Ciele organizačnej kultúry. Organizačná kultúra podniku

1. Nazeranie na organizácie ako na komunity zdieľajúce spoločné chápanie ich účelu, významu a miesta, ich hodnôt a správania, dalo podnet na vznik konceptu organizačnej kultúry. Organizačná kultúra - sú to „filozofické a ideologické myšlienky, hodnoty, presvedčenia, presvedčenia, očakávania, postoje a normy, ktoré spájajú organizáciu do jedného celku a sú zdieľané jej členmi“. Toto je dominantná atmosféra v organizácii.

Kultúra dáva zmysel konaniam ľudí. Preto je možné zmeniť čokoľvek v životoch ľudí iba s prihliadnutím na tento významný fenomén. Kultúra sa formuje roky a desaťročia, je teda zotrvačná a konzervatívna. A mnohé inovácie sa nepresadia len preto, že sú v rozpore s kultúrnymi normami a hodnotami, ktoré si ľudia osvojili.

Organizačná kultúra je nadobudnuté významové systémy sprostredkované prirodzeným jazykom a inými symbolickými prostriedkami, ktoré slúžia reprezentatívnym, direktívnym a afektívnym funkciám a sú schopné vytvárať kultúrny priestor a zreteľný zmysel pre realitu.

Zamestnanci získavaním individuálnych a osobných skúseností formujú, uchovávajú a menia svoje sémantické systémy, ktoré odrážajú ich vzťahy k rôznym fenoménom – poslaniu organizácie, plánovaniu, motivačnej politike, produktivite, kvalite práce atď. Takéto súradnicové systémy nie sú zrejmé a málokedy sa úplne zhodujú s deklarovanými cieľmi, no veľmi často určujú správanie vo väčšej miere ako formálne požiadavky a pravidlá. To, čo robí manažér alebo ktorýkoľvek člen organizácie, je do značnej miery funkciou súhrnu jeho presvedčení o svete okolo neho. V extrémnych prípadoch tieto referenčné rámce pôsobia proti organizačným cieľom a rozšírením alebo obmedzením rozsahu behaviorálnych a kognitívnych schopností pracovníkov znižujú efektivitu kolektívnej činnosti.

Organizačná kultúra teda stanovuje určitý referenčný rámec, ktorý vysvetľuje, prečo organizácia funguje práve týmto spôsobom a nie iným spôsobom. Organizačná kultúra umožňuje výrazne vyhladiť problém zosúladenia individuálnych cieľov s celkovým cieľom organizácie, čím sa vytvorí spoločný kultúrny priestor, ktorý zahŕňa hodnoty, normy a vzorce správania zdieľané všetkými zamestnancami.

V širšom zmysle je kultúra mechanizmus na reprodukciu sociálnej skúsenosti, ktorý pomáha ľuďom žiť a rozvíjať sa v určitom klimaticko-geografickom alebo sociálnom prostredí, zachovávajúc jednotu a integritu ich komunity. Samozrejme, pre organizáciu je relevantná aj potreba reprodukovať nadobudnuté a vypožičané sociálne skúsenosti. Procesy formovania organizačnej kultúry však až donedávna prebiehali spontánne, bez toho, aby upútali pozornosť subjektu organizačnej moci alebo výskumníkov.

Ako už bolo uvedené, organizačná kultúra je chápaná ako súbor noriem, pravidiel, zvykov a tradícií, ktoré zdieľajú a akceptujú zamestnanci organizácie. Je jasné, že ak je kultúra organizácie v súlade s jej celkovým účelom, môže to byť dôležitý faktor efektívnosti organizácie. Preto moderné organizácie vnímajú kultúru ako silný strategický nástroj, ktorý im umožňuje orientovať všetky oddelenia a jednotlivcov na spoločné ciele, mobilizovať iniciatívu zamestnancov a zabezpečiť produktívnu interakciu. Inými slovami, o organizačnej kultúre môžeme hovoriť iba v prípade, keď vrcholový manažment preukazuje a schvaľuje určitý systém názorov, noriem a hodnôt, ktoré priamo alebo nepriamo prispievajú k realizácii strategických cieľov organizácie. Spoločnosti si častejšie vytvárajú kultúru, ktorá stelesňuje hodnoty a štýly správania ich lídrov. V tomto kontexte organizačná kultúra možno definovať ako súbor noriem, pravidiel, zvykov a tradícií, ktoré sú podporované subjektom organizačnej moci a stanovujú všeobecný rámec pre správanie zamestnancov, ktorý je v súlade so stratégiou organizácie.

Organizačná kultúra zahŕňa nielen globálne normy a pravidlá, ale aj aktuálne predpisy. Môže mať svoje vlastné charakteristiky v závislosti od druhu činnosti, formy vlastníctva, postavenia na trhu alebo v spoločnosti. V tejto súvislosti môžeme hovoriť o existencii byrokratických, podnikateľských, organických a iných organizačných kultúr, ako aj organizačnej kultúry v určitých oblastiach činnosti, napríklad pri práci s klientmi, personálom a pod.

Nositeľmi organizačnej kultúry sú ľudia. V organizáciách so zavedenou organizačnou kultúrou sa však zdá, že je oddelená od ľudí a stáva sa atribútom organizácie, jej súčasťou, ktorá má aktívny vplyv na zamestnancov a upravuje ich správanie v súlade s normami a hodnotami, ktoré tvoria jeho základ.

Keďže kultúra zohráva v živote organizácie veľmi dôležitú úlohu, mala by byť predmetom veľkej pozornosti vedenia. Manažment veľkých organizácií má dostatok zdrojov a prostriedkov na ovplyvňovanie formovania a rozvoja organizačnej kultúry, no nie vždy má dostatok vedomostí, ako ju analyzovať a zmeniť želaným smerom.

2. Pri analýze štruktúry organizačnej kultúry E. Shein identifikuje tri úrovne: povrchnú, vnútornú a hlbokú. Pochopenie organizačnej kultúry začína od povrchnýúrovni, vrátane takých vonkajších organizačných charakteristík, ako sú produkty alebo služby poskytované organizáciou, použitá technológia, architektúra výrobných zariadení a kancelárií, pozorovateľné správanie pracovníkov, formálna jazyková komunikácia, slogany atď. Na tejto úrovni sa veci a javy dajú ľahko odhaliť, no nie vždy sa dajú dešifrovať a interpretovať v zmysle organizačnej kultúry.

Tí, ktorí sa snažia porozumieť organizačnej kultúre hlbšie, sa dotýkajú jej druhej, vnútornej úrovne. Na tejto úrovni sa hodnoty a presvedčenia, ktoré zdieľajú členovia organizácie, skúmajú v súlade s mierou, do akej sa tieto hodnoty odrážajú v symboloch a jazyku. Vnímanie hodnôt a presvedčení je vedomé a závisí od túžob ľudí. Výskumníci sa často obmedzujú na túto úroveň, pretože ďalšia úroveň predstavuje takmer neprekonateľné ťažkosti.

Tretia, hlboká úroveň zahŕňa základné predpoklady, ktoré sú ťažko pochopiteľné aj pre členov organizácie bez špeciálneho zamerania na túto problematiku. Tieto implicitné a samozrejmé predpoklady usmerňujú správanie ľudí tým, že im pomáhajú vnímať atribúty, ktoré charakterizujú organizačnú kultúru.

Niektorí výskumníci navrhujú podrobnejšiu štruktúru organizačnej kultúry, pričom zdôrazňujú jej nasledujúce zložky:

1. Svetový pohľad - predstavy o okolitom svete, povahe človeka a spoločnosti, usmerňovanie správania členov organizácie a určovanie charakteru ich vzťahov s ostatnými zamestnancami, klientmi, konkurenciou a pod. Svetový pohľad úzko súvisí s charakteristikami socializácie jednotlivca, jeho etnickej kultúry a náboženského presvedčenia.

Výrazné rozdiely v svetonázoroch pracujúcich vážne komplikujú ich spoluprácu. V tomto prípade existuje priestor na výrazné vnútroorganizačné rozpory a konflikty. Zároveň je veľmi dôležité pochopiť, že je veľmi ťažké radikálne zmeniť svetonázor ľudí a že na dosiahnutie určitého vzájomného porozumenia a prijatia pozícií ľudí s rôznymi svetonázormi je potrebné značné úsilie. Svetonázor jednotlivca je ťažké vyjadriť jasnými verbálnymi formuláciami a nie každý je schopný vysvetliť základné princípy jeho správania. A pochopiť niečí svetonázor si niekedy vyžaduje veľa úsilia a času, aby sme pomohli človeku vysvetliť základné súradnice jeho vízie sveta.

2. Organizačné hodnoty tie. predmety a javy organizačného života, ktoré sú podstatné a významné pre duchovný život pracovníkov. Hodnoty fungujú ako prepojenie medzi kultúrou organizácie a duchovným svetom jednotlivca, medzi organizačnou a individuálnou existenciou. Osobné hodnoty sa odzrkadľujú vo vedomí v podobe hodnotových orientácií, medzi ktoré patrí aj široká škála spoločenských hodnôt, ktoré jednotlivec uznáva, no nie vždy akceptuje ako svoje vlastné ciele a princípy. Preto je možná neúplná, nedostatočná reflexia osobných hodnôt vo vedomí, ako aj orientácia z hľadiska vedomia na hodnoty, ktoré nie sú skutočnými motívmi správania. Hodnoty je možné zachovať aj vtedy, ak organizácia prešla významnými personálnymi zmenami. Zároveň je možné vykonať určitú zmenu hodnôt, ktorá ovplyvní správanie členov organizácie. Organizačné hodnoty úzko súvisia organizačná mytológia, vyjadrené v systéme príbehov, mýtov a dokonca anekdot, ktoré obsahujú nejakú úctyhodnú charakteristiku člena organizácie, ktorá ho priaznivo odlišuje od mnohých iných.

3. Štýly správania charakterizujúci zamestnancov konkrétnej organizácie. Patria sem aj špecifické rituály a obrady, jazyk používaný pri komunikácii a symboly, ktoré majú osobitný význam špeciálne pre členov danej organizácie Dôležitým prvkom môže byť každá postava, ktorá má vlastnosti vysoko hodnotné pre danú kultúru a slúži ako vzor správania pre zamestnancov. Správanie zamestnancov je úspešne korigované rôznymi školeniami a kontrolnými opatreniami, avšak len vtedy, ak nové vzorce správania nie sú v rozpore s vyššie popísanými zložkami organizačnej kultúry.

4. Normy - súbor formálnych a neformálnych požiadaviek kladených organizáciou vo vzťahu k svojim zamestnancom. Môžu byť univerzálne a špecifické, imperatívne a indikatívne a sú zamerané na udržanie a rozvoj štruktúry a funkcií organizácie. Normy zahŕňajú takzvané pravidlá hry, ktoré musí nováčik ovládať v procese členstva v organizácii.

5. Psychologická klíma v organizácii, s ktorou sa človek stretáva pri interakcii s jej zamestnancami. Psychologická klíma je prevládajúca a relatívne stabilná duchovná atmosféra, ktorá určuje vzťahy členov tímu medzi sebou a k práci.

Žiadna z týchto zložiek jednotlivo nemôže byť identifikovaná s kultúrou organizácie. Spoločne však môžu poskytnúť pomerne komplexný obraz organizačnej kultúry.

Pre cudzinca je ťažké odhaliť mnohé zložky kultúry. Môžete stráviť niekoľko týždňov v organizácii a stále nepochopíte základné princípy kultúry, ktoré riadia činy ľudí. Každý zamestnanec, ktorý prichádza do organizácie, prechádza určitým procesom organizačnej socializácie, počas ktorej mesiac čo mesiac chápe všetky tie najmenšie nuansy, ktoré spolu tvoria organizačnú kultúru.

3. Existuje mnoho prístupov k analýze obsahovej stránky konkrétnej organizačnej kultúry. F. Harris a R. Moran navrhli identifikovať desať podstatných charakteristík charakteristických pre akúkoľvek organizačnú kultúru:

1. Uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii(v niektorých kultúrach sa oceňuje zdržanlivosť a skrývanie vnútorných nálad a problémov zamestnanca, v iných sa podporuje otvorenosť, emocionálna podpora a vonkajšie prejavovanie ich skúseností, v niektorých prípadoch sa kreativita prejavuje spoluprácou, v iných individualizmom).

2. Komunikačný systém a dorozumievací jazyk(používanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie, „telefónnych práv“ a otvorenosti komunikácie sa líši od organizácie k organizácii:

odborný žargón, skratky, posunkový jazyk sú špecifické pre organizácie rôzneho odvetvia, funkčné a územné príslušnosti organizácií).

3. Vzhľad, oblečenie a sebaprezentácia v práci(rôzne uniformy, obchodné štýly, normy používania kozmetiky, parfumov, deodorantov atď., čo naznačuje existenciu mnohých mikrokultúr).

4. Zvyky a tradície spojené so stravovaním a sortimentom jedál(ako je organizovaná strava pre zamestnancov v organizácii vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti jedální a bufetov; participácia organizácie na platení nákladov na stravu; frekvencia a trvanie stravovania; spoločné alebo oddelené stravovanie pre zamestnancov s rôznym organizačným postavením a pod.) .

5. Uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využívaniu(vnímanie času ako najdôležitejšieho zdroja alebo plytvania časom, dodržiavanie alebo neustále porušovanie časových parametrov organizačných činností).

6. Vzťahy medzi ľuďmi(vplyv na medziľudské vzťahy takých charakteristík, ako je vek, pohlavie, národnosť, postavenie, množstvo moci, vzdelanie, skúsenosti, vedomosti atď.; dodržiavanie formálnych požiadaviek etikety alebo protokolu; miera formalizácie vzťahov, prijatá podpora, akceptované formy riešenia konfliktov).

7. Hodnoty a normy(prvé sú súbory predstáv o tom, čo je dobré a čo zlé, druhé sú súborom predpokladov a očakávaní týkajúcich sa určitého typu správania).

8. Svetový pohľad(viera/nedôvera v: spravodlivosť, úspech, vlastné sily, vodcovstvo; postoj k vzájomnej pomoci, etické alebo nedôstojné správanie, viera v trestiteľnosť zla a víťazstvo dobra a pod.).

9. Rozvoj a sebarealizácia zamestnancov(bezduchý alebo vedomý výkon práce; spoliehanie sa na inteligenciu alebo silu; voľný alebo obmedzený obeh informácií v organizácii; uznanie alebo odmietnutie racionality ľudského vedomia a správania; tvorivé prostredie alebo rigidná rutina; uznanie obmedzení alebo dôraz na jeho potenciál rastu).

10. Pracovná morálka a motivácia(postoj k práci ako hodnote alebo povinnosti; zodpovednosť alebo ľahostajnosť k výsledkom svojej práce; postoj k svojmu pracovisku; kvalitatívne charakteristiky práce; dobré a zlé návyky v práci; spravodlivý vzťah medzi prínosom zamestnanca a jeho odmeňovaním; plánovanie profesionálna kariéra zamestnanca v organizácii).

Tieto charakteristiky kultúry organizácie spoločne odrážajú a dávajú význam pojmu organizačná kultúra. Obsah organizačnej kultúry nie je určený jednoduchým súčtom očakávaní a skutočného stavu pre každú charakteristiku, ale tým, ako spolu súvisia a ako tvoria profily určitých kultúr. Charakteristickým znakom konkrétnej kultúry je priorita základných charakteristík, ktoré ju tvoria, čo naznačuje, ktoré princípy by mali prevládať v prípade konfliktu medzi jej rôznymi zložkami. V tejto súvislosti netreba hovoriť o organizačnej kultúre ako o homogénnom fenoméne. Každá organizácia potenciálne obsahuje mnoho subkultúr. V skutočnosti sa každá z týchto subkultúr môže stať dominantnou, t.j. samotnú organizačnú kultúru, ak je účelovo podporovaná a využívaná organizačnými orgánmi ako nástroj upevňovania jednotlivých cieľov v smere k spoločnému organizačnému cieľu.

V organizácii môže existovať aj druh subkultúry, ktorá dosť vytrvalo odmieta to, čo chce organizácia ako celok dosiahnuť. Medzi tieto organizačné kontrakultúry Možno rozlíšiť tieto typy:

(2) opozícia voči štruktúre moci v rámci dominantnej kultúry organizácie;

(3) opozícia voči vzorcom vzťahov a interakcií podporovaných dominantnou kultúrou.

Kontrakultúry sa zvyčajne objavujú v organizáciách, keď sa jednotlivci alebo skupiny ocitnú v podmienkach, o ktorých sa domnievajú, že im nemôžu poskytnúť obvyklé alebo želané uspokojenie potrieb. Organizačné kontrakultúry sú v istom zmysle vyjadrením nespokojnosti so spôsobom, akým organizačná moc alokuje organizačné zdroje. Táto situácia nastáva obzvlášť často v období organizačných kríz alebo reorganizácií. Za týchto podmienok sa niektoré „kontrakultúrne“ skupiny môžu stať dosť vplyvnými alebo dokonca dominantnými.

4. Vonkajšie prostredie má významný vplyv na organizáciu, čo prirodzene ovplyvňuje jej kultúru. Ako však ukazuje prax, dve organizácie pôsobiace v rovnakom prostredí môžu mať veľmi odlišné kultúry. Členovia organizácie totiž prostredníctvom svojich spoločných skúseností riešia dva veľmi dôležité problémy rôznymi spôsobmi. Prvým je Vonkajšia adaptácia:čo musí organizácia urobiť, aby prežila v podmienkach tvrdej vonkajšej konkurencie. Druhý je vnútorná integrácia:

ako interné organizačné procesy a vzťahy prispievajú k jeho vonkajšej adaptácii.

Proces vonkajšej adaptácie a prežitia je spojený s tým, že organizácia hľadá a nachádza svoje miesto na trhu a prispôsobuje sa neustále sa meniacemu vonkajšiemu prostrediu. Toto je proces organizácie dosahovania svojich cieľov a interakcie s predstaviteľmi vonkajšieho prostredia. Problémy vonkajšej adaptácie a prežitia zahŕňajú:

1. Misia a stratégia(definovanie poslania organizácie a jej hlavných úloh; voľba stratégie napĺňania tohto poslania).

2. Ciele(stanovenie konkrétnych cieľov a interné prijatie zamestnancami).

3. Vybavenie(zdroje použité na dosiahnutie cieľov; konsolidácia úsilia pri dosahovaní zvoleného cieľa; prispôsobenie organizačnej štruktúry, optimalizácia motivačných a reportingových systémov).

4. Kontrola(stanovenie individuálnych a skupinových kritérií pre efektívny výkon; vytvorenie informačnej infraštruktúry).

5. Úprava správania(vytvorenie systému odmien a trestov viazaných na plnenie alebo neplnenie zadaných úloh).

Členovia organizácie musia poznať skutočné poslanie ich organizácie, a nie to, čo sa často z vysokých pozícií deklaruje pre akcionárov a verejnosť. Pomôže im to pochopiť ich vlastný prínos k poslaniu organizácie.

Ďalšia skupina otázok sa týka založenia Ciele a výber fondy ich úspechy. V niektorých organizáciách sa zamestnanci podieľajú na stanovovaní cieľov a tým preberajú zodpovednosť za ich dosahovanie. V iných sa zamestnanci podieľajú len na výbere metód a prostriedkov na dosiahnutie cieľov a v iných nemusí byť ani jedno, ani druhé alebo môžu byť oboje.

V každej organizácii sa zamestnanci musia podieľať na nasledujúcich procesoch: 1) identifikovať z vonkajšieho prostredia, čo je pre organizáciu dôležité a nedôležité; 2) rozvíjať spôsoby a prostriedky merania dosiahnutých výsledkov; 3) nájsť vysvetlenia úspechu a neúspechu pri dosahovaní cieľov.

Proces vonkajšej adaptácie je neoddeliteľne spojený s vnútornou integráciou, t.j. vytváranie a udržiavanie efektívnych pracovných vzťahov medzi členmi organizácie. Ide o proces hľadania najefektívnejších spôsobov spolupráce v organizácii. Medzi problémami vnútornej integrácie uvádzame nasledovné.

1. Spoločný jazyk a pojmové kategórie(výber komunikačných metód; určenie významu použitého jazyka a pojmov).

2. Hranice organizácie a kritériá vstupu a výstupu z nej(stanovenie kritérií pre členstvo v organizácii a jej skupinách).

3. Sila a stav(stanovenie pravidiel pre získanie, udržanie a stratu moci; určenie rozdelenia statusov v organizácii).

4. Osobné vzťahy(stanovenie formálnych a neformálnych pravidiel o charaktere organizačných vzťahov medzi zamestnancami s prihliadnutím na ich vek, pohlavie, vzdelanie, prax a pod.; určenie prijateľnej miery otvorenosti v práci).

5. Odmeny a tresty(definícia základných kritérií pre žiaduce a nežiaduce správanie a im zodpovedajúcich dôsledkov).

6. Ideológia a náboženstvo(určenie významu a úlohy týchto javov v organizačnom živote).

Na formovanie organizačnej kultúry, jej obsahu a individuálnych parametrov vplýva množstvo vonkajších a vnútorných faktorov prostredia, ale vo všetkých fázach rozvoja organizácie aj osobná kultúra jej lídra (jeho osobná viera, hodnoty a štýl). správania) do značnej miery určuje kultúru organizácie. Tento vplyv je obzvlášť silný, ak je organizácia v plienkach a jej vedúci má vynikajúce osobné a profesionálne schopnosti.

Formovanie určitej kultúry v organizácii je spojené so špecifikami odvetvia, v ktorom pôsobí, s rýchlosťou technologických a iných zmien, s charakteristikami trhu, spotrebiteľov atď. Je známe, že spoločnosti v odvetviach „špičkových technológií“ majú kultúru obsahujúcu „inovatívne“ hodnoty a vieru „v zmenu“. Táto vlastnosť sa však môže prejavovať odlišne v spoločnostiach v rovnakom odvetví v závislosti od národnej kultúry, v rámci ktorej organizácia pôsobí.

Organizácia rastie priťahovaním nových členov pochádzajúcich z organizácií s rôznymi kultúrami. Noví členovia organizácie, či sa im to páči alebo nie, prinášajú so sebou kopu minulých skúseností, v ktorých často číhajú „vírusy“ iných kultúr. Imunita organizácie voči takýmto „infekciám“ závisí od sily jej kultúry, ktorá je určená tromi bodmi:

1) "hĺbka";

2) rozsah, v akom ho zdieľajú členovia organizácie;

3) jasnosť priorít.

„Hĺbka“ organizačnej kultúry je určená počtom a silou základných presvedčení zdieľaných zamestnancami. Kultúry s mnohými úrovňami viery a hodnôt majú silný vplyv na organizačné správanie. V niektorých kultúrach sú zdieľané presvedčenia, presvedčenia a hodnoty jasne zoradené. Ich relatívna dôležitosť a vzájomné prepojenie neznižuje úlohu každého z nich. V iných kultúrach sú relatívne priority a prepojenia medzi zdieľanými hodnotami rozmazané. Jasná priorita viery má väčší vplyv na správanie ľudí, pretože pevne vedia, ktorá hodnota by mala prevládať v prípade hodnotového konfliktu.

Silná kultúra je teda hlbšie zakorenená v mysliach ľudí, zdieľa ju viac zamestnancov a má jasnejšie priority. V súlade s tým má takáto kultúra hlbší vplyv na správanie zamestnancov v organizácii.

Silná kultúra nielenže vytvára výhody pre organizáciu, ale môže pôsobiť aj ako významná bariéra organizačných zmien. To „nové“ v kultúre je vždy spočiatku slabšie. Preto sa ako optimálna pre reorganizáciu javí stredne silná organizačná kultúra.

Medzi metódami udržiavania organizačnej kultúry je potrebné poznamenať:

1. Slogany deklarované manažmentom, vrátane poslania, cieľov, pravidiel a princípov organizácie, ktoré určujú jej vzťah k jej členom a spoločnosti.

2. Modelovanie rolí, vyjadrené v každodennom správaní manažérov, ich prístupe a komunikácii s podriadenými. Manažér, ktorý osobne demonštruje normy správania podriadeným a zameria ich pozornosť na toto správanie, ako je určitý postoj k zákazníkom alebo schopnosť počúvať ostatných, pomáha formovať určité aspekty organizačnej kultúry.

3. Vonkajšie symboly vrátane systému odmeňovania, symbolov statusu a kritérií, ktoré sú základom personálnych rozhodnutí. Kultúra v organizácii sa môže prejaviť prostredníctvom systému odmien a privilégií. Tie sú zvyčajne viazané na určité vzorce správania, a tak uprednostňujú zamestnancov a označujú hodnoty, ktoré sú dôležitejšie pre jednotlivých manažérov a organizáciu ako celok. Rovnakým smerom funguje systém statusových pozícií v organizácii. Rozdelenie privilégií (dobrá kancelária, sekretárka, auto atď.) teda naznačuje roly a správanie, ktoré si organizácia viac váži.

4. Príbehy, legendy, mýty a rituály, spojené so vznikom organizácie, jej zakladateľmi či prominentnými členmi. Mnohé z presvedčení a hodnôt, ktoré sú základom kultúry organizácie, sú vyjadrené nielen prostredníctvom legiend a mýtov, ktoré sa stávajú súčasťou organizačného folklóru, ale aj prostredníctvom rôznych rituálov, obradov, tradícií a obradov. TO rituály označuje rutinné a opakujúce sa tímové aktivity vykonávané v stanovených časoch a pri zvláštnych príležitostiach s cieľom ovplyvniť správanie zamestnancov a pochopenie organizačného prostredia. Rituály predstavujú systém rituálov; aj určité manažérske rozhodnutia sa môžu stať organizačnými rituálmi, ktoré zamestnanci interpretujú ako súčasť organizačnej kultúry. Takéto rituály pôsobia ako organizované a plánované akcie, ktoré majú dôležitý „kultúrny“ význam, ich dodržiavanie ovplyvňuje sebaurčenie a lojalitu zamestnancov ich organizácie.

5. Čo (aké úlohy, funkcie, ukazovatele a pod.) je predmetom neustálej pozornosti manažmentu. To, čomu líder venuje pozornosť a čo komentuje, je veľmi dôležité pri formovaní organizačnej kultúry. Ide o jednu z najsilnejších metód udržiavania kultúry v organizácii, pretože prostredníctvom opakovaných akcií manažér dáva zamestnancom vedieť, čo je dôležité a čo sa od nich očakáva. Miera účasti manažérov na určitých obradoch umožňuje podriadeným subjektívne zoradiť tieto udalosti podľa dôležitosti. Tento nástroj (participačné opatrenie) možno ľahko použiť na udržanie a zmenu tradícií v organizácii.

6. Správanie vrcholového manažmentu v krízových situáciách. V týchto situáciách manažéri a ich podriadení objavujú organizačnú kultúru v takej miere, akú si ani nepredstavovali. Hĺbka a rozsah krízy môže vyžadovať, aby organizácia buď posilnila svoju existujúcu kultúru, alebo zaviedla nové hodnoty a normy. do určitej miery ho zmeniť. Napríklad v prípade prudkého zníženia dopytu po vyrábaných produktoch má organizácia dve alternatívy: prepustiť niektorých pracovníkov alebo čiastočne skrátiť pracovný čas s rovnakým počtom zamestnancov. V organizáciách, kde je osoba deklarovaná ako „číslo jedna“ hodnota, bude pravdepodobne akceptovaná druhá možnosť. Takýto akt riadenia sa časom zmení na organizačný folklór, čo nepochybne posilní túto stránku kultúry vo firme.

7. Personálna politika organizácie. Personálna politika, vrátane prijímania, povyšovania a prepúšťania zamestnancov, je jedným z hlavných spôsobov udržania kultúry v organizácii. Na základe akých princípov manažment reguluje celý personálny proces, je okamžite zrejmé z pohybu zamestnancov v rámci organizácie. Kritériá pre personálne rozhodnutia môžu pomôcť alebo môžu brániť posilňovaniu existujúcej kultúry v organizácii. Inherentná fluktuácia personálu na montážnych linkách teda podnietila mnohé spoločnosti k prechodu buď na skupinový prístup k práci, alebo na prechod na skupinové pracovné metódy charakteristické pre japonský manažment. Dôležitú úlohu zohrávajú kritériá pre odmeňovanie a kariérny postup. Dôsledné preukazovanie toho, že organizácia dôsledne spája odmeny a postup zamestnancov s ich usilovnosťou a výkonom, môže výrazne prispieť k formovaniu správania zamestnancov. Niektorí výskumníci považujú systém odmien a trestov za najdôležitejší pri formovaní organizačnej kultúry.

Samozrejme, toto nie je úplný zoznam faktorov, ktoré formujú organizačnú kultúru, ale poskytuje všeobecnú predstavu o úlohe manažmentu pri jej vytváraní, ako aj o skutočnosti, že kultúra organizácie je funkciou cieleného manažmentu. činnosti vrcholového manažmentu.

Konanie vrcholových manažérov má rozhodujúci vplyv na organizačnú kultúru. Ich správanie, heslá a normy, ktoré hlásajú, a čo je najdôležitejšie, organizačné zdroje zamerané na ich implementáciu a schválenie v povedomí členov organizácie, sa stávajú najdôležitejšími usmerneniami pre správanie zamestnancov, ktoré často slúžia ako dôležitejšie pri organizovaní správania než formalizované pravidlá a požiadavky.

Napriek dôležitosti organizačnej kultúry pre efektívne fungovanie podniku predstavuje jej štúdium, meranie a hodnotenie značné ťažkosti. Štúdium a zovšeobecňovanie konkrétnych prejavov organizačnej kultúry je spravidla dlhý a pracovne náročný proces, ktorý zahŕňa analýzu všetkých siedmich vyššie uvedených faktorov.

Organizačná kultúra sa často stotožňuje s hodnotami, čo naznačuje, že hodnoty, ktoré prevládajú v mysli jednotlivca, spoločne vytvárajú všeobecnú atmosféru hodnôt v organizácii. Tento prístup nám umožňuje získať kvantitatívny popis myšlienok, ktoré v organizácii dominujú. Hodnoty skutočne priamo súvisia s organizačnou kultúrou, ale je ťažko legálne ich v nej rozpustiť, pretože hodnotové orientácie sú predovšetkým najdôležitejšími prvkami vnútornej štruktúry jednotlivca. Preto je zvažovanie hodnôt viac na individuálnej úrovni.

Existuje množstvo ďalších metód na štúdium organizačnej kultúry. Autor tejto knihy teda navrhol prístup založený na teórii osobných konštruktov a umožňujúci určiť niektoré z jej kvantitatívnych charakteristík. Použitím tohto prístupu na analýzu hlavných súradníc organizačných kultúr v japonských a ruských organizáciách bolo možné identifikovať skryté „dimenzie“ úspechu japonského manažmentu a poskytnúť niektoré vysvetlenia problémov organizačných transformácií v Rusku.

5. Vplyv kultúry na efektívnosť organizácie je určený predovšetkým jej súladom s celkovou stratégiou organizácie. Existujú štyri hlavné prístupy k riešeniu problému nekompatibility medzi stratégiou a kultúrou v organizácii:

1) ignoroval kultúra, ktorá vážne bráni efektívnej implementácii zvolenej stratégie;

2) riadiaci systém upravuje k existujúcej kultúre organizácie: tento prístup je založený na rozpoznaní existujúcich bariér vytvorených kultúrou pri implementácii želanej stratégie a na vývoji alternatív na „obídenie“ týchto prekážok bez vykonania veľkých zmien v samotnej stratégii. Pri prechode z mechanistickej na organickú organizačnú schému v mnohých výrobných podnikoch teda dlhodobo nie je možné zmeniť organizačnú kultúru v montážnych priestoroch. V tomto prípade môže tento prístup pomôcť vyriešiť problém;

3) prebiehajú pokusy o zmenu kultúry spôsobom, ktorý vyhovuje zvolenej stratégii. Toto je najkomplexnejší prístup, časovo náročný a náročný na zdroje. Sú však situácie, kedy to môže byť kľúčové pre dlhodobý úspech spoločnosti;

4) zmeny s cieľom prispôsobiť ju existujúcej kultúre.

Vo všeobecnosti môžeme rozlíšiť dva spôsoby, akými organizačná kultúra ovplyvňuje život organizácie.

Najprv, ako je uvedené vyššie, kultúra a správanie sa navzájom ovplyvňujú.

druhá - Kultúra neovplyvňuje ani tak to, čo ľudia robia, ako to, ako to robia.

Existujú rôzne prístupy k identifikácii súboru premenných, prostredníctvom ktorých možno vysledovať vplyv kultúry na organizáciu. Tieto premenné zvyčajne tvoria základ prieskumov a dotazníkov, ktoré sa používajú na opis kultúry organizácie.

Súbor premenných, ktoré manažment vyberá na analýzu organizácie, môže priamo súvisieť úroveň organizačnej interakcie: organizácia – vonkajšie prostredie; skupina - skupina; jednotlivec - organizácia. Navyše pre každú úroveň (jednotlivec, skupina, organizácia) možno merať ako efektívnosť ich fungovanie z hľadiska záujmov organizácie, a spokojnosť. Okrem toho možno každú z týchto skupín premenných posudzovať z časového hľadiska, t.j. zamerať sa predovšetkým na krátkodobý alebo dlhý termín perspektíva.

Model V. Stránka. V. Sathe identifikoval sedem procesov, prostredníctvom ktorých kultúra ovplyvňuje organizačnú činnosť:

1) spolupráca medzi jednotlivcami a časťami organizácie;

2) rozhodovanie;

3) kontrola;

4) komunikácie;

5) lojalita k organizácii;

6) vnímanie prostredia organizácie;

7) ospravedlnenie svojho správania.

V tomto prípade prvé tri procesy zodpovedajú prvej, povrchnej úrovni organizačnej kultúry alebo vzorcov organizačného správania, a ďalšie štyri - druhej, vnútornej úrovni, ktorá má „hodnotový“ základ. Efektívnosť organizácie závisí od toho, ako tieto procesy prebiehajú.

Spolupráca pretože vzorec správania v organizácii nemožno stanoviť len pomocou formálnych opatrení manažmentu, pretože nie je možné predvídať všetky možné prípady. To, do akej miery ľudia skutočne spolupracujú v organizácii, závisí od predpokladov, ktoré o nej zdieľajú. V niektorých organizáciách je najvyššou hodnotou skupinová práca, v iných - vnútorná súťaž. Inými slovami, všetko závisí od toho, ktorá filozofia prevláda: individualistická alebo kolektivistická.

Vplyv kultúry na robiť rozhodnutia sa uskutočňuje prostredníctvom zdieľaných presvedčení a hodnôt, ktoré tvoria stabilný súbor základných predpokladov a preferencií medzi členmi organizácie. Keďže organizačná kultúra môže pomôcť minimalizovať nezhody, rozhodovanie sa stáva efektívnejším.

Podstata procesu ovládanie je stimulovať činnosť smerujúcu k dosiahnutiu stanovených cieľov. V charaktere riadenia existujú tri kontrolné mechanizmy: trh, administratíva, klanovosť. Organizácie majú zvyčajne všetky tri mechanizmy naraz, ale v rôznej miere.

O trhu kontrolné mechanizmy sa opierajú predovšetkým o ceny. Základným predpokladom je, že meniace sa ceny a platby by mali stimulovať potrebné zmeny v organizácii. administratívne Kontrolný mechanizmus je založený na formálnej autorite. Samotný proces pozostáva zo zmeny pravidiel a postupov prostredníctvom vydávania smerníc. Klan kontrolný mechanizmus je úplne založený na zdieľaných presvedčeniach a hodnotách. Práve z nich vychádzajú členovia organizácie pri vykonávaní svojich akcií. Taktiež predpokladá, že zamestnanci sú dostatočne oddaní organizácii a vedia fungovať v rámci kultúry. Ako organizácia rastie a rozvíja sa, klanový mechanizmus je nahradený administratívnym a potom trhovým.

Vplyv kultúry na komunikácie prebieha v dvoch smeroch. Prvým je absencia potreby komunikovať vo veciach, v ktorých existujú spoločné predpoklady. V tomto prípade sa určité akcie vykonávajú akoby bez slov. Po druhé, zdieľané predpoklady poskytujú smer a pomoc pri interpretácii prijatých správ. Ak teda vo firme zamestnanca nepovažujú za prívesok stroja, tak v ňom správa o pripravovanej automatizácii či robotizácii nespôsobí šok.

Jedinec cíti venovaný organizácii keď sa s tou druhou stotožní a zažije s ňou nejaké citové spojenie. Silná kultúra posilňuje identitu jednotlivca a jeho pocity voči organizácii. Zamestnanci môžu tiež zvýšiť svoje úsilie, aby pomohli organizácii.

Vnímanie jednotlivca organizačnej reality alebo toho, čo vidí, je do značnej miery determinované tým, čo o tom, čo vidia, hovoria jeho kolegovia, ktorí zdieľajú rovnakú skúsenosť. Kultúra ovplyvňuje tento proces tým, že poskytuje členom organizácie spoločnú interpretáciu ich skúseností. V organizáciách, kde sa vysoko cení včasný zákaznícky servis, nebude vnímanie nedostatku zdrojov na prácu interpretované ako potreba zmeniť rozvinutú dispozíciu voči zákazníkovi. V opačnom prípade môže byť klient vážne poškodený.

Kultúra pomáha ľuďom v organizácii konať zmysluplne, zabezpečiť zdôvodnenie ich príkazu. Vo firmách, kde sa cení riziko, to človek berie s vedomím, že ak zlyhá, nebude potrestaný a z neúspechu sa poučí do budúcnosti. Takto odôvodnené činy posilňujú existujúce správanie, najmä keď zapadá do situácie. Tento proces je zdrojom financií na zmenu samotnej kultúry. Keďže ľudia používajú kultúru na ospravedlnenie správania, je možné zmeniť kultúru prostredníctvom zmien v správaní. Na to, aby bol tento proces úspešný, je však potrebné zabezpečiť, aby ľudia nemohli ospravedlňovať svoje nové správanie na základe „starej“ kultúry.

Model T. Peters-R. Watermina. Autori slávneho bestselleru „In Search of Successful Management“ T. Peters a R. Waterman objavili spojenie medzi kultúrou a úspechom v organizácii. Berúc úspešné americké firmy ako model a popisujúce manažérske postupy, „odvodili“ množstvo presvedčení a hodnôt organizačnej kultúry, ktoré viedli tieto spoločnosti k úspechu: 1) viera v konanie; 2) komunikácia so spotrebiteľom; 3) podpora autonómie a podnikania; 4) považovať ľudí za hlavný zdroj produktivity a efektívnosti; 5) znalosť toho, čo ovládate; 6) nerob to, čo nevieš; 7) jednoduchá štruktúra a malý riadiaci personál; 8) súčasná kombinácia flexibility a rigidity v organizácii.

Viera v čin. Podľa tejto hodnoty sa rozhoduje aj v podmienkach nedostatku informácií. Odkladanie rozhodnutí sa rovná ich nerobeniu.

Komunikácia so spotrebiteľom. Pre úspešné spoločnosti predstavuje spotrebiteľ ťažisko ich práce, pretože od neho pochádzajú hlavné informácie pre organizáciu. Spokojnosť zákazníkov je jadrom organizačnej kultúry takýchto firiem.

Autonómia a podnikanie. Spoločnosti, ktoré zápasia s nedostatkom inovácií a byrokraciou, sa „rozdeľujú“ na menšie zvládnuteľné časti a dávajú im, ako aj jednotlivcom, určitú mieru autonómie na uplatnenie kreativity a rizika. Táto kultúrna norma je udržiavaná prostredníctvom zdieľania legiend a príbehov o vlastných hrdinoch organizácie.

Produktivita sa líši od človeka k človeku. Táto hodnota uznáva ľudí ako najdôležitejšie aktívum organizácie. Zároveň sa efektívnosť organizácie meria prostredníctvom spokojnosti jej členov. Jadrom kultúry týchto organizácií je presvedčenie, že rešpektovanie ľudí vedie k úspechu.

Vedieť, čo ovládate. Táto hlboko zakorenená kultúrna norma tvrdí, že úspešné firmy nie sú riadené spoza zatvorených dverí kancelárií vedúcich pracovníkov, ale prostredníctvom návštev manažérov v zariadeniach, ktoré riadia, a prostredníctvom priameho kontaktu s podriadenými na ich pracoviskách.

Nerob to, čo nevieš. Toto ustanovenie je jednou z dôležitých charakteristík kultúry úspešných spoločností. Tieto firmy neuznávajú diverzifikáciu mimo svojej hlavnej činnosti.

Jednoduché štruktúry a málo manažérov. Typické pre úspešné spoločnosti je prítomnosť malého počtu riadiacich úrovní a relatívne malý počet riadiacich zamestnancov, najmä v najvyššej vrstve. Postavenie manažéra v takýchto spoločnostiach nie je určené počtom jeho podriadených, ale jeho vplyvom na záležitosti organizácie a najmä na jej výsledky. Podľa tejto kultúrnej hodnoty sa manažéri viac zameriavajú na úroveň výkonu svojich podriadených ako na zvyšovanie počtu zamestnancov.

Súčasná flexibilita a rigidita v organizácii. Paradox tohto atribútu organizačnej kultúry úspešných firiem je vyriešený nasledovne. Vysoká organizácia je dosiahnutá vďaka tomu, že všetci zamestnanci chápu a veria v hodnoty spoločnosti. To ich pevne spája s firmou a integruje ich do nej. Flexibilita sa dosahuje minimalizáciou „usmerňovacích“ zásahov a minimalizovaním počtu regulačných pravidiel a postupov. Podporuje sa inovácia a riskovanie. V dôsledku toho pevná štruktúra zdieľaných kultúrnych hodnôt umožňuje flexibilnú štruktúru administratívnej kontroly.

Model od T. Parsonsa. Všeobecnejšie prepojenie kultúry a výkonnosti organizácie prezentuje model amerického sociológa T. Parsonsa. Model je vyvinutý na základe špecifikácie určitých funkcií, ktoré musí každý sociálny systém vrátane organizácie vykonávať, aby prežil a uspel. Prvé písmená anglických názvov týchto funkcií v skratke udávajú názov modelu - AGIL: prispôsobenie; hľadanie cieľa (dosahovanie cieľov); integrácia (integrácia) a itgiacy (legitímnosť).

Podstatou modelu je, že pre svoje prežitie a prosperitu sa každá organizácia musí vedieť prispôsobovať neustále sa meniacim podmienkam prostredia, dosahovať svoje ciele, integrovať svoje časti do jedného celku a napokon byť uznaná ľuďmi a inými organizáciami.

Tento model je založený na skutočnosti, že hodnoty organizačnej kultúry sú najdôležitejšími prostriedkami alebo nástrojmi na vykonávanie funkcií tohto modelu. Ak zdieľané presvedčenia a hodnoty organizácie pomáhajú prispôsobiť sa, dosahovať ciele, zjednocovať sa a dokázať svoju užitočnosť ľuďom a iným organizáciám, potom je jasné, že takáto kultúra ovplyvní organizáciu smerom k úspechu.

Organizačná kultúra- sú to normy a hodnoty, ktoré zdieľa absolútna väčšina členov organizácie alebo podniku, ako aj ich vonkajšie prejavy (organizačné správanie).

Hlavné funkcie:

• vnútorná integrácia (dáva všetkým členom štruktúry predstavu o forme ich vzájomnej interakcie);
• vonkajšia adaptácia (prispôsobuje organizáciu vonkajšiemu prostrediu).

Proces formovania organizačnej kultúry je pokusom konštruktívne ovplyvniť správanie personálu. Podieľa sa na formovaní určitých postojov a hodnotových systémov medzi zamestnancami v rámci špecifickú organizačnú štruktúru Môžete stimulovať, plánovať a predvídať požadované správanie, ale mali by ste brať do úvahy firemnú kultúru organizácie, ktorá už bola zavedená. Manažéri, ktorí sa snažia formulovať filozofiu svojej organizácie, deklarujú progresívne normy a hodnoty, dokonca do toho investujú nejaké peniaze, často nedosahujú želané výsledky. Čiastočne k tomu dochádza preto, že skutočné hodnoty a normy sú v rozpore s implementovanými organizačnými normami. Preto ich väčšina tímu odmieta.

Prvky organizačnej kultúry

• Stereotypy správania (slang, bežný jazyk používaný členmi organizácie; nimi dodržiavané tradície a zvyky; rituály vykonávané pri určitých príležitostiach).
• Skupinové normy (vzorce a normy, ktoré upravujú správanie členov organizácie).
• Proklamované hodnoty (známe a deklarované hodnoty a princípy v organizácii, ktoré organizácia dodržiava a implementuje. Napríklad „kvalita produktov.“).
• Filozofia organizácie (všeobecné ideologické a možno aj politické princípy, ktoré určujú konanie organizácie vo vzťahu k zamestnancom, klientom, sprostredkovateľom).
• Pravidlá hry (pravidlá správania sa zamestnancov v práci; obmedzenia a tradície potrebné na to, aby sa všetci noví členovia tímu naučili).
• Organizačná klíma („duch organizácie“, ktorý je určený zložením tímu a charakteristickým spôsobom interakcie medzi jeho členmi, ako aj s klientmi a inými osobami, kvalitné hrnčeky).
• Existujúce praktické skúsenosti (techniky a metódy, ktoré používajú členovia tímu na dosiahnutie stanovených cieľov; schopnosť vykonávať určité činnosti v určitých situáciách, ktoré sa v tíme prenášajú z generácie na generáciu a ktoré si nevyžadujú povinné písomné zaznamenávanie).

Typy organizačných kultúr

Najpopulárnejšiu typológiu vytvorili K. Cameron a R. Quinn. Je založená na štyroch skupinách kritérií, ktoré určujú základné hodnoty organizácie:

• diskrétnosť a flexibilita;
• kontrola a stabilita;
• integrácia a vnútorné zameranie;
• diferenciácia a vonkajšie zameranie.

Organizačná kultúra klanu. Znamená to veľmi priateľský tím, v ktorom majú jeho členovia veľa spoločného. Divízie organizácie pripomínajú veľké rodiny. Vedúci predstavitelia organizácie sú členmi vnímaní ako pedagógovia. Organizácia je neoddeliteľná vďaka tradícii a oddanosti a veľký význam sa interne prikladá morálnej klíme a súdržnosti tímu. Úspech v podnikaní je definovaný ako starostlivosť o ľudí a dobrý pocit zo strany spotrebiteľov. Pri tomto type organizačnej kultúry sa podporuje tímová práca a dohoda.

Adhokratická organizačná kultúra. Zahŕňa aktívnu podnikateľskú a kreatívnu prácu. Na dosiahnutie celkového úspechu sú zamestnanci ochotní riskovať a prinášať osobné obete. Vedúci predstavitelia takejto organizácie sú považovaní za inovátorov a prijímateľov rizika. Zjednocujúcim prvkom organizácie je oddanosť inováciám a experimentovaniu. Zdôrazňuje sa dôležitosť práce na čele. Organizácia sa dlhodobo zameriava na získavanie nových zdrojov a rast. Úspech je výroba jedinečných produktov alebo poskytovanie nových služieb. V tomto prípade je dôležité vedúce postavenie na trhu služieb alebo produktov. Organizácia podporuje kreativitu, slobodu a osobnú iniciatívu.

Hierarchická organizačná kultúra. Tento typ organizačnej kultúry sa vyskytuje vo formalizovaných a štruktúrovaných organizáciách. Všetky činnosti zamestnancov sa riadia postupmi. Lídri sú racionálni organizátori a koordinátori. Organizácia si váži udržiavanie hlavného smeru svojej činnosti. Zjednocujúcim faktom je oficiálna politika a formálne pravidlá.

Organizačná kultúra trhu. Tento typ je dominantný v organizáciách, ktoré sú zamerané na dosahovanie výsledkov. Hlavnou úlohou je dosiahnuť zamýšľané ciele. Zamestnanci takejto organizácie sú vždy cieľavedomí a neustále medzi sebou súťažia. Lídri sú silní konkurenti a správcovia firiem. Sú vždy náročné a neotrasiteľné. Organizáciu spája cieľ vždy vyhrávať, hlavnými hodnotami sú pre ňu úspech a povesť.

Organizačná kultúra je základom vitálneho potenciálu organizácie. Pre efektívne riadenie sú dôležité vlastnosti vzťahov medzi ľuďmi, stabilné normy a princípy života a činnosti organizácie, vzorce pozitívneho a negatívneho správania a oveľa viac, čo súvisí s hodnotami a normami. Ak môžeme povedať, že organizácia má „dušu“, potom touto dušou je organizačná kultúra.

Nositeľmi organizačnej kultúry sú ľudia. V organizáciách so zavedenou organizačnou kultúrou sa však zdá, že je oddelený od ľudí a stáva sa faktorom organizácie, jej súčasťou, ktorá aktívne ovplyvňuje členov organizácie, modifikuje ich správanie v súlade s normami a normami. hodnoty, ktoré tvoria jej základ.

Keďže organizačná kultúra nemá jasne vyjadrený prejav, jej štúdium má určité špecifiká. V živote organizácie zohráva veľmi dôležitú úlohu a mala by byť predmetom veľkej pozornosti vedenia.

V modernej literatúre existuje pomerne veľa definícií organizačnej kultúry. Organizačná kultúra sa často interpretuje ako filozofia a ideológia manažmentu, ktorú akceptuje väčšina organizácie,hodnotové orientácie, presvedčenia, očakávania, dispozície a normy základné vzťahy a interakcie v rámci organizácie aj mimo nej.

Organizačná kultúra - ide o súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie. Tieto hodnotové orientácie sa k jednotlivcom prenášajú prostredníctvom „symbolických“ prostriedkov duchovného a materiálneho vnútroorganizačného prostredia.

Pri štúdiu skúseností popredných organizácií je možné zdôrazniť nasledovné: hlavné črty rozvinutej organizačnej kultúry , ktoré tvoria určitý súbor hlavných cieľov, ktorým čelia:

poslanie organizácie (všeobecná filozofia a politika“;

základné ciele organizácie;

Zásady správania sa.

Tieto tri základné prvky organizačnej kultúry môžu byť v rôznych organizáciách zastúpené rôzne.

Vo všeobecnej organizačnej kultúre sa rozlišuje subjektívna organizačná kultúra a objektívna organizačná kultúra.

Subjektívna organizačná kultúra vychádza zo zdieľaných vzorcov predpokladov, presvedčení a očakávaní medzi zamestnancami, ako aj zo skupinového vnímania organizačného prostredia s jeho hodnotami, normami a rolami, ktoré existujú mimo jednotlivca. To zahŕňa množstvo prvkov „symbolizmu“, najmä jeho „duchovnú“ časť: hrdinovia organizácie, mýty, príbehy o organizácii a jej vodcoch, organizačné tabu, obrady a rituály, vnímanie komunikačného jazyka a sloganov.

Subjektívna organizačná kultúra slúži ako základ pre formovanie manažérska kultúra, tie. štýly vedenia a riešenie problémov manažérmi, ich správanie vo všeobecnosti. To vytvára rozdiely medzi zdanlivo podobnými organizačnými kultúrami.

Objektívna organizačná kultúra zvyčajne spojené s fyzickým prostredím vytvoreným v organizácii: samotná budova a jej dizajn, umiestnenie, vybavenie a nábytok, farby a objem priestoru, vybavenie, bufet, recepcie, parkoviská a samotné autá. To všetko v tej či onej miere odráža hodnoty, ktoré táto organizácia dodržiava.

Aj keď sú oba aspekty organizačnej kultúry dôležité, subjektívny aspekt vytvára viac príležitostí na nájdenie spoločných znakov a rozdielov medzi ľuďmi a medzi organizáciami.

Existuje mnoho prístupov k identifikácii rôznych atribútov, ktoré charakterizujú a identifikujú konkrétnu kultúru na makro aj mikroúrovni. F. Harris a R. Moran (1991) teda naznačujú zvážiť špecifickú organizačnú kultúru založenú na desatorevlastnosti :

uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii (niektoré kultúry oceňujú utajenie svojich vnútorných nálad zamestnanca, iné podporujú ich vonkajší prejav; v niektorých prípadoch sa samostatnosť a kreativita prejavujú spoluprácou a v iných individualizmom);

komunikačný systém a jazyk komunikácie (používanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie sa líši od skupiny k skupine, od organizácie k organizácii; žargón, skratky, gestá sa líšia v závislosti od odvetvia, funkčnej a územnej príslušnosti organizácií);

vzhľad, oblečenie a prezentácia seba v práci tie(rôzne uniformy a pracovné odevy, obchodné štýly, upravenosť, kozmetika, účes atď. potvrdzujú prítomnosť mnohých mikrokultúr);

čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tomto regióne chtivý(organizácia stravovania zamestnancov vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti takýchto miest v podniku; ľudia si nosia jedlo so sebou alebo navštevujú bufet v rámci organizácie alebo mimo nej; dotácie na stravu; frekvencia a trvanie jedál; jedia zamestnanci rôznych úrovní spolu alebo samostatne atď.);

uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využitie (stupeň presnosti a relativity času medzi pracovníkmi; dodržiavanie časových harmonogramov a podpora k tomu; monochronické alebo polychronické využívanie času);

vzťahy medzi ľuďmi (podľa veku a pohlavia, postavenia a moci, múdrosti a inteligencie, skúseností a vedomostí, hodnosti a protokolu, náboženstva a občianstva atď.; stupeň formalizácie vzťahov, prijatá podpora, spôsoby riešenia konfliktov);

hodnoty (ako súbor usmernení o tom, čo to je Dobre a podobne Zle) A normy (ako súbor predpokladov a očakávaní týkajúcich sa určitého typu správania) - čo ľudia oceňujú vo svojom organizačnom živote (ich postavenie, tituly alebo samotná práca atď.) a ako sa tieto hodnoty udržiavajú;

viera v niečo a postoj alebo sklon k niečomu (viera vo vodcovstvo, úspech, vo vlastné sily, vo vzájomnú pomoc, v etické správanie, v spravodlivosť a pod.; postoj ku kolegom, klientom a konkurentom, k zlu a násiliu, agresivita a pod.; vplyv náboženstva a morálky) ;

pracovná morálka a motivácia (postoj k práci a zodpovednosť za prácu; deľba a nahrádzanie práce; čistota pracoviska; kvalita práce; pracovné návyky; pracovné ohodnotenie a odmeňovanie; vzťahy človek-stroj; individuálna alebo skupinová práca; povýšenie v práci). Vyššie uvedené charakteristiky kultúry organizácie ako celok odrážajú a dávajú význam pojmu organizačná kultúra.

Na formovanie organizačnej kultúry, jej obsah a jej jednotlivé parametre vplýva množstvo vonkajších a vnútorných faktorov prostredia. Vnútorné prostredie organizácie je tá časť vonkajšieho prostredia, ktorá sa nachádza v rámci organizácie. Má neustály a priamy vplyv na fungovanie organizácie. Zdá sa, že vnútorné prostredie je úplne preniknuté organizačnou kultúrou

Vo všetkých fázach rozvoja organizácie môže manažérska kultúra jej vodcu (jeho osobné presvedčenie, hodnoty a štýl) do značnej miery určovať kultúru organizácie.(Tabuľka 1.1).

Tabuľka 1.1

Dva prístupy k tomu, ako lídri formujú organizačnú kultúru

Administratívna kultúra	Organizačné premenné	Podnikateľská kultúra
Z vonka	Riadiaci systém	Zvnútra
Vlastník procesu	Majetkové pomery	Vlastník nehnuteľnosti
Čakáme na túto chvíľu	Postoj k príležitostiam	Vedie vyhľadávanie
Racionálno-logické	Výhodné riešenie problémov	Intuitívne
Centralizácia	Poverenie právomoci	Decentralizácia
Hierarchický	Organizačná štruktúra	sieť
"Dospelý" - "dieťa"	Vzťahy podriadenosti	"Dospelý" - "dieťa"
Pre organizáciu	Organizačné zameranie	Za osobu
Zníženie nákladov	Výrobná stratégia	Diferenciácia výroby
Výkon	Hlavné ciele	Efektívnosť
Systém	Manažérsky prístup	Situačný
integrácií	Práca je navrhnutá z perspektívy	Autonómia
Podľa pravidiel	Dokončenie práce	Kreatívne
Modifikácia	Vykonané zmeny	Radikálny
Robiť veci správne	Základný postup	Robiť správnu vec

Vplyv lídra na formovanie kultúry sa do značnej miery prejavuje vtedy, ak je silnou osobnosťou (vyslovuje sa manažérska kultúra).

Vedenie – dôležitá zložka vodcovstva, t. j. schopnosť ovplyvňovať ľudí, povzbudzovať ich, aby konali za účelom dosiahnutia cieľa. Byť manažérom neznamená automaticky vedenie. Vo vedeckom oddelení je vedúci často zamestnanec, ktorý navrhuje nové nápady a koncepcie, a manažér sa zaoberá predovšetkým organizačnými otázkami. Úlohou lídra je stať sa nie formálnym, ale skutočným lídrom. Tým sa zvyšujú neformálne organizačné kvality jednotky a efektívnosť jej práce. Najúspešnejšia kombinácia: manažér je vodca aj dobrý manažér.

Na manažéra je kladených množstvo odborných požiadaviek . Medzi nimi:

koncepčnosť (musí mať dobré znalosti o činnosti svojho oddelenia ako celku a mať schopnosti strategického plánovania);

plná informovanosť (musí poznať možnosti svojej jednotky, vyšších a nižších orgánov, súvisiacich organizácií, ako aj úroveň profesionality a obchodných kvalít svojich zamestnancov);

analytickosť (schopnosť diagnostikovať problém a použiť rôzne metódy analýzy na jeho vyriešenie);

vytrvalosť a metodickosť pri dosahovaní cieľa;

efektívnosť;

schopnosť jasne vyjadriť a vyjadriť svoje myšlienky;

komunikačné zručnosti (schopnosť správne budovať vzťahy v rámci organizácie aj mimo nej);

určitú úroveň vedomostí nielen vo svojej profesii, ale aj v príbuznej problematike.

Organizačná kultúra (OC) je jednou z kľúčových kategórií manažmentu v najvšeobecnejšom zmysle, predstavuje systém hodnôt, presvedčení a noriem správania, ktoré sa v spoločnosti vytvorili a sú zdieľané zamestnancami.

Spontánne vytvorená organizačná kultúra môže brániť rozvoju organizácie a dosahovaniu strategických a taktických cieľov. V tomto smere si vytváranie efektívneho manažmentu vyžaduje neustále sledovanie a cielené zmeny firemnej kultúry.

Silné OK môže pôsobiť ako jeden zo základov konkurencieschopnosti firmy, faktor investičnej atraktivity, prekonávania kríz a zabezpečenia udržateľného rastu.

Na formovanie organizačnej kultúry vplývajú vonkajšie aj vnútorné podmienky. Medzi nimi najdôležitejšie sú:

• totožnosť prvých manažérov a vlastníkov;
• obchodný model a stratégia implementovaná spoločnosťou;
• oblasť činnosti;
• etapa životného cyklu organizácie;
• zdroje, ktoré má spoločnosť k dispozícii, predovšetkým ľudské zdroje atď.

Očakávané výsledky aktivít pre rozvoj organizačnej kultúry sa prejavujú vo forme:

• rast produkcie a efektívnosti riadenia;
• zvýšenie lojality zamestnancov;
• vytváranie pozitívneho imidžu a zvyšovanie takzvaných reputačných aktív;
• zvýšenie atraktivity spoločnosti ako zamestnávateľa;
• stimulácia a udržanie najcennejších zamestnancov;
• zabezpečenie priaznivej sociálno-psychologickej klímy v kolektíve.

Rozhodujúcu úlohu pri dosahovaní uvedených výsledkov má zohrávať manažment najvyššej a strednej úrovne riadenia organizácie.

Hlavnými zdrojmi formovania kultúry sú teda aktivity zakladateľov a vedúcich organizácií, proklamovaný podnikateľský nápad a samotná história vzniku organizácie.

Úloha a ciele organizačnej kultúry. Medzi vedcami a odborníkmi z praxe existuje spoločné chápanie cieľov QA v spoločnosti, ktoré sa obmedzuje na nasledovné:

• vytvára určitý imidž spoločnosti, ktorý ju odlišuje od akejkoľvek inej a ovplyvňuje jej povesť, zachováva si lojalitu klientov a partnerov;
• predurčuje mieru zapojenia sa do spoločnej veci, súdržnosti zamestnancov, vytvára podmienky pre vznik pocitu spolupatričnosti všetkých členov organizácie pri dosahovaní strategických cieľov;
• zabezpečuje udržiavanie inherentných (zavedených) noriem správania organizácie;
• pomáha zamestnancom získať pocit organizačnej identity;
• ovplyvňuje mieru zapojenia zamestnancov do aktivít spoločnosti a oddanosť (lojalitu) k nej;
• stimuluje zodpovednosť zamestnancov;
• vytvára medzi zamestnancami pocit dôvery a hrdosti na spoločnosť;
• je dôležitým zdrojom stability a kontinuity, posilňuje pocit relatívnej bezpečnosti pracovníkov vo vzťahu k rizikám trhu práce;
• pre nových zamestnancov je to návod na integráciu diania v organizácii, prostriedok na osvojenie si noriem správania akceptovaných v tejto organizácii;
• stanovuje štandardy kvality a kritériá sebahodnotenia v práci;
• zvyšuje konkurenčné výhody a vytvára cenné nehmotné aktíva;
• pomáha znižovať transakčné náklady na základe zefektívnenia vzťahov s vonkajším prostredím.

Inými slovami, organizačná kultúra je systém (nie

nevyhnutne formalizované) kultúrne, etické, morálne a iné postuláty všeobecne akceptované v organizácii a chránené jej členmi (nie vždy vedome) týkajúce sa cieľov, organizácie, vnútropodnikových vzťahov a interakcie s okolím (klienti, partneri, konkurenti, vládne agentúry, spoločnosť ako celok).

Uvažované postuláty nachádzajú svoje vyjadrenie v hodnotách a presvedčeniach, normách, princípoch, pravidlách, postupoch, štandardoch, ktoré sa vyvinuli spontánne alebo vedome deklarované organizáciou a jej členmi, ako aj v zvykoch, tradíciách, spôsoboch a rituáloch.

Kultúra je komplexný fenomén vo vzťahu k organizácii je vždy individuálny.

Známky efektívnej organizačnej kultúry. Ako hlavné znaky odborníci identifikujú stupeň konzistentnosti s nasledujúcimi parametrami vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie:

• kultúrne, etické a morálne postuláty všeobecne akceptované v spoločnosti;
• charakteristika podnikania (oblasť činnosti) tejto organizácie;
• stupeň rozvoja organizácie;
• zavedený alebo želaný model organizačného správania, poslanie, vízia, strategické ciele, dominantný štýl správania, povaha moci a vplyvu, záujmy jednotlivcov, skupín a organizácie ako celku.

Kľúčovým parametrom je konzistentnosť s regulačnými internými dokumentmi spoločnosti.

Prudký rozvoj konceptu OK ako nástroja na zvýšenie konkurencieschopnosti podniku sa začal v prvej polovici 80. rokov 20. storočia. Moderná obchodná teória a prax identifikuje tri hlavné komplementárne oblasti analýzy organizačnej kultúry.

Po prvé, OK je špecifické manažérske prostredie, kde sa navzájom ovplyvňujú prvky systému manažérstva a vykonávajú sa organizačné procesy. Do značnej miery určuje vzorce správania zamestnancov organizácie v reakcii na zmeny vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Po druhé, OC sa v súčasnosti používa ako špeciálny nástroj riadenia („psychologické aktívum“ – G. Hofstede; nehmotné aktívum), ktorý môže zvýšiť hodnotu iných aktív a dať impulz k rastu efektívnosti organizácie.

Po tretie, OK funguje ako nezávislý riadiaci objekt.

Analýza OC z takejto pozície ukazuje, že neexistujú zlé a dobré kultúry, existujú iba kultúry, ktoré sú adekvátne a nie adekvátne aktuálnej situácii, a to vo vonkajšom aj vnútornom prostredí organizácie.

Richard Barrett vypracoval klasifikáciu, ktorá zahŕňa sedem typov spoločností na základe kritéria úrovne rozvoja spoločnosti ako ekonomického subjektu na trhu v konkurenčnom prostredí. Hlavnými hodnotiacimi parametrami sú typ vedenia a hodnoty.

Pre spoločnosti prvej (najnižšej) úrovne je hlavnou hodnotou finančná stabilita a prežitie. Druhou úrovňou sú hodnoty spojené s prítomnosťou alebo absenciou komunikácie so spotrebiteľmi a ich spokojnosťou. Treťou úrovňou sú tie organizácie, ktoré sa zameriavajú na efektivitu a výsledky.

Barrettova analýza dospela k záveru, že väčšina organizácií sa zastaví na týchto úrovniach. Len málo z nich pokračuje v prechode do štvrtej alebo piatej fázy, kde sa pozornosť sústreďuje na inovácie, školenia a rozvoj personálu a spoločnú víziu.

Na najvyšších úrovniach hodnotovej pyramídy má spoločnosť potrebu globálneho myslenia, plánovania scenárov do budúcnosti a skutočného spoločensky zodpovedného správania; firemné občianstvo, koučovanie iných organizácií.

Osobitná pozornosť sa venuje tomu, ako znížiť úroveň takzvanej „kultúrnej entropie“, ktorá sa prejavuje plytvaním časti „energie“ na konflikty, intrigy a prežívanie krívd, t.j. byť stlačený v zovretí „negatívnych hodnôt“.

Bola vytvorená a úspešne otestovaná metodológia kultúrnej transformácie založená na identifikácii chýbajúcich hodnôt a zodpovedajúcej korekcii organizačného správania. Bol odhalený úzky vzťah medzi spokojnosťou zamestnancov s prácou, ich chápaním hodnôt spoločnosti a zvýšením ziskovosti podnikania a zvýšením hodnoty spoločností.

Sú to lídri, ktorí sa musia v prvom rade zamerať na celý rozsah hodnôt, to znamená prejsť k manažmentu, nazývanému „vedenie tímu“.

Systematický prístup k štúdiu kultúry. V modernom manažmente ako vede a praktickej činnosti je efektívny systematický prístup k analýze organizačnej kultúry.

Skladba prvkov organizačnej kultúry je rozsiahla. Najčastejšie je zvykom zahrnúť do tohto zoznamu hodnoty, ktoré zdieľa väčšina členov organizácie alebo jej kľúčových zamestnancov; zásady správania sa; pravidlá a postupy, ktoré zabezpečujú (podporujú) reprodukciu základných hodnôt; nástroje a techniky na prenos (preklad) týchto hodnôt a noriem na ďalšie generácie pracovníkov; emocionálne informačné pozadie (symboly, jazyk, rituály, zvyky, manažérske postupy); informačný systém v organizácii; sociálno-psychologická klíma.

Odborníci sa domnievajú, že základom každej organizačnej kultúry sú predovšetkým hodnoty a normy správania.

Hodnoty sú predmety a javy, ktoré sú najdôležitejšie z hľadiska subjektu, ktoré slúžia ako ciele a usmernenia pre jeho činnosť.

Hodnoty-pojmy zahŕňajú tak sociálny aspekt, spojený s udržiavaním integrity spoločenskej organizácie, ako aj manažérsky. V druhom prípade hovoríme o hodnotách vyjadrených v strategických cieľoch existencie organizácie, hodnotách-prostriedkoch a zdrojoch, ktoré zabezpečujú jej fungovanie a rozvoj (napríklad také kvalitatívne charakteristiky personálu, ktoré sú pre organizáciu rovnako cenné ako disciplína, iniciatíva a kreativita, odolnosť voči stresu, slušnosť a čestnosť atď. .d.) a parametre a vlastnosti vnútorného prostredia (napríklad tímový duch, manažérska vôľa), ktoré umožňujú dosahovať hodnotový cieľ.

Hodnoty-ciele s implementáciou celoorganizačných, skupinových (v rámci organizácie) a individuálnych (osobných) potrieb zamestnancov sa zvyčajne formujú v počiatočných fázach pozičného cyklu organizácie. V tomto prípade rozhodujúcu úlohu zohrávajú vlastníci a manažéri, ich majetok, úroveň kompetencií, štýl riadenia, charakter atď. Hodnotové ciele sa v konečnom dôsledku spájajú v hlavnom cieli činnosti organizácie – poslaní, ktorého realizácia je možná prostredníctvom napĺňania potrieb subjektov vonkajšieho prostredia.

Hodnoty-prostriedky a nástroje(hodnoty, ktoré umožňujú dosahovanie cieľov organizácie, ako aj princípy riadenia, kvalita personálu a pod.) sa môžu formovať buď spontánne, náhodou, zhodou okolností, alebo sa môžu kultivovať a realizovať vedome a cieľavedome. Spravidla existuje stabilný a prirodzený vzťah medzi hodnotami – cieľmi a cieľmi – prostriedkami. Tie posledné do značnej miery závisia od aktivít všetkých členov organizácie. Napríklad znalosť a dodržiavanie zásad manažmentu v organizácii pomáhajú zamestnancom tejto organizácie voliť formy ich správania v procese činnosti, a tým konať úspešnejšie pri dosahovaní cieľov organizácie (t. j. prejavovať usilovnosť, iniciatíva, disciplína a pod.) Hodnoty -fondy podporujú (zlepšujú) imidž organizácie.

V praxi často dochádza k rozporu medzi hodnotovo-cieľmi deklarovanými vrcholovým manažmentom, formálne premietnutým do poslania a skutočne realizovanými úzkymi skupinovými či osobnými cieľmi manažmentu (vrátane sebeckých). V organizáciách často neexistujú žiadne hodnotové ciele alebo sú známe len vlastníkom a/alebo top manažmentu. Inými slovami, dôležitosť informovania zamestnancov o hodnotových usmerneniach pre rozvoj organizácie sa podceňuje. Za týchto podmienok mobilizačná úloha tohto faktora oslabuje.

Hodnoty môžu byť pozitívne aj negatívne, t.j. v oblastiach vplyvu na efektivitu činností a riadenia organizácie.

Organizačné normy správania, pravidlá a postupy. Toto

akési normy správania a činnosti prijaté v danej organizácii. Ich súlad je podmienkou zaradenia jednotlivých pracovníkov alebo skupiny pracovníkov do organizácie ako sociálneho systému na základe akceptovania (uznania) prevládajúceho hodnotového systému. Tieto pravidlá slúžia na opis situácií alebo okolností, za ktorých sa dodržiavajú určité pravidlá. Zahŕňajú očakávania toho, čo si ľudia myslia v danej situácii.

V ruskom modeli riadenia sa väčšina noriem implementuje násilne, a to aj prostredníctvom systému sankcií uplatňovaných vedením a/alebo prostredníctvom dobrovoľného prijatia a prijatia pravidiel. V praxi je vhodné kombinovať oba spôsoby v závislosti od konkrétnej situácie, ale druhý je samozrejme vhodnejší na zabezpečenie úlohy zdieľania hodnôt prevažnou časťou tímu.

Účelom noriem je po prvé regulovať správanie pracovníkov, čo uľahčuje predvídať ich správanie a koordinovať spoločné kroky, po druhé, dodržiavanie noriem umožňuje vyhnúť sa chybám typickým pre danú situáciu a napokon obsahujú normatívne (a teda motivujúce) prvky .

Pravidlá úzko súvisia s normami. Existujú pravidlá na vykonávanie určitých úloh alebo zo sociálnych dôvodov na podporu regulácie a kontroly rôznych foriem obchodnej interakcie v systéme manažérstva. Predpokladá sa, že pravidlá sú viazané na konkrétnu situáciu a týkajú sa špecifickej skupiny pracovníkov. Normy a pravidlá sú premenlivé, dynamické parametre, ktoré si vyžadujú úpravu a revíziu, ak je to prospešné pre organizáciu, skupinu alebo dokonca jednotlivých (zvyčajne kľúčových) zamestnancov.

Hlavným spôsobom (technikou) asimilácie hodnôt a noriem je demonštrovať ich význam zo strany vrcholového manažmentu, konsolidovať ich a formalizovať v rôznych interných regulačných dokumentoch a koordinovať princípy riadenia implementované v organizácii (najmä na úrovni personálna politika) s akceptovanými a požadovanými hodnotami a normami. Je to vrcholový manažment, ktorý je zodpovedný za organizáciu aktivít zameraných na rozvoj projektu firemnej kultúry a jeho hlavných charakteristík. V ruských podmienkach sú priamou implementáciou opatrení na formovanie a rozvoj podnikovej kultúry v najlepšom prípade služby personálneho manažmentu, zatiaľ čo najlepšia svetová prax v tejto oblasti naznačuje vhodnosť zapojenia všetkých kategórií manažérov do tejto činnosti, spoliehajúc sa na hlavná časť tímu. Tento prístup zodpovedá aj mentalite Rusov.

Podstatným prvkom, ktorý zabezpečuje efektívne riadenie OK, je emocionálne informačno-historické pozadie. Toto je najťažší nástroj na ovplyvňovanie organizačnej kultúry. Úloha subjektov manažmentu organizačnej kultúry (manažéri, najatí konzultanti) zahŕňa rozvoj a šírenie kultúrnych foriem, ktoré nesú určité ciele a presvedčenia medzi zamestnancami organizácie. Medzi kultúrnymi formami vynikajú: symboly; Jazyk; mýty; legendy a príbehy, zvyky a rituály vnútorných obchodných a spoločenských aktivít (vrátane rituálov, obradov, zákazov).

Informačný subsystém možno považovať za prvok systému riadenia kvality. V rámci tohto subsystému sa informácie prenášajú a vymieňajú v rámci organizácie pomocou formálnych, neformálnych kultúrnych prostriedkov a informačných kanálov pre členov organizácie. Zároveň sa rieši súbor úloh, medzi ktoré patrí: poskytovanie informácií zamestnancom o stanovených pravidlách, požiadavkách, štruktúre a mechanizmoch jeho riadenia a tu uskutočnených zmenách, informovanie o úspechoch, úspechoch a neúspechoch, filtrovanie a opravovanie externých informácií, určenie poradia asimilácie vzdelávacích informácií, predovšetkým manažérov a kľúčových zamestnancov (znalostný manažment, získavanie zručností pri osvojovaní si organizačných kompetencií firmy); vytváranie a aktualizácia informačnej základne pre prijímanie manažérskych rozhodnutí, prvotné informovanie nových zamestnancov pre urýchlenie ich adaptácie v internom prostredí; vytváranie nových podmienok pre realizáciu koordinačných funkcií (informovanie o strategických a aktuálnych úlohách, preferovaných technikách a metódach ich riešenia); informovanie o odmenách a trestoch v rámci implementácie motivačnej funkcie.

Sociálno-psychologická klíma je stabilný systém vnútorných väzieb skupiny, prejavujúci sa v emocionálnom rozpoložení, verejnej mienke a výkonoch. Tieto súvislosti sa prejavujú v sociálno-psychologickom stave kolektívu, charaktere hodnotových orientácií, medziľudských vzťahoch, vzájomných očakávaniach. Sociálno-psychologická klíma, ktorá môže byť priaznivá v závislosti od jej vplyvu na výkon tímu, je predurčená prostredím a úrovňou rozvoja tímu a priamo ovplyvňuje činnosť jeho členov a realizáciu jeho hlavných funkcií.

Pre manažéra je mimoriadne dôležité predchádzať alebo zmierňovať prejavy nezdravej sociálno-psychologickej klímy (napríklad potláčanie kreativity a iniciatívy, škriepky, ohováranie, podliezanie, vzájomná ochrana, t.j. vzájomná zodpovednosť, neúcta voči kolegom, chamtivosť, sebectvo , atď.)

Štúdium stavu sociálno-psychologickej klímy pomáha posúdiť vplyv OK na činnosť spoločnosti – pozitívny alebo negatívny.

Porozumenie štruktúre organizačnej kultúry ešte nebolo stanovené, existujú rôzne predstavy o význame tohto pojmu.

Známy špecialista E. Schein identifikuje také termíny štruktúry, ktoré sú na rôznych úrovniach, ako sú deklarované a reálne podporované hodnoty, artefakty (ľahko si ich všimnúť, no ťažko rozpoznať skutočný význam), základné predpoklady (presvedčenia, úsudky a postoje vnímané na podvedomej úrovni). Možno sa stretnúť s tvrdeniami, že OK ako systém má množstvo prelínajúcich sa štruktúr: hodnotovo-normatívne, organizačné (vrátane formálnych a neformálnych štruktúr moci a vedenia, písaných a nepísaných noriem a pravidiel interných predpisov (správanie sa na pracovisku), komunikačné štruktúr (smerovanie formalizovaných a neformálnych informačných tokov, kvalita komunikácie z hľadiska straty a transformácie informácií, cielené akcie na budovanie interných PR); štruktúra sociálno-psychologických vzťahov, ktoré určujú správanie zamestnancov v organizácii (voči manažmentu, kolegom, klientom a pod.); štruktúry vzájomných sympatií, voľby, preferencie, rozdelenie rolí v organizácii (konštruktívne, deštruktívne a pod.), vnútorné umiestnenie zamestnancov, konflikt, postoj k lídrom organizácie (úrad), herné a mytologické štruktúry (firemné legendy a príbehy, mýty a legendy o organizácii, jej zamestnancoch a manažéroch, hrdinoch a antihrdinoch, hrách zamestnancov a šéfov („dobro“ a „zlo“ atď. Okrem už spomínaných je dôležité si všimnúť aj prítomnosť štruktúra vonkajšej identifikácie (firemný štýl), zahŕňajúca interný a externý imidž organizácie, reálne vnímanie firmy a jej produktov (služieb) v spoločnosti, reklamné atribúty: logo, slogan a pod.

Zložky organizačnej kultúry.Špecialisti a odborníci z praxe identifikujú tieto hlavné zložky QA – kultúra riadenia, kultúra výroby, kultúra vonkajších vzťahov (najmä s klientmi a investormi), podnikateľská kultúra, kultúra vzťahov s akcionármi a inými zainteresovanými stranami.

Kultúra riadenia zase zahŕňa také segmenty, ako je kultúra rokovaní, obchodných stretnutí, stretnutí, kultúra kancelárskej práce a komunikácie, kultúra reklamy a vzťahov s verejnosťou.

Organizačnú kultúru môžu rôzne kategórie ľudí vnímať rôzne v závislosti od ich postavenia, psychologického profilu, skúseností, kvalifikácie, charakteru, finančnej situácie atď. Teda pred prijatím nového zamestnanca

OK sa objavuje v podobe správania iných, podliehajúcich zatiaľ neznámym vzorcom, konzistentným s neznámymi hodnotami. Ak sa v organizácii uskutočňujú adaptačné práce, nováčik pomerne rýchlo a bezbolestne vstupuje do kruhu povinností, spoznáva vnútorné prostredie, čomu napomáha komunikácia a vysvetľovanie pravidiel a noriem, ktorými sa musí riadiť, hodnoty, ktorými sa musí riadiť.

Organizačná kultúra môže ovplyvniť svetonázor človeka premenou organizačných hodnôt na individuálne a kolektívne alebo s nimi vstúpiť do konfliktných vzťahov.

OC pre zamestnancov teda plní množstvo funkcií: hodnotiacu-normačnú, cieľovú, inštrumentálnu, motivačnú (alebo demotivujúcu), sociálnu a psychologickú ochranu.

Pre manažérov funguje OC ako regulátor správania zamestnancov, páka na stimuláciu (alebo demotiváciu) činností personálu a indikátor ich schopnosti vytvárať normálnu sociálno-psychologickú klímu.

Pre vlastníkov je OK meradlom pripravenosti manažmentu a personálu realizovať záujmy vlastníkov, konkurencieschopnosťou, zdrojom rozvoja a faktorom, ktorý zvyšuje ohodnotenie podniku (pre komerčné organizácie).

Zmena firemnej kultúry. Prax ukazuje, že kľúčovým faktorom pri formovaní a rozvoji organizačnej kultúry a vytváraní priaznivej klímy sú vodcovské kvality manažérov spojené s ich uvedomovaním si hodnôt a jasnou predstavou o tom, aká by mala byť konkurencieschopná inovatívna spoločnosť. .

Často je rozhodujúce postavenie vlastníkov a manažérov spoločnosti, pretože nimi pôvodne stanovené písané a nepísané normy a pravidlá obchodného správania sa na dlhý čas stávajú štandardmi referenčnými, hoci nie sú imúnne voči prípadnej erózii a deformácii.

Ďalším dôležitým faktorom pri zmene OK je prostredie bezprostredného okolia firmy. Podnikateľský model zvolený firmou v závislosti od stavu vonkajšieho prostredia konfrontuje firmu s potrebou zdieľať určité hodnoty. Takže napríklad jedna spoločnosť môže získať a zakoreniť hlboký spoločný záväzok k vysokej kvalite a jedinečnosti svojich produktov (služieb). Ďalšia spoločnosť sa vyznačuje predajom produktov priemernej kvality, ale za relatívne nízke ceny. V dôsledku toho sa smer sústredený okolo cenového vodcovstva stáva dominantným. V dôsledku toho v kríze nadobúdajú mimoriadny význam úpravy podnikovej kultúry, ktoré podporujú mobilizáciu lídrov v boji proti prekonávaniu finančných a iných ťažkostí.

Dôležité pre vytvorenie efektívnej OC sú opatrenia na udržanie efektívnych pracovných vzťahov. V literatúre sa uvádza, že rôzne očakávania a hodnoty sa môžu vyvíjať v závislosti od povahy podnikania a osobnostných charakteristík požadovaných pre danú prácu. Ak napríklad spoločnosť vyžaduje otvorenú a dynamickú komunikáciu medzi svojimi zamestnancami, ako aj neformálne obchodné vzťahy, potom pravdepodobne ocení slobodné vyjadrenie názorov a kolektívne riešenie problémov. Naopak, úplne iné hodnoty, charakter a štýl komunikácie budú dominovať v spoločnostiach vedených autoritárskymi lídrami. Na stav organizačnej kultúry podniku má závažný vplyv aj štruktúra pracovnej sily, jej sociálne, rodové, vekové, vzdelanostné a kvalifikačné zloženie.

Národné tradície, kultúrne charakteristiky, metódy určovania postavenia manažérov (používanie atribútov C/R), technológie na prijímanie strategických rozhodnutí (v úzkom kruhu alebo prilákanie popredných odborníkov, a to aj za účelom ich motivácie) majú obrovský vplyv na formovanie organizačnej kultúry a systémového riadenia organizácie ako celku.

Kritériá na identifikáciu silnej organizačnej kultúry. Vo vedeckých a praktických publikáciách je sila kultúry určená množstvom kritérií. Po prvé, šírka pokrytia a vnímanie základných hodnôt organizácie jej zamestnancami. Po druhé, hĺbka prieniku je v poriadku, t.j. mieru, do akej zamestnanci akceptujú tieto hodnoty.

V praxi majú organizácie so silnou kultúrou súbor hodnôt a noriem, ktoré prepojením členov tímu prispievajú k ich zapojeniu do procesu dosahovania cieľov organizácie. To poskytuje dôležitú konkurenčnú výhodu.

Dosiahnuť silnú kultúru nie je jednoduché. Na jednej strane novovzniknuté organizácie ešte nemajú skúsenosti s formovaním spoločne zdieľaných hodnôt. Na druhej strane, v mnohých vyspelých organizáciách, kvôli nedostatku cielenej práce na udržanie základných hodnôt, zostáva kontrola kvality v „oslabenom“ stave.

Všimnite si, že silná kultúra môže byť nielen prínosom pre organizáciu. Silný OC vytvára predpoklady pre úspešné aktivity v podmienkach rizika, dynamických zmien vonkajšieho prostredia s vysokou úrovňou konkurencie. Na druhej strane kultúra v tomto štáte pôsobí ako významná prekážka pri realizácii urgentných zmien v organizácii. Je to preto, že inovácie v ich ranom štádiu sa ešte nepresadili a potrebujú podporu. V tomto prípade OK odmieta všetky zmeny, a teda aj potrebné inovácie. Táto situácia vedie k odporúčaniam na vytvorenie stredne silnej kultúry v organizácii. V tejto funkcii sa OK nepretransformuje na stabilné, ale konzervatívne prostredie.

Slabá kultúra spravidla existuje tam, kde sa jej cieľavedomému formovaniu nepripisuje význam. V organizáciách so slabou kultúrou sa koordinácia organizačného správania musí spoliehať na formalizované procesy a štruktúry kvôli nedostatku spoločných noriem hodnôt.

Druhy plodín. Na riešenie problémov riadenia procesov tvorby OC sa používajú rôzne klasifikačné kritériá na rozlíšenie (identifikáciu) druhov plodín. V prípade praktických problémov sú najčastejšie používané nasledujúce funkcie.

• 1. Podľa štýlu riadenia (autoritársky, liberálno-demokratický a demokratický, vrátane početných prechodných možností).
• 2. Podľa veku organizácie (mladá (vznikajúca), zrelá, ponižujúca).
• 3. Silou nárazu (silný, slabý).
• 4. Podľa stupňa inovácie (inovatívne, tradičné, archaické).
• 5. Podľa miery užitočnosti dopadu (funkčného alebo nefunkčného).
• 6. Podľa účinnosti (vysoká, stredná a nízka účinnosť). Hlavné kritériá klasifikácie plodín ako určitého typu

sú:

• odôvodnené predpoklady o vlastnostiach pracovníkov (lenivci, zameraní predovšetkým na uspokojovanie sociálnych potrieb, zameraných na dosahovanie individuálnych cieľov, zameraných na zotrvanie v chránenej komunite);
• hlavné motívy činnosti zamestnanca (sebecký (osobný) ekonomický záujem; sociálne vzťahy; výzva, ktorá umožňuje realizovať svoj potenciál; byť v tíme rovnako zmýšľajúcich ľudí; obsadiť vhodné miesto);
• vznik a fungovanie v rámci určitej organizačnej štruktúry (byrokratická; flexibilná (mobilná); flexibilná prispôsobivá; organická, zameraná na tím; zameraná na siete atď.);
• forma kontroly nad formovaním a rozvojom (vonkajšia stála a prísna kontrola zo strany vedenia; skupinový vplyv; konkurencia; mäkká korektívna sebakontrola);
• štýl riadenia (autoritársky; liberálno-demokratický; autoritatívny-iniciatívny; demokratický).

Pomocou vyššie uvedených kritérií je možné do určitej miery určiť typ dominantnej organizačnej kultúry: podľa toho bude byrokratická, organická, podnikateľská, participatívna atď.

Analýza organizačnej kultúry. Obsah OC je určený tými hodnotami, normami správania, predstavami, tradíciami, vzormi konania, mýtmi, ktoré sa v organizácii historicky vyvinuli a zakorenili. Vecné znaky organizačnej kultúry sa kryštalizujú predovšetkým pri formovaní (vzniku) organizácie, ako aj v procese využívania určitých nástrojov na prekonávanie kríz. Inými slovami, OC sa formuje zrýchleným tempom v podmienkach potreby prežitia a adaptácie (keď sa menia faktory existencie organizácie) a teda potreby integrácie vnútorných procesov, ktoré zabezpečujú možnosť cyklus prežitia a adaptácie.

Pri posudzovaní OC ako predmetu riadenia vyvstáva otázka, podľa akých parametrov a charakteristík by sa mala kultúra analyzovať. Holandský vedec G. Hofstede navrhol množstvo parametrov na analýzu organizačnej kultúry (podľa charakteristík „individualizmus – kolektivizmus“, mocenská vzdialenosť atď.).

V praxi sa na analýzu a hodnotenie kvality používa minimálny súbor nasledujúcich siedmich ukazovateľov:

• postoj k inováciám (vrátane organizačných), k riziku a iniciatíve;
• miera orientácie na stabilitu alebo opodstatnené zmeny;
• frekvencia úprav hlavných prvkov organizačnej kultúry;
• postoj ku konfliktom a ich miera intenzity, miera kontroly konfliktov;
• miera, do akej organizačná kultúra prispieva k rozvoju obchodných a odborných kvalít zamestnancov potrebných na dosiahnutie stanovených cieľov a rast hodnotového potenciálu organizácie;
• stupeň mobilizačnej pripravenosti organizácie v kritických situáciách, krízových javoch;
• miera súdržnosti a integrácie úsilia pri riešení strategických problémov.

Prax aplikácie metód G. Hofstedeho ukazuje, že neexistujú žiadne normatívne definované, benchmarkové ukazovatele organizačnej kultúry. Každá organizácia je povinná vytvárať svoj vlastný, originálny kultúrny profil a súbor parametrov a ukazovateľov, ktoré zodpovedajú jej špecifikám. Zároveň sa takéto úlohy a projekty na formovanie (reformy) organizačnej kultúry realizujú pomerne zriedkavo.

Na hodnotenie kvality a jej vplyvu na výkonnosť spoločnosti sa používajú rôzne prístupy. Hlavným problémom je tu určiť tie špecifické parametre OC, ktorých zmeny povedú k zvýšeniu účinnosti.

Na posúdenie OC možno využiť rôzne typy efektov, ktoré vznikajú v dôsledku opatrení na rozvoj organizačnej kultúry (ekonomický efekt; zdrojový efekt, spojený s uvoľnením zdrojov; technický efekt, vyjadrený vznikom nových zariadení a technológií, objavy). , vynálezy, know-how a iné sociálne inovácie, prejavujúce sa najmä zlepšovaním pracovných podmienok, zvyšovaním materiálnej a kultúrnej životnej úrovne a pod.).

Odborníci a praktici identifikujú hlavné prvky (parametre) QA ako predmet hodnotenia:

• stupeň zhody hodnôt (sila kultúry je priamo úmerná stupňu tejto zhody);
• stupeň zhody, t.j. rozsah, v akom sa zamestnanci organizácie správajú v súlade s prijatými formálnymi a neformálnymi normami a pravidlami;
• úroveň rozvoja a využívania informačného systému;
• vývoj systému na prenos kultúrnych skúseností;
• stav sociálno-psychologickej klímy.

Prijateľná (ale aj chybná) možnosť hodnotenia

organizačnou kultúrou môže byť systém ukazovateľov výkonnosti uvedených v tabuľke. 10.1.

Riadenie organizačnej kultúry na vnútroorganizačnej úrovni. Riadenie kvality na tejto úrovni zahŕňa zohľadnenie a prekonanie niekoľkých typických nedostatkov:

• kultúra je zameraná predovšetkým na vzťahy medzi zamestnancami, a nie na dosahovanie konkrétnych cieľov a výsledkov;
• prítomnosť niekoľkých protichodných subkultúr, ktoré vytvárajú rozpory medzi zamestnancami;
• zaostávanie organizačnej kultúry od ostatných riadiacich prvkov v dôsledku ignorovania dôležitosti kultúry pre organizáciu.

Príklady úspešného riadenia organizačnej kultúry v ruskej a zahraničnej praxi možno zoskupiť do nasledujúcich oblastí.

Tabuľka 10.1

Ukazovatele prijaté na hodnotenie efektívnosti organizačnej kultúry

Nie	Názov indikátora
	Miera fluktuácie zamestnancov	Ak je obrat vyšší ako 20 %, potom organizácia s najväčšou pravdepodobnosťou smeruje k zániku
	Ukazovateľ pracovnej disciplíny	Prekročenie úrovne zdokumentovaných porušení 10 % z počtu zamestnancov bude znamenať neefektívnu kultúru
	Koeficient účinnosti podľa úrovne konfliktu	Merané od 1 do 10. Úroveň konfliktu posudzujú zamestnanci organizácie
	Stupeň dôvery zamestnancov v manažment	Určujú ju zamestnanci v dvoch úrovniach: úroveň spôsobilosti a úroveň slušnosti. Priemerné skóre (od 0 do 10) vyjadruje mieru dôvery zamestnancov v manažment
	Kvalifikačný stupeň zamestnanca	Definovaná ako rozdiel medzi priemernou úrovňou zručností za určité obdobie (alebo akceptovanou ako štandardná úroveň zručností) a aktuálnou úrovňou zručností pracovníkov v danom okamihu (od 0 do 1)
	Priemerná doba adaptácie na prácu	Meria sa rozdielom: normatívne (normálne) adaptačné obdobie mínus priemerné adaptačné obdobie pre organizáciu má tendenciu k maximu (približne 0,5 roka). Čím väčší je rozdiel, tým je kultúra efektívnejšia. Negatívny rozdiel znamená neúčinnú kultúru

• 1. Zmena štýlu vedenia (delegovanie väčších právomocí a zodpovednosti na zamestnancov; zapájanie zamestnancov do rozhodovania manažmentu; jasná kontrola nad konečnými výsledkami práce).
• 2. Zmena systému odmeňovania.
• 3. Školenia (vedenie školení, seminárov, adaptačných programov a školení na pracovisku, prostredníctvom ktorých sa zavádzajú nové hodnoty a štandardy správania).
• 4. Optimalizácia personálnej stratégie a politiky z pohľadu výberu na kľúčové pozície zamestnancov, ktorí zdieľajú organizačné princípy a hodnoty alebo sú nositeľmi hodnôt, ktoré v spoločnosti chýbajú a sú schopní ich preniesť na iných zamestnancov.
• 5. Pozornosť na pracovné prostredie, usporiadanie, úprava pracovných a verejných miest, zavedenie uniforiem pre určité kategórie zamestnancov a pod.
• 6. Konštrukcia vnútorného systému PR(napríklad vytvorenie „Etického kódexu manažérov“, komunikačných reťazcov pre vysielanie cieľov, zámerov, priorít naprieč úrovňami manažérskej hierarchie a organizovanie firemných verejných podujatí).

Princípy formovania organizačnej kultúry. Odborníci a praktici sa zhodujú, že v procese formovania OC by sa mal človek riadiť nasledujúcimi zásadami (základnými pravidlami).

• 1. Vytváraná (reformovaná) kultúra by nemala byť v rozpore so základnou myšlienkou existencie organizácie (pre obchodné organizácie - korešpondovať s vybraným podnikateľským nápadom a obchodným modelom).
• 2. Správanie manažmentu (predovšetkým) a zamestnancov by nemalo byť v rozpore s proklamovanými hodnotami a normami.
• 3. Formovaná kultúra musí zodpovedať typu, veľkosti a špecifikám organizácie, ako aj podmienkam jej existencie.
• 4. Predchádzajúce kultúrne skúsenosti musia byť starostlivo zhromaždené, kriticky analyzované a použité ako základ pre reformu organizačnej kultúry.
• 5. Idey a normy zakotvené v kultúre musia niesť pozitívny emocionálny náboj, čím sa vytvorí zázemie pre aplikáciu moderného konceptu „emocionálneho vodcovstva“.
• 6. Vytvorenie OC je navrhnuté tak, aby podporovalo stratégiu rozvoja organizácie, zvyšovalo jej efektivitu a spĺňalo požiadavky manažmentu zmien.

Analýza praxe ruských a zahraničných spoločností ukazuje, že spôsoby, akými vrcholový manažment ovplyvňuje formovanie efektívneho OC, možno zredukovať na tri hlavné schémy.

• 1. Posúdenie OK vrcholovým manažmentom a vlastníkmi (ak úprimne veria v hodnoty, sú pripravení ich v plnej miere zdieľať a plniť príslušné záväzky). Úspech tejto možnosti je spôsobený prítomnosťou recipročnej podpory a nadšenia medzi väčšinou členov organizácie („revolúcia zhora“).
• 2. Schéma založená na pohybe radových zamestnancov k zmene stavu OK k lepšiemu: v tomto prípade je úlohou manažérov zachytiť a využiť túžbu zamestnancov dosiahnuť pozitívne zmeny v hodnotovom systéme a prinajmenšom nebrániť tomuto procesu. V Rusku sa z mnohých dôvodov používa pomerne zriedka.
• 3. Kombinovaná metóda. Kombinuje jednotlivé prvky vyššie uvedených možností. Najefektívnejšia, no zároveň najrizikovejšia, pretože jej aplikácia si nevyhnutne vyžiada vyriešenie rozporov týkajúcich sa cieľov a metód inovácie, ktoré sa zavádzajú do existujúceho modelu organizačnej kultúry.

Ako ukazujú praktické skúsenosti, najúčinnejšie nástroje, ktoré pomôžu implementovať požadovanú organizačnú kultúru, sú:

• modely a scenáre pre implementáciu vodcovských kvalít manažérov, ich schopnosť pozitívne ovplyvňovať správanie zamestnancov v kritických situáciách;
• systém stimulov a motivácií, ktorý zohľadňuje etnické, duševné, náboženské, národnostné, rodové a iné charakteristiky, tie hodnoty, normy, pravidlá správania, ktoré charakterizujú organizačnú kultúru podniku;
• dobre vyvinutý systém výberových kritérií pre organizáciu;
• metódy školenia personálu s cieľom upevniť požadovaný postoj k podnikaniu, k organizácii;
• dodržiavanie postupov na dodržiavanie zavedených tradícií organizácie, postupov a scenárov na vykonávanie významných podujatí atď.;
• metódy emocionálneho tréningu (systematické a cielené apelovanie na emócie, na čo najlepšie cítenie zamestnancov konsolidovať (urýchľovať) žiaduce pracovné hodnoty a vzorce správania);
• premyslená a rozšírená distribúcia firemných symbolov, jej systematická aplikácia.

8.1. Pojem, prvky a funkcie organizačnej kultúry

8.2. Princípy formovania, udržiavania a zmeny organizačnej kultúry

8.3. Typológia organizačných kultúr

Kľúčové pojmy a pojmy : organizačná kultúra, hierarchia, úroveň organizačnej kultúry, subkultúra, dominantná kultúra, prvok organizačnej kultúry, subjektívne a objektívne prvky organizačnej kultúry, typ organizačnej kultúry.

V modernej obchodnej praxi je problém organizačnej (podnikovej) kultúry, najmä vo veľkých organizáciách, mimoriadne aktuálny. Početné štúdie dokazujú, že úspešné podniky sa vyznačujú vysokou úrovňou podnikovej kultúry. Nie nadarmo zostávajú hlavné hodnoty a poslanie svetoznámych spoločností ako Procter and Gamble, Sony, Motorola a ďalšie nezmenené, pričom ich stratégia a obchodné taktiky sa neustále prispôsobujú meniacemu sa vonkajšiemu prostrediu. Jeden z najznámejších teoretikov manažmentu, Charles Barnard, prvýkrát hovoril o organizačnej kultúre ako faktore úspechu organizácie už v roku 1938. A so spoločnosťou Ford sa spája aj vznik konceptu „podnikovej kultúry“. Zakladateľ Henry Ford ako prvý začal podávať ruky robotníkom a zdraviť ich počas sviatkov, pričom sa staral o priaznivú atmosféru a obetavosť robotníkov.

Pojem, prvky a funkcie organizačnej kultúry

Organizácia je pomerne zložitý organizmus, ktorého základom životného potenciálu je organizačná kultúra. Dá sa povedať, že organizačná kultúra je „dušou“ organizácie.

Vo vedeckej literatúre existujú rôzne interpretácie pojmu „kultúra organizácie“, ktoré vo všeobecnosti nie sú v rozpore, ale iba sa dopĺňajú.

Vo všeobecnom zmysle sa organizačná kultúra vzťahuje na najdôležitejšie predpoklady členov organizácie, ktoré sa odrážajú v hodnotách, ktoré riadia správanie a činy ľudí.

Organizačná (podniková) kultúra - ide o súbor techník a pravidiel na jej prispôsobenie sa požiadavkám vonkajšieho prostredia a formovanie vnútorných vzťahov medzi skupinami zamestnancov, ktoré sa vyvíjali v priebehu histórie organizácie.

Organizačná kultúra sústreďuje politiku a ideológiu života organizácie, jej systém priorít, kritériá motivácie a distribúcie moci, charakteristiky spoločenských hodnôt a noriem správania. Prvky organizačnej kultúry sú návodom pre manažment organizácie, aby prijímal manažérske rozhodnutia, zaviedol kontrolu nad správaním a vzťahmi zamestnancov v procese analýzy výrobnej, ekonomickej a sociálnej situácie.

Všeobecným cieľom organizačnej kultúry je vytvoriť zdravú psychologickú klímu v organizáciách, aby sa pracovníci zjednotili do jedného tímu vyznávajúceho určité etické, morálne a kultúrne hodnoty.

Výskum vedcov ukazuje, že vysokovýkonné spoločnosti sa vyznačujú rozvinutou organizačnou kultúrou. Väčšina vysoko ziskových spoločností má spravidla špecializované divízie, ktoré sú priamo zodpovedné za zavádzanie morálnych hodnôt do organizácie, rozvíjanie špeciálnych programov pre kultúrnu prácu medzi zamestnancami a vytváranie priaznivej, priateľskej atmosféry.

Odborníci zdôrazňujú dve dôležité črty organizačnej kultúry: viacúrovňový (jej prvky tvoria určité hierarchické úrovne) a všestrannosť, mnohostrannosť (kultúru organizácie tvoria kultúry jej jednotlivých divízií alebo skupín zamestnancov).

Prvky organizačnej kultúry zvyčajne zahŕňajú:

Organizačné hodnoty, ktoré sú usmerneniami pre správanie členov organizácie;

Misia (hlavný účel existencie, účel organizácie) a slogany;

Filozofia organizácie (systém kľúčových hodnôt, ktoré odrážajú jej sebaponímanie)

Rituály a rituály sú štandardné podujatia zamerané na zdôraznenie významu určitých udalostí, cielené psychologické pôsobenie na zamestnancov s cieľom ich zjednotiť, formovať ich lojalitu k spoločnosti, potrebné presvedčenia a hodnoty;

Zvyky a tradície;

Normy a štýl správania zamestnancov medzi sebou a so subjektmi vonkajšieho prostredia;

Príbehy, príbehy, legendy, mýty o najdôležitejších udalostiach a ľuďoch organizácie;

Symboly - emblémy, ochranné známky, uniformy a iné atribúty vzhľadu personálu, dizajn priestorov a podobne.

Napríklad prvkami firemnej kultúry spoločnosti McDonald's sú symboly (písmeno M a kreslená postavička McDuck), úprava priestorov (použitím žltej a červenej farby), pridelenie osobného čísla každému zamestnancovi, vždy usmievavý a oslovujúci klienta slovami: „Pokladňa zdarma“.

Organizačná kultúra ako multidimenzionálna formácia je hierarchická. Existujú tri úrovne organizačnej kultúry.

Prvá úroveň, alebo povrch, vrátane jej viditeľných vonkajších prvkov, teda všetkého, čo je možné cítiť a vnímať pomocou ľudských zmyslov: architektúra a interiérový dizajn, firemné symboly, správanie, reč zamestnancov, filozofia a slogany a podobne. Na tejto úrovni sú prvky firemnej kultúry ľahko identifikovateľné, no nie vždy sa dajú správne interpretovať.

Druhá úroveň, stredne pokročilá alebo podpovrchový je tvorený systémom hodnôt a presvedčení zamestnancov organizácie. ich vnímanie je vedomé a závisí od túžob ľudí.

Tretia úroveň alebo hlboký, vrátane základných predpokladov, ktoré určujú správanie ľudí: postoj k prírode, iným ľuďom, práci a oddychu, chápanie reality času a priestoru, postoj k iným ľuďom, k práci. Bez špeciálneho zamerania sú tieto predpoklady ťažko pochopiteľné aj pre členov organizácie.

Výskumníci organizačnej kultúry sa často obmedzujú na jej povrchovú a podpovrchovú úroveň, pretože prvky hlbiny je dosť ťažké identifikovať a charakterizovať.

Akákoľvek organizačná kultúra môže byť opísaná určitými parametrami. Hlavné sú: postoj k zmene; riskantný apetít; stupeň centralizácie "pri rozhodovaní; vzdialenosť medzi vedením a podriadenými; stupeň formalizácie a regulácie; pomer kolektivizmu a individualizmu; povaha vzťahu medzi zamestnancami a organizáciou (orientácia na autonómiu, nezávislosť alebo konformizmus, lojalita ); princípy hodnotenia výkonu a odmeňovania;

Stefan Robin identifikuje kľúčové charakteristiky organizačnej kultúry:

Individuálna autonómia - úroveň zodpovednosti, nezávislosti a schopnosti zamestnancov prejaviť iniciatívu;

Štruktúrovanie činností - úroveň regulácie pracovného procesu (prítomnosť všetkých druhov pravidiel, pokynov, predpisov), úroveň priamej kontroly pracovného správania zamestnancov;

Smer - úroveň formovania cieľov a vyhliadok činností organizácie;

Integrácia - úroveň podpory koordinácie aktivít;

Podpora a podpora manažmentu - úroveň poskytovania jasných komunikačných väzieb manažérmi, úroveň pomoci a podpory zo strany manažérov podriadených a charakter ich vzťahov;

Stimulácia - miera závislosti odmeňovania od výsledkov práce;

Identifikácia - úroveň identifikácie zamestnancov s organizáciou ako celkom, miera účasti na dosahovaní cieľov organizácie;

Konflikt – úroveň konfliktov v organizácii, spôsoby ich riešenia, tolerancia k rôznym názorom a uhlom pohľadu;

Rizikovosť - miera stimulácie zamestnancov k vytrvalosti, iniciatíve, inovácii a riskovaniu pri riešení organizačných problémov.

Každá organizácia môže byť opísaná pomocou týchto charakteristík.

Vlastnosti organizačnej kultúry sú : univerzálnosť, neformálnosť, udržateľnosť.

Univerzálnosť organizačná kultúra spočíva v tom, že pokrýva všetky typy činností v organizácii. Organizačná kultúra napríklad určuje určitý spôsob rozvoja strategických problémov alebo postupov pri prijímaní nových zamestnancov.

Neformálnosť organizačná kultúra znamená, že jej fungovanie prakticky nesúvisí s oficiálnymi pravidlami správania stanovenými príkazom. Organizačná kultúra funguje akoby paralelne s formálnym mechanizmom činnosti štruktúry. Rozdiel medzi organizačnou kultúrou a formálnym mechanizmom je skôr v používaní ústnej, rečovej formy komunikácie než písomnej dokumentácie a pokynov, ako je to vo formálnom systéme obvyklé.

Dôležitosť organizačnej kultúry je daná skutočnosťou, že viac ako 90% obchodných rozhodnutí v moderných organizáciách sa nerobí vo formálnom prostredí (na stretnutiach, stretnutiach), ale na neformálnych stretnutiach.

Udržateľnosť organizačná kultúra je spojená s takou všeobecnou vlastnosťou kultúry, akou je tradičná povaha jej noriem a inštitúcií. Formovanie akejkoľvek organizačnej kultúry si vyžaduje dlhodobé úsilie zo strany manažérov. Po vytvorení kultúrne hodnoty a spôsoby ich implementácie však nadobúdajú charakter tradícií a zostávajú stabilné pre niekoľko generácií zamestnancov organizácie. Mnoho silných organizačných kultúr zdedí hodnoty, ktoré zaviedli lídri a zakladatelia spoločností pred mnohými desaťročiami. Základy modernej organizačnej kultúry IBM boli teda položené v prvých desaťročiach 20. storočia. T. J. Watson.

Kultúra organizácie zahŕňa subjektívne aj objektívne prvky.

TO subjektívne prvky kultúry zahŕňajú presvedčenia, hodnoty, obrazy, rituály, tabu, legendy a mýty spojené s históriou organizácie a životom jej zakladateľov, zvyky, prijaté normy komunikácie, slogany.

Pod hodnoty vlastnosti určitých objektov, procesov a javov sa chápu tak, že sú emocionálne príťažlivé pre väčšinu členov organizácie, čo z nich robí modely, usmernenia a meradlo správania. Hodnoty zahŕňajú predovšetkým ciele, povahu vnútorných vzťahov, orientáciu v správaní ľudí, pracovitosť, inovatívnosť, iniciatívu, prácu a profesionálnu etiku.

Keď sa základné hodnoty spoja do systému, tvoria sa filozofia organizácie. Filozofia odráža vnímanie organizácie a jej účelu, hlavných smerov činnosti, vytvára základ pre rozvoj prístupov k riadeniu, zefektívňuje činnosť personálu na základe všeobecných princípov, uľahčuje rozvoj administratívnych požiadaviek a vytvára všeobecné univerzálne pravidlá. správania.

Rituál- ide o štandardnú, opakujúcu sa akciu, ktorá sa koná v určitom čase a špeciálnou jazdou. Rituály ako uctenie si veteránov, rozlúčka s odchodom do dôchodku a zasvätenie do členov organizácie sú celkom bežné.

Rituál je súbor špeciálnych udalostí (obradov), ktoré majú psychologický dopad na členov organizácie s cieľom posilniť lojalitu k nej, zakryť skutočný význam určitých aspektov jej činnosti, naučiť organizačné hodnoty a formovať potrebné postoje. Zamestnanci mnohých japonských spoločností napríklad začínajú svoj pracovný deň spievaním firemnej hymny.

Legendy a mýty odrážať v správnom svetle a v zakódovanej podobe históriu organizácie, zdedené hodnoty a zdobené portréty jej slávnych osobností.

Vlastné je forma sociálnej regulácie aktivít ľudí a ich vzťahov, presiaknutá bez zmien z minulosti.

Ako možno prvky kultúry považovať za akceptované v organizácii normy A štýl správania jej členov - ich postoj k sebe navzájom a k externým dodávateľom, realizácia manažérskych akcií, riešenie problémov.

Nakoniec je tu prvok organizačnej kultúry slogany, to znamená, že odvolania stručne odrážajú jej vodcovské úlohy, nápady alebo poslanie organizácie (tabuľka 8.1.)

Tabuľka 8.1 *

Slogany niektorých svetovo známych spoločností

Savchuk L. Rozvoj podnikovej kultúry na Ukrajine / L. Savchuk, A. Burlakova // Personál. - 2005. - Číslo 5. - S. 86-89.

Objektívne prvky kultúry odráža materiálnu stránku života organizácií. Ide napríklad o farebnú symboliku, komfort a interiérový dizajn, vzhľad budov, vybavenie, nábytok.

Hodnoty, zvyky, obrady, rituály, normy správania členov organizácie, prenesené z minulosti do súčasnosti, sú tzv. tradícií. To posledné môže byť pozitívne aj negatívne. Za pozitívnu tradíciu možno považovať priateľský prístup ku všetkým novým zamestnancom prichádzajúcich do organizácie a za negatívnu tradíciu šikanovanie v armáde.

Spôsob myslenia členov organizácie je určený tradíciami, hodnotami, úrovňou kultúry a vedomie jej členov je tzv. mentalita.

Organizačná kultúra spĺňa rôzne funkcie .

Ochranná funkcia. Firemná kultúra je akousi bariérou prenikania nežiaducich trendov a negatívnych hodnôt vonkajšieho prostredia. Tvorí jedinečnosť organizácie a umožňuje jej odlíšenie od ostatných firiem a vonkajšieho prostredia ako celku.

Integračná funkcia. Organizačná kultúra vytvára u svojich zamestnancov pocit identity. To umožňuje každému subjektu vnútroorganizačného života vytvoriť si pozitívny obraz o organizácii, lepšie pochopiť jej ciele, cítiť sa ako súčasť jednotného systému a určiť mieru svojej zodpovednosti voči nej.

Regulačná funkcia. Organizačná kultúra zahŕňa neformálne, nepísané pravidlá, ktoré naznačujú, ako by sa ľudia mali správať pri práci. Tieto pravidlá určujú obvyklé metódy konania v organizácii: postupnosť práce, charakter pracovných kontaktov, formy výmeny informácií. Firemná kultúra tak vytvára jednoznačnosť a usporiadanosť hlavných foriem činnosti.

Integračné a regulačné funkcie prispievajú k rastu produktivity práce v organizácii, pretože: zmysel pre identitu a vnímanie hodnôt organizácie umožňujú zvýšiť zameranie a vytrvalosť účastníkov organizácie pri plnení ich úloh; Prítomnosť neformálnych pravidiel, ktoré zefektívňujú organizačné aktivity a akcie, ktoré odstraňujú nedôslednosť, vytvárajú úsporu času v každej situácii.

Substitučná funkcia. Silná organizačná kultúra, schopná efektívne nahradiť formálne, oficiálne mechanizmy, umožňuje organizácii neuchyľovať sa k nadmernej komplikácii formálnej štruktúry a zvyšovaniu toku oficiálnych informácií a príkazov. Dochádza tak k úspore nákladov na riadenie v organizácii.

Adaptívna funkcia. Organizačná kultúra uľahčuje zamestnancom adaptáciu na organizáciu a naopak. Adaptácia sa uskutočňuje prostredníctvom súboru činností nazývaných socializácia. Na druhej strane je možný aj opačný proces – individualizácia, kedy organizácia vykonáva svoje aktivity tak, aby maximálne využila osobný potenciál a schopnosti jednotlivca na riešenie vlastných problémov.

Výchovná a rozvojová funkcia. Firemná kultúra vždy pôsobí výchovne, výchovne. Vedúci organizácie sa musia postarať o školenie a vzdelávanie svojich zamestnancov. Výsledkom takéhoto úsilia je zvýšenie vedomostí a zručností pracovníkov, ktoré môže organizácia využiť na dosiahnutie svojich cieľov. Rozširuje tak množstvo a kvalitu ekonomických zdrojov, ktoré vlastní.

Funkcia riadenia kvality. Keďže firemná kultúra je v konečnom dôsledku zhmotnená vo výsledkoch ekonomickej činnosti – ekonomických výhodách, podnecuje tak pozorný prístup k práci a pomáha zvyšovať kvalitu tovarov a služieb ponúkaných hospodárskou organizáciou.

Orientačná funkcia usmerňuje činnosť organizácie a jej účastníkov požadovaným smerom.

Motivačná funkcia vytvára potrebné stimuly pre efektívnu prácu a dosahovanie organizačných cieľov.

Funkcia formovania obrazu organizácie, teda jej obraz v očiach tých, ktorí ho obklopujú. Tento obraz je výsledkom nedobrovoľnej syntézy jednotlivých prvkov kultúry organizácie do nejakého ťažko uchopiteľného celku a má obrovský vplyv na emocionálny aj racionálny postoj k nej.

Kultúra preniká procesom riadenia od začiatku do konca, zohráva dôležitú úlohu pri organizácii komunikácie, určuje logiku myslenia, vnímania a interpretácie (poskytovanie individuálnych obsahov pozorovaním a nadväzovanie spojení medzi nimi) verbálnych a najmä neverbálnych informácií.

Funkcia orientácie na zákazníka. Zohľadnenie cieľov, požiadaviek a záujmov spotrebiteľov, premietnutých do prvkov kultúry, prispieva k vytvoreniu pevných a konzistentných vzťahov medzi organizáciou a jej zákazníkmi a klientmi. Mnoho moderných organizácií považuje starostlivosť o zákazníka za najvýznamnejšiu hodnotu.

Funkcia regulácie partnerských vzťahov. Organizačná kultúra rozvíja pravidlá pre vzťahy s partnermi a predpokladá voči nim morálnu zodpovednosť. V tomto zmysle organizačná kultúra rozvíja a dopĺňa normy a pravidlá správania vyvinuté v rámci trhovej ekonomickej kultúry.

Funkcia prispôsobenia ekonomickej organizácie potrebám spoločnosti. Pôsobením tejto funkcie sa vytvárajú najpriaznivejšie vonkajšie podmienky pre činnosť organizácie. Jej účinkom je odstraňovanie bariér, prekážok a neutralizácia akcií spojených s porušovaním alebo ignorovaním pravidiel spoločenskej hry. To znamená, že prínos organizácie spočíva v odstránení ekonomických nevýhod – strát.

Určité prvky organizačnej kultúry sú zakotvené v takzvanom Podnikovom kódexe alebo Kódexe podnikovej kultúry (pozri prílohu, s. 338).

Analytici obchodnej praxe identifikujú dva hlavné prístupy k tvorbe tohto dokumentu, ktorý upravuje správanie zamestnancov spoločnosti.

Podľa prvého prístupu je vypracovaný malý dokument (3-5 strán), ktorý stanovuje základné firemné pravidlá pre vzťah medzi firmou a zamestnancami a obsahuje aj zoznam toho, čo je zakázané. Všetko, čo nie je zakázané, je dovolené.

Ďalší prístup zahŕňa podrobný popis možných situácií, ktoré môžu nastať počas pracovného procesu (30-60 strán).

V malých firmách Kódex podnikovej kultúry vypracúva HR manažér spolu s prezidentom alebo riaditeľom. Veľké spoločnosti spravidla zverujú takúto prácu poradenským firmám.

Dokument musí byť zamestnancovi vydaný v prvý deň jeho práce a jeho nadriadený musí uznať uznanie za jeho znalosti.

Existuje prax tvorby krásnych brožúr s firemnými pravidlami. Organizácie sa však menia a podnikové pravidlá sú zastarané a vyžadujú si zmeny. A peniaze vynaložené na tlač nútia manažment, aby ich nemenil. Pracovníci tak „majú v rukách“ krásne vypracované, no už neplatné pravidlá. Preto je lepšie tlačiť firemné pravidlá na prevádzkových tlačiarenských zariadeniach v limitovanej edícii.

Okrem vytvárania podnikových pravidiel je potrebné vytvárať podmienky na ich implementáciu, ako aj vypracovať mechanizmus na monitorovanie implementácie.

Do firemného kódexu (základné pravidlá pre zamestnancov) je vhodné zahrnúť nasledujúce informácie:

1. Všeobecná charakteristika spoločnosti (jej história, špecializácia, poslanie, filozofia, organizačná štruktúra, údaje o kľúčových divíziách a ich funkciách).

2. Základné zásady práce (pracovný režim, možné dôvody neprítomnosti a meškania, technické a obedové prestávky, práca nadčas, sviatky, podnikové sviatky, dovolenka, dočasná invalidita, vzhľad a správanie, fajčenie a alkoholické nápoje, pravidlá správania sa v priestoroch , disciplinárna zodpovednosť za dokumenty a informácie, finančná zodpovednosť, zásady obťažovania na pracovisku, riešenie pracovných sporov, záznamy zamestnancov, valné zhromaždenia, vybavenie a doprava, používanie počítačov a elektronickej pošty, obchodné výdavky, vzťahy medzi zamestnancami a zákazníkmi).

3. Výber a nábor zamestnancov (postup a kritériá náboru, nábor príbuzných, skúšobná doba, ukončenie pracovnej zmluvy alebo ukončenie zmluvy).

4. Systém odmeňovania (politika odmeňovania, záruky a kompenzácie).

5. Školenie a rozvoj personálu (školenie, certifikácia, ďalšie vzdelávanie, kariérny rast).

6. Firemné pravidlá (vystupovanie a správanie personálu, zásady komunikácie medzi zamestnancami, s klientmi alebo obchodnými partnermi, firemné tradície a sviatky, zodpovednosť za porušenie týchto pravidiel, návrhy k pravidlám).