่ายากมาก

ในส่วนของเจ้าหน้าที่สายสนับสนุนนั้น คนงาน 20% มองว่าบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจเป็นสิ่งที่ดี คนงาน 50% มองว่าสภาพอากาศไม่เลวร้าย พนักงานเท่าๆ กัน (15%) แบ่งปันความคิดเห็นว่าสภาพอากาศเป็นเรื่องที่น่าวิตกและยากลำบากมาก

ที่นี่เราเห็นความแตกต่างอย่างมากระหว่างการประเมินฝ่ายบริหาร เจ้าหน้าที่หลัก และบุคลากรสายสนับสนุน

สาเหตุของความขัดแย้งระหว่างบุคลากรประเภทอายุต่างๆ เป็นที่สนใจ (ดูรูปที่ 5)

รูปที่ 5 - สาเหตุของความขัดแย้งระหว่างบุคลากรประเภทอายุต่างๆ

ให้เราอธิบายความหมายของรูปที่ 5 หมวดหมู่อายุคนอายุ 20-29 ปีเผชิญกับความขัดแย้งเนื่องจากความซ้ำซากจำเจ (18.9%) สาเหตุอื่นๆ ของความขัดแย้ง ได้แก่ ความไม่แน่นอนในการทำงาน (16.6%) และความแตกต่างในมุมมองและความคิดเห็นเมื่อปฏิบัติงาน ความรับผิดชอบต่อหน้าที่(14.4%) ซึ่งบ่งบอกถึงความคาดหวังที่ไม่เกิดขึ้นจริงในการขัดแย้งกับความเป็นจริง (ความคลาดเคลื่อนระหว่างอุดมคติและความเป็นจริงของงานในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง)

หมวดหมู่อายุ 40-44 ปีเน้นถึงความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในแผนกเนื่องจากการมอบหมายงาน โดยกล่าวโทษสถานการณ์ในระดับมืออาชีพที่อ่อนแอของผู้จัดการ (29.4%) และความไม่แน่นอนในการทำงาน ตัวแทนบางส่วนของหมวดหมู่นี้ประสบกับสภาวะความเหนื่อยล้าโดยทั่วไปจากความตึงเครียดอันเนื่องมาจากปริมาณงาน 25% ของพนักงานที่มีอายุ 50-54 ปีและอายุมากกว่า 55 ปีถือว่าสาเหตุของความขัดแย้งเกิดจากงานจำนวนมากและความเครียด (17.2%) ที่เกี่ยวข้อง นี่เป็นเพราะการเข้าสู่วัยเกษียณและกิจกรรมด้านแรงงานโดยทั่วไปลดลง

โดยทั่วไปใน UralSpetsKomplekt LLC สาเหตุหลักของความขัดแย้งคืองานจำนวนมากและความเครียด (75%) พนักงาน 23.2% กำลังคิดที่จะออกจากองค์กร แต่ยังไม่ได้ดำเนินมาตรการใด ๆ จากการศึกษาในปี 2550 ตัวเลขนี้สูงกว่า - 45.6% สาเหตุหนึ่งที่ทำให้พนักงานอยากเปลี่ยนงานคือขนาด ค่าจ้าง(43.9%). นอกจากนี้พนักงานที่มีรายได้ 11,000-11,400 รูเบิลประกาศการตัดสินใจเปลี่ยนงาน

5) คนทำงานยุคใหม่ไม่เพียงแต่คาดหวังว่าจะประสบความสำเร็จทางการเงินเท่านั้น แต่ยังต้องการรู้สึกสบายใจในองค์กรที่มีคุณค่าทางวัฒนธรรมสอดคล้องกับรสนิยมส่วนตัวของพวกเขาด้วย ทิศทางส่วนบุคคลของพนักงานแสดงไว้ในรูปที่ 6

รูปที่ 6 - ทิศทางส่วนตัวของพนักงานของ UralSpetsKomplekt LLC

จากรูปที่ 6 สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้: ครึ่งหนึ่งของบุคลากรฝ่ายบริหารผูกพัน ความสำคัญอย่างยิ่งการศึกษาและการเชื่อมต่อ 40% เห็นว่าการมีบุญส่วนตัวต่อผู้บริหารเป็นเรื่องสำคัญ และมีเพียง 32% เท่านั้นที่ให้ความสำคัญกับความอาวุโสและประสบการณ์การทำงาน

บุคลากรหลักมากกว่าครึ่งหนึ่งมองว่าการเชื่อมต่อมีความสำคัญ 44% ให้ความสำคัญกับการทำบุญส่วนบุคคลต่อฝ่ายบริหาร เกือบครึ่งหนึ่งให้ความสำคัญกับการศึกษา และ 32% ให้ความสำคัญกับความอาวุโสและประสบการณ์

เจ้าหน้าที่ฝ่ายสนับสนุน (65%) พิจารณาว่าการมีสายสัมพันธ์เป็นสิ่งสำคัญ 20% ให้การศึกษาที่มีคุณค่า 10% ให้ความสำคัญกับความอาวุโสและประสบการณ์ 5% ให้ความสำคัญกับคุณค่าส่วนบุคคลต่อฝ่ายบริหาร

ที่นี่เราเห็นผลการสำรวจที่คล้ายกันมากระหว่างผู้บริหารและบุคลากรหลัก สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่า UralSpetsKomplekt LLC ได้พัฒนารูปภาพของลักษณะส่วนบุคคลที่จำเป็นของพนักงานซึ่งค่อนข้างชัดเจนสำหรับทุกคน

6) พิธีกรรมแสดงให้เห็นว่าวิสาหกิจนั้นมีประโยชน์อะไร สิ่งใดได้รับรางวัล และสิ่งใดมีการเฉลิมฉลอง พิธีกรรมที่แสดงการรับรู้และให้รางวัลเป็นเครื่องมือหลักของระบบแรงจูงใจ

องค์ประกอบที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือรูปแบบความเป็นผู้นำ สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะพฤติกรรมของผู้จัดการที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อจัดการกิจกรรมของพวกเขา และแสดงออกในลักษณะที่ผู้จัดการพูด ฟัง และจัดระเบียบการยอมรับและการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เพื่อกำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำ จึงมีการสำรวจพนักงานที่ UralSpetsKomplekt LLC คำตอบของคนงานแสดงไว้ในรูปที่ 7

รูปที่ 7 - ความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับรูปแบบความเป็นผู้นำของ UralSpetsKomplekt LLC

รูปที่ 7 แสดงให้เห็นว่าความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับรูปแบบความเป็นผู้นำแบ่งออกเป็นดังนี้ 88% ของผู้บริหารเชื่อว่ารูปแบบความเป็นผู้นำในองค์กรเป็นแบบเผด็จการ พวกเขากระตุ้นสิ่งนี้ด้วยความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารถูกครอบงำโดยการตัดสินใจของแต่ละบุคคล การรักษาระยะห่างที่ชัดเจนระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา และระงับความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของผู้ใต้บังคับบัญชา 12% เชื่อว่ารูปแบบความเป็นผู้นำเป็นแบบประชาธิปไตย โดยอ้างถึงข้อเท็จจริงที่ว่าข้อกำหนดทางวินัยนั้นสมเหตุสมผลมาก และพนักงานได้รับการส่งเสริมตามการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพวกเขา

บุคลากรหลักส่วนใหญ่ (75%) ยังถือว่ารูปแบบความเป็นผู้นำเป็นแบบเผด็จการ โดยอ้างถึงข้อเท็จจริงที่ว่าฝ่ายบริหารระงับความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของผู้ใต้บังคับบัญชา จึงมีความมุ่งมั่นที่จะลงโทษดังที่กล่าวมา รูปร่างดีขึ้นสร้างความมั่นใจในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ

23% ของบุคลากรหลักมองว่ารูปแบบความเป็นผู้นำเป็นแบบประชาธิปไตย พนักงานเชื่อว่าข้อกำหนดทางวินัยมีความสมเหตุสมผลและมีการจัดให้มีสิ่งจูงใจตามการบริจาคแรงงานของพวกเขา

บุคลากรหลักเพียง 2% เท่านั้นที่เชื่อว่ารูปแบบการเป็นผู้นำเป็นแบบเสรีนิยม และแสดงออกด้วยความอดทนและการยินยอมในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา เจ้าหน้าที่สนับสนุน 60% จำแนกรูปแบบความเป็นผู้นำว่าเป็นเผด็จการ โดยอ้างถึงข้อเท็จจริงที่ว่ามีความมุ่งมั่นในการลงโทษเป็นรูปแบบที่ดีที่สุดในการรับรองการปฏิบัติตามคำสั่งและคำแนะนำเป็นเครื่องมือการจัดการหลัก

37% ของเจ้าหน้าที่สายสนับสนุนตลอดจนเจ้าหน้าที่หลัก เชื่อว่ารูปแบบความเป็นผู้นำนั้นเป็นประชาธิปไตย ข้อกำหนดทางวินัยนั้นสมเหตุสมผล และมีการมอบสิ่งจูงใจตามการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพวกเขา 3% ของเจ้าหน้าที่สายสนับสนุนเชื่อว่ารูปแบบความเป็นผู้นำเป็นแบบเสรีนิยม ซึ่งแสดงออกมาในแนวโน้มที่จะควบคุมตนเอง กิจกรรมแรงงานและการควบคุมตนเอง

จากข้อมูลที่ได้รับ เราเห็นว่าใน UralSpetsKomplekt LLC รูปแบบเผด็จการมีอำนาจเหนือกว่าซึ่งขึ้นอยู่กับความปรารถนาในการตัดสินใจด้านการจัดการส่วนบุคคล ดำเนินการบนพื้นฐานของอำนาจและคำแนะนำคำสั่งไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาจากผู้จัดการ รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการนั้นขึ้นอยู่กับระบอบเผด็จการของผู้นำซึ่งส่งผลเสียต่อวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

ดังนั้นการวิเคราะห์จุดแข็งและ จุดอ่อนวัฒนธรรมองค์กรของ UralSpetsKomplekt LLC การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่า UralSpetsKomplekt LLC มีองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรไม่ครบถ้วน บางส่วนที่มีอยู่ก่อนหน้านี้สูญหายไปตามกาลเวลา และองค์ประกอบที่สำคัญเช่นเป้าหมายขององค์กร การวางแนวคุณค่า และสัญลักษณ์แห่งอำนาจไม่ได้รับการพัฒนาเลย ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาส่วนใหญ่ ประเพณีที่มีอยู่- อาจกล่าวได้ว่าที่ UralSpetsKomplekt LLC มีความจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรอย่างจริงจัง