Organizácia a riadenie ľudského kapitálu v organizácii. Diplomová práca: Ľudský kapitál v organizácii

Hlavné prostriedky a metódy zamerané na zvýšenie efektívnosti riadenia ľudského kapitálu sú nasledovné.

1). Investície do kvality a rozvoja ľudského kapitálu, prispievajúce k vysokej efektívnosti investícií do rozvoja technológií a zvyšovaniu produktivity práce.

2). Motivácia pre formovanie a prejavovanie tých ľudských vlastností, ktoré charakterizujú znaky ľudského kapitálu. Táto motivácia vedie k zvýšeniu efektívnosti riadenia, vytváraniu priaznivej sociálno-psychologickej atmosféry v tíme a tvorivému duchu v činnostiach.

3). Systém odmeňovania, ktorý je v súlade s princípmi motivácie činnosti a osobného rozvoja, nazbieraných pozitívnych pracovných skúseností.

4). Hodnoty, ktoré sa používajú v riadiacich procesoch.

5). Kvalifikácia a kompetencie, ktoré zvyšujú úroveň profesionality, rozvíjajú zručnosti a schopnosti efektívne fungovať.

6). Informačná oblasť činnosti. Poskytovanie informácií o kritériách nových vedomostí, funkčnej náplni činnosti, vzdelanostnej a kvalifikačnej úrovni zamestnanca odráža kompetenčný faktor.

7). Kultúra – všeobecná, organizačná, podniková, metodická a pod.

8). Organizácia aktivít, ktoré môžu otvárať príležitosti pre kreativitu alebo ich brzdiť, motivovať vzdelávanie alebo ignorovať jeho úlohu pri rozvoji jednotlivca a tímu ako celku.

Všetky tieto prostriedky a metódy sú úzko prepojené a len ich systematické využívanie umožňuje získať skutočný efekt ľudského kapitálu.

Koncept „analýza ľudských zdrojov“

Jedným z najzaujímavejších a najznámejších pokusov o využitie teórie ľudského kapitálu na podnikovej úrovni je koncept „Human Resources Accounting“ (HRA), ktorý navrhol Eric Flamholz začiatkom 60. rokov.

Vznik AHR je spojený so vznikom záujmu o personál ako dôležitý zdroj organizácie, v využívaní ktorého sa ukrývajú značné rezervy. Každý zdroj sa vyznačuje ekonomickou efektívnosťou jeho využívania. Preto bolo potrebné vyvinúť nástroje, ktoré manažérom umožnia efektívnejšie využívať svoj personál, túto efektivitu vyhodnotiť a doviesť do peňažnej hodnoty bežnej pre iné typy zdrojov. Účtovný systém, ktorý existoval vtedy a ktorý existuje teraz, nám neumožňuje považovať personál za objekt investície. Kúpa obyčajného počítača za niekoľko tisíc dolárov sa teda bude považovať za zvýšenie majetku spoločnosti a vynaloženie niekoľkých desiatok tisíc dolárov na nájdenie vysokokvalifikovaného odborníka za jednorazový výdavok, ktorý znižuje zisky v spoločnosti. vykazované obdobie.

E. Flamholz vo svojich prvých prácach naznačil tri hlavné úlohy AFR:

Poskytovať informácie potrebné na prijímanie rozhodnutí v oblasti ľudských zdrojov pre HR manažérov aj vrcholový manažment;

Poskytnúť manažérom metódy na numerické meranie nákladov na ľudské zdroje potrebné na prijímanie konkrétnych rozhodnutí;

Motivujte manažérov, aby premýšľali o ľuďoch nie ako o nákladoch, ktoré treba minimalizovať, ale ako o aktívach, ktoré treba optimalizovať.

Môžeme teda povedať, že HRA je proces identifikácie, merania a poskytovania informácií o ľudských zdrojoch osobám s rozhodovacou právomocou v organizácii. Ak činnosti personálneho manažmentu považujeme za súbor určitých funkcií, tak schopnosti HR v rámci jednotlivých funkcií možno prezentovať nasledovne.

Práca s personálom

HRA pri výbere personálu skvalitní proces plánovania personálnych požiadaviek, plánovania rozpočtu na akvizíciu ľudských zdrojov a poskytnutím systému hodnotenia ekonomickej hodnoty kandidátov umožní manažérovi realizujúcemu výber vybrať toho, kto je schopný priniesť spoločnosti veľký úžitok.

HRA môže uľahčiť rozhodnutia súvisiace s alokáciou zdrojov na personálny rozvoj tým, že pomôže pri rozpočte na vzdelávacie programy zamestnancov a určí očakávanú úroveň návratnosti investícií do vzdelávania (dalo by sa povedať, že investície do vzdelávania sú v súčasnosti založené len na viere v jeho užitočnosť). ).

HRA môže manažérovi pomôcť pri výbere personálnej politiky, teda zhodnotiť klady a zápory náboru odborníkov zvonku a povýšenia ich zamestnancov zvnútra organizácie. Rozhodnutie bude podobné ako rozhodnutie „vyrobte alebo kúpite“ vo výrobe.

Personálne umiestnenie je proces prideľovania rôznych organizačných úloh a úloh ľuďom. V ideálnom prípade by personálne obsadenie malo brať do úvahy tri premenné: produktivitu (pridelenie najkvalifikovanejšej osoby na danú prácu), rozvoj (umožnenie ostatným pracovníkom rozvíjať svoje zručnosti učením sa novým povinnostiam) a individuálnu spokojnosť samotných pracovníkov. AFR by mohla pomôcť určiť hodnoty týchto troch faktorov a zredukovať ich na spoločného menovateľa – formu peňazí. Metódy lineárneho programovania vám navyše ľahko umožnia optimalizovať ich hodnoty, čím uľahčia rozhodovanie o umiestnení personálu.

Problém udržania personálu v organizácii priamo súvisí s problémom udržania a zvyšovania jej ľudského kapitálu. Odchodom hodnotných ľudí sa znižuje ľudský majetok organizácie. Spolu so zamestnancami totiž odchádzajú aj investície do nich vložené v podobe výdavkov na ich nájdenie, prilákanie, zaškolenie atď. K zefektívneniu riadenia ľudských zdrojov organizácie by mohol prispieť systém sledovania úrovne ľudského kapitálu vytvorený pomocou nástrojov RĽZ. Problém zachovania ľudského kapitálu je však spojený nielen so stratou investícií v dôsledku obratu, ale aj s udržiavaním a zlepšovaním odbornej kvalifikácie zamestnancov.

V praxi sa úroveň bezpečnosti ľudských zdrojov posudzuje prostredníctvom úrovne fluktuácie zamestnancov. Tento ukazovateľ má však významné nevýhody:

Obrat odzrkadľuje udalosti, ktoré nastali a ktoré manažment už nemôže ovplyvniť. Preto sa nemôže použiť na včasnú diagnostiku problému;

Miera fluktuácie neodráža ekonomický dopad straty hodnotných zamestnancov, ktorý musí byť vyjadrený v peňažnom vyjadrení.

HRA môže poskytnúť včasnú diagnostiku problémov s fluktuáciou meraním určitých ukazovateľov zdravia ľudí v organizácii, aby manažéri mohli posúdiť trendy a robiť rozhodnutia skôr, ako ľudia začnú opúšťať organizáciu.

Systémy hodnotenia a odmeňovania - proces personálneho hodnotenia je v podstate náhradný spôsob merania individuálneho príspevku (dotazníky, poradie a pod.) každého zamestnanca k celkovému výsledku celej organizácie, t.j. hodnote alebo nákladom zamestnanca na organizácie. HRA musí manažérovi poskytovať presné údaje o individuálnej hodnote vyjadrenej v peňažných jednotkách a ovplyvňovať aj politiku odmeňovania, keďže sa často snažia prepojiť mzdy a osobný vklad každého zamestnanca.

Využitie personálu je proces využívania práce zamestnancov na dosiahnutie cieľov organizácie. HRA by mohla vytvoriť spoločný referenčný rámec pre hodnotenie efektívnosti všetkých aspektov ľudských zdrojov: optimalizácia hodnoty ľudských aktív organizácie. Kritériom pre takéto hodnotenie rôznych oblastí činnosti personálnych manažérov, ako je výber, umiestnenie, rozvoj, hodnotenie atď., môže byť merané zvýšenie hodnoty ľudských zdrojov organizácie.

Nateraz možno všetko spomenuté považovať za akýsi manifest, výskumný program. V niektorých oblastiach sa dosiahol určitý úspech, v iných to ešte treba urobiť. Pozrime sa na niektoré konkrétne nástroje vyvinuté v rámci HRA.

Stanovenie nákladov

Jedným z najbežnejších prístupov (hlavne pre svoju jednoduchosť) na meranie nákladov na ľudské zdroje (HR) je analýza nákladov. Ďalej pod pojmom náklady na ľudské zdroje budeme chápať nielen cenu ich získania (existujú také interpretácie), ale aj ich hodnotu pre organizáciu alebo schopnosť priniesť budúce výhody. Existuje mnoho konceptov nákladov v rôznych odvetviach ekonómie, ale vo všeobecnosti možno náklady definovať ako to, čo sa musí obetovať, aby sme získali nejaké zdroje alebo výhody. Akékoľvek náklady môžu zahŕňať nákladovú zložku (spotrebovaná časť nákladov) a aktívnu zložku (tá, ktorá môže priniesť budúce úžitky – výnosy). Pri analýze ľudských zdrojov sa zvyčajne používajú pojmy počiatočné a reprodukčné náklady.

Zloženie počiatočných osobných nákladov.

Náklady na nábor a výber sú všetky náklady pridelené jednému úspešnému kandidátovi. Ak teda z desiatich kandidátov, s ktorými sa vedie pohovor, prijmú iba dvoch, náklady na výber sa budú rovnať nákladom na všetkých desať pohovorov vydelených počtom prijatých. Náklady na zabezpečenie pracoviska sú náklady na prípravu a organizáciu pracoviska pre nového zamestnanca.

Náklady na orientáciu a formálne školenie. Orientačné a formálne vzdelávanie sa vzťahuje na postupy pred prijatím do zamestnania, na rozdiel od školenia na pracovisku.

Nepriame náklady na školenie zahŕňajú alternatívne náklady na čas inštruktora a/alebo supervízora, ktoré sú nízke v porovnaní so štandardom produktivity samotného nováčika na začiatku jeho práce a jeho kolegov technologicky spriaznených.

Reprodukčné náklady (replacement costs) sú bežné náklady potrebné na nahradenie aktuálne zamestnaného pracovníka iným schopným vykonávať rovnaké funkcie. Zahŕňajú náklady na získanie nového špecialistu, jeho zaškolenie (orientáciu) a náklady spojené s odchodom zamestnanca. Náklady na odchod môžu zahŕňať priame platby odstupujúcemu zamestnancovi a nepriame náklady spojené s prestojmi na pracovisku pri hľadaní náhrady, poklesom produktivity zamestnanca od rozhodnutia o prepustení a jeho kolegov.

Zloženie nákladov na personálnu výmenu.

V závislosti od objektu možno náklady na obnovu rozdeliť na dva typy. Ak chce vedúci zamestnanec nahradiť prepusteného zamestnanca osobou s rovnakými odbornými vlastnosťami, t. j., ktorá je zároveň schopná dobre vykonávať rovnakú prácu na tom istom mieste, potom sa tieto náklady nevzťahujú na osobnosť zamestnanca, ale na jeho pracovisko, pozíciu v organizácii. Nazývajú sa pozičné. Ale odchádzajúci zamestnanec s určitým súborom osobnostných a odborných kvalít by mohol byť pre spoločnosť prínosom na iných pozíciách. Ak sa teda snažíme nahradiť nie to, čo človek robil na jednom konkrétnom mieste, ale všetky jeho osobné schopnosti, t. j. úžitok, ktorý mohol priniesť, na všetkých miestach, kde mohol v organizácii pôsobiť vo všeobecnosti, potom náklady takáto náhrada sa nebude týkať miesta, ale osoby a bude sa nazývať osobné náklady na obnovu. Je mimoriadne ťažké ich identifikovať. Preto sa zvyčajne používajú náklady na výmenu polohy.

Riadenie sociálno-ekonomických procesov je vždy založené na prioritách. Rozvoj spoločnosti si vyžaduje zmenu priorít. V súčasnosti zohrávajú mimoriadne dôležitú úlohu priority pre formovanie ľudského kapitálu.

Tieto procesy môžu a mali by byť kontrolované.

Ľudský kapitál sa môže prejaviť v dvoch funkciách – ako prostriedok a ako objekt riadenia. Jeho vznik a použitie je možné kontrolovať. Najviac sa to prejavuje pri práci s personálom, motivačných činnostiach, organizovaní zdokonaľovacích školení, vytváraní podmienok pre rozvoj individuálnych schopností, navrhovaní potrebnej sociálno-psychologickej atmosféry práce (kreativita, samostatnosť, zodpovednosť a pod.).

Ekonomická motivácia má osobitný význam pri riadení ľudského kapitálu.

Hlavným problémom je určiť súvislosť medzi kvalitou práce a jej odmeňovaním a mierou skreslenia tohto spojenia pod vplyvom rôznych druhov vedľajších faktorov.

Vzdelanie zďaleka nie je jediným determinantom zárobku. Motivácia, pracovné skúsenosti, úroveň schopností, zdravotný stav – to všetko sa tak či onak odráža na výške mzdy. Preto zohľadňovanie vzdelania pri rozlišovaní zárobkov skupín s rôznou úrovňou zaškolenia vedie k nadhodnoteniu skutočného ekonomického efektu školenia.

Ako už bolo spomenuté, podľa väčšiny západných vedcov sú ľudia s lepšou vzdelávacou prípravou efektívnejší pri vytváraní a využívaní svojho „zdravotného kapitálu“: vedú zdravší životný štýl, vyberajú si profesie, ktoré pre nich nie sú príliš nebezpečné a škodlivé atď.

Vysoké vzdelanie a dobrý zdravotný stav však môžu byť nezávislými dôsledkami nejakej spoločnej príčiny. Napríklad, čím menej má človek takzvanú „subjektívnu normu časovej preferencie“ (t. j. mieru preferencie súčasných statkov pred budúcimi), tým aktívnejšie sa dnes stará o svoj zajtrajšok a pozajtra. vykazuje väčšiu tendenciu sporiť ako nakupovať tovar na úver, ako aj ochotu viac investovať do ľudského kapitálu – ako vo forme investícií do vzdelania, tak aj vo forme investícií do „zdravotnej rezervy“.

Najdôležitejším faktorom pri riadení ľudského kapitálu sú investície do jeho rastu.

V Spojených štátoch investície do ľudského kapitálu v porovnaní s tradičnými investíciami do fyzického kapitálu neustále rastú.

Vzdelanie nemusí byť nevyhnutne považované za nezávislú premennú. Úroveň vzdelávacej prípravy do značnej miery závisí od prirodzených schopností človeka a podmienok jeho výchovy v rodine.

Vzdelanie sa však môže líšiť nielen úrovňou, ale aj špecializáciou.

V tomto aspekte dôležitú úlohu zohráva nie produktívna, ale informačná (selektívna) funkcia vzdelávania.

Ako vzdelávanie plní informačnú funkciu? Keďže sa predpokladá, že nadanejší ľudia dosahujú v priemere vyšší stupeň vzdelania, následne sa v procese učenia žiaci triedia podľa úrovne ich schopností.

Pri prijímaní pracovníkov budú podnikatelia prirodzene využívať informácie o potenciálnej produktivite pracovníka.

Výhody vzdelávania môžu byť vo forme:

a) vyššie zárobky v budúcnosti;

b) širší prístup k zaujímavej, príjemnej a sľubnej práci;

c) vysoká prestíž povolania alebo zvýšené potešenie z netrhových aktivít v budúcnosti.

Niektorí ľudia považujú vzdelávanie za spotrebný tovar a radi navštevujú prednášky a životný štýl študentov. Niektorí uspokojujú svoju zvedavosť a užívajú si samotný proces učenia, zatiaľ čo iní sa usilujú o vzdelanie kvôli dlhodobým výhodám.

Tak či onak, výhody vzdelávania môžete využívať takmer počas celého života. Benefity v budúcnosti majú menšiu hodnotu ako benefity prijaté dnes. Po prvé, ak míňate príjem na spotrebu, je vhodné to urobiť skôr. Existuje psychologická preferencia konzumácie v priebehu času, vyjadrená príslovím „Lepší je vták v hrsti ako koláč na oblohe“. Budúce radosti sú problematické kvôli životným peripetiám. Po druhé, ak sa dodatočný príjem použije ako investícia do fyzického kapitálu s cieľom generovať zisky v budúcnosti, potom je lepšie to urobiť skôr.

Zvyšovanie efektívnosti riadenia ľudského kapitálu je sprevádzané mnohými negatívnymi modernými trendmi vo vývoji ekonomiky a spoločnosti:

Klesajúca populácia v produktívnom veku;

Zhoršovanie verejného zdravia a šírenie nezdravého životného štýlu (alkoholizmus, fajčenie, drogová závislosť, závislosť od internetu a pod.);

Zvýšenie počtu ľudí so zdravotným postihnutím;

Upadajúca pracovná morálka a etika;

Strata alebo „zastaranie“ kvalifikácie a vzdelania;

Nedostatok príležitostí alebo túžby získať moderné vzdelanie (školné, znížená kvalita vzdelávania atď.).

Ľudský kapitál však nie je len objektom riadenia, ale aj prostriedkom riešenia mnohých problémov rozvoja firmy, t.j. kontrolný nástroj. Cieľavedomé formovanie a rozvoj ľudského kapitálu obohacuje riadiaci mechanizmus, umožňuje úspešne riešiť mnohé problémy vedecko-technického pokroku, zvyšovať konkurencieschopnosť podniku, ako aj efektívnosť a produktivitu výroby a využívať nové moderné technológie. V tomto zmysle si využitie ľudského kapitálu vyžaduje nové prístupy k riadeniu: vedenie, motivačný systém, štýl riadenia, priority, organizácia aktivít, firemná kultúra, sociálne partnerstvo. Tieto faktory charakterizujú ľudský kapitál ako prostriedok ovplyvňovania sociálno-ekonomických procesov.

Viac k téme Ľudský kapitál a riadenie sociálno-ekonomických procesov:

1.3 Formovanie a rozvoj ľudského kapitálu ako najdôležitejšieho nástroja riadenia ľudských zdrojov
KAPITOLA 1. SOCIÁLNO-EKONOMICKÉ ZÁKLADY RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV V NEUDRŽATEĽNÝCH OBCHODNÝCH ORGANIZÁCIÁCH

Úvod

1.2 Domáce a medzinárodné skúsenosti s riadením ľudského kapitálu

Kapitola 2. Formy, spôsoby a metódy zvyšovania efektívnosti riadenia ľudského kapitálu organizácie

2.1 Rámec zlepšovania

2.2 Zlepšenie výberu a profesionálneho rozvoja ľudského kapitálu

2.3 Zlepšenie štýlu a motivácie riadenia ľudského kapitálu

Záver

Zoznam použitých zdrojov

Aplikácie

Úvod

Aktuálnosť témy je daná potrebou v súčasných podmienkach prechodu na trhové vzťahy nachádzať lepšie manažérske riešenia a zlepšovať riadenie v organizáciách. Zvažovanie spôsobov analýzy kvality ľudského kapitálu, ako aj ciest sledovania, je zamerané na zvýšenie úrovne služieb a efektívnosti výroby v organizáciách. Rozvoj trhových vzťahov spôsobuje vznik nových úloh, čo si vyžaduje zlepšenie personálneho manažmentu organizácie. Pre podnikových manažérov je dôležité pochopiť potrebu neustáleho zlepšovania riadenia ľudského kapitálu, venovať pozornosť jeho rozširovaniu, rekonštrukcii priestorov, zavádzaniu najnovších technológií a pod.

Cieľom tejto práce je vyvinúť opatrenia na zlepšenie efektívnosti riadenia ľudského kapitálu.

V súlade s cieľom sú hlavné ciele tejto práce:

Uveďte pojem ľudského kapitálu v organizácii.

Vykonajte porovnávaciu analýzu medzi riadením ľudského kapitálu v Rusku a vo svete.

Vypracovať štruktúru na zlepšenie kvality riadenia ľudského kapitálu.

Opíšte metódy na zlepšenie ľudského kapitálu.

Vytvorte systém motivácie pre zamestnancov organizácie.

Vypracujte návrhy na zlepšenie personálu organizácie.

Vyhodnotiť účinnosť navrhovaných opatrení.

Objektom skúmania v práci je ľudský kapitál v organizácii. Predmetom štúdia je vývoj metód personálneho manažmentu.

Teoretickým a metodologickým základom tejto štúdie boli koncepty a hypotézy prezentované a podložené v klasických i moderných prácach domácich a zahraničných ekonómov implementujúcich marketingové a manažérske prístupy k analýze ľudského kapitálu.

Regulačný rámec tvorili zákony Ruskej federácie, legislatívne a regulačné akty prezidenta a vlády Ruska, ako aj ďalšie oficiálne dokumenty a materiály v ich kritickom chápaní.

Empirickým základom štúdia boli knihy, štúdium hlavných trendov manažérskeho rozhodovania v materiáloch monografických prác, aktuálnych publikácií a periodík.

Inštrumentálny a metodologický aparát výskumu. Pri analýze a sumarizácii praktického a teoretického materiálu boli použité metódy porovnávania, štrukturálnej a funkčnej analýzy a štatistické metódy.

Práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru a zoznamu použitých zdrojov.

Úvod zdôvodňuje relevantnosť tejto témy a definuje účel a hlavné ciele štúdie.

Zoznam použitých zdrojov obsahuje 21 titulov.

V prílohe sú grafy a nákresy.

Kapitola 1. Podstata ľudského kapitálu v organizácii

1.1 Ľudský kapitál ako objekt výskumu

termín " ľudský kapitál" sa prvýkrát objavil v dielach Theodora Schultza ( Theodore Schultz) ekonóm, ktorý sa zaujíma o ťažkú situáciu zaostalých krajín. Schultz uviedol, že zlepšenie blahobytu chudobných ľudí nezávisí od pôdy, technológie alebo ich úsilia, ale skôr od vedomostí. Tento kvalitatívny aspekt ekonomiky nazval „ľudský kapitál“. Schultz, ktorý dostal Nobelovu cenu v roku 1979, navrhol nasledujúcu definíciu: „Všetky ľudské schopnosti sú buď vrodené, alebo získané, každý človek sa rodí s individuálnym súborom génov, ktoré určujú jeho vrodené schopnosti, ktoré človek získal byť posilnený vhodnými investíciami, nazývame to ľudský kapitál.“

Z obchodného hľadiska možno ľudský kapitál opísať ako kombináciu nasledujúcich faktorov.

Vlastnosti, ktoré človek do svojej práce prináša: inteligencia, energia, pozitivita, spoľahlivosť, obetavosť.

Schopnosť človeka učiť sa: talent, predstavivosť, tvorivá osobnosť, vynaliezavosť („ako robiť veci“).

Ľudské motivácie pre zdieľanie informácií a vedomostí: tímový duch a orientácia na cieľ.

V manažmente najviac zaťažuje ľudská zložka zo všetkých aktív. Vďaka takmer neobmedzenej rozmanitosti a nepredvídateľnosti ľudí je neuveriteľne ťažké ich vyhodnotiť, oveľa ťažšie ako akákoľvek elektromechanická montáž, ktorá prichádza s predpísanými praktickými špecifikáciami. Ľudia sú však jediným prvkom so schopnosťou produkovať hodnotu. Všetky ostatné premenné – peniaze a ich „relatívny“ kredit, suroviny, továrne, vybavenie a energia – môžu ponúknuť len inertný potenciál. Svojou povahou nič nepridávajú a ani nemôžu nič pridávať, kým človek, či už je to pracovník s najnižšou kvalifikáciou, najšikovnejší odborník alebo manažér najvyššej úrovne, nevyužije tento potenciál na to, aby to fungovalo.

Máme jasné a bohaté dôkazy, že organizácia, ktorá vytvára najlepšie možné pracovné prostredie, bude úspešne rásť, udrží si najproduktívnejších zamestnancov a bude mať najlojálnejších zákazníkov.

Jednou z hlavných hnacích síl pri vykonávaní práce sú vedomosti. Vedieť, akí sme úspešní, priamo súvisí so spokojnosťou s prácou, ktorú robíme. Jediné, čo nás poteší viac ako rozjímanie nad vlastnými úspechmi, je, keď náš šéf vidí výsledky našej práce a pochváli nás za dobre vykonanú prácu.

Aby si manažment udržal konkurencieschopnú pozíciu na trhu 21. storočia, bude musieť nájsť spôsoby, ako zvýšiť povedomie ľudí. Najhospodárnejším a najtrvalejším riešením nedostatku talentov je pomôcť každému človeku stať sa produktívnejší. To zaväzuje manažment, aby prišiel na to, ako investovať do ľudského výkonnostného potenciálu. V priemyselnej ére majú výrobné nástroje vplyv na suroviny. V postindustriálnom sektore ovplyvňujú výrobné nástroje informácie, ktoré nám naopak hovoria, ako a kedy zmeniť príslušné informácie a služby. Používanie elektronických technológií na produkciu užitočných údajov a rýchlu manipuláciu s nimi sa len začína. Výrobný cyklus sa začína uzatvárať, keď ľudia presne zistia, aké informácie potrebujú, kde, kedy, v akej forme a od koho. Keď sa ľudia dozvedia, čo tieto informácie znamenajú, kruh sa dokončí a produktivita sa zvýši. Schopnosť analyzovať a interpretovať premieňa údaje na informácie a niekedy aj na vedomie. Toto je jediný skutočný spôsob, ako vyriešiť nedostatok talentov. Vtedy, pred desiatkami rokov, mal Schultz pravdu.

V posledných rokoch 20. storočia sa manažment domnieval, že rozhodujúcim znakom úspešného podniku sú ľudia, nie peniaze, budovy či technológie. Ako prechádzame do nového tisícročia a žijeme v ekonomike založenej na vedomostiach, je nemožné poprieť, že ľudia sú zdrojom zisku. Akékoľvek aktíva organizácií iné ako ľudia sú neaktívne, sú to pasívne zdroje, ktoré si vyžadujú ľudský zásah, aby vytvorili hodnotu.

Kľúčom k udržaniu ziskovosti firmy či zdravej ekonomiky je produktivita pracovnej sily, ľudský kapitál. Pre americkú ekonomiku, kde viac ako polovica HDP pochádza z informačného sektora, je jasné, že hybnou silou sú informovaní ľudia.

Burza rozpoznala pákový efekt ľudského poznania, t.j. pomer hodnoty ľudského kapitálu spoločnosti k jej vlastným prostriedkom, odmeňujúci zvýšením trhovej hodnoty za služby a technológie tie spoločnosti, ktoré mnohonásobne prevyšujú svoju účtovnú hodnotu. Pákový efekt je použitie určitých fixných aktív na zvýšenie návratnosti investícií alebo predaja.

Pre pochopenie podstaty ľudského kapitálu v organizácii je na začiatku potrebné definovať ľudský kapitál v jeho teoretickom chápaní.

V ekonómii je ľudský kapitál schopnosť ľudí podieľať sa na výrobnom procese.

Ľudský kapitál možno rozdeliť do niekoľkých typov:

Súhrn duševných a fyzických vlastností človeka, ktoré možno využiť v rôznych zamestnaniach, v rôznych odvetviach a v rôznych podnikoch, sa nazýva celkový ľudský kapitál.

Tie zručnosti a znalosti, ktoré môže človek uplatniť len na jednom pracovisku a len v jedinej organizácii špecializovanej na výrobu určitých produktov, sa nazývajú špecifické ľudské zručnosti.

Súhrn takých charakteristík človeka, ako je jeho profesionalita, úroveň kvalifikácie, úroveň vzdelania, skúsenosti, sa nazýva intelektuálny ľudský kapitál.

Ľudský kapitál sa teda zvyčajne chápe ako celý súbor zručností, skúseností a schopností človeka, ktoré využíva na výrobu materiálnych statkov a dosahovanie zisku. V širšom chápaní pojmu ľudský kapitál však treba vziať do úvahy, že zahŕňa oveľa väčší počet faktorov:

Skutočne existujúce zručnosti, ktoré človek vlastní a využíva vo výrobnom procese;

Úvod

Kapitola 1. Podstata ľudského kapitálu v organizácii

1.1 Ľudský kapitál ako objekt výskumu

Záver

Zoznam použitých zdrojov

Dnes vo svete existuje veľké množstvo klasifikácií ľudského kapitálu. Medzi nimi sa rozlišuje delenie ľudského kapitálu na spotrebný a produktívny kapitál. Spotrebiteľský kapitál znamená, že takýto ľudský kapitál sa vytvára tokom služieb, ktoré sa priamo spotrebúvajú. V podniku sú označené ako nehmotné fondy a predstavujú rôzne druhy tvorivých a vzdelávacích aktivít. Produktívny kapitál zahŕňa výrobu výrobných prostriedkov a predmetov výroby, ako aj technológií a zdrojov používaných vo výrobnom procese.

Existujú aj samostatné formy ľudského kapitálu, ktoré odrážajú jeho podstatu a hlavné charakteristiky:

Živý kapitál. Predstavuje súhrn zručností, skúseností a zručností používaných organizáciou.

Neživotný kapitál. Predstavuje ľudské poznanie v jeho prirodzenej forme.

Inštitucionálny kapitál. Príslušné administratívne a riadiace orgány zapojené do rozvoja efektívneho využívania ľudského kapitálu.

Na zistenie efektívnosti využívania ľudského kapitálu v organizácii je zvykom používať množstvo ukazovateľov, ktoré odrážajú kvalitatívne a kvantitatívne hodnotenie ľudského kapitálu v organizácii.

Takéto ukazovatele sa delia na integrálne, ekonomické (ukazovatele nákladov), sociálne (osobo-dni, človekohodiny, ktoré sa odrážajú v účtovných záznamoch podniku), ako aj súkromné.

Ocenenie a ziskovosť najímania ľudského kapitálu sa posudzuje na mikro aj makro úrovni.

Mikroúroveň odráža náklady firmy na používanie ľudského kapitálu, čo znamená:

zvyšovanie kvalifikácie už prijatých zamestnancov;

lekárske vyšetrenie;

vyplácanie nemocenského v dôsledku práceneschopnosti;

náklady na ochranu práce;

dobrovoľné nemocenské poistenie hradené spoločnosťou;

úhrada za lekárske a iné sociálne služby pre zamestnancov spoločnosti;

dobročinná pomoc sociálnym inštitúciám atď. Motiváciou firiem je, že príjmy v tomto prípade budú vyššie ako vynaložené náklady.

Makroúroveň zahŕňa rôzne druhy sociálnych transferov vyplácaných zamestnancom v naturáliách a v hotovosti, aj s využitím preferenčného zdaňovania poskytovaného cielenými vládnymi výdavkami. Takéto náklady sa týkajú výdavkov domácností na zachovanie a obnovu ľudského kapitálu.

Ekonómovia však uvádzajú inú definíciu ľudského kapitálu: hodnota ľudského kapitálu je súčet všetkých očakávaných príjmov z práce redukovaných na daný moment, prostredníctvom diskontovania.

Halperin uplatňuje ekonomické hodnotenie kapitálu s využitím vlastností jeho schopností.

Ľudský kapitál zahŕňa určité výdavky rodiny, štátu, rodiny, zamerané na:

Hodnotiť a udržiavať zdravie;

Rekvalifikácia a ďalšie vzdelávanie zamestnanca;

Hľadanie práce;

na odborné vzdelávanie a rekvalifikáciu vo výrobe;

migrovať z dôvodov závislých a nezávislých od osoby;

na narodenie a výchovu detí;

hľadať prijateľné informácie o cenách a zárobkoch atď.

Všeobecne sa uznáva, že pre výpočet ekonomickej efektívnosti investícií do ľudského kapitálu je potrebné brať do úvahy životne dôležité ukazovatele charakterizujúce sociálno-ekonomickú situáciu v krajine (regióne). Tento ukazovateľ je HDP za krajinu ako celok alebo GRP za región.

Na úplnú charakteristiku pojmu „ľudský kapitál“ sa používajú ukazovatele, ktoré zohľadňujú nasledujúce vlastnosti.

1. Ľudský kapitál je jedným z najdôležitejších faktorov ekonomického rastu štátu.

2. Ľudské zdroje sa rozvíjajú nielen v závislosti od osobných charakteristík, ale aj od vývoja spoločnosti ako celku.

3. Keď jednotlivec získava zručnosti, skúsenosti a schopnosti, hromadí sa ľudský kapitál, a to ako pre neho samotného, tak aj pre organizáciu, čo sprevádza zlepšenie jeho blahobytu.

4. hodnota ľudského kapitálu sa počas používania opotrebováva nielen fyzicky, ale aj morálne. Zároveň sa jeho vedomosti stávajú neaktuálnymi, čo v konečnom dôsledku vedie k tomu, že stráca svoju ekonomickú hodnotu.

5. Napriek tomu, že investície do ľudského kapitálu sú veľkým rizikom, najčastejšie prinášajú z dlhodobého hľadiska veľmi dobré výnosy.

6. Investície do ľudského kapitálu sú pomerne dlhodobé. A ak investície do ľudského kapitálu vzdelávania majú obdobie 12 - 20 rokov, tak človek investuje do zdravotného kapitálu počas celého časového obdobia.

7. Ľudský kapitál sa líši od fyzického kapitálu z hľadiska likvidity. Ľudský kapitál je neoddeliteľný od jeho nositeľa – živej ľudskej osobnosti.

8. Priamy príjem, ktorý osoba dostane, kontroluje osoba bez ohľadu na zdroj investície.

9. Fungovanie ľudského kapitálu závisí od rozhodnutia človeka, od jeho prejavu vôle. Miera návratnosti využívania ľudského kapitálu závisí od individuálnych záujmov človeka, od jeho preferencií, jeho materiálneho a morálneho záujmu, svetonázorov a od celkovej úrovne jeho kultúry.

Ľudský kapitál sa posudzuje kvantitatívne: celkový počet ľudí, počet aktívneho obyvateľstva, počet študentov atď. Kvalitatívne charakteristiky: zručnosť, vzdelanie a tiež to, čo ovplyvňuje výkon človeka a pomáha zvyšovať produktivitu práce.

1.2 Domáce a medzinárodné skúsenosti s riadením ľudského kapitálu

Štruktúra personálneho manažmentu vo veľkých priemyselných podnikoch sa formuje pod vplyvom rôznych faktorov. Na jednej strane sú to požiadavky vyplývajúce z rozsahu rastu výroby a zvyšujúcej sa komplexnosti jej produktov. Na druhej strane nesie odtlačok historických charakteristík vzniku konkrétnych firiem. To je priamo ovplyvnené prevahou v niektorých prípadoch tradične etablovaných typov spoločností; rozdiely v legislatíve upravujúcej hospodársku činnosť firiem a pod. Hoci každý z týchto faktorov má svoj význam, je to práve ich kombinácia, ktorá určuje charakteristiky štruktúry personálneho manažmentu tak konkrétneho podniku, ako aj podnikov v jednotlivých krajinách. Preto, hoci existuje veľa spoločných čŕt, ktoré sú vlastné riadiacej štruktúre veľkých firiem, je predsa dôležité brať do úvahy a študovať špecifické črty, ktoré sa vyvinuli v špecifických podmienkach. Tieto znaky sú v najväčšej miere determinované historickými podmienkami ich vzniku a vývoja a nesú odtlačok typu podniku, ktorý vznikol v určitých fázach vývoja podniku. Vezmime si napríklad USA.

Mnohí autori poznamenávajú, že v 80. rokoch došlo v americkom manažmente k významným zmenám, ktoré viedli k prechodu na nové riadiace štruktúry a prerozdeleniu priorít pri prijímaní manažérskych rozhodnutí, vrátane tých, ktoré sa týkajú personálneho manažmentu. V najväčších spoločnostiach sa dnes dostávajú do popredia úlohy strategického plánovania založeného na stanovení implementácie dlhodobých cieľov. Napriek tomu personálna politika v amerických firmách, ako sa nám podarilo vysledovať z literárnych zdrojov, je v nasledujúcich oblastiach založená viac-menej na rovnakých princípoch.

1. Výber personálu. Všeobecné kritériá pre výber zamestnancov sú: vzdelanie, praktické pracovné skúsenosti, psychologická kompatibilita, schopnosť pracovať v tíme. V spoločnosti sú menovaní riadiaci pracovníci. Obzvlášť náročné je zabezpečenie kvalifikovaných pracovníkov v profesiách ako nastavovači, nástrojári, opravári.

Chýbajú kvalifikovaní pracovníci mladšieho manažmentu – majstri a stavbyvedúci. Toto podľa M.V. Grachev, - kvôli vysokým nárokom a zodpovednosti; nedostatočná morálna a materiálna stimulácia; neochota kvalifikovaných pracovníkov obsadzovať vedúce pozície; zvyšujúce sa nároky na túto prácu v oblasti techniky a ľudského faktora.

2. Pracovné podmienky. Zavedenie odpisov vo výrobe prinieslo významné zmeny v pracovných podmienkach personálu: nahradenie rigidných zoznamov profesií a popisov práce širšími, prijateľnejšími a pohodlnejšími pre pracovníkov; zníženie objemu práce v centrálnych službách a zníženie administratívneho aparátu; prechod na flexibilné mzdy; zjednocovanie inžinierov, vedcov a výrobných pracovníkov do end-to-end (od návrhu až po výrobu produktu) tímov – dizajn – cieľové skupiny.

Zavedenie automatizácie do výroby vytvára udržateľnosť a stabilitu. Počítače síce vyžadujú kreativitu od niekoľkých, no pre mnohých pracovníkov znamenajú štandardizáciu práce.

Teraz sa obráťme na Japonsko. Najprv si však všimnime, že americký štýl riadenia je výrazne odlišný od japonského. V amerických spoločnostiach je teda jasne definovaná zodpovednosť každého zamestnanca a každý manažér nesie osobnú zodpovednosť za implementáciu stanovených ukazovateľov v podmienkach direktívneho plánovania, zatiaľ čo v japonských spoločnostiach je zabezpečená kolektívna zodpovednosť za vývoj, prijímanie a výkon rozhodnutí. . Ďalšou vlastnosťou je, že zahraničné pobočky amerických korporácií voľnejšie využívajú kapitál, technológie a manažérske skúsenosti materskej spoločnosti. Z právneho hľadiska je prevažná väčšina zahraničných firiem amerických TNC dcérskymi spoločnosťami, na ktoré sa vzťahujú miestne zákony, zatiaľ čo v japonských TNC dominujú pobočky so 100% účasťou japonského kapitálu a plnou kontrolou ich aktivít zo strany materskej spoločnosti. Zvláštnosťou organizácie riadenia v japonských spoločnostiach je, že prvoradý význam prikladajú zlepšovaniu štýlu a metód riadenia. Japonské spoločnosti majú tendenciu byť viac centralizované ako americké a západoeurópske. V rámci vysokej centralizácie sú však rozšírené princípy dohody, koordinácie akcií, rozvoja a rozhodovania po ich dôkladnom predbežnom prerokovaní a schválení výkonnou úrovňou. Predpokladá sa, že japonský štýl riadenia, založený na skupinovom rozhodovaní, je efektívnejší, pretože zahŕňa:

1. Účasť stredného manažmentu na tvorbe rozhodnutí odsúhlasovaním a prerokúvaním návrhov rozhodnutí nielen s manažérmi, ale aj s pracovníkmi príslušných oddelení;

2. dodržiavanie zásady jednomyseľnosti pri rozhodovaní;

3. Využívanie špecifického systému personálneho manažmentu, ktorý zabezpečuje najmä celoživotné zamestnávanie pracovníkov, povyšovanie a zvyšovanie miezd za odpracovanú dobu, sociálne zabezpečenie v starobe a chorobe;

4. Neustále zlepšovanie manažérskeho umenia vrátane personálneho manažmentu.

Japonsko má svoje špecifiká v personálnom manažmente, ktoré je založené na nasledujúcich znakoch: doživotný nábor pracovníkov alebo dlhodobý nábor; plat sa zvyšuje s dĺžkou služby; účasť pracovníkov v odboroch, ktoré sú vytvorené v rámci spoločnosti (a nie v rámci odvetvia, ako v USA).

Rozlišujú sa tieto základné princípy japonského typu riadenia:

1. Prelínanie záujmov a sfér života firiem a pracovníkov: vysoká závislosť zamestnanca na svojej firme, poskytovanie významných špeciálnych záruk a výhod jemu výmenou za lojalitu k firme a ochotu chrániť jej záujmy;

2. Uprednostňovanie kolektívneho princípu pred individualizmom, podpora spolupráce ľudí vo firme, v rámci rôznych malých skupín, atmosféra rovnosti medzi zamestnancami bez ohľadu na ich postavenie;

3. Udržiavanie rovnováhy vplyvu a záujmov troch hlavných síl, ktoré zabezpečujú fungovanie spoločnosti: manažérov, ostatných zamestnancov a investorov;

4. Spôsob vytvárania spojení medzi firmami – obchodnými partnermi, vrátane medzi dodávateľmi a odberateľmi produktov.

Systém riadenia ľudských zdrojov v Japonsku teda zahŕňa istotu zamestnania; získavanie nových zamestnancov a ich školenie; odmeňovanie v závislosti od dĺžky služby; flexibilný mzdový systém.

Garantované zamestnanie je v Japonsku do určitej miery zabezpečené systémom celoživotného zamestnania, ktorý sa vzťahuje na pracujúcich do veku 55 – 60 rokov. Tento systém pokrýva približne 25 – 30 % japonských pracovníkov zamestnaných vo veľkých firmách. V prípade prudkého zhoršenia finančnej situácie však japonské firmy stále prepúšťajú; Neexistujú žiadne oficiálne dokumenty týkajúce sa záruk práce. Verí sa však, že istota zamestnania, ktorú japonské firmy poskytujú svojim pracovníkom, je základom úspechov, ktoré neboli dosiahnuté pri zvyšovaní produktivity a kvality produktov a pri zabezpečovaní lojality zamestnancov k ich spoločnosti.

Prvým miestom v japonskej spoločnosti je personál. V.A. Pronnikov a I.D. Ladanov vo svojich „esejách“ jednomyseľne poznamenáva, že existuje niečo spoločné, čo spája šéfov všetkých japonských spoločností. Jednak sú to aktivity na oboznámenie sa so stavom na všetkých rezortoch, s fungovaním všetkých služieb. Ich zásada: „Keď máte pod velením 100 ľudí, musíte byť medzi nimi, keď ich je 1000, môžete zaujať miesto v centre, ale ak máte na starosti 10 000, buďte v určitej vzdialenosti, ale kde. môžeš vidieť všetko." Druhou črtou japonského štýlu je pretrvávajúca túžba zamestnancov spoločnosti zlepšovať svoje profesionálne zručnosti. Ako svedčia skúsenosti prezidenta spoločnosti Matsushito, všetku komunikáciu so svojimi zamestnancami podriadil cieľu „rozvíjať výnimočné schopnosti u obyčajných ľudí“. Pri sledovaní tohto cieľa sa riadil zásadami japonskej ľudovej pedagogiky, ktorá hlása, že „vytrvalosť a intenzívna práca na sebe vždy vedú k úspechu“. Treťou črtou japonského štýlu je energické povzbudzovanie iniciatívy. Japonci veria, že tézu iniciatívy nie je možné v moderných podmienkach viesť ničím. Dbajú na to, aby v spore bolo vždy možné nájsť čo najviac bodov zblíženia.

Treba si však uvedomiť, že Japonci majú špecifickú filozofiu vštepovania duchovných hodnôt svojim zamestnancom, ktorá v podstate platí nielen pre celú krajinu, ale aj pre ich pobočky v zahraničí. Táto filozofia je hlboko národná a presiaknutá nacionalistickým duchom. Obsahuje myšlienky, ktoré povzbudzujú Japoncov, aby si uvedomili svoju angažovanosť v národných záujmoch, ale vyvoláva vnútornú aroganciu voči iným národom, ktorú však nikdy neprejavia, ale nikdy im nedovolí vnútorne zblížiť predstaviteľov iných národov. . Cudzinec v Japonsku sa nikdy úplne nestane „svojim“, najmä ak sa tak stane v zahraničí. Tento svetonázor sa prejavuje nielen v prístupe k zamestnancom, ale aj v ich odmeňovaní. Veria, že cudzinci nikdy nebudú tak oddaní ich firmám ako oni. A pre nich je plná oddanosť spoločnosti kľúčom k úspechu. Pre nich duchovné hodnoty:

1. slúžiť národu službou spoločnosti;

2. poctivosť;

3. harmónia a spolupráca;

4. boj o kvalitu;

5. dôstojnosť a podriadenosť;

6. identifikácia so spoločnosťou;

7. vďačnosť spoločnosti.

Zamestnanec firmy, ktorý tieto myšlienky úprimne prijal, je podľa Japoncov schopný maximálneho úsilia a cieľavedomej iniciatívy bez toho, aby čakal na pokyny zhora.

V japonskej firme je na prvom mieste kvalita vykonávaných funkcií, nie krátkodobý zisk. Hlavnou osobou je spotrebiteľ, to znamená, že vždy musíte brať hľadisko koncového používateľa. Úplne prvou vecou v práci je rešpektovať vlastných zamestnancov a dať im možnosť mať vlastný názor a vyhnúť sa ich prípadnému ponižovaniu. A ešte jedna vec. Funkčné riadenie by malo byť postavené na nespochybniteľnej podriadenosti juniora seniorovi, súčasne vyvolávať pocit potreby kontroly a sebakontroly.

Je potrebné mať na pamäti, že japonská metóda vedenia predpokladá úplnú jednomyseľnosť. Toto nie je väčšinové rozhodnutie. Japonci nenávidia tyraniu väčšiny. Ak nedôjde k úplnej jednomyseľnosti, rozhodnutie sa neprijíma. Predpokladá sa, že je potrebné presvedčiť celý tím, pretože je na sebe závislý a iba spoločne môžeme efektívne dosiahnuť cieľ.

V poslednej dobe sa výraz „adaptácia“: čo v preklade z latinčiny adapro znamená prispôsobujem sa, vo veľkej miere používa pri skúmaní ekonomických skúseností zahraničia, ktoré súvisí s prechodom postsocialistických štátov na trhové vzťahy.

Proces prispôsobovania skúseností z riadenia personálneho systému zahraničných firiem, podnikov, korporácií a pod. na naše ruské pomery sa teraz deje celkom neustále. Tento proces preto nemožno obmedziť na žiadne časové obdobie, pretože je generovaný trhovými vzťahmi a vplyvom trhu na systém personálneho manažmentu a na trh práce ako celok. Možno nie je dostatočne aktívna, ale bolo zaznamenané, že popredné podniky, ktoré majú najväčší úspech, prijímajú určité zahraničné princípy personálnej politiky. Analýza najúspešnejších príkladov adaptácie ruských podnikov a organizácií na trh ukazuje, že v organizácii ekonomických činností a personálnom riadení dochádza k určitým pozitívnym zmenám. Napríklad zrýchlený vývoj metód a úplnejšie využitie pracovného potenciálu na špecifické požiadavky konkrétneho podniku. Orientácia na vonkajší trh nás nevyhnutne núti prehodnotiť kritériá výberu personálu a následne kritériá kvality riadenia.

Zastavme sa pri takom probléme, akým je manažment inovácií; jeho úspešná realizácia závisí od úspešného výberu personálu. A tu sa dajú uplatniť zahraničné skúsenosti. Čo je jej podstatou? Dnes sa nachádzame v situácii, keď sa v mnohých oblastiach národného hospodárstva nahromadilo značné množstvo vedecky podložených poznatkov, no je potrebné aktivovať tie najpodstatnejšie páky, ktoré celý inovačný systém uvedú do pohybu. Inovácia bola vždy základnou súčasťou pokroku. Existujú však faktory, ktoré spomaľujú inovačný proces, najmä vo fáze implementácie. Máme na mysli konzervativizmus lídra, vyjadrený pohŕdaním nápadmi interpretov. Dobrý líder musí vedieť brať do úvahy názory interpretov a počúvať ich, aj keď sa mýlia. Napokon, každý manažér by mal mať záujem neustále zvyšovať profesionalitu a vzdelanostnú úroveň svojich interpretov. V personálnej politike existuje veľká skupina úloh. Nie je žiadnym tajomstvom, že Rusko má veľký problém s únikom mozgov. Výzvou manažmentu inovácií je zabezpečiť, aby naše „mozgy“ zostali s nami. Je potrebné vyvinúť systém stimulov, ktorý podporí všetko progresívne, všetko nové, bez ohľadu na prognózy ich využitia, ako sa to robí napríklad vo vyspelých krajinách. V rámci tradičného manažmentu sa tento problém prakticky nerieši. Do tejto skupiny úloh patrí odstraňovanie informačnej bariéry medzi divíziami spoločnosti. Na splnenie tejto úlohy existujú rôzne metódy. Ich výber závisí od vodcu. V organizácii je potrebné vytvoriť „ducha podobne zmýšľajúcich ľudí“. Len v jedinom „tíme“ je možné dosiahnuť spoľahlivé povedomie všetkých oddelení o problémoch organizácie. Netreba zabúdať ani na psychologické bariéry, ktoré sú v našej situácii obzvlášť bežné, v našej krajine, ktorá sa práve presťahovala do nových ekonomických podmienok, a zintenzívnenie inovačnej činnosti nie je vnímané jednoznačne. To znamená, že je potrebná starostlivá psychologická prevencia konzervatívnych zamestnancov, najmä tých, ktorí robia manažérske rozhodnutia. Výskumy ukazujú, že viac ako 65 % neúspešných experimentov so zavádzaním inovácií zlyhá v dôsledku nedostatočnej psychologickej prípravy na ich vnímanie.

Sme o tom presvedčení, že je veľmi dôležité, aby moderný vodca pochopil neúčelnosť nekonečných byrokratických postupov, ktoré sa na nás preniesli ako negatívne dedičstvo. Je lepšie vytvoriť systém „otázok a odpovedí“, ktorý umožní rýchlo identifikovať, kde je skutočný nedostatok pochopenia inovácie a kde existuje osobitný odpor voči inovačnému procesu. Líder musí byť schopný predvídať výskyt neúspechov a byť schopný vytvárať v organizácii prostredie tolerancie. Bolo by chybou nútiť ľudí, aby sa slepo riadili jeho pokynmi a nehovorili o domnelých zlyhaniach v procese realizácie nápadu.

Je ešte veľa úloh, ktoré musí moderný manažér inovácií vyriešiť, aby úspešne implementoval firemnú inovačnú politiku. Správne definované funkcie manažéra a jeho personálny manažment môžu byť kľúčom k úspechu inovatívneho projektu.

Aby organizácia prežila v dnešnom prostredí, musí sa prispôsobiť a neustále sa prispôsobovať meniacemu sa prostrediu. Práca musí byť organizovaná tak, aby sledovala neustále zmeny vo vonkajšom svete. Ako píše Hugh Graham vo svojej populárnej knihe „Manažment ľudských zdrojov“: „Spoločnosť nemôže byť stabilná, musí sa neustále meniť, aby uspokojila potreby zákazníkov, a nezostať pozadu v tvrdej konkurencii; musí zlepšiť svoju personálnu politiku a dať si skutočné ciele a poskytnúť kreatívnu slobodu konania na ich dosiahnutie."

Kapitola 2. Formy, spôsoby a metódy zvyšovania efektívnosti riadenia ľudského kapitálu organizácie

2.1 Rámec zlepšovania

Na rozdiel od verejnej mienky, že proces implementácie zlepšovania systému riadenia ľudského kapitálu je, t.j. bežné, rutinné činnosti na realizáciu prijatého dlhodobého plánu. Ide o chybu, ktorá v praxi vedie k zodpovedajúcim chybným činnostiam.

Dôvodom chýb je skutočnosť, že zvyčajný proces realizácie dlhodobého plánu a proces implementácie stratégie sa výrazne líšia.

Moderný proces zdokonaľovania stratégie je vo svojej podstate niečím originálnym, čo si vyžaduje zavedenie nejakej inovácie, keďže systém koordinácie a riadenia ľudského kapitálu organizácie je zložitý hierarchický systém funkčných vzťahov a vzájomných závislostí.

Zároveň existuje len jedno kritérium správnosti akýchkoľvek strategických zmien – úspešnosť organizácie a konečná efektivita jej dosiahnutia.

Prvý významný rozdiel medzi procesom implementácie stratégie a procesom realizácie dlhodobého plánu na zlepšenie procesu riadenia ľudských zdrojov, ktorý sa vykonáva pomocou systémovej analýzy a spätnej väzby.

Druhým podstatným rozdielom je, že vo fáze implementácie stratégie sú vytvorené všetky druhy podmienok pre správne fungovanie organizácie, čo spočíva v zohľadnení trendov a charakteristík systému ľudského kapitálu organizácie a následnom zlepšovaní tohto systému.

Tretí významný rozdiel medzi procesom implementácie stratégie a procesom realizácie dlhodobého plánu je nasledovný. Za normálnych podmienok je realizácia plánu len do tej či onej miery spoľahlivá, zodpovedná, ale v každom prípade jednoducho realizácia už prijatých rozhodnutí, stanovených v presných medziach určených podnikom. Mnoho firiem sa riadi hierarchickou stratégiou riadenia, kde sa otázka účelu rozhodovania prenáša z vyššieho manažmentu na nižší manažment, kde sú rozdelené zodpovednosti.

So stratégiou je situácia úplne iná. Moderný proces implementácie stratégie už od prvej etapy jej implementácie nie je len začiatkom implementácie už prijatej stratégie, ale aj štartom procesu tvorby ďalšej, t.j. budúcu stratégiu organizácie.

Stratégia je hlavným prvkom, nástrojom strategického riadenia organizácie. Pojem „strategický manažment“ bol zavedený v 60-70-tych rokoch. XX storočia s cieľom odlíšiť každodenné riadenie vykonávané na úrovni obchodných jednotiek od riadenia na najvyššej úrovni riadenia. V procese svojho rozvoja manažment ako praktická činnosť v 80. rokoch 20. storočia. vstúpila do novej etapy, ktorej charakteristickou črtou je presun pozornosti vrcholového manažmentu smerom k vonkajšiemu prostrediu, ktoré umožňuje včas a primerane reagovať na zmeny v ňom prebiehajúce a poskytuje organizácii výhody oproti konkurencii.

Stratégia personálneho manažmentu sú plány, smery činnosti, postupnosť prijatých rozhodnutí a metódy, ktoré umožňujú hodnotenie, analýzu a rozvoj efektívneho systému ovplyvňovania personálu pri implementácii stratégie rozvoja organizácie.

Stratégia personálneho manažmentu sa vyvíja s prihliadnutím na záujmy manažmentu organizácie a záujmy jej zamestnancov. Jeho podstata je nasledovná:

určenie cieľov personálneho manažmentu, t.j. pri rozhodovaní v oblasti personálneho manažmentu musia byť zohľadnené tak ekonomické aspekty (prijatá stratégia personálneho manažmentu), ako aj potreby a záujmy zamestnancov (slušné mzdy, vyhovujúce pracovné podmienky, možnosti rozvoja a realizácie schopností zamestnancov a pod.). vziať do úvahy;

formovanie ideológie a princípov personálnej práce, t.j. Ideológiu personálnej práce musia vo forme dokumentu premietnuť do každodennej práce všetci vedúci štrukturálnych divízií organizácie, počnúc vedúcim organizácie. Tento dokument by mal predstavovať súbor etických noriem, ktoré nie sú predmetom porušenia pri práci s personálom organizácie. Ako sa organizácia vyvíja a menia sa vonkajšie podmienky personálnej práce organizácie, dá sa to objasniť;

stanovenie podmienok na zabezpečenie rovnováhy medzi ekonomickou a sociálnou efektívnosťou využívania pracovných zdrojov v organizácii. Zabezpečenie ekonomickej efektívnosti v oblasti personálneho manažmentu znamená optimálne využitie personálu na dosahovanie cieľov podnikateľskej činnosti organizácie (napríklad zvyšovanie objemov výroby) s obmedzenými pracovnými zdrojmi primeranými organizácii. Sociálna efektívnosť je zabezpečená realizáciou systému opatrení zameraných na napĺňanie sociálno-ekonomických očakávaní, potrieb a záujmov zamestnancov organizácie.

Vytvorenie a prevádzka systému personálneho manažmentu, ktorý zabezpečuje efektívne a flexibilné riadenie ľudských zdrojov organizácie na základe implementácie moderných vedeckých prístupov k riadeniu tohto typu zdrojov;

dosiahnutie hlbokého pochopenia rozhodujúcej úlohy personálu pri zabezpečovaní prosperity organizácie zo strany manažérov na všetkých úrovniach, pochopenie sociálnej podstaty a sociálnej zodpovednosti činností riadenia ľudských zdrojov;

realizácia sociálnej orientácie personálneho manažmentu organizácie na základe zohľadnenia vplyvu vonkajších sociálnych faktorov, uspokojovanie sociálnych potrieb zamestnancov na úrovni, ktorá zabezpečuje ich skutočné sociálne postavenie, so zameraním na ich životný cyklus;

formovanie jednotnej organizačnej kultúry organizácie, ktorú zdieľajú zamestnanci a ktorá poskytuje kolektívny prístup k realizácii úloh, ktorým organizácie čelia, a to tak na úrovni organizácie, ako aj na úrovni jej jednotlivých štrukturálnych divízií;

dosiahnutie vysokej efektívnosti finančných prostriedkov pridelených organizáciou na rozvoj personálu ako zdroja. Znižovanie nákladov spôsobených neefektívnym využívaním existujúcich ľudských zdrojov a nadbytočných pracovných zdrojov organizácie;

postupná zmena vecných priorít v personálnom manažmente: od jednoduchého operatívneho riešenia problémov k určovaniu budúcich potrieb ľudí a rozvíjaniu ich potenciálu. Ide o takzvaný proaktívny manažment, založený na inovatívnom vedení a integrácii funkcií riadenia ľudských zdrojov.

Hlavné smery personálnej politiky organizácie, vyvinuté na základe stratégie personálneho manažmentu, sú:

vykonávanie marketingových aktivít v personálnej oblasti;

plánovanie personálnych potrieb organizácie;

predpovedanie tvorby nových pracovných miest pri zohľadnení zavádzania nových technológií;

organizovanie získavania, výberu, hodnotenia a certifikácie personálu, kariérneho poradenstva a adaptácie personálu;

výber a umiestnenie personálu;

rozvoj motivačných systémov a motivačných mechanizmov na zvýšenie záujmu a spokojnosti s prácou a odmeňovaním;

racionalizácia personálnych nákladov organizácie;

rozvoj programov personálneho rozvoja s cieľom riešiť nielen dnešné, ale aj budúce problémy organizácie na základe zlepšovania systémov vzdelávania, kariérneho postupu zamestnancov a prípravy rezervy na postup do vedúcich pozícií;

organizácia práce a pracovísk;

rozvoj zamestnanosti a sociálnych programov;

efektívna distribúcia a využitie zamestnancov zamestnaných v organizácii, optimalizácia ich počtu;

riadenie inovácií v personálnej práci;

zaistenie bezpečnosti a zdravia personálu;

analýza dôvodov prepustenia personálu a výber najracionálnejších možností;

zabezpečenie vysokej úrovne kvality práce, pracovného života a pracovných výsledkov;

vypracovanie projektov na zlepšenie personálneho manažmentu organizácie a hodnotenie sociálnej a ekonomickej efektívnosti.

Implementácia takejto personálnej politiky zahŕňa reštrukturalizáciu práce služby personálneho manažmentu organizácie. Hlavným cieľom služby personálneho manažmentu je poskytnúť organizácii personál, jeho efektívne využitie, odborný a spoločenský rozvoj a personál schopný efektívne riešiť problémy organizácie v trhových podmienkach.

Stratégia personálneho manažmentu závisí od stratégie personálnej politiky. Stratégia personálnej politiky navyše určuje stratégiu personálneho manažmentu organizácie.

V súčasnosti existujú tri koncepcie stratégie personálnej politiky.

Prvý koncept predpokladá, že HR stratégia je určená stratégiou organizácie. Personálny manažment plní obslužnú funkciu, ktorou je zabezpečovanie a udržiavanie výkonu personálu potrebného pre organizáciu.

Druhá koncepcia vychádza zo skutočnosti, že stratégia personálneho manažmentu je centrálna, nezávislá a nezávisí od stratégie organizácie. Zamestnanci zamestnaní v organizácii sú považovaní za samostatné zdroje, pomocou ktorých je možné v závislosti od ich kvality a schopností riešiť rôzne problémy, ktoré vznikajú v trhovej ekonomike. Stratégia personálnej politiky v tomto prípade závisí od existujúcich alebo potenciálnych ľudských zdrojov.

Tretí koncept je syntézou predchádzajúcich dvoch. Porovnaním stratégie organizácie s existujúcimi a potenciálnymi ľudskými zdrojmi sa zisťuje jej súlad so smermi stratégie personálnej politiky. Výsledkom takéhoto porovnania môže byť zmena stratégie celej organizácie a jej personálnej politiky.

Pri vývoji a implementácii stratégie personálneho manažmentu začali organizácie v poslednom čase využívať technológie riadenia kompetencií.

Riadenie kompetencií je proces porovnávania potrieb organizácie na personál s dostupnými pracovnými zdrojmi a výber foriem vplyvu na ich zosúladenie s výrobnými požiadavkami.

Pod potrebou organizácie sa v tomto prípade rozumie nevyhnutné kvantitatívne a kvalitatívne zloženie personálu, určené v súlade s jej stratégiou rozvoja. Zdroje znamenajú zamestnancov organizácie s dosiahnutou úrovňou kompetencií, túžob, motivácie a ašpirácií. Výsledkom porovnávania potrieb a zdrojov sú manažérske rozhodnutia o rotácii, povýšení, prijímaní do zamestnania a personálnom rozvoji.

Technológia riadenia kompetencií integruje technológie na riadenie podľa cieľov, určovanie výrobných požiadaviek a zabezpečuje, aby personál organizácie spĺňal tieto požiadavky.

Kompetencie sú charakteristiky personálu potrebné pre úspešné činnosti: súbor vedomostí, zručností, schopností, úsilia a vzorcov správania.

Súbor vedomostí zahŕňa informácie potrebné na výkon práce. Vedomosti určujú intelektuálny potenciál človeka.

Zručnosti sú zvládnutie prostriedkov a metód vykonávania určitých úloh. Zručnosti siahajú od fyzickej sily a obratnosti až po špecializovaný tréning. Čo majú zručnosti spoločné, je ich špecifickosť.

Schopnosti sú dané vrodenou predispozíciou vykonávať určitý druh činnosti. Schopnosť možno považovať aj za hrubé synonymum pre nadanie.

Vynaložené úsilie je spojené s vedomým uplatňovaním duševných a fyzických zdrojov v určitom smere. Úsilie je jadrom pracovnej morálky. Každému možno odpustiť nedostatok talentu alebo priemerných schopností, no nikdy nemožno odpustiť nedostatok úsilia. Bez námahy človek pripomína vagóny bez lokomotívy, ktoré sú tiež plné „schopností“, ale nezáživne stoja na koľajniciach.

Stereotypy správania sú viditeľné formy akcií vykonávaných na vykonávanie určitých úloh. Správanie zahŕňa zdedené a naučené reakcie na situácie a situačné podnety. Naše správanie odhaľuje naše hodnoty, etiku, presvedčenie a reakcie na svet okolo nás. Keď človek preukáže sebavedomie, vytvorí tím medzi kolegami alebo prejaví tendenciu konať, jeho správanie zodpovedá požiadavkám organizácie.

Kompetencie možno charakterizovať prostredníctvom úrovne ich vyjadrenia (príloha 2).

Kompetencia má podrobný popis, ktorý je zrozumiteľný pre zamestnancov organizácie, čo značne uľahčuje možnosť jej diagnostiky.

Tu je napríklad opísaná kompetencia „Flexibilita“ vlastná zamestnancovi:

Rýchlo sa prispôsobí práci v rôznych situáciách, s rôznymi ľuďmi a skupinami.

Mení svoje prístupy k práci v súlade so zmenami vo vnútri aj mimo organizácie.

Chápe a oceňuje výhody viacerých prístupov k riešeniu problému.

Aj po výbere optimálneho plánu sa snaží zachovať možnosť návratu k alternatívnym riešeniam.

Zachováva si schopnosť produktívne pracovať aj v prípadoch, keď nádeje na pôvodne zvolenú cestu neboli opodstatnené.

Strategický manažment možno vnímať ako dynamický súbor piatich vzájomne prepojených procesov riadenia. Tieto procesy logicky nasledujú (alebo nasledujú) jeden po druhom. Existuje však stabilná spätná väzba, a teda aj spätný vplyv každého procesu na ostatné a na ich celistvosť. Toto je dôležitá vlastnosť systému strategického riadenia. Štruktúra strategického manažmentu je schematicky znázornená v prílohe 2.

2.2 Zlepšenie výberu a profesionálneho rozvoja ľudského kapitálu

E. Flamholz vo svojich prvých prácach naznačil tri hlavné úlohy AFR:

poskytovať informácie potrebné na prijímanie rozhodnutí v oblasti ľudských zdrojov pre HR manažérov aj vrcholový manažment;

poskytnúť manažérom metódy na numerické meranie nákladov na ľudské zdroje potrebné na prijímanie konkrétnych rozhodnutí;

motivovať manažérov, aby premýšľali o ľuďoch nie ako o nákladoch, ktoré treba minimalizovať, ale ako o aktívach, ktoré treba optimalizovať.

HRA môže manažérovi pomôcť pri výbere personálnej politiky, t.j. zhodnoťte výhody a nevýhody náboru špecialistov zvonku a povýšenia vašich zamestnancov zvnútra organizácie. Rozhodnutie bude podobné ako rozhodnutie „vyrobte alebo kúpite“ vo výrobe.

V praxi sa úroveň bezpečnosti ľudských zdrojov posudzuje prostredníctvom úrovne fluktuácie zamestnancov. Tento ukazovateľ má však významné nevýhody:

obrat odzrkadľuje udalosti, ktoré nastali a ktoré manažment už nemôže ovplyvniť. Preto sa nemôže použiť na včasnú diagnostiku problému;

Miera fluktuácie neodráža ekonomický dopad straty hodnotných zamestnancov, ktorý musí byť vyjadrený v peňažnom vyjadrení.

Systémy hodnotenia a odmeňovania - proces personálneho hodnotenia je v podstate zástupný spôsob merania individuálneho prínosu (dotazníky, poradie a pod.) každého zamestnanca k celkovému výsledku celej organizácie, t.j. hodnotu alebo náklady na zamestnanca pre organizáciu. HRA musí manažérovi poskytovať presné údaje o individuálnej hodnote vyjadrenej v peňažných jednotkách a ovplyvňovať aj politiku odmeňovania, keďže sa často snažia prepojiť mzdy a osobný vklad každého zamestnanca.

Počiatočné osobné náklady zahŕňajú náklady na vyhľadávanie, získavanie a predškolenie zamestnancov. Tento koncept je podobný konceptu počiatočných nákladov fyzického kapitálu, ako je továreň alebo montážna linka. Najvšeobecnejšie zloženie počiatočných nákladov podľa jednotlivých prvkov je znázornené na obr. 4.1. Je dôležité poznamenať, že ich zloženie závisí od konkrétneho prípadu, účelu, na ktorý sa počítajú, a napokon od dostupnosti údajov.

Organizácia, ktorá vytvára najpohodlnejšie pracovné podmienky, sa bude úspešne rozvíjať, udrží si najproduktívnejších zamestnancov a bude mať najvernejších zákazníkov.

Jednou z hlavných hnacích síl pri vykonávaní práce sú vedomosti. Vedieť, akí sme úspešní, priamo súvisí so spokojnosťou s prácou, ktorú robíme.

Počas ekonomických transformácií v Rusku strácalo na hodnote chápanie významu vedomostí, skúseností a zručností získaných ľuďmi v ruskom vzdelávacom systéme a v procese ekonomickej aktivity v ruskom ekonomickom systéme. Trh práce kladie každý rok nové nároky na kvalitu pracovnej sily.

V súčasnosti do rozvoja ľudského kapitálu a základov jeho riadenia investujú isté prostriedky Rusi z rôznych zdrojov – štátu, zamestnávateľov a domácností. Najznámejšou formou takejto investície je vzdelávanie.

V dňoch 21. - 22. apríla 2008 uskutočnila VTsIOM celoruský prieskum v 153 osadách v 46 zakladajúcich celkoch Ruskej federácie. Z 1260 respondentov vo veku 18 až 60 rokov trvalo alebo dočasne pracovalo 858 ľudí (68,1 %). Ako základ pre túto správu slúžila analýza rozloženia ich odpovedí na otázky súvisiace s prácou.

Formálne vzdelávanie, predovšetkým vysokoškolské, je hlavnou formou investície do ľudského kapitálu. Skutočnú veľkosť tohto kapitálu navyše neurčuje ani tak prítomnosť príslušného diplomu, ale nadobudnuté vedomosti, zručnosti, schopnosti a sociálne väzby.

Gary Becker spočiatku študoval ekonomickú efektívnosť vysokoškolského vzdelávania. Podľa jeho koncepcie môže byť mzda zamestnanca s určitým stupňom vzdelania reprezentovaná ako pozostávajúca z dvoch hlavných častí. Prvým je to, čo by dostal, keby mal „nulové“ vzdelanie. Druhým je príjem z „investícií do vzdelávania“, ktorý pozostáva z priamych nákladov na vzdelávanie a „ušlého zárobku“, t. príjem, ktorý študent počas štúdia nepoberal. Napríklad po definovaní návratnosti investícií do vzdelávania ako pomeru príjmov k nákladom, Becker dostal priemernú hodnotu pre Spojené štáty 12 – 14 % ročného zisku.

Ukazuje sa, že skutočná hodnota vzdelávania pre jeho budúceho a súčasného prijímateľa a pre celú spoločnosť sa prejavuje v tom, že pracovník s vyšším stupňom vzdelania má vyššie príjmy.

Podľa mnohých ekonómov a sociológov mala u nás pred 15-20 rokmi prítomnosť vysokoškolského diplomu malý vplyv na finančnú situáciu jeho majiteľa.

Pracujúci respondenti boli požiadaní, aby uviedli výšku svojich zárobkov, príjem z hlavného zamestnania získaný v predchádzajúcom mesiaci (t. j. marec 2008), vrátane bonusov, mzdy za dovolenku a iných platieb, po zdanení, s presnosťou (+/-) 100 rubľov.

V skupine pracujúcich respondentov vo veku 18 až 60 rokov boli tieto príjmy v priemere 9 800 rubľov. Príjmy ľudí s vyšším vzdelaním sa ukázali byť približne 1,3-krát vyššie ako priemer za skupinu - v priemere 13 500 rubľov a ľudí s nedokončeným vysokoškolským vzdelaním - 1,1-krát - 10 900 rubľov. Príjem respondentov so stredoškolským a stredným odborným vzdelaním bol 8 100 a 9 600 rubľov.

Pri hodnotení úrovne materiálneho blahobytu sa respondenti s vyšším vzdelaním výrazne častejšie ako priemer zaraďujú medzi „majetných“ – 21,0 % (12,0 %), o niečo častejšie ako „priemerný príjem“ – 49,3 %. ( 46,2 %), menej často medzi „chudobnými“ a „veľmi chudobnými“ - 23,5 % a 3,7 % (30,3 % a 9,3 %).

Okrem toho respondenti s vyšším vzdelaním častejšie ako priemer skupiny uviedli, že boli „všeobecne spokojní“ s výškou svojho platu 54,8 % (v priemere 38,7 %) a menej často „vo všeobecnosti nespokojní“ 54,1 % (59,6 % ).

Dá sa teda tvrdiť, že v Rusku má vysokoškolský diplom istý nárast zárobku – podľa nášho výskumu v priemere asi o 1/3. Stojí za zmienku, že vo vyspelých krajinách sa „príplatok za vyššie vzdelanie“ zvyčajne pohybuje od 50 do 100 %.

„Mať ľudský kapitál“ zvyšuje šance nielen na vyššie zárobky, ale aj na získanie práce ako takej. Dá sa o podobnom efekte hovoriť aj vo vzťahu k ruskému trhu práce?

Ako vyplýva z výsledkov štúdie, úroveň vzdelania a zamestnanosť Rusov spolu priamo súvisia.

Z 1060 respondentov vo veku najväčšej ekonomickej aktivity – od 22 do 55 rokov, pracuje trvalo alebo dočasne 791 ľudí, čo je v priemere 74,6 % vzorky. Z toho medzi vysokoškolsky vzdelanými pracuje v tejto skupine 82,9 %, stredoškolské odborné vzdelanie – 76,0 %, stredoškolské vzdelanie – 71,2 %.

Trvalo alebo dočasne pracuje 82,2 % opýtaných mužov a 67,6 % opýtaných žien v uvedenom veku; vrátane medzi vysokoškolsky vzdelanými – 93,0 % a 76,4 %, stredoškolské špecializované – 81,9 % a 71,0 %, stredoškolské – 81,3 % a 59,4 %, nedokončené vysokoškolské vzdelanie – 67, 4 % a 47,5 %.

Priamy vzťah medzi vzdelaním a zamestnaním teda platí najmä pre ženy. Je pravdepodobné, že mnohé ženy, ktoré po skončení školy nepokračovali vo vzdelávaní, sa starajú o domácnosť a deti. Ťažko povedať, čo je tu príčina a čo následok.

Medzi respondentmi vo veku 18 až 60 rokov s vysokoškolským vzdelaním je najmenej evidovaných nezamestnaných: tvoria len 1,8 % z ich počtu, pričom priemer vzorky je 2,7 %, medzi stredoškolsky vzdelanými - 3,8 %, stredoškolské špeciálne - 2,7 %.

Tento trend je typický pre veľké mestá aj regióny. Z našich údajov vyplýva, že čím je osada menšia, tým je miera jej zamestnanosti nižšia. Nezamestnanosť medzi respondentmi s vyšším vzdelaním je však všeobecne nižšia ako priemer vzorky.

V Moskve a Petrohrade je zamestnaných 78,0 % respondentov vo veku 18 až 60 rokov, z toho 79,2 % s vyšším vzdelaním; v mestách so 100 - 500 tisíc obyvateľmi - 70,6 % a 75,0 %; v mestách do 50 tisíc obyvateľov - 63,9 % a 73,7 %; na dedinách - 54,5 % a 76,2 %.

Vyšší stupeň vzdelania tak v ruských podmienkach vlastne výrazne posilňuje konkurenčné postavenie pracovníkov na trhu práce.

V závislosti od veľkosti podniku môže organizáciu postupov výberu ľudského kapitálu vykonávať riaditeľ, oddelenie ľudských zdrojov alebo vedúci štrukturálnej jednotky.

Ak podnik nemá špecialistov na kompetentný výber personálu, mali by sa pri organizovaní náboru dodržiavať tieto pravidlá:

1. Znalosť požiadaviek kladených zákazníkom, všeobecných čŕt podniku, jeho organizačnej štruktúry, kultúry.

2. Znalosť vlastností a požiadaviek na voľnú pozíciu.

Hlavnou požiadavkou na organizáciu náborového výberu je, aby osoby zapojené do týchto postupov mali presné a dostatočné informácie o dostupnosti voľných pracovných miest. Takéto informácie by mali systematizovať predstavy odhadcov o charakteristikách požadovanej pracovnej sily pre podnik, ako aj o požiadavkách kladených na zamestnancov, ako aj o ich psychologických a duševných charakteristikách.

Informačná časť je však dnes komplikovaná z dôvodu viacerých faktorov. Napríklad slabé funkčné vzťahy medzi štrukturálnymi členeniami. V zahraničnej praxi sú za poskytovanie informácií o prijímaných pracovníkoch zodpovedné finančné oddelenia. Na základe užitočnosti, ktorú každá prenajatá jednotka prinesie vo vzťahu k nákladom, ktoré sa na ňu vynaložia, vrátane miezd, vzdelávacích programov atď.

V domácej praxi je personálne oddelenie zodpovedné za prijímanie zamestnancov a oddelenie práce a miezd, ktoré väčšinou nie je súčasťou personálneho oddelenia, organizuje zúčtovacie operácie.

To je dôvod, prečo každá organizácia prijímania zamestnancov v podniku začína úplnou správou o práci vykonanej v podniku, ktorá je priamo spojená s pozíciou, na ktorú je zamestnanec najatý.

Popis práce je etapa, ktorá zaberá takmer najdôležitejšie miesto v celkovom systéme výberu zamestnancov, ktorý zahŕňa zostavenie úplného zoznamu navrhovaných pracovných miest, určenie ziskovosti prijatia zamestnanca, ako aj metódy prerozdelenia pracovníkov v podniku.

Na výber pracovníkov pre podnik sa používa jednotný zoznam taríf a kvalifikácií. Obsahujú hlavné body, ktoré sa berú do úvahy pri výbere personálu pre podnik. Táto referenčná kniha pomáha určiť také ukazovatele, ako je rýchlosť výroby na pracovníka a rýchlosť výroby za pracovný deň.

Veľmi dôležitou fázou odborného výberu je po vyhľadaní kandidátov na voľnú pozíciu.

Celý proces výberu je viacstupňový a zdĺhavý, aby sa zvýšila efektivita vybraného personálu.

Prvou fázou je teda predbežný pohovor. Hodnotenie na základe kvalifikácie a profesie.

Potom sa vyhodnocujú dotazníky, ktoré obsahujú informácie najpotrebnejšie pre podnik. Personálne oddelenie zostavuje zoznam týchto problémov.

Veľký význam majú aj pohovory s uchádzačmi. Manažmentu umožňuje detailne sa zoznámiť s každým z uchádzačov, zhodnotiť jeho vonkajšie a psychologické charakteristiky, pochopiť motívy výberu tejto organizácie, miesta výkonu práce a tiež vysvetliť kandidátovi na pozíciu, čo ho po vymenovaní čaká.

2.3 Zlepšenie štýlu a motivácie riadenia ľudského kapitálu

Motivácia ako funkcia manažmentu znamená proces stimulácie zamestnancov zameraný na dosiahnutie stanovených inovačných cieľov pre rozvoj organizácií. Individuálne alebo kolektívne motívy správania sa zamestnancov v organizácii orientovanej na inovácie sú pomerne zložité a neobmedzujú sa len na materiálne záujmy. Jednoduché pragmatické motivačné riešenia v inovačných aktivitách neprinášajú očakávané výsledky. Na vytvorenie efektívneho mechanizmu stimulácie tvorivých pracovníkov je potrebné brať do úvahy najnovší teoretický vývoj, ktorý odráža povahu motivácie vo všeobecnosti a tvorivej činnosti zvlášť. Konkrétne riešenie problémov motivácie v inovačnom manažmente závisí od prijatej koncepcie jej budovania v podniku, vzorcov správania inovačných účastníkov pracovného procesu, foriem pracovných stimulov a mnohých ďalších faktorov.

Na efektívne vykonávanie funkcie motivácie v praxi musí vedúci organizácie orientovanej na inovácie ovládať moderné teórie motivácie zohľadňujúce ľudské správanie a mechanizmy motivácie pre konkrétny čin.

Teórie motivácie sa zvyčajne delia do dvoch skupín:

procedurálne teórie motivácie – vychádzajú predovšetkým z toho, ako sa ľudia správajú, s prihliadnutím na výchovu a poznanie (ide o teóriu očakávania V. Vrooma, teóriu spravodlivosti a Porterov-Lawlerov model motivácie).

Tieto teórie, hoci sa v mnohých otázkach líšia, sa navzájom nevylučujú.

Dohodnutá komplexná teória motivácie však zatiaľ neexistuje. Preto je také dôležité študovať rôzne teórie pracovnej motivácie.

Tvorcovia vecných teórií sa zaujímajú o potreby ľudí a ich priority. Teória, ktorú v 40. rokoch navrhol psychológ Abraham Maslow, uvádza, že päť základných typov potrieb tvorí hierarchickú štruktúru, ktorá do značnej miery určuje ľudské správanie.A. Maslow rozdelil potreby na primárne (fyziologické, potreby ochrany) a sekundárne (sociálne potreby, potreby úcty a potreby sebavyjadrenia a rozvoja). Podľa jeho teórie, kým nebude uspokojovaná vrstva primárnych potrieb, potreby sekundárnej úrovne sa nestanú aktívnymi.A. Maslow identifikuje päť skupín potrieb:

1) fyziologické potreby (hlad, smäd, spánok atď.);

2) potreba istoty a dôvery v budúcnosť (ide o zachovanie života a zdravia, dôvera v budúcnosť, v dôchodkové zabezpečenie atď.

3) sociálne potreby (patričnosť k kolektívu, podpora v kolektíve, priateľský prístup ľudí a pod.);

4) potreby rešpektu (ide o potrebu cítiť sebaúctu a potrebu podniku, vidieť rešpekt druhých, mať vysoký sociálny status);

5) potreba sebavyjadrenia (je to túžba objaviť svoje schopnosti a sebazlepšovanie, kreativitu a rozvoj). Výsledky väčšiny štúdií ukazujú, že Maslowove myšlienky nie sú konečnou odpoveďou na všetky otázky týkajúce sa pracovnej motivácie. Napriek tomu táto teória významne prispela k vede a umožnila manažérom pochopiť rôznorodé potreby ľudí v pracovnom prostredí.

Zaujímavé sú koncepty motivácie, ktoré vyvinuli domáci psychológovia L.S. Vygotsky, A.N. Leontyev, B.F. Lomove metódy sa v manažérskej praxi veľmi nepoužívajú.

Podľa výskumu školy L.S. Vygotského potreby a mechanizmy na ich uspokojovanie fungujú paralelne, preto nie je možné uspokojiť potreby jednej úrovne prostriedkami druhej. Toto je jeden z dôležitých záverov, ktorý určuje potrebu venovať väčšiu pozornosť nemateriálnej stimulácii práce s cieľom uspokojiť a rozvíjať sekundárne ľudské potreby a následne zvýšiť spokojnosť s prácou.

D. McClelland doplnil schému A. Maslowa zavedením konceptov potreby moci, úspechu a zapojenia. Táto teória teda zdôrazňuje potreby na vyšších úrovniach.

Herzberg nazval faktory spôsobujúce spokojnosť motivátory a faktory nespokojnosti hygienické faktory. Spolu, motivátory a hygienické faktory tvorili základ Herzbergovej dvojfaktorovej teórie motivácie.

Alderfer identifikoval tri skupiny základných potrieb: existenciu, spojenie a rast.

Potreby existencie sa týkajú prežitia (fyziologickej pohody). Potreby spojenia zdôrazňujú dôležitosť medziľudských, sociálnych vzťahov. Potreby rastu sú spojené s vnútornou túžbou človeka po rozvoji. V rámci procesných teórií sa analyzuje, ako človek rozdeľuje úsilie na dosiahnutie konkrétnych cieľov a ako si vyberá konkrétny typ správania. Procesné teórie nespochybňujú existenciu potrieb, ale veria, že správanie ľudí je determinované nielen nimi, ale aj vnímaním a očakávaniami spojenými s danou situáciou a možnými dôsledkami typu správania, ktoré si človek zvolil. Najznámejšie procedurálne teórie motivácie sú: teória očakávania; teória spravodlivosti; Model Porter-Lawler. Hlavná myšlienka teórie očakávania Victora Vrooma je nasledovná: človek dúfa, že typ správania, ktorý si vyberie, povedie k uspokojeniu toho, čo chce. Očakávanie je hodnotenie osoby pravdepodobnosti určitej udalosti. Motivácia ( M) závisí od očakávaní človeka a môže byť vyjadrený vzorcom vo forme súčinu troch očakávaní - očakávania, že úsilie prinesie požadovaný výsledok ( alebo), očakávania, že výsledok povedie k prijatiu sľúbenej odmeny (R), ako aj očakávanej hodnoty odmeny ( Ots):

M = alebo Ov Ots

Najúčinnejšia motivácia sa preto dosiahne vtedy, keď ľudia veria, že ich úsilie im určite umožní dosiahnuť cieľ a povedie k odmenám.

Teória spravodlivosti je založená na myšlienke, že ľudia subjektívne určujú pomer prijatej odmeny k vynaloženému úsiliu a potom ho spájajú s odmenami iných ľudí, ktorí vykonávajú podobnú prácu. Táto teória môže byť vyjadrená vzorcom:

M = (Slnko / USA) / (Vd/Ud)

Kde Slnko, Vd - zodpovedajúce odmeňovanie seba a iných ľudí;

My, Ud - vlastné úsilie a úsilie iných, resp.

Nespravodlivé odmeny vedú k psychickému stresu. Ak človek považuje svoju prácu za podhodnotenú, zníži vynaložené úsilie. Keďže vnímanie k a hodnotenie spravodlivosti sú subjektívne, v praxi musí manažér povedať a vysvetliť, prečo existuje rozdiel v odmeňovaní.

Na základe existujúcich teórií motivácie je možné odvodiť niektoré jej princípy, ktoré ich budú viesť v procese riadenia inovačne orientovaných firiem.

Jedným z najdôležitejších princípov v inovatívnej organizácii je stanovenie jasných cieľov a zámerov. Toto je prvá podmienka efektívnej motivácie, pretože znalosť zamestnancov o svojich cieľoch a cieľoch organizácie spája ich úsilie o vytváranie inovácií do jedného procesu. Nech sú formy motivácie akokoľvek účinné, neprinesú očakávané ovocie, ak človek nevie, aké výsledky musí dosiahnuť a aké úlohy musí splniť.

Preto je potrebné svojim zamestnancom stanoviť konkrétne, jasné a reálne (uskutočniteľné) ciele. Zamestnanec musí jasne pochopiť a pochopiť, čo sa od neho očakáva. Je vhodné, aby sa na stanovovaní cieľov podieľali aj samotní podriadení, potom lepšie pochopia nevyhnutnosť a realizovateľnosť vykonávanej práce.

Vo všetkých organizáciách je dôležitý princíp prepojenia cieľov a odmien a definovanie hodnotiacich kritérií. Zamestnanci musia vedieť, akú odmenu dostanú za určité výkonnostné výsledky.

Ľudia v tvorivých profesiách sú obzvlášť citliví na morálne podnety. Dôležitým princípom motivácie k inováciám je preto transparentnosť a spätná väzba. Oznamovanie výsledkov práce je samo o sebe motivačným faktorom. Komunikácia o výkone každého zamestnanca môže stimulovať pracovný výkon vytvorením súťaživého ducha.

Komunikácia výsledkov práce celého tímu (za predpokladu, že v tíme vládne zdravá klíma) vytvára medzi zamestnancami pocit vlastníctva a zodpovednosti. Komunikácia odmien na základe výkonu a vysvetľovanie objektívnych rozdielov v ich výške pomáha vyhnúť sa pocitom nevôle a nespravodlivosti medzi niektorými zamestnancami.

Je potrebné poznamenať aj dôležitosť princípu vytvárania podmienok priaznivých pre efektívnu tvorivú prácu.

V súčasnosti sa veľká pozornosť venuje materiálnym stimulom, a to nie je náhoda, pretože peniaze a materiálne statky zabezpečujú existenciu ľudí. V podnikaní sú peniaze symbolom úspechu. Netreba však podceňovať úlohu morálnych stimulov, najmä v oblasti inovácií. Možno hlavným princípom, najmä pre špecialistov a technických pracovníkov organizácie orientovanej na inovácie, je jednota morálnych a materiálnych metód stimulácie. Uznanie zásluh zamestnanca, dôvera v zodpovednú úlohu alebo aj obyčajná pochvala môžu často priniesť väčšie výsledky ako prémie. Preto je dôležité spájať morálnu a materiálnu stimuláciu, dopĺňať jedno s druhým.

Charakter vnímania, schopnosti, hodnotové systémy a iné charakteristiky konkrétneho človeka určujú motivačné faktory, ktoré môžu mať najväčší vplyv na tvorivú osobnosť, preto pri formovaní motivačného mechanizmu v organizácii orientovanej na inovácie platí zásada brať do úvahy osobné kvality zamestnancov je dôležité.

Vzhľadom na špecifickosť tvorivej práce, ktorá nie vždy prináša hmatateľný a časovo oneskorený výsledok v pomere k vynaloženému úsiliu, je veľmi dôležité dodržiavať zásadu využívania prevažne pozitívnych stimulov. Prevaha pokút, sťažností nadriadených a iných negatívnych podnetov môže viesť k napätej atmosfére v tíme, strachu zamestnancov prevziať zodpovednosť za akékoľvek rozhodnutia alebo činy, zatajovaniu informácií a niekedy aj strate cenných zamestnancov, čo je neakceptovateľné v inovatívna organizácia.

Prirodzene, v praxi by mala byť motivačná politika inovačne orientovaného podniku formovaná na základe integrácie všetkých možných spôsobov odmeňovania zamestnancov, ako aj kombinácie individuálnych a kolektívnych foriem stimulov. Systém 2 motivácie v podniku orientovanom na inovácie má spravidla hierarchickú štruktúru, ktorá zodpovedá jeho organizačnej štruktúre. Úlohy a právomoci, rozdelené medzi hierarchické úrovne, majú na každej úrovni riadenia svoj vlastný motivačný mechanizmus, čím sa vytvára prepojená sieť individuálnych a kolektívnych stimulov. Kolektívne stimuly v motivačnom systéme sú zvyčajne zamerané na ekonomické ciele súvisiace s inovačnými aktivitami a sú vyjadrené ekonomickými kritériami na hodnotenie výkonnosti útvarov a inovačne orientovaného podniku ako celku. Medzi hlavné hodnotiace ukazovatele pre kolektívne formy stimulov patria ukazovatele objemu a množstva vykonanej práce, kvalitatívne charakteristiky vedecko-technickej úrovne vývoja, finančné výsledky inovačných aktivít a hodnotenia vedecko-technického potenciálu tímu.

Motivácia, veľkosť a forma odmeňovania priamo súvisia s hodnotením výsledkov zamestnanca. HR manažér, podobne ako vedúci pracovník, vždy rieši dva typy hodnotení, od ktorých závisí odmeňovanie: interné a externé. Interné hodnotenia pochádzajú od samotného subjektu ako jeho sebaúcta. Odmenu v tomto prípade poskytuje samotné dielo, obsah, podmienky vykonania a individuálna úloha subjektu v kolektívnej práci.

Interné hodnotenia a s tým spojené odmeňovanie zamestnanca v inovačnom sektore do značnej miery závisí od snahy manažéra vytvárať vhodné prevádzkové podmienky, imidž organizácie a formu deľby práce pri realizácii inovácií. Externé hodnotenia v inováciách vykonáva manažér, odmeňovanie za ne sa zamestnancovi prejavuje vo forme mzdy, príplatkov a sociálnych služieb od inovačne orientovaného podniku, propagácie a rôznych vyznamenaní a stimulov. Pri budovaní motivačného systému je dôležité zabezpečiť dodržiavanie externých a interných hodnotení a odmien ako podmienku harmonickej a produktívnej práce zamestnancov.

Motivácia v podniku orientovanom na inovácie je neustále sa opakujúci proces, ktorý obsahuje tri hlavné etapy: výber a charakterizáciu objektu motivácie, konštrukciu alternatívnych možností motivácie a motivačné rozhodnutie,

Charakteristika objektu motivácie by mala odhaľovať podstatné aspekty motivačného mechanizmu spojeného s určovaním jeho hodnotového systému. V tomto prípade je potrebné zdôrazniť dva aspekty činnosti: jednotlivec, osobné motívy práce zamestnanca a pracovné podmienky poskytované podnikom pri vykonávaní inovácií. Pracovné aspekty by mali odrážať povahu pridelených úloh, podriadenosť zamestnanca, režim a priestorové podmienky práce. Ak sa zistia rozpory v pracovných a osobných aspektoch činností zamestnanca, mali by sa prijať opatrenia na ich spojenie. V opačnom prípade nebude možné v budúcnosti vytvoriť harmonický motivačný mechanizmus.

Tvorba alternatív pracovnej motivácie zahŕňa identifikáciu alternatívnych riešení pre tri prvky: všeobecný koncept motivácie (vecná, procedurálna alebo zmiešaná), zloženie kritérií pre externé a interné hodnotenie výsledkov činnosti objektu a metódy jeho odmenou. Pre každý z prvkov môže manažment načrtnúť niekoľko možných riešení v súlade so zistenými špecifikami motivačného objektu. Súbor partikulárnych rozhodnutí o prvkoch motivácie vytvára maticu prípustných rozhodnutí.

Posúdenie načrtnutých možností je možné vykonať len na základe experimentálneho testovania v rámci inovačných aktivít. Kvantitatívne hodnotenie efektívnosti prijatého motivačného systému v inovačných štruktúrach sa prejavuje v kvalitatívnych a kvantitatívnych konečných ukazovateľoch inovačne orientovaného podniku a zvyšovaní jeho vedecko-technického potenciálu.

Analýza a syntéza materiálov z publikácií domácich a zahraničných výskumníkov poukazuje na nedostatočný rozvoj problematiky motivácie vo vzťahu k inovačne orientovaným podnikom. Treba, samozrejme, poznamenať, že problémy pracovnej motivácie sú vo vedeckých publikáciách zastúpené široko, ale špecifiká inovačných procesov v nich nie sú dostatočne zohľadnené.

Záver

Na základe študovaného materiálu, skúseností s personálnym riadením získaných v historickom vývoji a pri porovnaní ruských technológií so západnými možno vyvodiť tieto závery:

Hodnota ľudského kapitálu je súčtom všetkých očakávaných príjmov z práce znížených na daný moment diskontovaním. Zároveň existuje množstvo klasifikácií a definícií ľudského kapitálu v súlade s teoretickým chápaním a empirickým významom.

Organizácia procesu výberu ľudského kapitálu musí plne spĺňať ciele, ako aj súlad s existujúcou pracovnoprávnou legislatívou, zohľadňovať termíny a parametre a tiež brať do úvahy rozpočet a zodpovednosť pri prijímaní do zamestnania.

HRA je proces identifikácie, merania a poskytovania informácií o ľudských zdrojoch osobám s rozhodovacou právomocou v organizácii.

Tvorcovia teórií obsahu sa zaujímajú o potreby ľudí a ich priority. Teória, ktorú v 40. rokoch minulého storočia navrhol psychológ Abraham Maslow, tvrdí, že päť základných typov potrieb tvorí hierarchickú štruktúru, ktorá do značnej miery určuje ľudské správanie.

Analýza a syntéza materiálov z publikácií domácich a zahraničných výskumníkov poukazuje na nedostatočný rozvoj problematiky motivácie vo vzťahu k inovačne orientovaným podnikom.

1. Bazarov T. Personálny manažment. M.: Moskva. - 1999.

2. Barker A. Ako ešte lepšie riadiť ľudí. / Alan Barker. - Per. z angličtiny V. Kašnikovová. - M.: FAIR PRESS, 2008.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: Učebnica. - 3. vyd. - M.: Gardariki, 2000.

4. Volgina O.N. Pracovná motivácia personálu finančných a úverových organizácií. / Ed. d.e. n. Prednášal prof. Yu.T. Odegova. - M.: Vydavateľstvo "Skúška", 2002.

5. Grachev M.V. Super zábery. Personálny manažment v medzinárodnej korporácii M., Delo., 1993

6. Dobrynin A.I., Dyatlov S.A., Tsyrenova. E.D. Ľudský kapitál v tranzitívnej ekonomike: tvorba, hodnotenie, efektívnosť využitia. SPb.: Veda. - 1999.

7. Iľjinský I.V. Investície do budúcnosti: vzdelávanie v inovatívnej reprodukcii. SPb.: Vydavateľstvo. SPbUEF. 1996.

8. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Personálny manažment: Učebnica. - M.: Financie a štatistika, 2005.

9. Krasovský Yu.D. Organizačné správanie: Proc. manuál pre univerzity. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: UNITY-DANA, 2004.

10. Lyskov A.F. Ľudský kapitál: pojem a vzťah s inými kategóriami. / Manažment v Rusku a zahraničí / č.6,2008.

11. Marenkov N.L., Alimarina E.A. Riadenie ľudských zdrojov. Séria "Vyššie vzdelávanie". - M. - Moskovský ekonomický inštitút. Rostov - na Done: vydavateľstvo Phoenix, - 2004

12. Maslov E. Personálny manažment podniku. M.: INFRA-M. - 1999. - S.64

13. Maslow A. Maslow o manažmente / Transl. z angličtiny - Petrohrad: Peter, 2003

14. Psychológia manažmentu: Učebnica pre vysoké školy / Spracoval G.S. Nikiforová. - 2. vyd. pridať. a spracované - Petrohrad: Peter, 2004.

15. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Personálny manažment v Japonsku. Eseje. M.: Nauka, 1989

16. Stroganov R. Vlastnosti akumulácie ľudského kapitálu v modernom Rusku. // Personálny manažment. - č. 5. - 2008.

17. Utkin E.A. Motivačný manažment. - M.: Zväz autorov a vydavateľov „GANDEM“. Vydavateľstvo EKSMO, 1999.

18. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Personálny manažment organizácie: Učebnica / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M.: Vydavateľstvo "Skúška", 2004.

19. Fitzenz Jak. Návratnosť investícií do personálu: meranie ekonomickej hodnoty personálu / Prel. z angličtiny M.: Vershina, 2006.

20. Tsypkin Yu.A. Personálny manažment: učebnica. Manuál pre univerzity. - M.: UNITY-DANA, 2001.

21. Sharkova A. Ľudský kapitál ako faktor ekonomického rastu. M.: Veda. - 2003.

22. Graham H. Riadenie ľudských zdrojov. - USA, 1996

Aplikácie

Príloha 1. Štruktúra trhu práce v Rusku

Dodatok 2. Úrovne spôsobilosti

Názov úrovne	Charakteristiky úrovne
Po štvrté	Vodcovská úroveň (dopĺňa základnú a silnú úroveň) - manažér stanovuje štandardy pre tím, keď nielen on, ale aj ostatní začnú preukazovať túto kompetenciu; manažér pomáha ostatným preukázať potrebné zručnosti.
Po tretie	Silná úroveň (dopĺňa základnú úroveň) - kompetencia sa môže prejaviť v pracovných procesoch, pri riešení zložitých problémov.
Po druhé	Základná úroveň – kompetencia sa rozvíja normálne; Manažér preukazuje kvality potrebné pre danú prácu.
Po prvé	Úroveň porozumenia – manažér chápe potrebu týchto kompetencií, snaží sa ich demonštrovať, no nie vždy to vyjde.

Príloha 3. Trendy v dynamike priemernej mzdy respondentov v závislosti od veku a vzdelania

Príloha 4. Trendy v dynamike zamestnanosti respondentov v závislosti od ich veku a vzdelania

Z obchodného hľadiska možno ľudský kapitál opísať ako kombináciu nasledujúcich faktorov.

Vlastnosti, ktoré človek do svojej práce prináša: inteligencia, energia, pozitivita, spoľahlivosť, obetavosť.

Schopnosť človeka učiť sa: talent, predstavivosť, tvorivá osobnosť, vynaliezavosť („ako robiť veci“).

Ľudské motivácie pre zdieľanie informácií a vedomostí: tímový duch a orientácia na cieľ.

I.V. Ilyinsky identifikuje tieto zložky ľudského kapitálu: náklady na vzdelanie človeka, jeho zdravotný kapitál a úroveň kultúry.

Zdravotný kapitál sú náklady organizácie potrebné na udržanie človeka v určitej fyzickej forme s cieľom zvýšiť jeho výkonnosť zlepšovaním zdravia. Zdravotný kapitál je najdôležitejšou zložkou celkového kapitálu človeka. Investície do zdravia človeka zahŕňajú aj ochranu jeho životných funkcií, bezpečnosť, vývoj spôsobov znižovania jeho chorobnosti a úmrtnosti, ako aj predlžovanie jeho produktívneho veku.

Potrebu strategického riadenia v ruských podmienkach vysvetľujú nasledujúce dôvody. Po prvé, za posledných desať rokov sa radikálne zmenilo prostredie, v ktorom domáce podniky pôsobia. Nestabilná ekonomická situácia mnohých organizácií je spôsobená nedostatkom hlbokých ekonomických znalostí, manažérskych zručností a skúseností väčšiny manažérov s prácou v konkurenčnom prostredí a potrebou prispôsobovať organizácie neustále sa meniacim podmienkam prostredia.

Po druhé, odklon od centralizovaného plánovania činnosti organizácií, privatizácia a celý priebeh ekonomických transformácií v Rusku si vyžadujú, aby manažéri boli schopní predvídať, formulovať svoju stratégiu, určovať svoje silné stránky a konkurenčné výhody, predchádzať strategickým hrozbám a nebezpečenstvám, t. využívať všetky nástroje strategického riadenia.

Po tretie, uplatňovanie myšlienok a princípov strategického riadenia a zmeny v systéme riadenia sú relevantné nielen pre veľké podniky, s ktorými sa spájal vznik strategického riadenia, ale aj pre stredné a dokonca aj malé podniky. Vysvetľuje to skutočnosť, že znalosť stratégie rozvoja, schopnosť reagovať na meniace sa situácie, aktívne implementovať vypracovanú politiku a vytvárať tím rovnako zmýšľajúcich ľudí sú dôležité tak pre ateliér, kaviareň, práčovňu, ako aj pre závod na výrobu povozov.

Iľjinský I.V. Investície do budúcnosti: vzdelávanie v inovatívnej reprodukcii. SPb.: Vydavateľstvo. SPbUEF. 1996. S. 30.

Lyskov A.F. Ľudský kapitál: pojem a vzťah s inými kategóriami / Manažment v Rusku a zahraničí / č.6, 2008.

Maslow A. Maslow o manažmente / Trans. z angličtiny - Petrohrad: Peter, 2003

Utkin E.A. Motivačný manažment. - M.: Združenie autorov a vydavateľov „GANDEM“. Vydavateľstvo EKSMO, 1999.

Barker A. Ako ešte lepšie riadiť ľudí / Alan Barker. - Per. z angličtiny V. Kašniková. - M.: FAIR PRESS, 2008.

Tsypkin Yu.A. Personálny manažment: učebnica. Manuál pre univerzity. - M.: UNITY-DANA, 2001.

Úvod

V posledných rokoch prevláda všeobecná zhoda, že efektívnosť ekonomického rozvoja moderných štátov do veľkej miery závisí od toho, koľko investuje do svojich ľudí.

Späť v 17. storočí. V. Petty sa ako prvý pokúsil odhadnúť peňažnú hodnotu produktívnych vlastností ľudskej osobnosti. Hodnotu celej vtedajšej populácie Anglicka odhadol na približne 520 miliónov libier. šterlingov a náklady na každého obyvateľa sú v priemere 80 libier. šterlingov. Poznamenal, že bohatstvo spoločnosti závisí od povahy povolaní ľudí a ich schopnosti pracovať.

Ľudské zdroje sú pojmom, ktorý odráža hlavné bohatstvo každej spoločnosti, ktorej prosperita je možná vytváraním podmienok pre reprodukciu, rozvoj a využívanie tohto zdroja, berúc do úvahy záujmy každého človeka. Podľa niektorých autorov špecifickosť ľudských zdrojov spočíva v tom, že behaviorálna reakcia ľudí na vonkajšie vplyvy, napríklad na manažment, je emocionálne zmysluplná, pretože ľudia sú obdarení inteligenciou, v dôsledku čoho sú najviac dôležitým a dlhodobým zdrojom zvyšovania výkonnosti spoločnosti ako celku alebo samostatnej organizácie, pretože sú schopné neustáleho zdokonaľovania a rozvoja a v konečnom dôsledku si ľudia stanovením konkrétnych cieľov vedome vyberajú určitý druh činnosti.

Spoločnou črtou riadiacich činností v oblasti riadenia ľudských zdrojov je zvyčajne skutočnosť, že ľudia sú v súčasnosti považovaní za aktívum organizácie, ako dôležitý a vzácny zdroj, ktorý organizácia využíva v konkurencii, ktorý je potrebné alokovať, motivovať, a vyvinuté. Možnosť efektívneho využívania ľudských zdrojov je spojená s novou personálnou politikou zameranou na uspokojovanie záujmov a potrieb zamestnancov, so sociálnym partnerstvom a zameraním na prepojenie osobných a organizačných cieľov. V tomto kontexte je riadenie ľudských zdrojov vnímané ako činnosť, ktorá podporuje čo najefektívnejšie využitie zamestnancov na dosiahnutie organizačných aj osobných cieľov.

V súčasnosti ostáva otvorená otázka riadenia ľudských zdrojov a pri jej riešení je potrebné brať do úvahy skúsenosti zahraničných kolegov. Zásluhu na predložení teórie patrí T. Schultzovi; základný teoretický model bol vyvinutý v knihe G. Beckera „Human Capital“. K výskumníkom, ktorí najviac prispeli k rozvoju teórie ľudského kapitálu, patria aj M. Blaug, M. Grossman, J. Mintzer, M. Pearlman, L. Thurow, F. Welch, B. Chiswick atď.

Cieľom práce v kurze je študovať ľudský kapitál ako najdôležitejšie aktívum podniku.

Dosiahnutie cieľa bolo uľahčené riešením nasledujúcich úloh:

zváženie teoretických základov riadenia ľudských zdrojov organizácie;

vykonávať výskum v oblasti riadenia ľudských zdrojov vysokej školy;

navrhnúť opatrenia na zlepšenie systému riadenia ľudských zdrojov vysokej školy.

Teoretickým a informačným základom boli vedecké práce domácich a zahraničných vedcov z oblasti ekonomickej teórie, teórie riadenia, ekonómie, ekonomiky práce a personálneho manažmentu.

1. Teória „ľudského kapitálu“ a organizačného manažmentu

1.1 Pojem a podstata „ľudského kapitálu“

Teória ľudského kapitálu študuje proces kvalitatívneho zlepšovania ľudských zdrojov, ktorý tvorí jednu z centrálnych častí modernej analýzy ponuky práce. Vznik teórie „ľudského kapitálu“ koncom 50-tych rokov - začiatkom 60-tych rokov. súviselo s potrebou adekvátne pochopiť povahu nezvyčajne vysokého podielu zmien na celkovej produkcii, ktorý nebol vysvetlený kvantitatívnym nárastom použitých výrobných faktorov – práce a kapitálu, ako aj nemožnosťou ponúkať univerzálny výklad fenoménu príjmovej nerovnosti, opierajúci sa o využitie existujúceho pojmového aparátu. Hľadanie spôsobov riešenia týchto problémov viedlo k opusteniu tradičného predpokladu homogénnosti práce ako výrobného faktora v prospech jej chápania ako súboru prirodzených a získaných vlastností, ktoré prispievajú k diferenciácii produktívneho potenciálu jednotlivcov. Základná kategória ľudského kapitálu pre uvažovaný teoretický smer, ktorú zaviedol T. Schultz v roku 1961, dostala klasickú interpretáciu v základnom diele G. Beckera „Human Capital“. Model sa stal základom pre ďalší výskum v tejto oblasti. S jej nomináciou sa spája skutočná revolúcia v ekonomike práce.

Pod ľudský kapitálsa chápe ako komplex vlastností, zručností, schopností a vedomostí osoby, ktoré využíva pri vykonávaní hospodárskej činnosti v záujme dosahovania príjmov.

V teoretickej literatúre sa ľudský kapitál delí na univerzálne a špecifické. Pod špecifický ľudský kapitáloznačuje vedomosti a zručnosti, ktoré zvyšujú efektivitu jednotlivca pri práci v konkrétnej spoločnosti, ale strácajú svoju hodnotu pri strate zamestnania alebo pri presťahovaní sa do inej spoločnosti. Na druhej strane akumulácia univerzálny ľudský kapitálzabezpečuje zvýšenie efektívnosti ekonomickej činnosti jednotlivca pri práci v akejkoľvek spoločnosti pôsobiacej v určitom odvetví. Koncept špecifického ľudského kapitálu zaujíma významné miesto v prácach venovaných štúdiu zmluvného charakteru spoločnosti.

Základom tvorby ľudského kapitálu sú investície do rozvoja ľudských zdrojov s cieľom zvýšiť ich produktivitu, t.j. investície do ľudského kapitálu. Patria sem investície:

pri získavaní základných zručností, kvalifikácií, hromadení skúseností a vedomostí (často spojených do jedinej kategórie investícií do vzdelania, na ktoré sa zameriava teória ľudského kapitálu),

pri udržiavaní pracovnej schopnosti (ochrana zdravia) a získavaní špecifických osobných vlastností potrebných na vykonávanie konkrétnej profesionálnej činnosti.

Predpokladá sa, že investície do vzdelania a získavania špecifických vlastností zväčšujú zásobu ľudského kapitálu, pričom investície do udržiavania pracovnej kapacity predlžujú jeho životnosť.

Ľudský kapitál sa teda formuje predovšetkým investíciami do zlepšovania úrovne a kvality života obyvateľstva vrátane výchovy, vzdelávania, zdravia, vedomostí (vedy), podnikateľských schopností a klímy, do informačnej podpory práce, formovanie efektívnej elity, v bezpečnosti občanov a podnikov a ekonomickej slobode, ako aj v kultúre, umení a iných zložkách (obr. 1).

Obrázok 1 - Zdroje tvorby ľudského kapitálu

V súčasnej fáze ekonomickej transformácie je ľudský kapitál hlavnou hodnotou spoločnosti, určujúcim faktorom trvalo udržateľného rozvoja a ekonomického rastu, keďže konkurenčné výhody organizačných a ekonomických systémov sa vo veľkej miere nedosahujú prostredníctvom prírodných zdrojov, ale prostredníctvom vedomostí, informácií, a inovácie, ktorých zdrojom je človek.

.2 Riadenie ľudských zdrojov

V súčasnosti, keď sa technologické, technické a organizačné výhody vo všeobecnosti spriemerujú, sa verí, že firmy môžu dosiahnuť konkurenčné výhody výlučne efektívnym využívaním ľudského kapitálu, alebo skôr intelektuálnej zložky: čím vyššia je úroveň ľudského kapitálu, tým produktívnejšie. použitie hmotného kapitálu bude. V tejto súvislosti vyvstáva problém riadenia ľudského kapitálu. Ten je zameraný na zvýšenie efektívnosti využívania ľudských zdrojov konkrétnej organizácie. Riadenie ľudského kapitálu je jedným z prvkov personálneho manažmentu a úzko súvisí s investovaním do ľudského kapitálu. Moderný prístup k definícii „riadenia ľudských zdrojov“ kladie dôraz na prínos spokojných zamestnancov k dosahovaniu firemných cieľov, akými sú lojalita zákazníkov, úspora nákladov a ziskovosť. Je to spôsobené revíziou koncepcie „personálneho manažmentu“ v poslednom desaťročí dvadsiateho storočia.

Revolúcia v oblasti ľudských zdrojov bola poháňaná aplikáciou myšlienok systematický prístupv manažmente, čo viedlo k vzniku zásadne novej technológie - riadenie ľudských zdrojov. Zmenil sa aj charakter personálnej politiky: stala sa aktívnejšou a cielenejšou. Rozporuplné vzťahy medzi zamestnávateľmi a zamestnancami, v ktorých v pracovnom prostredí organizácie dominovala prísna regulácia postupov pri interakcii so zamestnancami, vystriedala atmosféra spolupráce, ktorá má tieto znaky:

Spolupráca v rámci malých pracovných skupín;

zamerať sa na spokojnosť zákazníka;

značná pozornosť sa venuje obchodným cieľom a zapojeniu zamestnancov na dosiahnutie týchto cieľov;

stratifikácia organizačných hierarchických štruktúr a delegovanie zodpovednosti na vedúcich pracovných skupín.

Transformácia riadenia ľudských zdrojov na riadenie ľudských zdrojov našiel svoje vyjadrenie v týchto hlavných trendoch:

vo vyspelých krajinách sa zvyšuje počet pracovníkov personálnych služieb; Okrem toho sa zvýšil status tejto profesie: vedúci personálnych služieb začali byť členmi predstavenstva a predstavenstiev;

pozornosť na úroveň odbornej prípravy personálnych špecialistov sa prudko zvýšila;

v prostredí rastúcej konkurencie (aj o vysokokvalifikovaný personál) mala izolovanosť personálnej politiky od celkovej obchodnej stratégie neblahý vplyv na úspešnosť spoločnosti ako celku.

Na základe toho sa rozlišujú tieto rozdiely medzi pojmami „riadenie personálu“ a „riadenie ľudských zdrojov“ (tabuľka 1):

Tabuľka 1 - Hlavné charakteristické črty pojmov „personálny manažment“ a „manažment ľudských zdrojov“

Personálny manažment Riadenie ľudských zdrojovReaktívna, podporná rola. Dôraz na nasledujúce postupy. Špeciálne oddelenie. Zamerajte sa na potreby a práva zamestnancov. Personál je vnímaný ako náklady, ktoré je potrebné kontrolovať. Konfliktné situácie sú regulované na úrovni vrcholového manažéra. K dohode o mzdových a pracovných podmienkach dochádza prostredníctvom kolektívneho vyjednávania. Odmeňovanie sa určuje v závislosti od vnútorných faktorov organizácie. Podporná funkcia pre iné oddelenia. Podpora zmeny. Stanovenie obchodných cieľov vo svetle dôsledkov pre zamestnancov. Neflexibilný prístup k rozvoju personálu Proaktívna, inovatívna rola. Zamerajte sa na stratégiu. Činnosti celého manažmentu. Zamerajte sa na požiadavky ľudí vo svetle obchodných cieľov. Personál je vnímaný ako investícia, ktorú treba rozvíjať. Konflikty riadia vedúci pracovných skupín. Plánovanie ľudských zdrojov a podmienok zamestnania prebieha na úrovni manažmentu. Konkurenčné mzdy a pracovné podmienky sú stanovené s cieľom udržať náskok pred konkurentmi. Príspevok k pridanej hodnote podnikania. Stimulujúca zmena. Plné odhodlanie plniť obchodné ciele. Flexibilný prístup k rozvoju personálu.

Existujú dva prístupy k riadeniu personálu:

Prístup založený na rozvoji vlastných zamestnancov, zvyšovaní ich motivácie, investíciách do ich rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania.

Prístup súvisiaci s hľadaním kvalifikovanej pracovnej sily na trhu práce, t.j. investícia sa uskutočňuje vo fáze náboru.

V modernom prístupe personálny manažment zahŕňa:

plánovanie potreby kvalifikovaných zamestnancov;

zostavovanie rozvrhov zamestnancov a príprava popisov práce;

výber personálu a zostavenie tímu zamestnancov;

analýza a kontrola kvality práce;

Vývoj odborných školení a programov pokročilého školenia;

certifikácia zamestnancov: kritériá, metódy, hodnotenia;

motivácia: plat, prémie, benefity, povýšenie.

S prihliadnutím na vyššie uvedené možno zložky ľudského kapitálu prezentovať nasledovne (obr. 2):

Obrázok 2 - Zložky ľudského kapitálu

Uvažujme o hlavných typoch riadenia, ktoré sa rozšírili vo vyspelých krajinách a ktoré odrážajú základné princípy modernej koncepcie riadenia ľudských zdrojov.

Manažment založený na výsledkoch- tento systém riadenia s úlohou výsledkov s decentralizovanou organizáciou riadenia (firemné ziskové strediská). Pracovným skupinám sa delegujú úlohy a určuje sa dosahovanie konkrétnych výsledkov. Takýto systém má rôzne štádiá nastavovania výsledkov, štádiá merania výsledkov a štádiá výsledkov monitorovania. Úlohy delegované z centra sú kontrolované na základe ich porovnania so získanými výsledkami.

Manažment založený na výsledkoch je systém nielen riadenia, ale aj myslenia a správania členov organizácie. Autori tohto konceptu T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne, J. Nissinen sa domnievajú, že kľúčom k úspechu podnikových stratégií je túžba zamestnancov dosiahnuť určité výsledky. Cieľový manažment preto kladie hlavný dôraz na motiváciu ľudských zdrojov, zabezpečenie spolupráce medzi všetkými členmi pracovnej sily, rozvoj zamestnancov a neustále obohacovanie pracovnej sily. Manažment založený na výsledkoch teda možno definovať ako proces zameraný na dosahovanie cieľov a výsledkov, v ktorom:

prostredníctvom procesu plánovania sa v rôznych časových intervaloch určujú ašpirácie organizácie a jej členov (inými slovami, požiadavky na výkon a očakávané výsledky);

vytrvalá implementácia plánov je podporovaná vedomým každodenným riadením záležitostí, ľudí a prostredia;

výsledky sa posudzujú s cieľom prijať rozhodnutia vedúce k následným činnostiam

Riadenie prostredníctvom motivácie- tento model je založený na štúdiu potrieb, záujmov, nálad, osobných cieľov zamestnancov, ako aj možnosti integrácie motivácie s výrobnými požiadavkami a cieľmi podniku. Personálna politika podľa tohto modelu je zameraná na rozvoj ľudských zdrojov, posilňovanie morálnej a psychickej klímy a realizáciu sociálnych programov.

Veda o manažmente vyvinula rôzne motivačné modely, ktoré našli široké praktické uplatnenie v úspešných firmách vo vyspelých krajinách. Medzi najtradičnejšie patria:

racionálny motivačný model založený na využívaní materiálnych stimulov, to znamená prostredníctvom odmien alebo pokút na základe pracovných výsledkov;

motivačný model sebarealizácie, ktorého podstatou je aktivácia vnútorných pohnútok človeka, príležitosti na sebavyjadrenie, tvorivosť v práci, uznanie zásluh, rozšírenie samostatnosti a zodpovednosti, kariérne vyhliadky a profesionálny rast;

motivačný model zapojenia (participácie) prostredníctvom rozvoja spolupráce, partnerstva, participácie na riadení, vlastníctva, delegovania právomocí.

Rámcový manažment- tento model je založený na tom, že zamestnanci sa môžu samostatne rozhodovať v rámci vopred stanovených hraníc (rámca). Rámec môže byť stanovený dôležitosťou procesu, jeho nepredvídateľnosťou a normami, ktoré nemožno porušiť. Rámcová technológia riadenia zahŕňa nasledujúcu postupnosť akcií: definovanie úlohy, jej prijatie zamestnancom, vytvorenie vhodného informačného systému, definovanie hraníc nezávislosti a metód zásahu manažéra. Rámcové riadenie vytvára podmienky pre rozvoj iniciatívy, zodpovednosti a samostatnosti zamestnancov, zvyšuje úroveň organizácie a komunikácie v organizácii, podporuje zvýšenú spokojnosť s prácou a rozvíja firemný štýl vedenia.

Riadenie ľudských zdrojov prostredníctvom delegovaniaje pokročilejší systém, v ktorom zamestnanci dostávajú kompetencie a zodpovednosť samostatne sa rozhodovať a realizovať ich. Riadenie na základe delegovania – znamená prenesenie funkcií na podriadeného priamo jeho manažérovi, to znamená, že ide o presun úloh na nižšiu úroveň. Riadenie založené na delegovaní právomoci a zodpovednosti, ktorého podstatou je spojenie troch úkonov: jasné vyjadrenie úlohy, jasné vymedzenie rámca rozhodovania, jasné vymedzenie zodpovednosti za úkony a výsledky.

Podľa návrhu je tento model zameraný na zmenu správania zamestnancov prostredníctvom „vodcovstva v jednote so zamestnancami“. Vývoj tohto modelu bol diktovaný presvedčením, že tradičný autoritatívny štýl riadenia už nezodpovedá demokratickému spoločenskému poriadku, najmä požiadavkám a schopnostiam moderného vysokokvalifikovaného a samostatne zmýšľajúceho pracovníka. Tento model je navrhnutý tak, aby aktivoval nevyužitý potenciál zamestnancov a premenil bežných umelcov na podnikateľov. Na základe nasledujúcich zásad:

výrobné rozhodnutia sa musia prijímať na tých úrovniach, na ktorých ich potreba vzniká a kde sa realizujú;

výrobné rozhodnutia by nemali robiť jednotliví vrcholoví alebo strední manažéri v oficiálnej hierarchii, ale mnohí zamestnanci;

namiesto individuálnych pokynov by mal mať každý zamestnanec jasne vymedzenú oblasť činnosti, v rámci ktorej sa môže samostatne rozhodovať,

zodpovednosť by sa nemala koncentrovať len medzi vrcholový manažment, mala by byť často delegovaná na oddelenia a zamestnancov, ktorí sa týmito problémami zaoberajú;

rozdelenie úloh by nemalo nasledovať zhora nadol, ale zdola nahor, podľa zásady preniesť na najvyššiu úroveň len tie rozhodnutia, ktoré nemožno kvalifikovane prijať na nižšej úrovni;

zásady vzťahov medzi manažérmi a zamestnancami musia byť jasne definované a formalizované v osobitnom dokumente o riadení podniku. Dodržiavanie týchto zásad je povinné pre každého.

Hlavnou výhodou je rozvoj iniciatívy zamestnancov, samostatnosti a pracovnej motivácie, čo vo všeobecnosti zvyšuje efektivitu organizácie a jej konkurenčné výhody.

Participatívny manažment- tento model je založený na premise: ak sa zamestnanec zúčastňuje na záležitostiach spoločnosti, je zapojený do riadenia a dostáva z toho uspokojenie, potom pracuje zaujímavejšie a produktívnejšie. Participatívny manažment môže byť implementovaný na základe nasledujúcich predpokladov:

zamestnanci dostávajú právo samostatne rozhodovať o plánovaní svojich pracovných činností, rytme práce, technológii na riešenie problémov atď.;

manažment zapája zamestnancov do prípravy a rozhodovania o použití zdrojov, forme odmeňovania, rozvrhu práce a pod.;

zamestnanci majú právo kontrolovať kvalitu výrobkov a niesť zodpovednosť za konečný výsledok;

zamestnanci sa zúčastňujú inovatívnych, podnikateľských aktivít s rôznymi formami odmeňovania.

Z hľadiska metodiky riadenia ľudských zdrojov sa zamestnanci transformujú z objektu riadenia na subjekt riadenia, ktorý samostatne rieši problémy rozvoja organizácie. Na základe sebariadenia môže zamestnanec realizovať svoje potreby sebavyjadrenia, uznania a participácie a podnik dosahuje vysokú produktivitu práce a kvalitu produktov.

Podnikateľský manažment- podstatou koncepcie je rozvoj podnikateľskej činnosti v rámci organizácie, ktorá môže byť reprezentovaná ako komunita podnikateľov, inovátorov a tvorcov. Hlavná vec, ktorá odlišuje podnikateľskú organizáciu, je formovanie podnikateľskej filozofie, ktorá preniká celým systémom riadenia, vrátane systému riadenia ľudských zdrojov. Duch kreativity, neustáleho hľadania nových príležitostí, kolektívneho sebaučenia, partnerstva a dôvery povzbudzuje zamestnancov k sebarealizácii, inováciám a spolupráci v rámci vlastnej organizácie. Charakteristickým znakom intrapodnikateľstva je jeho zameranie na demokratický, a nie donucovací mechanizmus riadenia, a na integráciu podnikateľských iniciatív s podnikovými strategickými plánmi.

V modernej manažérskej vede a praxi teda prebieha neustály proces zdokonaľovania, aktualizácie a hľadania nových prístupov, konceptov, myšlienok v oblasti riadenia ľudských zdrojov ako kľúčového a strategického zdroja obchodných organizácií. Výber konkrétneho modelu riadenia je ovplyvnený typom podnikania, firemnou stratégiou a kultúrou a organizačným prostredím. Model, ktorý úspešne funguje v jednej organizácii, môže byť pre inú úplne neefektívny, pretože ho nebolo možné integrovať do systému riadenia organizácie. So všetkou rôznorodosťou prístupov k riadeniu ľudí v organizácii existujúcej vo svete, rozdielmi v prostriedkoch a metódach ich praktickej implementácie je možné formulovať základný princíp modernej koncepcie riadenia ľudských zdrojov: hlavnou vecou je uznanie ľudských zdrojov ako rozhodujúceho faktora efektívnosti a konkurencieschopnosti organizácie, ako jej kľúčového zdroja, ktorý má ekonomickú užitočnosť a spoločenskú hodnotu.

.3 Organizácia riadenia ľudských zdrojov

Riadenie ľudského kapitálu začína náborom. Zároveň sa spoliehajú na tri kľúčové faktory:

súlad odborných vedomostí;

osobné vlastnosti;

motiváciu pracovať v tejto spoločnosti.

Veľká pozornosť sa venuje skúsenostiam špecialistu v požadovanom odbore, pretože svedčí o znížení nákladov na adaptáciu jednotlivca na činnosti v danej spoločnosti.

Metódy náboru zahŕňajú: interné a externé.

1) Interné metódy zahŕňajú: vnútornú súťaž; rotácia.

) Externé metódy zahŕňajú:

využívanie služieb personálnych agentúr (skracuje sa čas na výber personálu, je zabezpečená vysoká úroveň kvality kandidátov). Investičné náklady sa však zvyšujú, pretože agentúry si za svoje služby žiadajú honorár vo výške 20 – 30 % z ročného platu kandidáta;

nezávislé vyhľadávanie prostredníctvom médií. Investície sú v tomto prípade spojené s nákladmi na výber zdroja informácií, zverejnenie oznámenia o voľnom pracovnom mieste;

pohovor (dve hlavné formy: osobný pohovor, pohovor s komisiou);

Investovanie do ľudského kapitálu priamo súvisí s motiváciou zamestnancov, ktorá zahŕňa materiálne a nemateriálne stimuly. Finančné stimuly zahŕňajú:

.Plat.

Ocenenia, bonusy.

.Pôžičky na byt alebo auto.

.Predplatné fitness centier (túto službu poskytuje 21 % zahraničných spoločností).

.Stravovanie na náklady firmy (44 % zahraničných firiem).

.Platba za mobilné telefóny a internet (ak zamestnanec používa na pracovné účely osobný telefón alebo domáci telefón).

.Doplatky na konci roka v závislosti od osobného príspevku každého zamestnanca.

.Platba za školenie a ďalšie školenie.

Nehmotné stimuly Spravidla je zameraný na zvýšenie lojality zamestnancov, čo znamená stimuly:

.Zdravotné poistenie zamestnancov (93 % zahraničných spoločností).

.Zdravotné poistenie rodinných príslušníkov (50-60% zahraničných spoločností).

.Poskytovanie značkového príslušenstva (diár, papierový kufrík, počítač, značkové písacie potreby a iné reprezentatívne potreby).

Je potrebné poznamenať, že proces riadenia ľudských zdrojov bude účinný len vtedy, ak existuje stratégia, ako aj vzťah medzi stratégiou, politikou a systémom riadenia. Zároveň je dôležité, aby boli ciele správne nastavené a systém riadenia ľudských zdrojov bol vybudovaný tak, aby smeroval k dosiahnutiu tohto cieľa. Proces organizácie riadenia ľudských zdrojov v podniku pozostáva z niekoľkých etáp.

1. etapa - analýza vplyvu vnútorných a vonkajších faktorov prostredia.Vo fáze tvorby poslania, podnikovej stratégie a stratégie riadenia ľudských zdrojov je pre správne stanovenie cieľov a zámerov nevyhnutná analýza vnútorných a vonkajších faktorov prostredia. Bolo by však nesprávne uvažovať o ich vplyve len v počiatočných fázach. Prostredie, v ktorom podnik pôsobí, je dynamické a jeho zmeny (najmä s ohľadom na vonkajšie faktory prostredia, ktoré podnik niekedy nemá možnosť ovplyvniť) môžu viesť k výrazným zmenám v riadení ľudských zdrojov.

2. etapa - vypracovanie stratégie riadenia ľudských zdrojov.Vychádza z poslania podniku, ktoré slúži ako základ pre rozvoj podnikovej stratégie, na základe ktorej sa rozvíja stratégia v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Z hľadiska výberu stratégie riadenia ľudských zdrojov je zaujímavé: stratégia minimalizácie nákladov; stratégia zlepšovania kvality; inovačná stratégia.

) Jedným zo spôsobov, ako znížiť náklady stratégiou minimalizácie nákladov, je optimalizácia počtu personálu sprevádzaná jeho znižovaním. Negatívom je narušenie bežného rytmu práce, komplikované vzťahy v tíme a program znižovania počtu zamestnancov si vyžaduje ďalšie finančné prostriedky.

) Zameranie na stratégiu zlepšovania kvality zahŕňa vybudovanie motivačného systému tak, aby bol zabezpečený maximálny záujem zamestnancov o zlepšovanie ukazovateľov kvality. Na podporu stratégie zvyšovania kvality prebieha školenie v používaní nových technológií, moderných metód spracovania surovín a používania materiálov.

) Pri inovatívnej stratégii rozvoja podniku je systém riadenia ľudských zdrojov formovaný tak, aby poskytoval optimálne podmienky pre inovačné aktivity zamestnancov, neustále dopĺňanie poznatkov a rozvoj.

Vo fáze vývoja stratégie riadenia ľudských zdrojov sa manažment rozhoduje, či je pripravený investovať do ľudského kapitálu svojho podniku, a ak áno, v akom rozsahu a v akom presne? V súlade s tým je ďalšou fázou organizácie riadenia ľudských zdrojov v podniku stanovenie nákladového rozpočtu a výpočet ukazovateľov efektívnosti investícií do ľudského kapitálu.

3. etapa - zostavenie dlhodobého rozpočtu a výpočet ukazovateľov výkonnosti investičného projektu.Na tento účel je potrebné rozdeliť náklady na ľudské zdroje medzi všetky výdavky podniku v samostatnom rozpočte. Vo fáze vypracovania a schvaľovania stratégie v oblasti ľudských zdrojov je lepšie zostaviť dlhodobý rozpočet metódami programovo-cieľového plánovania (stanovenie riadenia podľa cieľov), v súčasných činnostiach - krátkodobé rozpočty (do jedného roka) metódou položkového rozpočtovania. Následne rozpočet slúži ako základ pre výpočet ukazovateľov pre hodnotenie investícií do ľudského kapitálu.

4. etapa - rozvoj personálnej politiky.Stratégia poskytuje len všeobecný vektor smerovania podniku v oblasti riadenia ľudských zdrojov a personálna politika pôsobí ako medzičlánok medzi stratégiou riadenia ľudských zdrojov a systémom riadenia ľudských zdrojov. Dokumentom vyjadrujúcim personálnu politiku v podniku je často kolektívna zmluva.

5. etapa - vývoj systému riadenia ľudských zdrojov.Dané Táto etapa je najrozsiahlejším procesom z hľadiska počtu pripravených dokumentov. V závislosti od toho, ktorá z troch vyššie uvedených stratégií je v podniku zvolená, sa kladie dôraz na podsystémy (funkcie) riadenia ľudských zdrojov. Na implementáciu všetkých troch stratégií je potrebné venovať osobitnú pozornosť rozvoju podsystémov, akými sú používanie, hodnotenie a odmeňovanie. Pri stratégii „minimalizácie nákladov“ je dôležitá personálna funkcia, pri stratégii „zlepšovania kvality“ je dôležitá funkcia vzdelávania a rozvoja a pri „stratégii inovácií“ zmeny ovplyvňujú všetky podsystémy v systéme riadenia ľudských zdrojov.

6. etapa - zostavenie krátkodobého rozpočtu.Ekonomický obsah systému riadenia ľudských zdrojov sa premieta do krátkodobého rozpočtu nákladov na jeho zavedenie.

7. etapa - implementácia systému riadenia ľudských zdrojov a plnenie bežného rozpočtu.Etapa je najdlhšia etapa. Tu je veľmi dôležité, aby hlavné prvky zmien vykonávaných v podniku boli komunikované všetkým zamestnancom, pretože to prispieva k vytvoreniu vhodnej organizačnej kultúry, odstráneniu neodôvodnených pracovných konfliktov, pomáha zmierniť úzkosť medzi zamestnancami a prekonať odpor voči zmenám. Nedostatok informácií môže viesť k oneskoreniu procesu implementácie systému, negatívnej reakcii zamestnancov a výrazne zhoršiť situáciu v tíme.

8. etapa - hodnotenie a analýza implementácie stratégie, politiky a systému riadenia ľudských zdrojov.Výsledky sú základom pre ďalšie rozhodnutia, a to, čo je potrebné urobiť: pokračovať vo využívaní existujúcich metód riadenia ľudských zdrojov v podniku, alebo ich treba zmeniť či upraviť, prípadne zmeniť stratégiu a personálnu politiku. podniku. V tomto prípade sa začína nové kolo modelu riadenia ľudských zdrojov v podniku.

Riadenie ľudských zdrojov teda predstavuje ľudský aspekt riadenia podniku a vzťahu pracovníkov s ich firmami. Cieľom je zabezpečiť využitie zamestnancov organizácie, t.j. svoje ľudské zdroje tak, aby zamestnávateľ mal z ich zručností a schopností maximálny možný úžitok a zamestnanci mali za svoju prácu maximálne možné materiálne a psychické zadosťučinenie. Pre vyvážené formovanie ľudských zdrojov je preto potrebné vytvoriť efektívny systém personálneho manažmentu, ktorý by vyhovoval modernému obsahu organizácie a pracovnej motivácii.

Personálny manažment je spojený s organizáciou a rozvojom nasledujúcich manažérskych funkcií:

plánovanie ľudských zdrojov, príťažlivosť, nábor, personálne obsadenie, prepúšťanie

vzdelávanie a odborná príprava, odborný rast

podmienky zamestnania, metódy a normy stimulov

pracovné podmienky a poskytovanie služieb zamestnancom

komunikácia a konzultácie medzi zástupcami zamestnávateľov a zamestnancami na všetkých úrovniach organizácie

dojednávanie a uplatňovanie dohôd o mzde a pracovných podmienkach, postupy pri riešení alebo predchádzaní sporom

motivácia k práci – vývoj systému odmeňovania, ktorý povzbudzuje zamestnancov k efektívnejšej práci;

berúc do úvahy profesionálne úspechy zamestnancov;

príprava podrobných popisov práce;

poskytovanie školenia vodcov a konzistentný rozvoj;

udržiavanie komunikácie so zamestnancami, zriadenie systému na šírenie informácií, ktoré zaujímajú zamestnancov, prostredníctvom spravodajských bulletinov, násteniek, organizovanie brífingov atď.

2. Riadenie ľudských zdrojov organizácie (na príklade vysokej školy)

2.1 Relevantnosť výskumu zameraného na stratégie riadenia ľudského kapitálu vysokej školy

Reforma školstva a realizácia prioritného národného projektu „Vzdelávanie“ nie je možná bez vytvorenia efektívnych mechanizmov strategického riadenia ľudského kapitálu vzdelávacích inštitúcií. Inštitucionálne otrasy vo vonkajšom prostredí (ekonomická kríza, zhoršujúca sa demografická situácia, prechod vzdelávacieho systému na medzinárodné štandardy a pod.) predurčujú kvantitatívne a kvalitatívne zmeny v pedagogickom zbore a jeho funkčnej úlohe pri rozvoji vysokých škôl. Prognóza pre populáciu vo veku 16-30 rokov na území Krasnojarska teda naznačuje, že objem trhu vzdelávacích služieb do roku 2030 klesne (obr. 3).

Obrázok 3 - Predpoveď počtu obyvateľov vo veku 16-30 rokov na území Krasnojarska, tisíc ľudí.

Zároveň počet pedagogických zamestnancov štátnych a mestských vysokých škôl na plný úväzok od roku 1995-2010. vzrástol s priemernou ročnou mierou rastu 3 %. Podobný trend zvyšovania počtu učiteľov bol zaznamenaný aj v neštátnych vzdelávacích inštitúciách. Za rovnaké obdobie sa však výrazne znížil objem investícií do univerzitného ľudského kapitálu na učiteľa a relatívna výška miezd a výška sociálnych výhod pre pedagogických zamestnancov zostáva nedostatočná. Časový rozpočet učiteľa je v priemere okolo 100 hodín týždenne, čo nepriamo naznačuje pokles kvality výučby a pokles objemu výskumných aktivít. Trendy sú aj v „vymývaní“ vysokokvalifikovaných odborníkov, „starnutí“ pedagogického zboru, znižovaní vedeckej činnosti učiteľov a efektívnosti výskumnej činnosti vysokých škôl.

Vysoká úroveň požiadaviek na ľudský kapitál a nedostatok investícií do pedagogického zboru univerzít následne určujú relevantnosť výskumu zameraného na stratégie riadenia ľudského kapitálu, v rámci ktorého sa najväčšia pozornosť venuje:

hodnotenie a motivácia personálu;

plánovanie kariéry,

plánovanie stimulov a propagácií,

kariérny rast zamestnancov;

analýza vhodnosti zamestnanca na danú pozíciu;

analýza personálnej efektívnosti;

plánovanie personálnych potrieb;

rozvoj a udržanie zamestnancov, neustále zvyšovanie kvalifikácie personálu;

optimalizácia osobných nákladov v rámci prijatej personálnej politiky.

Okrem toho je potrebné venovať pozornosť zavádzaniu medzinárodných skúseností v oblasti riadenia ľudských zdrojov do činnosti vysokých škôl. Napríklad v Španielsku (Univerzita vo Valencii) sa poskytujú programy počiatočného vzdelávania učiteľov pre rozvoj zamestnancov s následným školením v požadovanej oblasti. Na zlepšenie riadenia sa vytvárajú špeciálne nástroje, vyvíjajú sa nástroje strategického riadenia a prevádzkuje sa manažérsky informačný systém. Monitorovanie vzdelávacieho procesu sa vykonáva prostredníctvom hodnotenia vyučovacích činností a kurzov ďalšieho vzdelávania. Veľký význam majú aj informačné služby pre zamestnancov. Vývoj systémov pre informačnú podporu rôznych skupín zamestnancov univerzity je prezentovaný nasledovne: Informačný systém „Virtuálny tajomník“ poskytuje informačné služby, a to aj v oblasti personálneho manažmentu, a to:

služby pre administratívny a podporný personál - „Pracovná kniha“, mzdy, získavanie údajov;

služby pre vedeckých a pedagogických zamestnancov - učebný úväzok, „Pracovná kniha“ (obsadené pracovné miesta, ukončené úväzky, licencie, funkcie, akademické tituly), mzdy.

V Nemecku (University of Saarland) je personálny manažment prezentovaný nasledovne: účtovníctvo a účtovná podpora pre personál využívajúci HR informačný systém SAP. Informačný systém slúži: prijímaniu zamestnancov (v roku 2008 bolo prijatých 27 nových profesorov), mzdovej agende (mesačné mzdy pre 4 200 zamestnancov vo výške 10 mil. eur), dôchodkové poistenie, daňové účtovníctvo a pod.; organizačná a dokumentačná podpora pri prijímaní externých (hosťujúcich) učiteľov, organizovanie výberových konaní na pracovné miesta (viac ako 300 výberových konaní ročne); podpora zmlúv s vedeckými pracovníkmi (viac ako 7600 ročne); organizovanie pokročilých školení pre pedagogický, vedecký, podporný a technický personál.

Pokročilé vzdelávanie prebieha pomocou e-learningového systému CLIX. Pre študentov, vrátane tých, ktorí pracujú na univerzite, organizujú špeciálne kurzy katedry univerzity: centrum informačných technológií, knižnica, jazykové centrum, francúzske centrum, medzinárodné oddelenie, kancelária podpory žien, centrum spolupráce, inkubačné centrum atď.; pre personál s vyšším vzdelaním sa poskytuje dodatočné vzdelanie a pokročilá odborná príprava v rámci postgraduálnej školy, centra KWT a vzdelávacieho projektu GradUS; pre pracovníkov s ukončeným postgraduálnym štúdiom (doktorandov) je určená juniorská profesúra, ako aj možnosť napísať doktorandskú dizertačnú prácu, štúdium v poradenských centrách, rôzne výskumné programy a program „Učte učiteľa“; bolo zorganizované doškoľovanie pre zamestnancov univerzity (aj bez vysokoškolského vzdelania) v rámci kurzov v centre informačných technológií, knižnici, kooperačnom oddelení a personálnom oddelení; pre externých učiteľov (outsourcovaných učiteľov) je možnosť zvýšiť si kvalifikáciu na vedeckej akadémii v doplnkovom vzdelávaní, ako aj kurzy v inkubátore, pracovisku spolupráce, pracovisku vedeckej výchovy a pod.

Na čele univerzity v Oxforde (Veľká Británia) je doživotne zvolený kancelár. Jeho zástupca má titul prorektor a zvyčajne zodpovedá za administratívne a vzdelávacie úlohy. Prorektor má dvoch asistentov proktorov, ktorí zodpovedajú za disciplínu a dodržiavanie zákonov univerzity. Štrukturálne, ako mnoho iných vzdelávacích inštitúcií, Oxfordská univerzita pozostáva z katedier a fakúlt. Katedry zároveň plnia úlohu organizačných a metodických centier vzdelávania v oblasti vedy a medicíny. Fakulty - Najvyššie akademické jednotky univerzity, ktorých je v súčasnosti 16. Niektoré z fakúlt sa zase delia na podfakulty. Každá fakulta má volenú radu zodpovednú za prípravu vzdelávacích kurzov vrátane obsahu programu a organizácie školení. Fakulta tiež prijíma študentov, dohliada na ich štúdium a organizuje postgraduálny výskum. Medzi úlohy fakúlt patrí menovanie akademických zamestnancov, ktorých následne schvaľuje rada univerzity. Oxfordský učiteľský zbor je obrovský - takmer 4 000 ľudí, z toho 70 členov Kráľovskej spoločnosti a viac ako 100 členov Britskej akadémie. Jedným z prvkov štúdia na Oxforde je „tutoring“, kedy je skupine študentov niekoľkokrát týždenne pridelený „tutor“ spomedzi študentov vyšších ročníkov.

Medzi vysokými školami univerzity, z ktorých každá je nezávislou ekonomickou entitou, existuje nevyslovená hierarchia, spoločenská – z hľadiska prestíže a bohatstva, ako aj akademická. Niektoré vysoké školy, ako napríklad St. John s (St. John's College), sú veľkými vlastníkmi a majú zisk z prenajatých pozemkov alebo krčiem, ktoré vlastnia. Väčšina vysokých škôl pozostáva z troch samosprávnych „miestností“: Junior Spoločenská miestnosť, v ktorej sú budúci bakalári; Stredná spoločenská miestnosť, ktorá spája uchádzačov o všetky nasledujúce stupne štúdia; a senior (Senior Common Room), ktorej členmi sú učitelia. Niektoré vysoké školy prijímajú len ľudí s vysokoškolským vzdelaním. A All Souls College pozostáva výlučne z významných vedcov. Členovia každej vysokoškolskej „miestnosti“ si volia svojho prezidenta, tajomníka a stewarda – osobu zodpovednú za organizáciu spoločných podujatí týkajúcich sa pitia alkoholu, ktoré zaujímajú dôležité miesto v živote univerzity.

Analýza manažmentu na popredných európskych univerzitách nám teda ukazuje potrebu zlepšiť systém riadenia ľudských zdrojov na ruských univerzitách.

2.2 Výskum v oblasti riadenia ľudských zdrojov KrasSAU

Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania „Krasnojarská štátna agrárna univerzita“ (ďalej len KrasSAU) sídli na adrese: Krasnojarsk, Mira Ave., 90.

Licencia: AAA č. 000202 reg. č.0200 zo dňa 28.09.2011

Univerzita bola založená v roku 1952 a svoju činnosť začala prípravou študentov v troch odboroch. Dnes je univerzita popredným poľnohospodárskym vzdelávacím komplexom v sibírskom federálnom okrese. Výsledkom našej viac ako 60-ročnej práce je vyškolenie viac ako 80 tisíc vysokokvalifikovaných odborníkov, ktorí úspešne pracujú v mnohých organizáciách v rôznych oblastiach činnosti a foriem vlastníctva.

V súčasnosti KrasGAU školí špecialistov v 11 ústavoch v oblastiach: Ústav agroekologických technológií, Ústav aplikovanej biotechnológie a veterinárnej medicíny, Ústav potravinárskej výroby, Ústav manažmentu inžinierskych systémov, Ústav energetiky a manažmentu energetických zdrojov Agropriemyselného komplexu , Ústav pôdohospodárstva, katastra a environmentálneho manažmentu, Ústav ekonomiky a financií agrokomplexu, Ústav manažmentu a informatiky, Ústav medzinárodného manažmentu a vzdelávania, Medzinárodný inštitút forenzných expertíz a práv.

Účelom štúdie je posúdiť vplyv parametrov ľudského kapitálu pedagogického zboru na objem investícií do neho zo strany univerzity.

Ciele výskumu:

) Analýza vplyvu hlavných prvkov ľudského kapitálu pedagogického zboru univerzity na objem investícií do zamestnanca.

) Návrh aktivít pre voľbu stratégie riadenia ľudského kapitálu vysokej školy.

V súvislosti s potrebou formulovať efektívnu personálnu politiku univerzity sa javí ako relevantné štúdium foriem a mechanizmov investovania do ľudského kapitálu pedagogických zamestnancov Krasnojarskej štátnej agrárnej univerzity. Za týmto účelom sa v 1. štvrťroku 2011 uskutočnil prieskum medzi 50 učiteľmi. Zovšeobecnená analýza výsledkov učiteľského prieskumu nám umožňuje vyvodiť nasledujúce predbežné závery.

Špecifickosť ľudského kapitálu pedagogického zboru KrasSAU je pomerne vysoká, ale vo väčšej miere ho podporujú samotní zamestnanci. Úzka špecializácia a nemožnosť prechodu na inú prácu bez straty mzdy je významným dôvodom udržania len u 2 % opýtaných (tabuľka 2).

Tabuľka 2 - Hlavné faktory udržania učiteľov z KrasSAU

Faktory% respondentov1. Harmonogram prác732. Možnosť zmeny objemu práce (kvôli „platenej záťaži“)343. Výška platu 114. Priateľské vzťahy v kolektíve445. Blízkosť domova116. Nemožnosť náhradného zamestnania z dôvodu veku67. Nemožnosť náhradného zamestnania z dôvodu úzkej špecializácie28. Neochota stratiť status (akademický titul a/alebo akademický titul)199. Láska k práci 63

Univerzita nestimuluje získavanie špecifických odborných kvalít priamo nastavovaním „bariér vstupu“ na vnútorný trh práce: asi 50 % opýtaných učiteľov tvorili bývalí študenti tejto univerzity a ďalších 42 % učitelia iných vysokých škôl. Tento fakt zároveň naznačuje snahu univerzity optimalizovať náklady spojené s výberom, prijímaním a adaptáciou učiteľov. Podľa výsledkov prieskumu hlavnou prekážkou ďalšieho vzdelávania nie je nízke financovanie programov personálneho rozvoja na vysokých školách, ale nedostatok motivácie medzi samotnými učiteľmi. 58 % opýtaných teda uviedlo, že „nežiadali“ vedenie univerzity o zaplatenie ďalšieho vzdelávania (obr. 4).

Obrázok 4 - Štruktúra typov pokročilých školení pre fakultu KrasSAU

Možné dôvody rozumného vysvetlenia nedostatku motívov pre vysokoškolských učiteľov zvyšovať si kvalifikáciu sú:

negatívne očakávania učiteľov spojené s reformou vysokoškolského systému a zložitosť dlhodobého kariérneho plánovania;

základné charakteristiky zamestnancov (vek, nízka mobilita, životné priority nesúvisiace s kariérnym rastom a dlhodobým zamestnaním v akademickej oblasti a pod.);

neefektívny systém motivácie zamestnancov univerzity, ktorý nestimuluje rozvoj ľudského kapitálu, ako aj neochota zamestnanca zvyšovať úroveň špecifického kapitálu, keďže to nie je kompenzované zvýšením miezd;

orientácia univerzity na implementáciu stratégie rozvoja vzdelávania, keď prioritou je skôr pedagogická ako výskumná činnosť.

Rozloženie času medzi výučbu, výskum a administratívne činnosti do značnej miery určuje konkurenčné postavenie univerzity v akademickej obci. Zároveň neexistuje jednoznačná odpoveď na otázku, ako súvisia zložky vyučovania a výskumu, a na opis tohto javu sa používa termín „váženie zručností“. Na jednej strane investície do výskumu súčasne zlepšujú kvalitu výučby a na druhej strane s obmedzeným rozpočtom času a úsilia si výskum a výučba môžu navzájom konkurovať. Voľba rozloženia úsilia medzi tieto zložky činnosti je ovplyvnená nielen priamymi stimulmi administratívy (bonusy, doplatky atď.), ale aj inštitucionálnymi pravidlami prijatými v konkrétnom akademickom systéme.

Je zrejmé, že inštitucionálne prostredie a osobitosti štatútu Krasnojarskej štátnej agrárnej univerzity vysvetľujú výber „vzdelávacej“ stratégie rozvoja univerzity. Výsledky prieskumu ilustrujú, že učiteľstvo má najväčší podiel v štruktúre pracovného času (a príjmov) pedagogického zboru (obr. 5).

Obrázok 5 - Korelácia medzi typmi odborných činností učiteľa v kontexte „čas“ - „príjem“

Existuje však určitý rozpor medzi jednotlivými prvkami personálnej politiky a existujúcou podnikovou kultúrou so zvolenou stratégiou rozvoja univerzity. Učitelia teda pri výbere oblastí pre investície uprednostňujú zvyšovanie kvalifikácie v oblasti vedeckého výskumu pred zlepšovaním kvality výučby študentov bakalárskeho štúdia (obr. 6). To naznačuje, že učitelia sa „implicitne“ zameriavajú na výskumnú stratégiu rozvoja univerzity, v ktorej sa uprednostňuje vedecký výskum a vysoko špecializovaná príprava vysokokvalifikovaných odborníkov (magistrov).

Obrázok 6 – Priority pre profesionálny rozvoj učiteľov (1 – nie je potrebná, 5 – veľká potreba)

Pokročilé vzdelávanie môže iniciovať tak univerzita, ako aj samotný učiteľ (obr. 7).

Obrázok 7 - Ukazovatele pokročilého vzdelávania zamestnancov KrasGAU

Údaje z prieskumov naznačujú, že v posledných rokoch (2005 – 2010) iniciuje ďalšie vzdelávanie častejšie samotný učiteľ (51 %). Zaujímavosťou je, že 33 % si nezvýšilo kvalifikáciu, aj keď sa to začalo, a teda zaplatilo sa to na náklady univerzity. Čiastočne to potvrdzuje tézu, že endogénne faktory („neochota“ a základné charakteristiky zamestnanca) sú nemenej významnými dôvodmi pre odmietanie investovať do ľudského kapitálu ako faktory exogénne (v závislosti od zvolenej stratégie rozvoja a inštitucionálneho prostredia fungovania univerzity) .

Ako vidíme, existuje priamy vzťah medzi mierou špecifickosti ľudského kapitálu a objemom investícií univerzity do zamestnanca s poklesom návratnosti týchto investícií. Najdôležitejšími faktormi pre financovanie vzdelávania zamestnancov vysokej školy sú podľa učiteľov úroveň vzdelania a pracovné skúsenosti, pričom vek a schopnosti učiť sa výrazne neovplyvňujú objem investícií do ľudského kapitálu (obr. 8).

Obrázok 8 - Hlavné kritériá pre výber učiteľov na prípravu na náklady univerzity

Výsledky prieskumu potvrdzujú aj inverzný vzťah medzi túžbou učiteľov zvyšovať si kvalifikáciu (investovať do ľudského kapitálu) a ich statusom: 73,1 % docentov spomedzi opýtaných neplánuje v najbližších troch rokoch obhájiť dizertačnú prácu a 50 % neplánujú potvrdzovať akademický titul medzi odbornými asistentmi, podiel záujemcov o obhajobu dizertačnej práce je v uvedených termínoch 100 % (tabuľka 3).

Tabuľka 3 - Vplyv postavenia učiteľov KrasSAU na túžbu zvyšovať si kvalifikáciu, %

Učiteľská pozícia Plánujete v blízkej dobe obhájiť dizertačnú prácu (3 roky) Plánujete v blízkej dobe potvrdiť akademický titul (3 roky) Pracovná štruktúra (v %) bude k dispozícii Asistentka 100,00,020,080,020,4? odborný asistent 33,366,777,822,218,4 docent 26,973,150,050 .053.1profesor0.0100 ,025,075,08,2spolu40,859,246,9053,11

Postupné znižovanie kapacity trhu vzdelávacích služieb a reforma systému vyššieho odborného vzdelávania, zameraná na zvýšenie návratnosti vložených rozpočtových prostriedkov, teda vedú k potrebe skvalitňovania vzdelávacích služieb poskytovaných vysokými školami. Efektívna implementácia „vzdelávacej“ rozvojovej stratégie Krasnojarskej štátnej agrárnej univerzity si vyžaduje adekvátnu zmenu stratégie riadenia ľudského kapitálu spojenú s transformáciou relevantných prvkov personálnej politiky.

Prioritnými oblasťami v tejto oblasti sú:

priebežné hodnotenie ľudského kapitálu KrasSAU na základe implementácie systému vyvážených skóre;

adresnosť programov rozvoja fakulty realizovaných univerzitou;

optimalizácia počtu a štruktúry personálu (aj prostredníctvom využívania flexibilných foriem zamestnania);

cielený prístup k výberu a náboru personálu na základe viacúrovňového systému hodnotenia kandidátov na voľné pozície;

využívanie transparentného motivačného systému integrovaného do vyváženého skóre ľudského kapitálu.

V súčasnosti zostáva problematika riadenia ľudských zdrojov otvorená pri jej riešení, je potrebné brať do úvahy skúsenosti zahraničných kolegov a na ich príklade zaviesť systém riadenia, ktorý výrazne zjednoduší vzdelávací a pracovný proces. Zavedenie systému dôchodkového poistenia zamestnancov tak prispeje k zamedzeniu odlivu zamestnancov a bude pôsobiť ako jeden z faktorov motivujúcich zamestnancov a systém podpory interného personálu tak vo vedení fakulty, ako aj vo vedení vedeckých rád. , by mala vychádzať zo skúseností Oxfordskej univerzity.

.3 Zlepšenie systému riadenia ľudských zdrojov v KrasSAU

V prvom rade pre zlepšenie systému a procesu riadenia ľudských zdrojov na KrasSAU je potrebné vypracovať personálnu stratégiu a politiku univerzity, ktorá ju zakotví v dokumentoch univerzity.

Poslanie univerzity v oblasti riadenia ľudských zdrojov by malo vychádzať z jej celkového poslania a požiadaviek medzinárodných štandardov v oblasti riadenia ľudských zdrojov (ISO, Investors in People, štandardy spoločenskej zodpovednosti). Jeho hlavná myšlienka je nasledovná.

Univerzita si uvedomuje, že ľudské zdroje sú kľúčovým zdrojom zabezpečujúcim jej rozvoj a konkurencieschopnosť ako multidisciplinárnej klasickej univerzity.

Univerzita si kladie za cieľ formovať, zachovávať a rozvíjať ľudský kapitál svojich zamestnancov.

Univerzita vedome podporuje rozvoj personálu na všetkých úrovniach riadenia, pričom sa zaväzuje k vytváraniu úplnej rovnosti príležitostí na tento účel, stimuluje rozvoj ich zručností a formovanie nových zručností užitočných pre organizáciu, poskytuje zamestnancom príležitosť na kariéru objektívne hodnotiť a primerane stimulovať ich prácu.

Univerzita uznáva spoločenskú zodpovednosť ako integrálnu hodnotu a atribút spoločenského rozvoja, ako nevyhnutný článok v systéme zachovania a rozvoja ľudského kapitálu zamestnancov, študentov a regiónu.

Personálna politika by mala byť založená na nasledujúcich hodnotových princípoch:

strategické smerovanie riadenia ľudských zdrojov a jeho integrácia do celkovej stratégie univerzity;

zohľadňovanie problémov globalizácie a internacionalizácie vysokého školstva, využívanie zahraničných a domácich skúseností pri úspešnom riadení;

priorita akademických hodnôt pred podnikateľskými úlohami;

inovatívna orientácia riadenia ľudských zdrojov, orientácia na dlhodobé požiadavky trhov na vzdelávacie služby a technický pokrok;

transparentnosť personálnej politiky, zapojenie všetkých zainteresovaných do procesov rozvoja ľudského kapitálu, uvedomenie a rešpektovanie ich záujmov;

komplexnosť a dôslednosť činností personálneho manažmentu, diverzifikácia zdrojov ich financovania;

rôznorodosť rozvinutých kompetencií zamestnancov univerzity;

motivovanie zamestnancov k neustálemu sebarozvoju;

efektívnosť a efektívnosť investícií do ľudského kapitálu a procesov ich implementácie;

zodpovednosť všetkých účastníkov procesu riadenia ľudských zdrojov za efektívny výkon im pridelených funkcií.

Politika riadenia ľudských zdrojov univerzity musí byť aktívna, t.j. vychádzať z neustáleho štúdia vonkajšieho a vnútorného prostredia univerzity, pravidelného sledovania efektivity práce s personálom.

Súbor opatrení na zlepšenie systému riadenia ľudských zdrojov na univerzite by sa preto mal zamerať na riešenie týchto kľúčových úloh:

zlepšenie organizačnej a informačnej podpory riadenia ľudských zdrojov a investičných procesov akumulácie ľudského kapitálu;

zlepšenie procesov formovania ľudských zdrojov a rozvoja ľudského kapitálu učiteľov, výskumníkov, administratívnych a iných pracovníkov univerzity;

zvýšenie motivácie a angažovanosti voči univerzite, produktivity práce všetkých kategórií personálu.

V súlade s pridelenými úlohami je potrebné:

) rozvíjať a dokumentovať proces riadenia ľudských zdrojov vrátane podprocesov formovania (školenia a získavania) ľudských zdrojov, ich rozvoja (školenie, kariérny postup), sociálneho zabezpečenia, organizácie odchodu zamestnancov do dôchodku;

) reorganizovať systém riadenia ľudských zdrojov vrátane:

koordinovať prácu oddelení zapojených do riadenia ľudských zdrojov;

vytvoriť celouniverzitnú databázu personálnych kompetencií;

rozvíjať a implementovať systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti nielen pre učiteľov, ale aj pre všetky kategórie zamestnancov;

organizovať stále centrum na sledovanie efektívnosti aktivít pre rozvoj a motiváciu ľudských zdrojov.

Pre zabezpečenie cieľovej orientácie procesov akumulácie ľudského potenciálu univerzity je potrebné komplexne rozvíjať kompetencie vedecko-pedagogických pracovníkov v troch hlavných typoch činností: vzdelávacie, vedecké, technické a inovatívnePreto je potrebné na univerzite vytvoriť flexibilný integrovaný systém ďalšieho vzdelávania (GISPK), v ktorom sa budú rôzne oblasti a programy vzdelávania a ďalšieho vzdelávania učiteľov a výskumníkov organicky spájať a prispôsobovať špecifickým úlohám rozvoja ľudského kapitálu. . Inštitucionálna základňa GISPK môže slúžiť ako vedecké a vzdelávacie centrá technických, prírodných a humanitných vied, ako aj dočasné vedecké a vzdelávacie skupiny založené na popredných vedeckých školách. S využitím možností GISPK bude univerzita schopná organizovať realizáciu špecializovaných nadstavbových vzdelávacích programov v cudzích jazykoch (v súlade s pedagogickou a vedeckou špecializáciou), zintenzívniť stáže učiteľov, doktorandov a postgraduálnych študentov na popredných vedeckých a univerzitných pracoviskách. centrách, v podnikoch a organizáciách v Ruskej federácii av zahraničí. Pri príprave plánov zdokonaľovania pedagogických zamestnancov je potrebné zamerať sa na obsah osobného spisu (resp. portfólia) konkrétneho učiteľa (databáza o pedagogickom a vedeckom zameraní, výskumná a publikačná činnosť, zdokonaľovanie, administratívna prax).

Rozvoju učiteľských kompetencií a zvyšovaniu efektívnosti prípravy vysokokvalifikovaného personálu uľahčia aktivity ako:

) organizovanie inštitútu stážistov na prípravu na postgraduálne a doktorandské štúdium (s možnosťou absolvovania minima kandidátov);

) organizovanie výskumných tímov doktorandov a študentov na báze popredných vedeckých škôl, absolventských katedier alebo výskumných ústavov;

) vytvorenie a podpora zdrojov „Elektronické centrum (fakulta) pre zdokonaľovanie vysokoškolského personálu“ a „Elektronické postgraduálne a doktorandské štúdium“.

Okrem toho vypracovaním a realizáciou programu tvorby personálnej rezervy na univerzite sa zvýši efektívnosť opatrení na rozvoj intelektuálneho a ľudského potenciálu univerzity.

Povzbudzovanie zamestnancov k účasti na výskumných a inovačných aktivitách univerzity nie je možné bez zlepšenia systému motivácie pre rôzne kategórie zamestnancov. Predovšetkým je potrebné orientovať systém odmeňovania učiteľov a ostatných kategórií zamestnancov na dosahovanie strategických cieľov univerzity a naviazať odmeňovanie každého zamestnanca na dosahovanie kľúčových ukazovateľov výkonnosti pre túto kategóriu zamestnancov.

Implementácia vyššie uvedených opatrení umožní:

zabezpečiť komplexnosť a strategickú orientáciu riadenia ľudských zdrojov, zvýšiť jeho efektívnosť na základe integrácie procesov formovania, zachovania a rozvoja ľudského kapitálu do systému manažérstva kvality univerzity;

racionálnejšie rozdeľovať finančné zdroje investované do tvorby a rozvoja ľudského kapitálu medzi investičné oblasti a štrukturálne divízie organizácie;

zlepšiť odbornú, kvalifikačnú a vekovú štruktúru ľudských zdrojov, najmä optimalizovať pomer kmeňového a pomocného personálu, zabezpečiť komplexný rozvoj kompetencií vedeckých a pedagogických pracovníkov (zvýšenie podielu učiteľov s akademickým titulom učiteľské kurzy v cudzí jazyk zvýšenie podielu absolventov a vedeckých pracovníkov s praxou alebo praxou v popredných svetových vedeckých a univerzitných centrách, podnikoch), zdokonaľovanie ostatných kategórií personálu, omladzovanie personálu účastníkov výskumných aktivít;

zintenzívniť výskumnú prácu učiteľov, študentov a postgraduálnych študentov;

zvýšiť efektivitu a kvalitu vzdelávacích, vedeckých a iných hlavných činností univerzity, ako aj kvalitu administratívy na univerzite;

znížiť rozsah núteného prepúšťania zamestnancov a zvýšiť spokojnosť zamestnancov s prácou na univerzite prostredníctvom rozumného plánovania a organizácie náhradných pracovných miest za prepúšťané, včasnou rekvalifikáciou personálu a zvýšením účinnosti sociálnych programov.

Záver

Ľudský kapitál je teda súborom vedomostí, zručností a schopností využívaných na uspokojenie rôznorodých potrieb jednotlivca a spoločnosti ako celku. Tento termín prvýkrát použil T. Schultz a G. Becker túto myšlienku rozvinul, zdôvodnil efektivitu investícií do ľudského kapitálu a formuloval ekonomický prístup k ľudskému správaniu.

V 21. storočí Najcennejším aktívom organizácie v súkromnom aj verejnom sektore sú jej znalostní pracovníci a ich produktivita.

Problém efektívneho využívania ľudských zdrojov je mnohostranný, preto je riadenie ľudských zdrojov integrálnou súčasťou manažmentu. Lídri na všetkých úrovniach sa tým zaoberajú, ale zostáva to akútne.

Riadenie ľudských zdrojov je súbor činností zameraných na prilákanie, rozvoj a udržanie efektívnej pracovnej sily v organizácii. Kľúčovými faktormi sú tu výber personálu, neustály rozvoj a udržanie vysokej motivácie. Práve personálny rozvoj vedie k efektívnemu rozvoju organizácie ako celku a jej prispôsobovaniu sa zmenám.

Univerzity nie sú výnimkou. Konkurencieschopnosť vysokých škôl ako vzdelávacích, výskumných a inovačných komplexov je založená na kompetenciách, iniciatívnosti a podnikateľskej aktivite pedagogických zamestnancov, výskumných pracovníkov, pomocných a administratívnych zamestnancov. V tomto smere je nevyhnutnou podmienkou skutočnej inovačnej činnosti univerzít efektívne riadenie ľudských zdrojov.

Štúdia ukázala, že personálny manažment v KrasSAU je považovaný za manažment najdôležitejšieho zdroja, ktorý rozhoduje o úspechu jej aktivít. Cieľom univerzity je zabezpečiť efektívne fungovanie vzdelávacieho systému rýchlym rozvojom jeho hlavnej hybnej sily - učiteľskej komunity, efektívnym riadením v oblasti riadenia ľudských zdrojov a pracovnoprávnych vzťahov. Hlavnými úlohami sú personálne zabezpečenie strategického rozvoja univerzity, efektívne využitie potenciálnych schopností a schopností zamestnanca, rozvoj a implementácia systému pracovnej motivácie, plánovanie profesijného rozvoja, efektívne využitie potenciálu pedagogického zboru univerzity .

V dôsledku toho je personálna politika hlavným aspektom v procese reprodukcie ľudského potenciálu, v ktorom sa realizuje schopnosť človeka pre tvorivú prácu, vytvárajú sa duchovné a materiálne výhody a zabezpečuje sa zvýšená produktivita práce.

Zoznam použitých zdrojov

riadenie kapitálu človek

1.Bondarenko G.I. Ľudský kapitál: hlavné faktory jeho reprodukcie a rozvoja / G.I. Bondarenko. - Rostov na Done: Terra, 2005.

2.Grebnev L. Ekonomika vysokoškolského vzdelávania v Rusku: vývoj právnych noriem a štandardov / L. Grebnev // Otázky ekonómie. - 2005. - Č. 11. - s. 97-115.

.Dobrovinsky A.P. Personálny manažment v organizácii: učebnica / A.P. Dobrovinského. ? Tomsk: TPU, 2011. - 416 s.

.Kapelyushnikov R.I. Teória ľudského kapitálu / R.I. Kapelyushnikov. - M.: Nadácia Liberálna misia, 2009. - 196 s.

.Kibanov A.Ya. Personálny manažment organizácie: Učebnica / Ed. A.Ya Kibanovej. - M.: INFRA-M, 2006. - 638 s.

.Koritsky A.V. Úvod do teórie ľudského kapitálu: Učebnica / A.V. Koritsky. - Novosibirsk: SibUPK, 2000. - 112 s.

.Korchagin Yu.A. Ľudský kapitál a rozvojové procesy na makro a mikroúrovni / Yu.A. Korčagin. - Voronež: TsIRE, 2004. - S. 106.

.Maksimova V.F. Investovanie do ľudského kapitálu / V.F. Maksimová. - M.: MFPA, 2005. - 29 s.

.Manažment kvality na vysokých školách / Ed. Yu.P. Pokholková, A.I. Chuchuchalina. - M.: Logos, 2005. - 208 s.

.Mishchenko S. manažment prípravy učiteľov na technickej univerzite / S. Mishchenko et al. vzdelávanie v Rusku. - 2008. - Č. 5. - S. 42-48.

.Myrzakhmetova Sh.K. Recenzia systému riadenia ľudských zdrojov na príklade vybraných zahraničných univerzít / Sh.K. Myrzachmetova. - Almaty: KNMU, 2011. - S. 7.

.Poddubny A. Sociálne partnerstvo a spoločenská zodpovednosť ako faktory zabezpečujúce konkurencieschopnosť vysokej školy / A. Poddubny a kol. // Problémy teórie a praxe ex. - 2009. - č. 9. - str. 84.

.Učitelia ruských univerzít: prehľad materiálov štátnej štatistiky a monitorovania ekonomiky vzdelávania // Problematika vzdelávania - 2008. - č. 2. - s. 204-216.

.Púchková A.P. Pokyny na zlepšenie činnosti postgraduálnej školy s využitím informačných technológií na príklade postgraduálnej školy na MESI / A.P. Púchková, V.P. Dvoryashina // Otvorené vzdelávanie. - 2008. - Č. 5. - S. 74-84.

.Saubanová L.V. Organizácia riadenia ľudských zdrojov v podniku / L.V. Saubanova // Personálny manažment. - 2009. - č. 1. - S.51-52.

.Personálny manažment. Učebnica / Ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremena. - M.: UNITY, 2002. - 506 s.

.Riadenie ľudských zdrojov. Encyklopédia / Ed. M. Poole, M. Warner. - Petrohrad: Peter, 2002. - 1200 s.

.Riadenie ľudských zdrojov: manažment a poradenstvo: Kolektívna monografia./ Pod. vyd. V.V. Ščerbiny. - M.: NIGO, 2004. - 520 s.

.Filin S.A. Riadenie ľudských zdrojov: Kurz prednášok / S.A. Filin, T.V. Sova. - Almaty: MBA, 2011. - 209 s.

.Forrat N.V. Problém kvality vysokoškolského vzdelávania: globálne výzvy a ich ruské premeny / N.V. Vorrat // Otázky vzdelávania. - 2009. - č. 2. - s. 121-138.

.Efendiev A.G. Profesijné aktivity učiteľov ruských univerzít: problémy a hlavné trendy / A.G. Efendiev, K.V. Reshetnikova // Otázky vzdelávania. - 2008. - č. 1. - s. 87-119.