Áno, tento proces je potrebné pozorovať pomerne často, keďže niektoré spoločnosti takmer každý deň zanikajú. Čo sa v tomto prípade stane s ich povinnosťami a právami? Jednoducho zmiznú. To všetko sa samozrejme deje vtedy, keď sú oprávnené nároky veriteľov uspokojené zákonným spôsobom. Môže právnická osoba zaniknúť, ale jej práva a povinnosti nie? Možno. Len to sa nestane počas likvidácie, ale počas procesu nazývaného „reorganizácia podniku“. V určitých prípadoch je lepšie uchýliť sa k nemu, ako sa snažiť spoločnosť úplne odstrániť. Čo je dobré na reorganizácii podniku a v akých formách prebieha? Poďme spoločne pochopiť všetky tieto problémy.

Esencia

Ako už bolo povedané, jeho podstatou je, že existuje zákonné nástupníctvo. Je možné previesť nielen povinnosti a práva, ale aj dlhy. reorganizácia je niečo, čo podnikatelia tak často využívajú na to, aby aktualizovali svoje podnikanie, urobili ho „čistejším“, aby sa vyhli problémom, ktoré vznikli s veriteľmi, daňovými úradmi atď. Vďaka tomu budú môcť pokračovať v rovnakých aktivitách pod novým názvom a s aktualizovanou históriou.

Reorganizácia je spojená so zadávaním a dokonca aj odstraňovaním informácií z Jednotného štátneho registra právnických osôb. Oba procesy sa môžu kvôli objektívnym okolnostiam ťahať veľmi, veľmi dlho.

Formy, v ktorých prebieha reorganizácia podniku

Keď sa dve organizácie zlúčia, vytvorí sa jeden nový podnik. Pri divízii naopak z jednej spoločnosti vznikajú dve rovnocenné spoločnosti. Pri zlúčení jedna právnická osoba pohltí druhú. A v procese odlúčenia sa jedna zo spoločností oddelí od druhej, pričom so sebou berie menej významnú časť povinností a práv ako pri odlúčení.

Reorganizácia podniku vám umožní nielen zbaviť sa problémov, ale aj aktualizovať váš podnik alebo ho rozšíriť. Právnické osoby sa spájajú, zvyšujú svoju silu, aby dosiahli úplne novú úroveň a otestovali sa tam, kde predtým nemohli. V iných prípadoch, naopak, odcudzujú časť seba, aby sa rozvíjali niekoľkými smermi naraz.

Ako sami viete, takmer každá obchodná právnická osoba má veriteľov, ktorých názory a želania je potrebné brať do úvahy pri prijímaní dôležitých rozhodnutí. O reorganizácii sa rozhoduje na valnom zhromaždení. Znaky jeho prijatia závisia konkrétne od organizačnej a právnej formy, v ktorej konkrétna právnická osoba existuje.

Tí zakladatelia, ktorí nechcú získať akcie alebo podiel na základnom imaní novej spoločnosti (firiem), môžu požadovať odkúpenie toho, čo majú. Všetko sa uskutoční v rovnakom poradí, ako je určené federálnym zákonom. Povinné je aj informovanie veriteľov a uspokojenie ich požiadaviek.

Reorganizácia organizácie je typ zmeny v celej existujúcej organizácii, jej jednotlivých častiach alebo prvkoch s cieľom získať rôzne kvality. Je to spôsobené tým, že každá existujúca organizácia je spleť formálnych a neformálnych komponentov. Pre uskutočnenie reorganizácie je preto potrebné zmeniť formálnu a neformálnu zložku alebo vzťah medzi zložkami.

Aký je proces reorganizácie spoločností?

Reorganizácia sa prejavuje rôznymi transformáciami zameranými na úpravu organizačnej alebo právnej formy organizácie so vznikom právneho nástupníctva. Existencia právneho nástupníctva je najdôležitejším znakom reštrukturalizácie obchodných spoločností. Pre včasný prevod počas procesu reorganizácie aktuálne existujúceho objemu práv a povinností vedie reorganizácia najčastejšie k vzniku novej organizácie. Ak sa teda jedna organizácia úplne zmení, potom prevedie svoje práva a povinnosti (ale aj majetok) na novovzniknutú spoločnosť. V tomto prípade pôvodná spoločnosť zanikne. Hlavnou podstatou reorganizačných opatrení je, že všetky práva, ako aj povinnosti pôvodnej spoločnosti prechádzajú na novovzniknutú obchodnú spoločnosť uzavretím zmluvy o prevode alebo vytvorením oddelenej súvahy, čím sa uskutoční proces nástupníctva.

Existujú však prípady, keď sa reforma uskutočňuje formou rozdelenia jednej spoločnosti na niekoľko rôznych. V tomto prípade môže pokračovať vo svojej činnosti aj pôvodné združenie.

Je tiež známe, že v situáciách uvedených v Občianskom zákonníku môže reorganizácia viesť k vzniku len určitých kategórií obchodných firiem. V súlade s § 68 Občianskeho zákonníka možno podnikateľské združenia a organizácie jednej kategórie reorganizovať len na spoločnosti iných kategórií alebo na združenia výrobných družstiev. Toto pravidlo sa vzťahuje na reorganizáciu spoločností v kategóriách LLC, OJSC a na výrobné družstvá samostatne.

Z toho je zrejmé, že okrem prípadov uvedených v Občianskom zákonníku súčasná legislatíva Ruska neumožňuje reorganizáciu obchodných firiem na neziskové spoločnosti. V súlade s legislatívnym rámcom sa reorganizácia spoločností vykonáva na žiadosť ich zakladateľov, spoluzakladateľov a akcionárov, ktorý je osobitným dokumentom poverený správnym orgánom na takéto akcie. Z tohto pravidla sú však vynechané.

Prvé vynechanie sa týka situácií ustanovených zákonom, keď zmena spoločnosti vedie k rozdeleniu už existujúcej spoločnosti, alebo sa oddelenie viacerých dcérskych spoločností od „materskej“ spoločnosti vykonáva na žiadosť oprávnených štátnych orgánov alebo v súlade s s rozhodnutím súdu (ktoré naznačuje nútenú reštrukturalizáciu) . Je známe, že ak rozhodnutie o vykonaní reorganizácie nebolo vykonané v lehote určenej v rozhodnutí, súd opätovne zaviaže vedenie „materskej“ spoločnosti k vykonaniu nútenej reorganizácie. Je známe, že proti tomuto súdnemu rozhodnutiu sa možno odvolať na rozhodcovskom súde.

Druhá výnimka je spojená s prípadmi zakotvenými v legislatíve, kedy sa reforma uskutočňuje formou zlúčenia alebo akvizície dvoch rôznych spoločností so súhlasom vládnych predstaviteľov oprávnených na tento účel. V súlade s článkom 17 zákona Ruskej federácie „O hospodárskej súťaži a boji proti monopolnej činnosti na komoditných trhoch“ sa s cieľom zabrániť zneužívaniu dominantného postavenia stanovila povinná podmienka pre obchodné spoločnosti získať povolenie od všetkých. -Ruská protimonopolná služba zlúčiť komerčné firmy (ak celková veľkosť ich aktív podľa poslednej súvahy prekročila hranicu 100 tisíc minimálnej mzdy).

Dôvody na reorganizáciu spoločností

Reštrukturalizácia firiem môže byť svojou povahou dobrovoľná alebo nútená. Bez ohľadu na povahu reštrukturalizácie organizácie sa však zvyčajne vysvetľuje týmito dôvodmi:

s cieľom zvýšiť efektivitu výroby;

ak je potrebné úplne vymeniť zariadenie; zvýšiť konkurencieschopnosť právnickej osoby; pokles dopytu spotrebiteľov po výrobkoch vyrábaných organizáciou;

z dôvodu zlúčenia alebo rozdelenia právnických osôb;

na účely stiahnutia aktív z obehu alebo prevodu aktív na tretie strany;

s cieľom minimalizovať zdanenie.

Je známe, že bez ohľadu na dôvod reorganizácie právnickej osoby je vo väčšine prípadov hlavným cieľom tohto procesu zvýšenie objemu ziskových aktív.

Základné formy reorganizácie právnických osôb

Reorganizácia právnických osôb je podľa svojich foriem (hĺbky) rozdelená do nasledujúcich kategórií:

elementárna (neobjemová) reorganizácia, kedy len jeden prvok (alebo niekoľko menších prvkov) organizácie prechádza transformáciou. Najčastejšie sa tento typ reorganizácie prejavuje zmenou foriem dokumentov;

čiastočná (stredná) reorganizácia, v tomto prípade sa transformuje jedna primárna alebo viacero sekundárnych častí podniku. Táto reorganizácia je často vyjadrená zlúčením alebo oddelením sektorov a oddelení právnickej osoby; transformácie akéhokoľvek manažérskeho systému - skladové hospodárstvo, úpravy činnosti referenčnej a informačnej služby a pod.;

úplná reorganizácia, vyjadrená v úplnej alebo významnej úprave práce spoločnosti, reorganizácii ekonomických, technologických a organizačných oblastí jej činností. Môže sa prejaviť v reštrukturalizácii práce riadiaceho orgánu, výboru, systému riadenia, centrálneho centra spoločenskej zodpovednosti atď.

Okrem toho môže byť reforma právnických osôb vyjadrená v procesoch, ako sú:

zlúčenie (konsolidácia) viacerých rôznych spoločností do jednej;

rozdelenie jednej spoločnosti na niekoľko rôznych;

oddelenie od jedného právneho subjektu dcérskeho obchodného subjektu;

transformácia právnickej osoby jednej organizačnej alebo právnej kategórie na spoločnosť inej organizačnej alebo právnej kategórie.

Záver

Reforma právnických osôb môže výrazne ovplyvniť záujmy organizácií, ktoré s danou spoločnosťou uzavreli zmluvu o pôžičke. Z tohto dôvodu právne normy našej krajiny obsahovali aj napriek reorganizačnému procesu ručiteľské záväzky právnických osôb vo vzťahu k jej veriteľom (tieto normy sú zakotvené v § 60 Občianskeho zákonníka). Tieto povinnosti sú vyjadrené predovšetkým v tom, že zakladatelia obchodného združenia, ktoré sa rozhodlo reformovať právnickú osobu, sú povinní písomne ​​oznámiť veriteľským organizáciám reorganizovanú právnickú osobu.

V súlade s ruskou legislatívou možno právnickú osobu považovať za reorganizovanú odo dňa dokončenia štátnej registrácie aktualizovaných komerčných subjektov. A iba v prípade reorganizácie právnickej osoby, vyjadrenej vo forme zlúčenia jedného subjektu s druhým, sa bude reorganizácia považovať za vykonanú po zápise správy o ukončení do celoruského registra právnických osôb. o existencii zlúčenej právnickej osoby (v súlade s § 57 ods. 4 Občianskeho zákonníka).

Štátna registrácia tých, ktoré vznikli v dôsledku reorganizácie (rozdelenia) jednej právnickej osoby na niekoľko rôznych, sa bude považovať za dokončenú po zapísaní príslušného oznámenia do celoruského štátneho registra. V súlade s § 59 Občianskeho zákonníka za dôvody odmietnutia vykonania zákonnej registrácie podnikateľských subjektov, ktoré novovznikli v dôsledku úpravy, možno považovať neposkytnutie spolu so zakladajúcou listinou zmluva o prevode alebo samostatná súvaha, alebo absencia osobitnej doložky v týchto dokumentoch zvažujúcej proces právneho nástupníctva právnickej osoby v súvislosti s prebiehajúcim procesom reorganizácie. Odmietnutie zákonnej štátnej registrácie alebo obchádzanie registrácie manažmentom možno posúdiť na súde.

Dôvody môžu byť veľmi odlišné, ale existuje klasifikácia, ktorá zahŕňa najbežnejšie prípady. To isté bude platiť o likvidácii: existujú procesy, ktoré sa dejú všetkým spoločnostiam. Nútia manažérov vykonať štrukturálne zmeny alebo zatvoriť obchod.

Dôvody na reorganizáciu spoločností

Reorganizácia je premena spoločnosti, ktorá nevyhnutne zanecháva právneho nástupcu. Rozumie sa ním právnická osoba, na ktorú prechádzajú všetky právomoci a všetky zodpovednosti firiem zúčastňujúcich sa na transakcii. Nech už má štrukturálna transformácia akúkoľvek formu, neznamená to, že účastníci ukončia svoje aktivity, aj keď sa to niekedy stáva.

Dôvody sú zvyčajne tieto:

Zmena rozsahu podnikania. Ak sa organizácia rozrastá, zvyčajne potrebuje zvýšiť počet riadiacich pracovníkov. Z tohto dôvodu sa LLC zvyčajne transformuje na JSC;

Akvizícia konkurentov alebo absorpcia konkurentmi. Na tom istom trhu je zvyčajne niekoľko hráčov súčasne a medzi nimi nevyhnutne dochádza k fúziám a akvizíciám. To vám umožní eliminovať organizácie, ktoré bránili rozvoju, súčasne sa môžu zlúčiť viaceré spoločnosti, čo im umožní konkurovať väčším partnerom;

Obchodná divízia. Stáva sa, že sa vlastníci nevedia dohodnúť. Každý má svoju predstavu o tom, ako by mala spoločnosť fungovať. Potom je jednoduchšie uskutočniť konverziu oddelením, než sa snažiť navzájom zasahovať;

Odňatie majetku. Oficiálne vybrať majetok právnickej osoby je pomerne ťažké. Ale môžete oddeliť časť spoločnosti a potom ju zavrieť. Majetok prechádza na zakladateľov. Dlhá, ale jediná legálna cesta;

Optimalizácia v oblasti daní. Každá vízová aktivita má svoje vlastné riešenia, ktoré vám umožňujú spolupracovať s daňovými úradmi podľa najziskovejšej schémy;

Alternatívna likvidácia. Keďže niektoré organizácie sú počas konverzie odstránené z registra, umožňuje to vlastníkom ich týmto spôsobom zatvoriť. Jedinou zvláštnosťou je postupnosť, ktorá je zachovaná.

Dôvody nútenej likvidácie

Likvidácia právnických osôb je proces, ktorý môžu iniciovať buď samotní zakladatelia, alebo na základe rozhodnutia súdu. Tieto spôsoby sa nazývajú dobrovoľná a nútená likvidácia.

Nútená likvidácia je možná, ak organizácia:

Porušuje zákon;

Nespĺňa určité normy a normy;

Vykonáva nelicencované činnosti;

Má hrubé porušenia v zakladajúcich dokumentoch;

Iné dôvody.

Dôvody dobrovoľnej likvidácie

Dobrovoľná likvidácia môže byť vykonaná z akéhokoľvek osobného dôvodu vedenia. Zvyčajne sa spoločnosť zatvorí, ak sa o ňu nikto nebude starať a právnickú osobu nie je možné predať.

Dôvody likvidácie sú zvyčajne tieto:

Podnikanie je nerentabilné. Ak firmu nezatvoríte včas, situácia sa môže stať katastrofou. Podľa zákona môže byť neziskový podnik zatvorený násilím: musí byť zlikvidovaný;

Manažéri stratili záujem o aktivity. Áno, aj toto sa stáva. Ak je možné firmu predať, je predaná. Ale niekedy sa zatvoria;

Dosahovanie cieľov, pre ktoré bola organizácia vytvorená. Tento dôvod sa týka skôr neziskových organizácií. Pre podnikajúce právnické osoby je podľa ich vlastností cieľom dosahovať zisk a ak je s tým všetko v poriadku, nemá zmysel spoločnosť zatvárať;

Prítomnosť porušení. Stáva sa, že manažér nedával pozor na zákon a nahlasovanie a dochádza k veľkému počtu menších porušení. Potom radšej zavrie, aby ho nekontrolovali daňové úrady. Tu je potrebné postupovať opatrne, pretože počas likvidácie sa pomerne často iniciuje kontrola Federálnej daňovej služby;

Túžba dostať sa z dlhov. Ide buď o platobnú neschopnosť, alebo o podvod. Ak sú finančné záležitosti podniku také zlé, že nie je možné problém vyriešiť, dôjde k likvidácii prostredníctvom konkurzu.

Dôvody premeny JSC na LLC

Hlavné dôvody, prečo manažment reorganizuje akciové spoločnosti na LLC, sú v oblasti regulácie cenných papierov.

Nie je zriedkavá situácia, keď cenné papiere pre akciovú spoločnosť neboli nikdy vydané. Určité percento právnických osôb sa zaregistruje, no nikdy nezačne fungovať. Stáva sa, že k emisii akcií nedošlo. Je tiež možné, že došlo k pokusu, ale urobili niečo zlé a centrálna banka odmietla registráciu. Neboli žiadne opakované pokusy;

Podľa zákona musia byť po 1. septembri 2014 všetky registre akcionárov prevedené na profesionálnych registrátorov. Pre mnohé spoločnosti to bolo nepríjemné prekvapenie. Uprednostnili reorganizáciu.

Ak sa konverzia uskutoční z dôvodu nezrovnalostí v oblasti cenných papierov, vzniká zaujímavý bod. Ak bude spoločnosť pokračovať v porušovaní pravidiel, skôr či neskôr bude nevyhnutne pokutovaná. Ale ak rýchlo vykonáte transformáciu, nebudú žiadne pokuty: spoločnosť, ktorá porušila predpisy, z oficiálneho hľadiska prestane existovať.

Dôvody premeny LLC na JSC

Hlavným dôvodom premeny LLC na JSC je rozšírenie podnikania v rôznych formách.

Zvýšil sa počet zakladateľov. V LLC sa mnohé rozhodnutia musia prijať jednomyseľne. Ak je veľa zakladateľov, môže to byť ťažké. V dôsledku toho sa spoločnosť stáva ťažko spravovateľnou;

Existuje viac ako 50 zakladateľov Podľa zákona nemôže mať spoločnosť LLC viac ako 50 zakladateľov. Ak takáto situácia nastane, spoločnosť sa musí do roka reorganizovať;

Túžba prilákať akcionárov a použiť akciový kapitál namiesto základného kapitálu.

Je dôležité, aby transformácia OJSC na CJSC a naopak nebola reorganizáciami. Týka sa to zmeny názvu podľa rozhodnutia prijatého v roku 2013.

Reorganizácia divízie v rámci spoločnosti optimalizuje jej výkonnosť a zvyšuje ziskovosť. Tento proces nemá jasne definované zákonné algoritmy. Reštrukturalizácia preto často porušuje práva zamestnancov podnikov a vedie k problémom pri kontrolách Federálnej daňovej služby a iných regulačných orgánov.

Konštrukčná jednotka a jej typy

Pre efektívnu organizáciu práce, rozdelenie zodpovedností a riadenie kvality vytvárajú stredné a veľké spoločnosti rôzne oddelenia. Je možné rozlíšiť tieto kategórie a typy:

1. Interné:

1. Lineárne - dielne a sekcie;

2. Funkčné - oddelenia, manažmenty, oddelenia;

3. Úseky administratívnych a ekonomických služieb;

2. Samostatné - zastúpenia a pobočky.

Všetky vyžadujú prítomnosť vlastného riadiaceho orgánu a mandátu a izolované z nich majú adresu sídla odlišnú od hlavnej právnickej osoby. Aby sme uviedli definíciu, štrukturálna jednotka je administratívna jednotka v rámci spoločnosti, ktorá vykonáva jednu alebo viacero základných funkcií vrátane riadenia. Riadiaci aparát týchto celkom samostatných organizačných jednotiek sa vyznačuje novým zložením a úplným prepojením s hlavným podnikom.

Dôvody a ciele

Organizačná štruktúra je dobrá, pokiaľ je relevantná. Podnikanie žije a rozvíja sa a menia sa vonkajšie podmienky – trhové a politické. To znamená, že existujúca štruktúra v podniku skôr či neskôr prestane zodpovedať skutočným pracovným procesom. Toto je základ pre optimalizáciu. Medzi najčastejšie ciele reštrukturalizácie patria:

Chráni práva účastníkov právnickej osoby - zakladateľov spoločnosti;

Vedie k úplnej transparentnosti ekonomických ukazovateľov spoločnosti pre zakladateľov a protistrany;

Kompletne vymedzuje zodpovednosť, stimuluje mechanizmy corporate governance, zabezpečuje prerozdelenie práv účasti subjektov na kapitále spoločnosti a prevod týchto práv na záujemcov o dlhodobý rozvoj podnikania;

Zvyšuje atraktivitu podniku pre investorov;

Vytvára efektívny riadiaci mechanizmus.

Algoritmus komplexnej reorganizácie

V prípadoch, keď je potrebné optimalizovať prácu celej spoločnosti, sa vykonáva súbor opatrení. Ide o vytvorenie organizačnej štruktúry od nuly. Komplexná reštrukturalizácia podniku zahŕňa tieto fázy:

1. Príprava a dizajn:

1. Diagnostika organizácie;

2. Analýza vonkajších podmienok;

3. Vytvorenie štruktúrujúcej centrály.

2. Reorganizácia:

1. Definícia cieľov;

2. Plánovanie;

3. Optimalizácia obchodných procesov;

4. Navrhovanie štruktúry organizácie;

5. Spustenie end-to-end funkcií.

3. Implementácia:

1. Realizácia zmien v živote;

2. Analýza vykonanej práce a zhrnutie výsledkov.

Prvá fáza vám umožňuje posúdiť súčasný stav vecí, identifikovať slabé stránky a príležitosti na zlepšenie. Druhá etapa je skutočnou výzvou pre manažérov, keďže firma dostáva príležitosť zmeniť nielen štruktúru, ale aj metódy riadenia, vnútornú interakciu a dokonca aj vlastné hodnoty. Tretia etapa zahŕňa sériu podujatí a aktivít zameraných na implementáciu zmien a ich podporu.

Typy reorganizácie

Keď je potrebné vyriešiť nejaký lokálny problém - optimalizovať prácu jednej oblasti činnosti, potom sa vytvorí ďalšie oddelenie alebo sa zmenia existujúce (relevantné pre daný problém). Proces zmeny častí podniku možno vykonať:

1. Fúzie - keď na základe divízií A a B vznikne oddelenie B, pričom A a B zaniknú;

2. Pristúpenia - keď B vstúpi do divízie A a B prestane existovať;

3. Transformácie (vrátane premenovania) - keď oddelenie zmení svoju organizačnú formu (napríklad transformácia z uzavretej akciovej spoločnosti na LLC);

4. Spin-off - keď oddelenie B vznikne z oddelenia A a obe existujú;

5. Divízie - keď sa z divízie A vytvoria oddelenia B a C a A zanikne.

V prípade, že dôjde k likvidácii pobočky, je to dôvod na prepustenie zamestnancov.

Postup pri rôznych typoch reorganizácie

Akékoľvek zmeny môžu výrazne ovplyvniť pracovné podmienky pracovníkov. Všetky zmeny týkajúce sa práv a povinností zamestnancov a ich zamestnaneckého postavenia musia byť dôkladne analyzované a zvážené. Je ťažké vymenovať konkrétne právne postupy, pretože závisia od vykonaných zmien, ale všeobecný postup je takýto:

1. Analyzujte prevádzkové rozdiely medzi starým oddelením (oddeleniami) a novým oddelením (oddeleniami) vrátane nasledujúcich bodov:

1. Systém odmeňovania;

2. Okruh riadiacich zamestnancov;

3. Okruh finančne zodpovedných zamestnancov;

4. štandardizovaný pracovný čas;

5. Pracovné predpisy v rámci správnej jednotky;

6. Počet zamestnancov.

2. Posudzovanie zmien pracovných podmienok jednotlivých pracovníkov:

1. Výška platu;

2. Trvanie dovolenky;

3. Pracovné cesty, turnusy, turnusy;

4. osobitná povaha práce vrátane škodlivosti a nebezpečnosti;

5. Zmena polohy;

6. Premiestnenie alebo presun zamestnanca do inej štruktúrnej jednotky.

Algoritmus akcií pri premenovávaní

Existujú dva spôsoby, ako reorganizovať štruktúru premenovaním:

1. Nominálna reorganizácia nemá vplyv na práva zamestnancov a prebieha podľa nasledujúceho plánu:

2. Oboznámenie zamestnancov s obsahom objednávky;

5. Podpísanie dokumentov z predchádzajúceho odseku všetkými zamestnancami.

2. Ak sa zmenia funkcie zamestnancov, algoritmus je mierne odlišný:

1. Vytvorenie návrhu príkazu na reorganizáciu a jeho podpísanie vedením;

2. Oboznámenie zamestnancov s poriadkom a zmenami v povinnostiach a právach personálu;

3. Zmeny v základných dokumentoch - personálny poriadok a vyhlášky o štruktúrnej jednotke;

4. Príprava dodatočných dohôd a pokynov na implementáciu zmien v toku dokumentov organizácie a ich podpisovanie manažmentom;

5. Získanie súhlasu zamestnancov a podpísanie dokumentov z predchádzajúceho odseku;

6. Prepustenie zamestnancov, ktorí odmietli pokračovať v činnosti za nových podmienok, s peňažným plnením (§ 35 ods. 5 Zákonníka práce).

Možné riziká

Vnútorná reštrukturalizácia nemá z právneho hľadiska jasný sled činností a často mätie odborníkov zodpovedných za jej realizáciu. Trpia väčšinou zamestnanci reformovaných rezortov.

Ak chcete zachovať hlavný zdroj každého podniku - jeho zamestnancov, starostlivo dodržiavajte nielen ich povinnosti, ale aj práva. Náš tím špecialistov Vám pomôže naplánovať a zrealizovať reštrukturalizáciu administratívnych jednotiek spoločnosti tak, aby boli spokojní nielen manažérske a dozorné služby, ale aj radoví zamestnanci. Okrem toho vám povieme, ako správne vykonať reštrukturalizáciu, aby neboli problémy s vykazovaním a platením daní.

Reorganizácia výroby bez výmeny zariadení a výrobných technológií.

Manažéri výroby zoči-voči potrebe zefektívniť výrobné procesy najčastejšie uprednostňujú len dva z troch určujúcich faktorov modelu 3M, a to stroj (stroj) a materiál (materiál). Ale so zručným riadením tretieho faktora, mensch (ľudí), je najjednoduchšie zvýšiť efektivitu výrobných oddelení a bez dodatočných finančných nákladov alebo výmeny zariadení. Jedným z jednoduchých spôsobov, ako zvýšiť efektivitu výroby, je „pracovať na menších chybách“ v už zavedenom výrobnom reťazci….

V poslednom roku bola otázka zvyšovania ziskovosti výroby v mnohých výrobných podnikoch nastolená viackrát, a ak skoršie vedenie podniku to riešilo celkom ľahko, tak s nástupom krízy sa riešenie tejto otázky stalo základným kameňom. v rozvojových plánoch mnohých organizácií. Vedúci predstavitelia spoločností, bez ohľadu na to, či sa nachádzajú v krízovej zóne alebo ju úspešne prekonali, si preto vo svojich plánoch na roky 2010-2012 stanovili ideológiu, že základom ďalšieho ekonomického rastu bude zvýšená produktivita. Výroba sa musí naučiť efektívnejšie riadiť svoje pracovné zdroje, využívať existujúce kapacity a starať sa o zvyšovanie rentability výroby– presne takto bola formulovaná úloha na najbližšie tri roky pre výrobnú jednotku z hľadiska strategického rozvoja jednej zo spoločností.

- V dôsledku toho musia manažéri na jeho implementáciu reorganizovať celý systém riadenia výroby, a to aj napriek tomu, že pre väčšinu spoločností ide o otázku:

- nie pri výmene zariadení, pretože stroje a zariadenia sú relatívne nové;

- nie v kvalifikácii personálu, pretože vzdelávanie výrobného personálu bolo vždy pod kontrolou manažmentu.

V podstate hovoríme o reorganizácii prístupu k riadeniu týchto zdrojov. Ale pre reorganizáciu systému riadenia výroby existujú aj prirodzené hranice výrobného systému - to je trh pre objednávky na výrobu tovaru, výrobnú technológiu, postup pri poskytovaní surovín a dostupnosť kvalifikovaného personálu. . Existujú aj ďalšie obmedzenia, napríklad riadenie výrobných oblastí v činnosti firmy má najčastejšie vysokú úroveň technickej gramotnosti a dobrú kvalitu získaného odborného vzdelania (čo vytvára predpoklady pre rozvoj kvalitných zdrojov pracovnej sily), ale zároveň im chýbajú manažérske schopnosti v súlade s normami riadenia kvality.

Preto sa ruské firmy v čase krízy najčastejšie rozhodujú nie reorganizovať, ale reštrukturalizovať, t.j.

robiť len tie manažérske rozhodnutia, ktoré prinášajú len krátkodobé výsledky, napríklad znižovanie pracovných miest. Hoci chápu, že prepúšťanie pracovníkov znamená výraznú stratu vedomostí, iné východisko zo súčasnej situácie nevidia.

Napriek tomu, že ruský manažment je známy svojou schopnosťou inovovať (napokon, pre mnohých malých a stredných podnikateľov je to kľúčový faktor dlhodobého úspechu), v čase krízy je aj táto inovatívna skúsenosť zanedbávaná.

Preto sú také dôležité skúsenosti spoločnosti, ktoré ukazujú, že aj na základe analýzy faktorov ovplyvňujúcich výrobné zaťaženie je možné pracovať na inováciách na zníženie výrobných nákladov.

Reorganizácia výroby bez výmeny zariadení a výrobných technológií.

Inovatívna cesta spoločnosti začala v roku 1993 a hoci jej počiatočné obchodné aktivity možno len ťažko charakterizovať ako inovatívne, akvizícia stavebných materiálov bola nielen od ruských, ale aj poľských, tureckých a čínskych výrobcov, ako aj ich predaj zo skladu v r. Moskva v tých rokoch vyžadovala určité množstvo podnikania. Vďaka svojej obchodnej činnosti mala spoločnosť do roku 1998 stabilný trh so stavebnými materiálmi v mnohých veľkých mestách Ruska.

- Inovatívny prístup manažmentu k rozvoju podnikania si vyžiadal presťahovanie spoločnosti v roku 2004 do blízkeho moskovského regiónu, ako aj prehodnotenie smerovania svojich aktivít – stala sa výrobnou a logistickou spoločnosťou. A ak v roku 2006 výroba pozostávala z jednej stolárskej dielne, tak do júla 2008 výrobné oblasti pozostávali z troch liniek:výroby

- nábytkové fasády vyrobené z MDF; výroba interiérových dverí a

- štandardné in-line stolárske výrobky;

stolársku linku, ktorá realizuje jednotlivé zákazky.

Inovácie v spoločnosti súviseli nielen so zmenou druhu činnosti, ale zasiahli aj všetky oblasti výroby. Napríklad pri inštalácii nového zariadenia sa vytvoril „továrenský model“, na ktorom sa testovali rôzne „nápady“ na výrobnú prácu, okrem toho sa upravili štandardné obchodné procesy vo výrobe, berúc do úvahy ruskú realitu. Zavádzanie inovácií vo výrobe vyvolalo potrebu vedomostí, preto spoločnosť v roku 2006 uskutočnila školenie o „štíhlej výrobe“ pre zamestnancov výroby. A v roku 2007 spoločnosť zamestnala konzultantov pre automatizáciu výrobných procesov, následne sa implementácia automatizovaného systému realizovala vlastnými silami.Po neuspokojivých predajných výsledkoch v štvrtom štvrťroku 2008 začal vedúci výroby na žiadosť finančného riaditeľa uvažovať o možnosti inovácie v oblasti zvyšovania ziskovosti výroby. Navyše oboje

- Keďže dopyt po produktoch sa v priebehu času prudko mení (ťažkosti vo výrobnej logistike pri plánovaní zaťaženia výroby) a finančná politika neumožňuje prácu v sklade, potom môže riadenie výrobných nákladov, ako je platba za prestoje, straty pri prestavovaní zariadení a práca nadčas, ovplyvniť zvýšenie ziskovosti výroby;

- sklad surovín, samotná výroba a sklad hotových výrobkov - všetky sú rozmiestnené po niekoľkých budovách. Čo následne vedie nielen k poruchám vo výrobnom procese, ale aj k stratám vo výrobe v dôsledku defektov. Preto riadenie výrobných a logistických nákladov môže ovplyvniť aj zvýšenie ziskovosti výroby Väčšina priestorov určených na skladovanie surovín a hotových výrobkov sa v blízkej budúcnosti pravdepodobne nevyužije, a preto ich presun na použitie v rámci zodpovedného skladovania ovplyvní ich. ziskovosť celej spoločnosti;

Práve tieto závery tvorili základ „Plánu reorganizácie výrobnej divízie spoločnosti“. Hlavnou podmienkou implementácie zmien bolo, aby všetky návrhy nevyžadovali kapitálové investície. Rozpočet na náklady na inovácie bol výrazne nižší ako plánovaný štvrťročný efekt z ich implementácie.

Prítomnosť „Plánu reorganizácie výrobnej divízie spoločnosti“ vyvolala cieľové úlohy pre riadenie výroby:

1. Ak bojovať proti prestojom, nadčasom a častým zmenám vybavenie - musíte pracovať stabilne, ako dopravný pás. Trh s objednávkami na výrobu tovaru je však v súčasnej situácii nestabilný a v dôsledku toho na jednej strane vznikajú náklady na platenie prestojov zamestnancov, na druhej strane náklady na ich nadčasovú prácu. Súčasné okolnosti preto vyžadovali, aby vedenie výroby vytvorilo a implementovalo metodiku na výpočet prognózy zaťaženia linky pre každú produktovú položku. Hlavná úloha zároveň znela takto: nielen vedúci výroby, ale aj každý zamestnanec podieľajúci sa na zostavovaní plánov zaťaženia výroby na nasledujúci týždeň by mal vedieť vypočítať pravdepodobnosť objednávky počas tohto plánovaného týždňa pre každý sortiment. položka. Vedenie výroby chcelo navyše kontrolovať nasledujúce parametre:

- množstvo produktívneho alebo neproduktívneho času ľudí a zariadení.

- náklady na platený čas za prestoje, výmenu zariadenia a prácu nadčas (čas a dôvody).

Pri práci na tvorbe metodiky výpočtu pravdepodobnosti objednávky pre každú produktovú položku sa ukázalo, ako vypočítať optimálny ukazovateľ pre plán zmien na každom riadku. Pomocou na jednej strane matematického prístupu a na druhej strane histórie výrobného zaťaženia sme identifikovali vzory a postavili model objednávky plnenia objednávok od obchodníkov s prihliadnutím na dôležitosť zákazníkov pre spoločnosť (ABC analytické údaje) a výrobné náklady každej skupiny produktov.

Vypočítané údaje v modeli ukázali nielen pravdepodobnosť objednávky pre každú produktovú položku, ale aj pomocou metódy „hodnotenie pravdepodobnosti pri rozhodovaní“ preukázali, že v konkrétnom prípade bolo pre firmu výhodnejšie, ak produkt bol v sklade hotových výrobkov jeden alebo dva dni alebo bola objednávka prijatá od obchodníkov okamžite zadaná do výroby. Bohužiaľ, veľké množstvo informácií neumožňovalo robiť výpočty a rozhodovať sa na ich základe rýchlo, takže vyvinutý výpočtový model bolo potrebné automatizovať v programe 1C8UPP. V dôsledku toho po vytvorení metódy na výpočet pravdepodobnosti objednávky vznikol ďalší problém - zavedenie automatizácie vo výrobnej jednotke, pretože štandardné riešenie 1S8UPP nepodporovalo výpočty takej zložitosti. Preto predtým, na podporu plánovania výroby a procesov kontroly, interného podnikového rozvoja založeného na excel.

- Ale so vznikom nových viac

- zložitých úloh, tento systém už nevyhovuje potrebám výroby.

- Hlavným dôvodom tohto rozporu bola potreba výroby kvalitného, ​​bezchybného a rýchleho plánovania pre dosiahnutie cieľa zníženia výrobných nákladov, ako aj integrácia čisto výrobných úloh s úlohami administratívy a plánovania zákaziek. Problém s opustením štandardného softvéru založeného na 1C8 UPP pre automatizáciu výroby spočíval v tom, že v malosériovej výrobe sa úloha optimalizácie využitia výrobnej kapacity výrazne skomplikovala:

dynamický charakter výroby, krátky výrobný cyklus, v 1S8UPP pre úlohy výrobnej jednotky. Po niekoľkých vylepšeniach v programe 1C8UPP bolo potrebné vypočítať normy pre plánovanú výrobu tovaru v podmienkach nestabilného dopytu, maximálne normy pre náklady na prestoje, prechod a prácu nadčas. Po definovaní týchto parametrov a ich schválení ako KPI pre výrobu bolo potrebné mať ďalšie kontrolné ukazovatele – požiadavky na konečné výsledky. Vedenie spoločnosti zároveň určilo a schválilo postup flexibilnej reakcie výroby na zmeny trhu. Za týmto účelom bol na obchodnej divízii zavedený týždenný návrh „plánu predaja“, ktorý zohľadňoval nielen ciele a mieru ich dosiahnutia, ale aj posúdenie rizík spoločnosti z neskorej realizácie objednávok, porušenia kvality produktov. , čo následne viedlo k zníženiu rizika náhodných rozhodnutí pri plánovaní výrobného zaťaženia liniek. Tento prístup viedol k opusteniu dlhodobo zaužívanej schémy, keď sa na plánovaní výrobných záťaží podieľali len dvaja špecialisti z oddelenia výrobnej logistiky. Bol vytvorený nový postup plánovania výrobnej logistiky, kedy je do tohto procesu zapojený každý zamestnanec, ktorý robí rozhodnutia ovplyvňujúce zaťaženie výroby (a v dôsledku toho aj náklady spojené s plánovaním), v dôsledku implementácie automatizovaného systému, a manažér akéhokoľvek postavenia vo výrobe (v súlade s prístupovými právami) mohol vypočítať nielen plánované zaťaženie výroby, ale aj simulovať situáciu, ako by sa zmenili náklady na výrobu v dôsledku toho či onoho štandardného rozhodnutia manažmentu. Hlavnou požiadavkou na systém plánovania logistiky výroby je možnosť v prípade potreby jednoducho a rýchlo pridať potrebné položky produktov. A je rovnako ľahké odstrániť nepotrebné - bolo rozhodnuté.

2. Problém riadenia výrobných a logistických nákladov Problémom bolo, že hlavné divízie tohto reťazca: sklad surovín, výroba a sklad hotových výrobkov neboli pripravené na koordinovanú prácu. Zdá sa, že spoločnosť zaviedla systém riadenia dodávateľského reťazca (SCM), no fungoval len vo vzťahoch s externými dodávateľmi. Takže malý príklad významných strát spoločnosti: nástenné panely na mieru pre kanceláriu pre jedného z VIP klientov. Pri ich presune z výroby do skladu hotových výrobkov, na balenie a ďalšie odoslanie klientovi sa ukázalo:

1. že prijímajúci skladník je zaneprázdnený uvoľňovaním tovaru iným dodávateľom a momentálne nemôže prijať hotové výrobky do skladu;

2. Aby sa vyrobený tovar nepohyboval tam a späť, pracovníci výrobnej dielne sa nezávisle rozhodli nechať výrobky na bránach skladu, v dôsledku čoho boli panely vyložené v uličke;

3. pri preprave iného tovaru nie je známe, kto poškodil vzhľad produktov, v dôsledku čoho produkty neboli odoslané protistrane v plánovanom časovom rámci.

Samozrejme, že náklady na panely boli odpočítané zo mzdy doručovateľov z výroby aj zo mzdy skladníka, ale každá zo strán sa považovala za nespravodlivo urazenú. Okrem toho nikto nepreplatil spoločnosti náklady na prácu nadčas, ospravedlnenia (vrátane poskytnutých neskorších zliav) VIP klientovi a náklady na riešenie „možnej straty tohto klienta v budúcnosti“ spoločnosti. Každá divízia sa zároveň považovala za správnu a keďže takýchto „neštandardných“ obchodných procesov je vo výrobnom cykle veľa, konflikt záujmov divízií pomaly začal prerastať nad konfliktom konkrétnych jednotlivcov.

Preto, aby sa znížili výrobné náklady spojené s komunikáciou medzi oddeleniami, bolo rozhodnuté:

- pomocou metódy „chvíľkových pozorovaní“ zaznamenávať a analyzovať problémové oblasti vo výrobe a vo vzťahoch so subdodávateľmi,

- klasifikovať model finančných strát v dôsledku nekonzistentnosti v konaní oddelení,

Identifikujte vzor:

1. kto vlastní aké informácie,

2. ak sú potrebné ďalšie informácie,

3.čo je potrebné urobiť pre jeho včasné odovzdanie.

Napríklad, ak by v našom príklade vedúci zmeny vo výrobe vedel o pracovnej záťaži skladu, potom by prepravu vyrobených výrobkov organizovali: buď iní pracovníci (ďalšia zmena), alebo by sa dohodol s vedúcim skladu na príjme. výrobkov od iného skladníka.

Výsledkom analýzy prevádzkových údajov získaných v každej z troch divízií sa ukázalo, že výrobný a logistický reťazec z hľadiska prenosu informácií pracuje s veľmi veľkými poruchami v dvoch svojich častiach – v plánovaní (čo sa chystá robiť) a produkciu (kto čo urobil). Keďže program 1SUPP bol nainštalovaný na všetkých automatizovaných pracovných staniciach, rozhodli sa ho použiť na vyriešenie tohto problému. Preto vedúci troch príbuzných divízií použili koncept riadenia dodávateľského reťazca SCM (Supply Chain Management).

Keďže tento systém už fungoval vo vonkajších vzťahoch, usúdilo sa, že nemenej (aj finančný) efekt prináša prax jeho uplatňovania vo vnútornom prostredí medzi susediacimi oddeleniami.

3. Na základe 1S8UPP bol ďalej zautomatizovaný blok na vytváranie upozornení na zmeny v kontrolnom doklade. Boli určené prístupové práva k informáciám a schválené centrá informačnej zodpovednosti (určené osoby na kontrolu rýchlosti zadávania údajov do systému). V dôsledku zavedenia tohto prístupu môžeme konštatovať, že SCM systém pre spoločnosť začal fungovať nielen vo vzťahoch s externými dodávateľmi, ale aj v internej komunikácii. V dôsledku toho sa problémy medzi oddeleniami v dôsledku nejednotnosti akcií výrazne zmenšili. Po roku jej fungovania sa ukázalo, že zvyk robotníkov získavať informácie zo siete (a nie telefonickou komunikáciou) umožnil revidovať pracovné povinnosti niektorých robotníkov a uvoľniť piatich zamestnancov ženijnej jednotky. Revízia funkcionality ovplyvnila aj zvýšenie rentability výroby, t.j. Cieľ reorganizácie bol splnený. Normy podnikového plánovania, ako všetky štandardy, prechádzajú postupom času procesom vývoja. A ak sa skôr pri plánovaní výrobných liniek plánovalo, že pre normálne fungujúci proces je potrebné mať sklad surovín, samotnú výrobu a sklad hotových výrobkov, tak so zavedením plánovania materiálových požiadaviek (MRP ) a systémy riadenia dodávateľského reťazca (SCM), potreba takýchto veľkých plôch už nebola k dispozícii, ale stále boli zahrnuté do výrobnej jednotky a používali sa ako technické miestnosti. S auditom výroby sa zrodila myšlienka previesť uvoľnený priestor na logistickú divíziu (skladový komplex), ktorá sa špecializovala na poskytovanie služieb úschovy.

V dôsledku realizácie „Plánu reorganizácie divízie výroby spoločnosti“ mohol vedúci výrobného oddelenia v spoločnosti konštatovať, že: boli vykonané práce v oblasti zvyšovania rentability výroby za bežné obdobie „výborne“, navyše získané skúsenosti umožnili nezastaviť sa pri tom, ale systematicky prejsť k plánovaniu prác na znižovaní nákladov na ďalší rok.

Štíhla výroba je pre niektoré ruské firmy stále len mýtus.

Príklad spoločnosti Logistic ukazuje, že pravidelná práca na zvýšení ziskovosti výroby prispieva k implementácii systému „štíhlej výroby“, ktorý môže byť trochu ruský. Keď hovoríme o výraznom oneskorení v produktivite ruských spoločností, najčastejšie je to spôsobené:

- neefektívna organizácia práce,

- nadmerná regulácia jednej časti postupov a úplný nedostatok štandardov pre ostatné obchodné procesy,

- chýbajúci integrovaný prístup k plánovaniu rozvoja systému manažérstva vo všetkých divíziách spoločnosti

- nedostatok odborných zručností: tak v oblasti manažmentu, ako aj v samotnej profesii,

- a najčastejšie je hlavnou príčinou problémov nedostatok stimulov na zvýšenie produktivity a ziskovosti výroby.

určite, Zotrvačnosť posledných predkrízových rokov bola spôsobená priaznivými trhovými podmienkami a nedostatočnou intenzitou konkurencie v hlavných odvetviach, a preto otázky zvyšovania efektívnosti podnikania ustúpili do úzadia. V tomto smere však kríza poslúžila ako nástroj na zmenu a teraz je pre každého manažéra na prvom mieste otázka zvyšovania prevádzkovej efektívnosti. Samozrejme, chýbajú poznatky a informácie o úspešných skúsenostiach so zavádzaním inovácií v tejto oblasti nielen medzi manažérmi firiem, ale aj medzi konzultantmi sprevádzajúcimi implementáciu zmien.

Čas však plynie a čoraz viac spoločností prostredníctvom pokusov a omylov získava potrebné skúsenosti s riadením svojej ziskovosti a pravdepodobne v blízkej budúcnosti bude stále viac a viac informácií o úspešných skúsenostiach so zavádzaním inovácií v oblasti znižovanie výrobných nákladov, optimalizácia obchodných procesov a zvyšovanie produktivity práce a kvalifikácie riadiaceho personálu. MRP (plánovanie materiálových požiadaviek)

• - plánovanie požiadaviek na materiál generuje dve polia správ: Plánované objednávky
• (plánované objednávky) - ponúknite veľkosť objednávky, dátum uvoľnenia a dátum splatnosti ako výsledok práce MRP v prípade, že MRP spĺňa čisté požiadavky (netto požiadavky).Odporúčania

(akčné správy) sú výsledkom činnosti systému, definujú typ akcií potrebných na odstránenie súčasných alebo potenciálnych problémov. Príklady odporúčaní v systéme MRP zahŕňajú „začiatok objednávky“, „preplánovanie objednávky“, „zrušenie objednávky“.