Kurzy

Konkurenčné výhody podniku

Úvod

1. Teoretické základy konkurenčných výhod podniku

1.1 Pojem a podstata konkurenčných výhod

2.2 Organizačná štruktúra Arnest OJSC

Záver

Keďže typickou chybou pri analýze tohto problému je zamieňanie pojmov konkurencieschopnosť a konkurenčná výhoda, objasnime si tieto pojmy.

„Konkurencieschopnosť produktu je integrálnou porovnávacou charakteristikou produktu, komplexným hodnotením jeho parametrov (spotrebiteľských, ekonomických, organizačných a obchodných) vo vzťahu k požiadavkám trhu alebo parametrom podobných produktov. Skutočná konkurencieschopnosť produktu sa zisťuje len porovnaním jeho parametrov významných pre spotrebiteľov s vlastnosťami a podmienkami predaja podobných konkurenčných produktov. “

„Konkurencieschopnosť je vlastnosť objektu charakterizovaná stupňom skutočného alebo potenciálneho uspokojenia špecifickej potreby v porovnaní s podobnými objektmi prezentovanými na danom trhu. Konkurencieschopnosť určuje schopnosť obstáť v konkurencii v porovnaní s podobnými objektmi na danom trhu. “

Konkurencieschopnosť podniku je schopnosť konkurovať na trhu iným výrobcom a dodávateľom podobných produktov, a to tak z hľadiska miery, do akej ich produkty alebo služby uspokojujú špecifické potreby zákazníkov, ako aj z hľadiska efektívnosti podnikania. Najčastejšie ho posudzujú špecialisti spoločnosti a konkurenčné výhody posudzujú spotrebitelia, ktorí porovnávajú ponuky spoločnosti a jej konkurentov. V tomto zmysle je relatívny aj pojem konkurenčná výhoda. Konkurenčné výhody umožňujú dosiahnuť väčšiu angažovanosť spotrebiteľov, preto do značnej miery určujú konkurenčnú stratégiu spoločnosti, t. spôsob, akým súťaží.

„Konkurenčnou výhodou sú charakteristické črty spoločnosti a jej produktu v očiach spotrebiteľov. “

"Konkurenčné výhody predmetov môžu byť dedičné, konštruktívne, technologické, informačné, kvalifikačné, manažérske, prírodné a klimatické atď."

„Konkurenčná výhoda systému je akákoľvek exkluzívna hodnota, ktorú systém vlastní a ktorá mu dáva výhodu nad jeho konkurentmi. “

„Kľúčové faktory úspechu v konkurencii sa zvyčajne nazývajú tie faktory vyplývajúce z požiadaviek trhu, ktoré môžu poskytnúť spoločnosti výhodu nad jej konkurentmi. “

„Rivalita medzi existujúcimi konkurentmi často spočíva v túžbe dosiahnuť výhodnú pozíciu všetkými prostriedkami, s využitím taktiky cenovej konkurencie, propagácie produktov a intenzívnej reklamy. “

„Poznanie schopností spoločnosti a zdrojov konkurenčného vplyvu nám umožní identifikovať oblasti, v ktorých môže spoločnosť vstúpiť do otvorenej konfrontácie s konkurenciou a kde sa jej môže vyhnúť. Ak je spoločnosť výrobcom s nízkymi nákladmi, bude schopná čeliť sile spotrebiteľov, pretože bude schopná predávať produkty spotrebiteľom, ktorí nie sú zraniteľní voči náhradným produktom. “

Zdroje konkurenčnej výhody sú rôzne, ale najčastejšie sú založené na:

O prevádzkovej efektívnosti, t.j. vykonávanie podobných činností lepšie ako konkurencia (kvalita služby alebo kvalita produktu, prevádzkové hodiny a miesto, rýchlosť služby, výhodnosť nákladov atď.);

Strategické polohovanie, t.j. vykonávanie rôznych druhov činností od konkurentov alebo vykonávanie podobných činností, ale inými spôsobmi. Strategické umiestnenie je založené na výhode, ktorú konkurenti nedosiahnu (kľúčová konkurenčná výhoda). Môže to byť jedinečnosť produktu alebo služby, imidž značky, technologické vedúce postavenie, jedinečná kombinácia činností atď.

Ponuka spoločnosti teda musí byť pre spotrebiteľov zmysluplná, aby mohla byť klasifikovaná ako konkurenčná výhoda. Miera významnosti sa však líši.

„Aby sa určitý faktor stal konkurenčnou výhodou spoločnosti, musí mať pre spotrebiteľov kľúčový význam a zároveň musí byť založený na jedinečnosti podnikania spoločnosti. “

Najcitovanejším autorom v zahraničnej a domácej literatúre o teórii konkurencie a manažmente konkurenčných výhod je M. Porter. Ďalší odsek práce v kurze bude skúmať teóriu konkurenčnej výhody Michaela Portera.

1.2 Teória konkurenčnej výhody Michaela Portera

Aby každý systém prežil alebo vyhral v tvrdej konkurencii, musí mať určité výhody oproti svojim konkurentom. V posledných rokoch takmer každá kniha o konkurencii, konkurenčnej výhode alebo konkurencieschopnosti odkazuje na kľúčovú knihu International Competition od Michaela Portera.

M. Porter navrhol súbor štandardných stratégií, ktoré sú založené na myšlienke, že každá z nich je založená na konkurenčnej výhode a podnik ju musí dosiahnuť výberom svojej stratégie. Musí sa rozhodnúť, aký typ konkurenčnej výhody chce a v akej oblasti.

„Prvým komponentom strategického výberu podľa tohto modelu je teda konkurenčná výhoda, ktorá sa delí na dva hlavné typy: nižšie náklady a diferenciácia produktov. “

„Nízke náklady odrážajú schopnosť firmy vyvíjať, vyrábať a predávať porovnateľný produkt za nižšie náklady ako konkurencia. Predajom produktu za rovnakú (alebo približne rovnakú) cenu ako jej konkurenti, spoločnosť v tomto prípade dosahuje väčší zisk. “

Diferenciácia je schopnosť poskytnúť kupujúcemu jedinečnú a väčšiu hodnotu vo forme novej kvality produktu, špeciálnych spotrebiteľských vlastností alebo popredajného servisu. Diferenciácia umožňuje firme diktovať vysoké ceny, čo pri rovnakých nákladoch ako jej konkurenti zabezpečuje vyššie zisky.

Je ťažké, ale nie nemožné, získať konkurenčnú výhodu založenú na nižších nákladoch a diferenciácii. Každá efektívna stratégia však musí venovať pozornosť všetkým typom konkurenčnej výhody, aj keď nie striktne dodržiavať žiadnu z nich. Firma, ktorá sa zameriava na nízke náklady, musí stále poskytovať prijateľnú kvalitu a služby. Podobne firma, ktorá vyrába diferencované produkty, nesmie byť taká drahá ako jej konkurenti, aby bola pre firmu na škodu.

„Konkurenčná výhoda firmy je určená tým, ako jasne dokáže organizovať vzťahy s dodávateľmi a spotrebiteľmi. Lepším riadením týchto vzťahov môže firma získať konkurenčnú výhodu. Pravidelné a včasné dodávky môžu znížiť prevádzkové náklady firmy a znížiť požadované zásoby. Tieto vzťahy vznikajú, keď metóda jednej činnosti ovplyvňuje náklady alebo efektívnosť iných. »

Prepojenia často vedú k tomu, že dodatočné náklady na vzájomné „prispôsobovanie“ jednotlivých činností sa v budúcnosti oplatia. Firmy musia vynakladať takéto náklady v súlade so svojou stratégiou v záujme konkurenčnej výhody

M. Porter poznamenáva, že firmy získavajú konkurenčnú výhodu:

so sídlom v tých krajinách, ktoré umožňujú najrýchlejšiu akumuláciu špecializovaných zdrojov a zručností;

Ak sú v domovskej krajine spoločnosti dostupnejšie a presnejšie informácie o potrebách tovarov a technológií;

Ak je možná priebežná investícia;

Ak sa záujmy vlastníkov, manažérov a zamestnancov zhodujú.

„Jedným z hlavných cieľov mnohých organizácií je teda dosiahnuť výhodu oproti svojim priamym konkurentom. Ústrednou otázkou je: ako organizácia získa túto výhodu? M. Porter odpovedá na túto dôležitú otázku zdôraznením kľúčových všeobecných stratégií. “

Tri takéto stratégie sú nákladové vodcovstvo, prispôsobenie a zameranie. O každom z nich sa bude diskutovať postupne v nasledujúcom odseku práce v kurze.

1.3 Stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody podľa M. Portera

Stratégie dosahovania konkurenčných výhod patria do skupiny konkurenčných stratégií, kam môžeme zaradiť aj stratégie správania sa v konkurenčnom prostredí. Každá z týchto stratégií je založená na potrebe dosiahnuť konkrétnu konkurenčnú výhodu.

„Konkurenčnými výhodami sa rozumejú jedinečné hmotné alebo nehmotné aktíva podniku alebo osobitná spôsobilosť v oblastiach činnosti, ktoré sú dôležité pre dané podnikanie (vybavenie, ochranná známka, vlastníctvo surovín, flexibilita, adaptabilita, kvalifikácia personálu a pod.). “

Všimnite si, že konkurenčné výhody v moderných firmách nie vždy súvisia s výrobnou technológiou, veľmi často sa presúvajú do štádia marketingu, služieb, výskumu a vývoja, manažmentu a finančných inovácií. Konkurenčné výhody sa spravidla realizujú na úrovni strategicky) obchodných jednotiek. Pozrime sa na vlastnosti hlavných stratégií na dosiahnutie konkurenčných výhod.

Analýza konkurenčného prostredia a určenie konkurenčnej pozície organizácie zahŕňa určenie komplexnosti a dynamiky konkurenčného prostredia. Univerzálnymi metódami takejto analýzy sú model piatich síl M. Portera a analýza nákladov konkurentov.

Model piatich síl zahŕňa vykonanie štrukturálnej analýzy založenej na určovaní intenzity konkurencie a štúdiu hrozby prieniku potenciálnych konkurentov na trh, sily kupujúcich, sily dodávateľov a hrozby náhrad za produkt alebo službu.

Analýza nákladov konkurentov spočíva v identifikácii strategických faktorov, ktoré riadia náklady, samotnej analýze nákladov a modelovaní nákladov konkurentov.

„Na získanie konkurenčnej výhody môže podnik použiť tri všeobecné konkurenčné stratégie: nákladové vodcovstvo (cieľom je dosiahnuť nákladové vodcovstvo v konkrétnej oblasti prostredníctvom súboru opatrení na ich kontrolu v danej oblasti), zameranie (úloha –); so zameraním na konkrétnu skupinu, segment trhu alebo geografický región). “

Vedenie nákladov. Pri implementácii tejto stratégie je cieľom dosiahnuť vedúce postavenie v oblasti nákladov vo svojom odvetví prostredníctvom súboru funkčných opatrení zameraných na riešenie tohto konkrétneho problému. Ako stratégia zahŕňa prísnu kontrolu nákladov a režijných nákladov, minimalizáciu výdavkov v oblastiach ako výskum a vývoj, reklama atď. Vyžaduje si to aj celú vrstvu kupujúcich, ktorí vnímajú výhodu nízkych nákladov vyjadrených v cenách.

Nízkonákladová pozícia poskytuje organizácii dobré výnosy v jej odvetví, aj keď v jej odvetví existuje tvrdá konkurencia. Stratégia nákladového vodcovstva často vytvára nový základ pre hospodársku súťaž v odvetviach, kde už existuje intenzívna konkurencia v rôznych formách.

Personalizácia. Táto stratégia zahŕňa odlíšenie produktu alebo služby organizácie od produktov alebo služieb, ktoré ponúkajú konkurenti v tomto odvetví. Ako ukazuje Porter, individualizačný prístup môže mať mnoho podôb, vrátane imidžu, značky, technológie, osobitosti, špeciálnych zákazníckych služieb a podobne.

Prispôsobenie si vyžaduje značný výskum a vývoj, ako aj marketing. Okrem toho by kupujúci mali dať svojmu produktu záľubu ako niečomu jedinečnému. Potenciálnym rizikom stratégie sú zmeny na trhu alebo uvoľnenie analógov, ktoré môžu iniciovať konkurenti a ktoré zničia akúkoľvek konkurenčnú výhodu, ktorú už spoločnosť dosiahla.

„Stratégia zamerania zahŕňa výber úzkeho segmentu alebo skupiny segmentov v odvetví a uspokojovanie potrieb tohto segmentu efektívnejšie, ako to dokážu konkurenti obsluhujúci širší segment trhu. Stratégiu zamerania môže použiť buď nákladový líder, ktorý obsluhuje daný segment, alebo diferenciátor, ktorý spĺňa špeciálne požiadavky trhového segmentu spôsobom, ktorý mu umožňuje účtovať vysokú cenu. “

Firmy tak môžu súťažiť na širokom fronte (obsluha viacerých segmentov) alebo sa zamerať na úzku oblasť (cielená akcia). Obe stratégie zamerania sú založené na rozdieloch medzi cieľovými segmentmi a zvyškom odvetvia. Práve tieto rozdiely možno nazvať dôvodom vzniku segmentu, ktorý je slabo obsluhovaný konkurentmi, ktorí pôsobia vo veľkom a nemajú schopnosť prispôsobiť sa špecifickým potrebám tohto segmentu. Firma zameraná na náklady môže prekonať firmy so širokou základňou vďaka svojej schopnosti eliminovať excesy, ktoré tento segment neoceňuje.

Pri výbere tejto stratégie je hlavným cieľom sústrediť sa na špecifickú skupinu spotrebiteľov, segment trhu alebo geograficky izolovaný trh. Cieľom je slúžiť konkrétnemu cieľu a nie celému odvetviu.

Očakáva sa, že organizácia tak bude môcť slúžiť úzkej cieľovej skupine lepšie ako jej konkurenti. Táto pozícia poskytuje ochranu pred všetkými konkurenčnými silami. Zameranie môže tiež znamenať vedenie nákladov alebo prispôsobenie produktu/služby.

1.4 Stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody podľa F. Kotlera

F. Kotler ponúka vlastnú klasifikáciu konkurenčných stratégií na základe trhového podielu, ktorý vlastní podnik (firma):

1. Stratégia „vodcu“. „Vedúca“ spoločnosť na produktovom trhu má dominantné postavenie a uvedomujú si to aj jej konkurenti. Vedúca firma má k dispozícii celý rad strategických alternatív:

Rozšírenie primárneho dopytu, zamerané na objavenie nových spotrebiteľov produktu, rozšírenie rozsahu jeho použitia, zvýšenie jednorazového použitia produktu, čo je zvyčajne vhodné uplatniť v počiatočných fázach životného cyklu produktu prijatá obranná stratégia inovujúcou spoločnosťou s cieľom chrániť svoj podiel na trhu pred najnebezpečnejšími konkurentmi;

Ofenzívna stratégia, pozostávajúca najčastejšie zo zvyšovania ziskovosti maximalizáciou využitia skúseností. Ako však ukazuje prax, existuje určitá hranica, po prekročení ktorej sa ďalšie zvyšovanie podielu na trhu stáva nerentabilným;

Demarketingová stratégia, ktorá zahŕňa zníženie podielu na trhu, aby sa predišlo obvineniam z monopolu.

2. Stratégia „vyzývateľa“. Firma, ktorá nezastáva dominantné postavenie, môže zaútočiť na lídra, t.j. vyzvite ho. Cieľom tejto stratégie je zaujať miesto lídra. V tomto prípade sa kľúčom stáva riešenie dvoch dôležitých úloh: výber odrazového mostíka na uskutočnenie útoku na vodcu a posúdenie možností jeho reakcie a obrany.

3. stratégia „nasledovania vodcu“. „Nasledovník“ je konkurent s malým podielom na trhu, ktorý si vyberá adaptívne správanie zosúladením svojich rozhodnutí s rozhodnutiami konkurentov. Táto stratégia je najtypickejšia pre malé podniky, preto podrobnejšie zvážime možné strategické alternatívy, ktoré malým podnikom poskytujú najprijateľnejšiu úroveň ziskovosti.

Kreatívna segmentácia trhu. Malá firma by sa mala zamerať len na určité segmenty trhu, v ktorých môže lepšie uplatniť svoje kompetencie alebo má väčšiu agilnosť, aby sa vyhla stretom s poprednými konkurentmi.

Využite výskum a vývoj efektívne. Keďže malé podniky nemôžu konkurovať veľkým firmám v základnom výskume, musia zamerať výskum a vývoj na zlepšovanie technológií s cieľom znížiť náklady.

Zostaň malý. Úspešné malé podniky sa zameriavajú skôr na zisk ako na zvyšovanie predaja alebo podielu na trhu a snažia sa skôr o špecializáciu ako o diverzifikáciu.

Silný vodca. Vplyv lídra v takýchto firmách presahuje rámec formulovania stratégie a jej komunikácie so zamestnancami, pokrýva aj riadenie každodenných aktivít firmy.

4. Stratégia špecialistu, „Špecialista“ sa primárne zameriava len na jeden alebo viacero trhových segmentov, t.j. viac ho zaujíma kvalitatívna stránka podielu na trhu.

Zdá sa, že táto stratégia je najviac spojená so zameraním stratégie M. Portera. Navyše, napriek tomu, že „špecializovaná“ spoločnosť určitým spôsobom dominuje vo svojej trhovej medzere, z pohľadu trhu daného produktu (v širšom zmysle) ako celku musí súčasne implementovať „nasledujúcu“ stratégiu lídra.

1.5 Klasifikácia konkurenčných výhod organizácie

Riadenie konkurenčných výhod podniku sa vykonáva pomocou rovnakých riadiacich funkcií ako riadenie iných objektov.

„Faktory konkurenčnej výhody organizácie sa delia na vonkajšie, ktorých prejav závisí v malej miere od organizácie, a vnútorné, takmer úplne určené manažmentom organizácie. »

Tabuľka 1.1 Zoznam externých faktorov konkurenčnej výhody organizácie

Vonkajší faktor konkurenčnej výhody organizácie	Čo je potrebné urobiť pre dosiahnutie a využitie konkurenčnej výhody v ruských podmienkach
Úroveň konkurencieschopnosti krajiny	Otvorte organizáciu v krajine s vysokou úrovňou konkurencieschopnosti alebo zvýšte konkurencieschopnosť svojej krajiny
Úroveň konkurencieschopnosti priemyslu	Prijať opatrenia na zlepšenie konkurencieschopnosti odvetvia alebo ho prenechať inému, konkurencieschopnejšiemu odvetviu
Úroveň konkurencieschopnosti regiónu	Prijať opatrenia na zvýšenie konkurencieschopnosti regiónu alebo z neho odísť do iného, ​​konkurencieschopnejšieho regiónu
Vládna podpora malého a stredného podnikania v krajine a regiónoch	Prepracovať legislatívny rámec pre malé a stredné podniky so zameraním na efektívne a zákonné obchodné správanie
Právna úprava fungovania ekonomiky krajiny a regiónov	Prepracovať legislatívny základ pre fungovanie ekonomiky ako systému kódexov a práv (hospodárska súťaž, protimonopolné, administratívne, pracovné a pod.)
Otvorenosť spoločnosti a trhov	Rozvoj medzinárodnej spolupráce a integrácie, medzinárodná voľná súťaž
Vedecká úroveň ekonomického riadenia krajiny, priemyslu, regiónu a pod., použiteľnosť nástrojov novej ekonomiky	Aplikácia ekonomických zákonitostí fungovania trhových vzťahov diskutovaných v témach 2-5, zákonitosti organizácie v statike a dynamike, 20 vedeckých prístupov k riadeniu a špecifické princípy riadenia rôznych objektov, metódy riadenia na všetkých úrovniach hierarchie. Ak vodca neovláda vedecké metódy, je nepravdepodobné, že by ich ovládal aj umelec
Národný systém normalizácie a certifikácie	Zintenzívnenie práce v tejto oblasti, posilnenie kontroly dodržiavania medzinárodných noriem a dohôd, právna podpora harmonizácie s medzinárodným systémom
Štátna podpora rozvoja ľudstva	Zvýšiť výdavky na školstvo, zdravotníctvo a sociálne služby v ruskom rozpočte desaťnásobne
Štátna podpora vedy a inovácií	Zlepšiť systém transferu (vývoj inovácií, ich inovácia a difúzia), desaťnásobne zvýšiť rozpočtové výdavky na vedu
Kvalita informačnej podpory manažmentu na všetkých úrovniach hierarchie	Vytváranie jednotných národných informačných centier v oblastiach alebo odvetviach národného hospodárstva, ktoré spĺňajú najnovšie poznatky vedy a techniky
Úroveň integrácie v rámci krajiny av rámci medzinárodného spoločenstva	Vstup Ruska do medzinárodných organizácií a rozvoj podľa medzinárodných zákonov
Sadzby dane v krajine a regiónoch	Preskúmajte daňový systém, zosúlaďte a zjednoťte sadzby, ak je to možné
Úrokové sadzby v krajine a regiónoch	Preskúmajte systém úrokových sadzieb na všetkých úrovniach riadenia a investičných oblastí
Dostupnosť dostupných a lacných prírodných zdrojov	Zvýšiť podiel vyťažených a podzemných zdrojov vo vlastníctve štátu na minimálne 50 %. Odladiť štátnu kontrolu nad vynakladaním zdrojov
Systém vzdelávania a rekvalifikácie riadiacich pracovníkov v krajine	Príjem medzinárodných, štátnych a sponzorských investícií v tejto oblasti a ich výdavky musia byť pod kontrolou vlády a musia prinášať konkrétne výsledky.
Klimatické podmienky a geografická poloha krajiny alebo regiónu	Chrániť prírodné prostredie, zlepšovať kvalitu biotopu a rozvíjať konkurenčné výhody v tejto oblasti
Úroveň konkurencie vo všetkých oblastiach činnosti v krajine	Komplexne formovať a realizovať trhové vzťahy

Tabuľka 1.2 Zoznam interných faktorov konkurenčnej výhody organizácie

Vnútorný faktor konkurenčnej výhody organizácie	Čo je potrebné urobiť na dosiahnutie a využitie konkurenčnej výhody
výrobná štruktúra organizácie	Projekčné organizácie založené na flexibilných výrobných systémoch, z automatizovaných modulov a systémov
poslaním organizácie	Poslanie musí obsahovať originálny nápad, exkluzívne pole pôsobnosti, konkurencieschopný produkt, obľúbenú ochrannú známku, značku atď.
organizačná štruktúra organizácie	Organizačná štruktúra by mala byť postavená na základe stromu organizačných cieľov s horizontálnou koordináciou všetkých prác manažérom pre konkrétny produkt (problémovo-cieľová organizačná štruktúra)
Výrobná špecializácia	Realizovať návrh organizácie na základe analýzy princípov racionalizácie štruktúr a procesov pomocou metód modelovania
úroveň unifikácie a štandardizácie vyrábaných produktov a komponentov výroby	Vykonajte celý rad prác na zjednotení a štandardizácii rôznych objektov s cieľom usporiadať ich podľa štandardných veľkostí, typov, metód atď.
účtovníctvo a regulácia výrobných procesov	Zaradiť do štruktúry organizácie prostriedky na automatizáciu účtovníctva dodržiavania zásad proporcionality, kontinuity, paralelnosti a rytmicity toku jednotlivých procesov
personál	Neustále vyberať zamestnancov, zvyšovať ich kvalifikáciu a vytvárať podmienky pre postup, motivovať kvalitnú a efektívnu prácu s cieľom zabezpečiť konkurencieschopnosť personálu
informačnej a normatívno-metodickej riadiacej základne	Pri navrhovaní a vývoji štruktúr by informačné systémy mali zahŕňať kvalitné informačné a regulačné a metodické dokumenty
sila konkurencie na výstupe a vstupe systému	Pri výbere oblasti činnosti a dodávateľov surovín, materiálov, komponentov, zariadení, personálu analyzujte silu konkurencie a vyberte konkurencieschopných dodávateľov
Zdroj: dodávatelia prístup ku kvalitným lacným surovinám a iným zdrojom	Neustále analyzovať konkurenčné prostredie, počet dodávateľov, silu konkurencie medzi nimi, ich konkurencieschopnosť vybrať tých najlepších. Sledujte parametre trhu, aby ste nepremeškali možný prístup ku kvalitným a lacným surovinám
účtovníctvo a analýza využívania všetkých typov zdrojov vo všetkých fázach životného cyklu veľkých organizačných objektov	Podporovať takúto analýzu, pretože v budúcnosti bude šetrenie zdrojov medzi spotrebiteľmi ich tovaru prioritnou činnosťou organizácie, faktorom konkurenčnej výhody
optimalizácia efektívnosti zdrojov	Podporovať snahy o optimalizáciu zdrojov, keďže globálnym cieľom konkurencie je šetrenie zdrojov a zlepšovanie kvality života
Technický: Vlastný produkt	Pokračovať v práci na zvýšení počtu vynálezov a patentov
patentovaná technológia a vybavenie	Zvýšiť podiel vyspelého technologického vybavenia a znížiť jeho priemerný vek
kvalita výroby tovaru	Aplikovať moderné metódy kontroly kvality a stimulácie na udržanie konkurenčnej výhody
Manažérsky: manažéri	Zvýšiť podiel konkurencieschopných manažérov
analýza implementácie organizačných zákonov	Na základe výsledkov analýzy zákonov organizácie by sa mali vypracovať a implementovať opatrenia na zlepšenie procesov
organizovanie dodávok surovín, materiálov podľa princípu „just in time“.	Udržanie tejto konkurenčnej výhody si vyžaduje vysokú disciplínu počas celého cyklu materiálového toku.
fungovanie systému riadenia (konkurencieschopnosti) organizácie	Vyvinúť a implementovať systém
fungovanie systému manažérstva kvality v organizácii	Ďalšie udržanie tejto konkurenčnej výhody si vyžaduje vysokokvalifikovaný personál a používanie vedeckých metód riadenia
vykonávanie internej a externej certifikácie produktov a systémov	Systém manažérstva kvality musí spĺňať medzinárodné normy ISO 9000:2000. vedecké prístupy a princípy manažérstva kvality
Trh: prístup na trh pre zdroje potrebné pre organizáciu	Na získanie tejto výhody je potrebné študovať parametre trhov na vstupe systému (organizácie) a udržiavať ju, monitorovať trhovú infraštruktúru
vedúce postavenie na trhu produktov	Na udržanie tejto hlavnej výhody je potrebné neustále prijímať opatrenia na udržanie všetkých konkurenčných výhod organizácie
exkluzivita produktu organizácie	Táto výhoda je dosiahnutá vysokou patentovateľnosťou produktov, čo následne zabezpečuje ich konkurencieschopnosť v porovnaní s náhradnými produktmi
exkluzivita distribučných kanálov	Táto výhoda je dosiahnutá vysokou úrovňou logistiky a je udržiavaná konkurencieschopnými obchodníkmi a pracovníkmi predaja
exkluzivita reklamy produktov organizácie	Na udržanie si výhody sú potrební vysokokvalifikovaní reklamní pracovníci a dostatok financií na to.
efektívny systém podpory predaja a popredajného servisu	Výhodu dosahujú vysokokvalifikovaní ekonómovia, psychológovia a manažéri organizácie a. samozrejme s potrebnými prostriedkami
Prognózovanie cenovej politiky a trhovej infraštruktúry	Pre udržanie tejto konkurenčnej výhody je potrebné analyzovať fungovanie zákonov dopytu, ponuky, konkurencie a pod. pre vaše produkty, mať kvalitnú informačnú základňu a kvalifikovaných odborníkov.
Efektívnosť organizácie: Ukazovatele ziskovosti (založené na pomeroch ziskovosti produktov, výroby, kapitálu, tržieb)	Ekonomické ukazovatele určujú kvalitu fungovania organizácie vo všetkých aspektoch a oblastiach. Preto, aby si organizácia zachovala svoje konkurenčné výhody, musí zvýšiť vedeckú úroveň riadenia.
Intenzita použitia kapitálu (podľa ukazovateľov obratu druhov zdrojov alebo kapitálu)	Úrovne ziskovosti, intenzita využitia kapitálu a finančná stabilita organizácie sa stanovujú individuálne
finančnú stabilitu fungovania organizácie	Čím vyššia je sila konkurencie v odvetví, tým nižšia bude ziskovosť a náklady na tovar, ale tým vyššia bude kvalita tovaru.
Podiel vývozu tovarov náročných na znalosti	Konkurencia je tiež faktorom zvyšovania efektívnosti využívania všetkých zdrojov.

Uvedené v tabuľke. 1.1 a 1.2 vonkajšie a vnútorné faktory konkurenčnej výhody organizácie sú maximum možného pre abstraktnú organizáciu. Pre konkrétny podnik môže byť počet konkurenčných výhod ľubovoľný.

„Hodnotu každého prínosu možno kvantifikovať a analyzovať v priebehu času. Len ťažko je však možné integrovať všetky výhody do jedného ukazovateľa. “

V zásade platí, že čím viac konkurenčných výhod má organizácia oproti súčasným a potenciálnym konkurentom, tým vyššia je jej konkurencieschopnosť, schopnosť prežiť, efektívnosť a vyhliadky. K tomu je potrebné zvýšiť vedeckú úroveň riadenia, získať nové konkurenčné výhody a odvážnejšie hľadieť do budúcnosti.

1.6 Kľúčové faktory konkurenčného úspechu

Kľúčové faktory úspechu sa zvyčajne nazývajú tie faktory, ktoré vyplývajú z požiadaviek trhu, ktoré môžu poskytnúť spoločnosti výhodu nad jej konkurentmi.

Kľúčovým faktorom môže byť napríklad „ekologický výklenok“, t. j. potreby neuspokojené existujúcimi výrobcami, ktoré môžu byť uspokojené navrhovaným produktom (alebo častejšie, pre ktoré by sa mal vyvinúť úplne nový produkt).

Každá firma si tak nájde segment trhu, ktorý momentálne nie je obsadený a etabluje sa v ňom, čo zabezpečuje komerčný úspech. Prirodzene, zakaždým bola „ekologická nika“ výrazne odlišná.

Kľúčovými faktormi úspechu môžu byť aj zmeny v distribučnej sieti, v politike výberu systému výroby komodít atď.

„Kľúčové faktory vždy odhalíte porovnaním vášho produktu a vašej spoločnosti s konkurenciou. Po porovnaní sa najvyššia administratíva rozhodne, v ktorých ukazovateľoch by mala prekonať svojich konkurentov a v ktorých ukazovateľoch by s ňou mala zostať na rovnakej úrovni alebo dokonca nejakým spôsobom ustúpiť. “

Treba mať na pamäti, že niekedy sa ukáže, že kľúčové faktory úspechu sú takého charakteru, že ich spoločnosť nie je schopná vlastniť sama. To vyvoláva vážne pochybnosti o vhodnosti vstupu do tejto oblasti a malo by to byť predmetom zvýšenej pozornosti vedenia spoločnosti.

„Pri riadení kľúčových faktorov je v prvom rade potrebné zistiť, ktoré – „vonkajšie prostredie“ alebo „interné prostredie“ marketingu je zodpovedné za vznik prekážok pri využívaní kľúčových faktorov úspechu. Ďalej rozhodnúť, či je spoločnosť schopná zmeniť súčasný stav vecí; ak áno, vypracujte program zmeny a ak nie, preskúmajte možnosť práce na inom trhu alebo v inom sektore. “

Úloha prvkov vnútornej štruktúry spoločnosti, ktoré sa nazývajú „centrá zodpovednosti“, je v tejto veci veľmi významná. Veľmi často sa práve tu skrývajú kľúčové faktory úspechu. Strediská zodpovednosti sú tie útvary, ktorým sú pridelené špeciálne úlohy pri dosahovaní plánovanej finančnej výkonnosti.

Nákladové strediská sú výrobné jednotky, ktoré stanovujú normy pre spotrebu materiálov a pracovných zdrojov. Cieľom manažérov týchto stredísk je minimalizovať odchýlky skutočných nákladov od plánovaných.

Predajné strediská sú obchodné oddelenia, ktoré majú zakázané znižovať ceny za účelom zvýšenia objemu predaja, ale musia sa snažiť o maximálny objem predaja.

Diskrečné centrá sú administratívne jednotky, v ktorých nie je možné striktne stanoviť štandardy nákladov/výsledkov: tu je potrebné zabezpečiť čo najvyššiu kvalitu činnosti s flexibilitou vo výdavkovej položke marketingového rozpočtu.

Ziskové centrá sú zvyčajne všetky divízie, ktoré sú tak či onak viazané na línie štruktúry „orientácie na produkt“ a objem zisku je stanovený na základe tých prvkov marketingu, ktoré je príslušná divízia skutočne schopná riadiť.

Investičné centrá. Ukazovateľom efektívnosti je v nich „návratnosť kapitálu“ (zisk mínus daň z použitého kapitálu Všetky tieto strediská (oddelenia spoločnosti) sú vybavené takýmito právami, aby mohli čo najlepšie využiť svoje zdroje. Kľúčové faktory konkurencieschopnosti teda poskytujú podniku výhody v konkurenčnom boji, čo vysvetľuje potrebu ich využitia v činnosti podniku.

2. Riadenie konkurenčných výhod v organizácii

2.1 Charakteristika činnosti Arnest OJSC

Spoločnosť Arnest je ruským lídrom v aerosólovom biznise v oblasti špičkových technológií, objemov výroby a predaja produktov. Spoločnosť vynakladá veľa času a peňazí na implementáciu sociálnych programov. Už viac ako 30 rokov vyrába Arnest kozmetické výrobky a chemikálie pre domácnosť.

Forma vlastníctva: súkromný majetok. Organizačná a právna forma: otvorená akciová spoločnosť.

„Akciová spoločnosť je spoločnosť, ktorej základné imanie je rozdelené na určitý počet akcií. Akcionári, t.j. vlastníci akcií danej spoločnosti neručia za jej záväzky, ale znášajú riziko strát spojených s činnosťou spoločnosti v medziach hodnoty akcií, ktoré vlastnia, t.j. niesť obmedzenú zodpovednosť. “

„Akciové spoločnosti sa delia na otvorené a uzavreté. V prvom prípade môžu účastníci spoločnosti scudziť akcie, ktoré vlastnia, bez súhlasu ostatných akcionárov, v druhom prípade sa akcie rozdeľujú len medzi účastníkov. Počet akcionárov otvorenej akciovej spoločnosti je neobmedzený. “

Medzi známe značky: „Prelest“, „Symphony“, „Lyra“, „Deadly Force“, „Garden“, „Mebelux“ atď. Vďaka aktívnemu rozvoju týchto značiek si spoločnosť tradične udržuje vedúce postavenie na trhu s vlasovými stylingovými prípravkami, osviežovačmi vzduchu, univerzálnymi insekticídmi a leštidlami.

Sortiment spoločnosti sa neustále zdokonaľuje a dnes zahŕňa viac ako 350 produktov. Vysokú kvalitu produktov opakovane potvrdzujú najprestížnejšie ocenenia.

Podnik je vybavený najmodernejším kvalitným zariadením od popredných európskych spoločností. Výrobná kapacita je 150 miliónov aerosólových balení a 15 miliónov polymérových fliaš ročne.

Arnest ako prvý v Rusku dosiahol medzinárodnú úroveň výroby a kontroly kvality výrobkov, má certifikát systému kvality ISO 9001 a environmentálny certifikát zhody s požiadavkami ISO 14001-98.

Dnes sú produkty spoločnosti zastúpené vo všetkých mestách Ruska, krajín SNŠ, pobaltských štátov a Iránu. Medzi kľúčových partnerov podniku patria svetoznáme európske parfumérske a kozmetické spoločnosti: „Schwarzkopf“, „L`oreal“, „Unilever“, ako aj ruský koncern „Kalina“.

Spoločnosť Arnest sa zameriava na výrobu vysoko kvalitných produktov a snaží sa maximalizovať spokojnosť zákazníkov. Použitie najmodernejších inovatívnych technológií umožňuje spoločnosti Arnest udržať si postavenie lídra v Rusku.

Najdôležitejšie ciele spoločnosti sú:

Udržiavanie a zlepšovanie vedúcich pozícií v hlavných segmentoch trhu s aerosólmi,

Zjednocovanie všetkých zamestnancov spoločnosti na základe spoločných obchodných cieľov, firemných hodnôt, princípov, noriem a pravidiel,

Neustále rozširujeme našu prítomnosť v oblasti kozmetiky, domácich chemikálií a insekticídov prostredníctvom geografickej expanzie a vstupu na nové, potenciálne atraktívne trhy a segmenty.

Spoločnosť Arnest poskytuje celý rad služieb v oblasti výroby produktov:

Nákup alebo výroba komponentov primárneho balenia (aerosolová nádoba alebo polymérová fľaša) a skupinového balenia v podniku;

Nákup všetkých druhov surovín od najlepších výrobcov odkiaľkoľvek na svete alebo práca so surovinami dodanými zákazníkom;

Dodatočné čistenie v samotnom podniku a uvedenie uhľovodíkových pohonných látok na požadovaný tlak;

Miešanie zložiek účinnej látky a jej plnenie do aerosólových plechoviek a polymérových fliaš na linkách európskych výrobcov;

Predtlačová príprava a prispôsobenie návrhov požiadavkám ruskej legislatívy;

Vývoj receptúr podľa zadaných požiadaviek spotrebiteľov;

Certifikácia hotového výrobku s registráciou celého súboru potrebných dokumentov;

Skladovanie hotového výrobku vo vlastných skladoch;

Vývoj optimálnych logistických schém pre dodávku hotového výrobku do skladov zákazníkov.

Sledovaná organizácia funguje v rámci stratégie rozvoja organizácie a najmä stratégie mierneho rastu, ktorej použitie predpokladá agilitu; využívanie externých zdrojov; diverzifikácia podnikania; rozšírenie základného výskumu; sústredenie úsilia na implementáciu inovácií.

Vyhliadky na ďalší rozvoj spoločnosti Arnest OJSC sú určené rastom spotreby produktov ruskými a zahraničnými odberateľmi.

Napriek rastu objemov výroby spoločnosť zatiaľ nedosiahla požadovanú úroveň implementácie, čo tímu umožňuje stabilne a cieľavedome riešiť výzvy, ktorým čelí pri riadení konkurenčných výhod.

2.2 Organizačná štruktúra as"Arnest"

Funkcie riadenia činnosti podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych a psychologických vzťahov.

Organizačná štruktúra systému personálneho manažmentu je súbor vzájomne prepojených útvarov systému personálneho manažmentu a funkcionárov.

Existuje vysoký stupeň centralizácie riadenia. Princípy riadenia, ktoré tvoria základ organizačnej štruktúry:

Hierarchia úrovní riadenia, v ktorej každá nižšia úroveň je riadená vyššou a je jej podriadená;

Súlad právomocí a povinností riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii;

Rozdelenie pracovného procesu na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií;

Formalizácia a štandardizácia činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia úloh zamestnancov a koordinácia riešenia rôznych úloh.

Na čele rady je prezident a skladá sa z viacerých členov menovaných správnou radou. Riadi niektoré oblasti práce, jej členovia sa podieľajú na riešení problémov na zasadnutiach rady. Predstavenstvo poskytuje valnému zhromaždeniu akcionárov výročnú správu, súvahu a projekt rozdelenia zisku. Funkcie rady: aktuálne plánovanie; riadenie výskumu a vývoja, výroby, predaja; vývoj špecifického smeru činnosti, programov a metód; rozhodovanie o organizačných formách riadenia; delegovanie právomocí na úradníkov na nižších úrovniach riadenia; implementácia personálnej politiky; kontrola nad finančnou situáciou spoločnosti; schvaľovanie rozpočtov spoločnosti; kontrola ziskovosti operácií; zabezpečenie vnútropodnikovej komunikácie a zúčtovania.

Najdôležitejšími kritériami kvality práce predstavenstva sú: zabezpečenie stabilného zisku, optimálny objem predaja, vysoká kvalita a novosť produktov, ako aj služieb poskytovaných spotrebiteľom.

Stredný stupeň riadenia je navrhnutý tak, aby zabezpečoval efektívnosť fungovania a rozvoja spoločnosti koordináciou činnosti všetkých oddelení.

Centrálne služby sú funkčné služby, ktoré vykonávajú najdôležitejšie riadiace funkcie: marketing, plánovanie, koordináciu, účtovníctvo a kontrolu, riadenie vedeckých, technických a výrobných a obchodných činností. Činnosť centrálnych služieb je založená na koordinácii práce príslušných oddelení vo výrobných oddeleniach. Hlavnou činnosťou centrálnych služieb je realizácia funkčných spojení:

Nižšia úroveň riadenia je zameraná na operatívne riešenie problémov pri organizovaní ekonomických činností v rámci štrukturálnych divízií, ktorých hlavnou úlohou je plniť stanovené úlohy na výrobu produktov a tvorbu zisku.

Výrobné oddelenia zahŕňajú menšie celky - oddelenia, sektory. Útvary vedú manažéri, ktorí majú úplnú samostatnosť pri riešení aktuálnych problémov.

2.3 Marketingová stratégia a ciele Arnest OJSC

V kontexte rozvoja trhových vzťahov venuje JSC Arnest osobitnú pozornosť operatívnej a takmer každodennej analýze rôznych aspektov marketingových aktivít podniku.

Najvyšším, hlavným cieľom podniku v trhovej ekonomike je maximalizácia zisku. V určitých fázach vývoja a fungovania organizácie však existujú aj prechodné ciele, napr.: zabezpečiť rovnovážnu prevádzku; získať veľký podiel na trhu tovarov a služieb; regulovať ponuku produktov v súlade s dopytom; rozšíriť predajný trh; zabezpečiť maximálny rast ukazovateľov;

Každý z týchto medzicieľov vždy pôsobí ako prostriedok na dosiahnutie hlavného (hlavného) cieľa. Hlavným strategickým cieľom spoločnosti Arnest OJSC je udržať si dlhodobú konkurencieschopnosť na ruskom trhu aerosólov. Na dosiahnutie tohto cieľa Arnest OJSC implementuje nasledujúce stratégie:

1. Zameranie sa na trhy Ruska a SNŠ, rast prostredníctvom rozvoja prostredníctvom expanzie domáceho trhu.

2. Zvýšenie objemu a podielu predaja produktov na export.

3. Stratégia rozvoja orientovaná na zákazníka - realizácia podnikových objednávok na výrobu produktov, vytváranie diskontných systémov, vývoj a implementácia zliav pre stálych zákazníkov podnikových predajní.

Marketingová stratégia Arnest OJSC:

Zvýšenie počtu predajov pri znížení výrobných nákladov;

Koncentrácia na perspektívny segment trhu;

Diferenciácia produktov;

Vývoj diskontných systémov a zákazníckych kariet pre kupujúcich;

Vytvorenie klubu rovnako zmýšľajúcich klientov;

Vytvorenie stratégie orientovanej na klienta.

2.4 Analýza trhu a konkurenčného prostredia Arnest OJSC

Nepretržité sledovanie konkurenčného prostredia je nevyhnutnou podmienkou analytického hodnotenia situácie na trhu a orientácie výroby tak, aby čo najefektívnejšie zodpovedala potrebám trhu.

Na zabezpečenie riadenia kvality v podniku je potrebné vypracovať perspektívne stratégie v oblasti konkurencieschopnosti, ako aj potrebné organizačné opatrenia pre všetky aspekty ekonomického riadenia.

Hlavnými konkurentmi podniku sú: LLC "Plant of Homehold Chemicals", CJSC "Dzerzhinsky Plant of Homehold Chemicals", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "Factory of Homehold Chemicals". Obrázok ukazuje obsadený podiel spoločnosti Arnest OJSC na trhu výrobcov aerosólových výrobkov, ako aj podiel, ktorý zaberajú jej hlavní konkurenti.

Ryža. Rozdelenie podielu na trhu

Zvyšujúca sa konkurencia pri súčasnom rozširovaní trhu s aerosólovými výrobkami vytvára dodatočné požiadavky na aktualizáciu sortimentu a zlepšovanie kvality výrobkov. Výhody konkurentov môžu viesť k strate zákazníkov, existujúcich aj potenciálnych; a tiež viesť k strate podielu na trhu.

Aby sa tomu zabránilo, podnik musí nájsť a odstrániť dôvody zaostávania za konkurentmi, ako aj pokúsiť sa „predbehnúť“ konkurenta inými výhodami.

„Spotrebiteľské organizácie majú tendenciu mať jasné usmernenia týkajúce sa nákupu tovaru na takýchto trhoch. Sú to obľúbenosť tovaru, spoľahlivosť predajcu, stálosť kvality, istota dodania, cenová dostupnosť. Zároveň sa za určitých podmienok môžu stať dôležitejšie určité špecifické faktory. “

Akákoľvek prevaha nad konkurentmi sa v podstate dosahuje prostredníctvom inovácií, a preto je nevyhnutnou súčasťou konkurencieschopnosti podniku schopnosť zavádzať do činnosti podniku nové technické a technologické prvky, ktoré poskytujú trhové výhody. Vo vysoko konkurenčnom prostredí je dnes nadradenosť v kvalite, cene a distribúcii životne dôležitým faktorom úspechu na trhu.

2.5 Politika kvality JSC Arnest ako konkurenčná výhoda

Prioritným cieľom Arnest OJSC je napĺňať požiadavky a očakávania spotrebiteľov a iných zainteresovaných strán, udržiavať na tomto základe imidž spoločnosti a zvyšovať konkurencieschopnosť produktov.

Na dosiahnutie tohto cieľa JSC Arnest vykonáva:

Neustála aktualizácia sortimentu, zvyšovanie výroby nových druhov výrobkov;

Zavádzanie nových technológií založených na modernom vybavení;

Dodržiavanie požiadaviek environmentálnej legislatívy a iných povinných požiadaviek v oblasti ekológie;

Zníženie negatívneho vplyvu vašich aktivít na životné prostredie;

Formovanie environmentálnej kultúry personálu;

Školenie všetkých zamestnancov o otázkach kvality a životného prostredia;

Zapojenie personálu do aktivít na zlepšenie kvality;

Vytváranie vzájomne výhodných partnerstiev so všetkými zainteresovanými stranami;

Zlepšenie integrovaného systému manažérstva kvality JSC Arnest vo vzťahu k parfumérii a kozmetickým výrobkom a chemikáliám pre domácnosť v súlade s požiadavkami GOST R ISO 9001-2001 a GOST R 14001-98.

Vedenie spoločnosti Arnest OJSC sa zaväzuje dodržiavať túto politiku a poskytovať potrebné zdroje a podmienky na jej implementáciu všetkými zamestnancami.

Ruská spoločnosť ARNEST sa vyhlásila za podnik na vysokej úrovni, keď v roku 2000 získala osvedčenie o súlade s požiadavkami medzinárodnej normy kvality ISO 9001-96.

V apríli 2003 bol systém manažérstva kvality recertifikovaný podľa novej verzie noriem radu ISO 9000.

V decembri 2004 bol systém environmentálneho manažérstva spoločnosti JSC Arnest certifikovaný na zhodu s požiadavkami noriem radu ISO 14000.

Získanie týchto certifikátov znamená, že spoločnosti záleží nielen na kvalite svojich výrobkov, ale aj na environmentálnej situácii v regióne.

Spoľahlivosť produktu je zabezpečená typmi riadenia, ktoré existujú v podniku, od vstupnej kontroly surovín až po kontrolu hotových výrobkov.

Súlad výrobkov, polotovarov, dielov a surovín s medzinárodnými normami je kontrolovaný prostredníctvom rozsiahlej siete dokumentácie. Povinné požiadavky na produkty sú stanovené:

Spoľahlivosť balenia a zloženie výrobku zaručuje bezpečnosť života a zdravia zákazníkov.

Výroba produktov s použitím pohonných látok šetrných k ozónu pomáha chrániť životné prostredie.

2.6 Konkurenčné výhody spoločnosti Arnest

Hlavnými konkurenčnými výhodami spoločnosti Arnest sú:

Dostupnosť našich vlastných silných značiek v hlavných medzerách na trhu;

Dostupnosť ISO 9001-2001 (systém manažérstva kvality), ISO 14001-2000 (ekológia);

Vlastná výroba hliníkových valcov. V Rusku okrem spoločnosti Arnest OJSC takáto výroba existuje iba v jednom závode. Je potrebné zdôrazniť, že takmer polovicu všetkých aerosólových výrobkov je možné plniť len do hliníkových plechoviek. Týka sa to peny (peny), deodorantov a antiperspirantov, množstva antistatických prostriedkov, niektorých čistiacich prostriedkov a všetkých ostatných produktov s agresívnym zložením. Okrem jedinečnosti hliníkových valcov má ich výroba oveľa vyššiu mobilitu v porovnaní s výrobou plechových valcov, ktorá je založená na prvotnej tlači na cín, po ktorej nasleduje skladanie a spájkovanie valcovaných plechov;

Vlastná výroba európskych štandardných ventilov a rozprašovacích zariadení vrátane hlavíc niekoľkých konfigurácií, uzáverov a rozprašovacích uzáverov niekoľkých typov. Spoločnosť JSC Arnest zaviedla celý cyklus výroby ventilov a trysiek, ktorý umožňuje nielen plne uspokojiť potreby plnenia, ale tiež ich predávať zákazníkom samostatne. Kvalita vyrábaných ventilov a uzáverov uspokojuje potreby nadnárodných zákazníkov;

Výroba plechových valcov. Na území JSC Arnest sa nachádza nemecký podnik na výrobu plechových fliaš s kapacitou až 100 miliónov kusov. za rok. Kvalita výrobkov robí z tohto výrobcu jediný podnik v Rusku, ktorého výrobky spĺňajú dopyt nadnárodných zákazníkov po plechových obaloch na zmluvné plnenie aerosólov;

Moderné skladovanie uhľovodíkových pohonných látok a zariadenia na čistenie uhľovodíkových pohonných látok. K dispozícii je výroba 8 rôznych tlakov a zmesí pre celý sortiment produktov.

JSC Arnest má vlastný závod na výrobu pohonných hmôt, pričom tieto schopnosti nemá žiadny z ruských výrobcov aerosólov a až 90% svetových výrobcov, ale nakupuje hotové zmesi. Okrem toho je vážnou konkurenčnou výhodou systém čistenia UVP, ktorý vám umožňuje nakupovať nerafinovanú lacnú izobutánovú frakciu a mať jednu z hlavných zložiek aerosólov najmenej o 40% lacnejšiu ako konkurenti;

Vlastné sklady pre suroviny a hotové výrobky: prítomnosť logistického skladu pre "L"Oreal, prítomnosť vlastného dočasného skladu (dočasný sklad) na colné odbavenie dovážaného tovaru Skladový terminál (11 tis. m2). .) sa dokončuje;

Vlastné STC (vedecko-technické centrum) - vývoj receptúr, certifikácia, štát. registrácia. Vlastné akreditované laboratórium na chemickú analýzu;

Implementovaný ERP systém MS Axapta;

Široká a rozvíjajúca sa distribučná sieť, ktorá v súčasnosti zahŕňa viac ako 100 spoločností v Rusku av zahraničí;

Silný manažérsky tím zameraný na konečný výsledok.

Na základe vyššie uvedenej analýzy konkurenčných výhod spoločnosti Arnest môžeme konštatovať, že spoločnosť úspešne pôsobí vo výrobe a predaji aerosólových produktov, a to aj vďaka tomu, že obstojí v konkurencii v porovnaní s podobnými predmetmi na tomto trhu. .

Záver

Aby sme to zhrnuli, treba poznamenať, že na prežitie alebo víťazstvo v tvrdej konkurencii musí mať každá organizácia určité výhody oproti svojim konkurentom.

Znalosť schopností firmy a zdrojov konkurenčného vplyvu nám umožní identifikovať oblasti, v ktorých môže firma vstúpiť do otvorenej konfrontácie s konkurenciou a kde sa jej môže vyhnúť.

Čím viac konkurenčných výhod má organizácia oproti súčasným a potenciálnym konkurentom, tým vyššia je jej konkurencieschopnosť, schopnosť prežiť, efektívnosť a vyhliadky. K tomu je potrebné zvýšiť vedeckú úroveň riadenia a získať nové konkurenčné výhody

Spoločnosť Arnest je ruským lídrom v aerosólovom biznise v oblasti špičkových technológií, objemov výroby a predaja produktov.

Stratégiou spoločnosti je nájsť optimálne spôsoby, ako ponúknuť spotrebiteľom produkty najvyššej kvality. Organizácia neustále rozširuje sortiment ponúkaných produktov a snaží sa rozvíjať marketingovú zložku podnikania.

Prioritným cieľom spoločnosti Arnest as je tiež napĺňať požiadavky a očakávania spotrebiteľov a iných zainteresovaných strán, udržiavať na tomto základe imidž spoločnosti a zvyšovať konkurencieschopnosť produktov.

Štúdia konkurenčných výhod spoločnosti Arnest ukazuje úspešnú prácu podniku pri výrobe a predaji aerosólových výrobkov, a to aj vďaka tomu, že spoločnosť má určité výhody oproti svojim konkurentom na tomto trhu.

Referencie

1) Beljajev V.I. Marketing: základy teórie a praxe. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Marketingový manažment. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) A.T. Strategické riadenie. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. Adresár podnikového riaditeľa. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Marková V.D. Marketingový manažment. – M. Omega-L, 2007. – 204 s.

6) Okeanova Z.K. marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strategický manažment. – M.: KNORUS, 2007. – 496 s.

9) Petrov A.N. Strategické riadenie. – Petrohrad: Peter, 2007. – 496 s.

10) Porter M.E. konkurencia. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozhny A.A. Riadenie organizácie (podniku). – M.: Skúška, 2006. – 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 224 s.

13) Sinyaeva M.A. Marketing v malom podnikaní. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titov V.I. Podniková ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 416 s.

15) Fakhtudinov R.A. Strategické riadenie. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Riadenie konkurencieschopnosti organizácie. – M.: Eksmo, 2006. – 544 s.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Základy marketingu. - M.: Skúška, 2005. – 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 87 s.

Marková V.D. Marketingový manažment. – M. Omega-L, 2007. – 136 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 101 s.

Lapusta M.G. Adresár podnikového riaditeľa. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 s.

Titov V.I. Podniková ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 36 s.

Okeanová Z.K. marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.

FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE

Kurzová práca na tému "> na tému: "Konkurenčné výhody spoločnosti" Overil ____________________ ______________________ Dokončil študent skupiny _______ _________________ Dnes sa sťahuje firma medzi INT_ nová úroveň, ktorá nie je vždy príliš veľa firiem a ich vrcholových manažérov nechápe podstatu konkurencie a výzvy, ktoré stoja pred nimi: zameriavajú sa na zlepšenie finančnej výkonnosti, získanie štátnej pomoci, zabezpečenie stability a znižovanie rizika prostredníctvom aliancií a fúzií s inými firmami moderná konkurencia si vyžaduje vedenie, aby sa zmenili, prinášajú do svojich organizácií energiu potrebnú na neustálu inováciu, uvedomujú si dôležitosť pozície svojej domovskej krajiny pre konkurenčný úspech svojich firiem a pracujú na zlepšení tejto pozície. Najdôležitejšie je, že lídri chápu význam ťažkostí a výziev. Keďže sú ochotní pomáhať vláde robiť vhodné – aj keď bolestivé – politické rozhodnutia a pravidlá, často sa im hovorí „štátnici“, hoci len málo z nich sa za takých považuje. Sú pripravení vymeniť pokojný život za ťažkosti, aby v konečnom dôsledku dosiahli výhodu nad svojimi konkurentmi. Aktuálnosť výskumnej témy je daná prítomnosťou reziduálnych javov hospodárskej krízy v ruskej ekonomike, sprísňujúcej sa konkurencie, v ktorej sú firmy v snahe získať klienta pripravené znižovať ceny za svoje produkty alebo služby, čo niekedy prináša ich na minimálnu úroveň. Cieľom prezentovaného výskumu je rozšírenie teoretickej vedomostnej základne o problematike konkurenčných výhod tak, aby sa v budúcnosti vyvinula stratégia nielen prežitia, ale aj rozvoja vlastnej firmy. V rámci tohto cieľa sú formulované nasledovné úlohy: - odhaliť význam pojmu „konkurenčná výhoda“; - zvážiť typy konkurenčných výhod podniku; - preskúmať niekoľko stratégií na dosiahnutie konkurenčnej výhody firmy. Predmetom štúdie sú konkurenčné výhody ako forma ekonomických vzťahov, prejavujúca sa spotrebiteľmi uznávanou nadradenosťou podniku voči priamemu konkurentovi v akejkoľvek oblasti činnosti. Predmetom štúdie je proces vytvárania udržateľnej konkurenčnej výhody spoločnosti alebo stratégie. Teoretickým a metodologickým základom štúdie sú práce popredných ruských a zahraničných vedcov venujúcich sa konceptu konkurenčných výhod (G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. TEORETICKÉ ZÁKLADY KONKURENČNÝCH VÝHOD FIRMY 1.1 Pojem konkurenčných výhod Špecifické postavenie organizácie na trhu určuje jej konkurenčné výhody. Vo všeobecnosti je konkurenčná výhoda prevaha v určitej oblasti, ktorá zabezpečuje úspech v súťaži. Konkrétny obsah pojmu konkurenčná výhoda závisí po prvé od predmetu hospodárskej súťaže a po druhé od štádia hospodárskej súťaže. Konkurenčný boj, ktorý je dôsledkom obmedzených zdrojov, nás núti hľadať odpoveď na otázku vzorcov správania sa ekonomického subjektu v takýchto podmienkach, túto odpoveď dáva veda – ekonomická teória, počas tohto boja dochádza zmena v spôsoboch jej realizácie (politiky na dosiahnutie konkurenčných výhod, zdroje konkurenčných výhod), ktorá sa premieta do evolúcie konceptu konkurenčnej výhody. Obmedzené zdroje sa prejavujú na všetkých úrovniach: osoba, firma, región, resp. krajina, pojem „konkurenčné výhody“ možno aplikovať na rôzne subjekty hospodárskej súťaže1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html (accessedkapitala.html; 10.01.2011).

Najkompletnejší výklad pojmu „konkurenčná výhoda“, ktorý existuje v ekonomickom výskume, odráža definícia G.L. Azoeva. Konkurenčnými výhodami sa v súlade s týmto výkladom rozumejú „koncentrované prejavy prevahy nad konkurentmi v ekonomickej, technickej, organizačnej oblasti činnosti podniku, ktoré možno merať ekonomickými ukazovateľmi (dodatočný zisk, vyššia ziskovosť, podiel na trhu, objem predaja ).“ Podľa G.L. Azoev, nadradenosť nad konkurentmi v hospodárskej, technickej a organizačnej sfére činnosti podniku je konkurenčnou výhodou iba vtedy, ak sa odráža vo zvýšení objemu predaja, zisku a podielu na trhu2. Konkurenčnou výhodou sú teda tie charakteristiky a vlastnosti produktu alebo značky, ako aj špecifické formy obchodnej organizácie, ktoré poskytujú podniku určitú výhodu oproti konkurentom. Medzi kľúčové faktory úspechu ovplyvňujúce konkurenčnú výhodu patria: - technologické: vysoký výskumný potenciál, schopnosť priemyselnej inovácie; - výroba: plné využitie výrobných úspor z rozsahu a skúseností, vysoká kvalita výroby, optimálne využitie výrobnej kapacity, vysoká produktivita, potrebná flexibilita výroby; - marketing: využitie marketingových úspor z rozsahu a skúseností, vysoká úroveň popredajných služieb, široký sortiment, výkonná predajná sieť, vysoká rýchlosť dodania produktov, nízke predajné náklady; - manažérsky: schopnosť rýchlo reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia, prítomnosť manažérskych skúseností; schopnosť rýchlo uviesť produkt na trh od fázy výskumu a vývoja; - ostatné: výkonná informačná sieť, vysoký imidž, výhodná územná poloha, prístup k finančným zdrojom, schopnosť chrániť duševné vlastníctvo3. Hlavnou úlohou podniku v oblasti konkurencie je vytvárať také konkurenčné výhody, ktoré by boli skutočné, výrazné a výrazné. Konkurenčné výhody nie sú trvalé, získavajú sa a udržiavajú len neustálym zlepšovaním sa vo všetkých oblastiach činnosti spoločnosti, čo je prácny a nákladný proces. 1.2 Typy konkurenčných výhod podniku Uvažujme o typológiách konkurenčných výhod podniku. Prvá typológia (interné a externé konkurenčné výhody) Vnútorná konkurenčná výhoda je založená na prevahe spoločnosti z hľadiska nákladov, čo umožňuje, aby náklady na vyrobené produkty boli nižšie ako náklady konkurentov. Nižšie náklady poskytujú spoločnosti výhodu, ak výrobok spĺňa priemerný štandard kvality v odvetví. V opačnom prípade môže dôjsť k predaju produktu nižšej kvality prostredníctvom zníženia jeho ceny, čím sa zníži podiel na zisku. V súlade s tým v tomto uskutočnení výhoda nákladov neposkytuje výhody. Vnútorná konkurenčná výhoda vyplýva z vysokej produktivity a efektívneho riadenia nákladov. Relatívne nízke náklady zabezpečujú podniku vyššiu ziskovosť a odolnosť voči nižším predajným cenám, ktoré si vyžaduje trh alebo konkurencia. Nízke náklady umožňujú v prípade potreby realizovať cenovú dumpingovú politiku, stanovovanie nižších cien za účelom zvýšenia podielu na trhu sú tiež zdrojom zisku, ktorý je možné reinvestovať do výroby na zlepšenie kvality produktov, iné formy diferenciácie produktov, alebo slúži na podporu iných oblastí podnikania . Okrem toho vytvárajú účinnú ochranu pred piatimi silami konkurencie (M. Porter). Ako je vznik nových konkurentov, možnosť náhradných produktov, schopnosť spotrebiteľov brániť svoje záujmy, schopnosť dodávateľov klásť si svoje podmienky, konkurencia medzi firmami s dlhoročnou praxou. Vnútorná konkurenčná výhoda je založená najmä na osvedčenom výrobnom procese a efektívnom riadení podnikových zdrojov. Vonkajšia konkurenčná výhoda je založená na charakteristických vlastnostiach produktu alebo služby, ktoré majú pre kupujúceho väčšiu „hodnotu pre zákazníka“ ako podobné produkty konkurentov. To vám umožňuje účtovať vyššie predajné ceny ako konkurenti, ktorí neposkytujú rovnakú rozlišovaciu kvalitu. Akákoľvek inovácia, ktorá dáva organizácii skutočný nárast jej úspechu na trhu, je konkurenčnou výhodou. Organizácie dosahujú konkurenčnú výhodu tým, že nachádzajú nové spôsoby, ako konkurovať vo svojom odvetví a vstupujú s nimi na trh, čo možno nazvať jedným slovom – „inovácia“. Inovácie v širšom zmysle zahŕňajú tak zlepšovanie technológií, ako aj zlepšovanie spôsobov a metód podnikania. Inovácia môže byť vyjadrená zmenou produktu alebo výrobného procesu, novými prístupmi k marketingu, novými spôsobmi distribúcie tovaru, novými konceptmi konkurencie atď. Medzi najtypickejšie zdroje získavania vonkajších konkurenčných výhod patria: - nové technológie; - zmeny v štruktúre a nákladovosti jednotlivých prvkov v technologickom reťazci výroby a predaja tovaru; - nové požiadavky spotrebiteľov; - vznik nového segmentu trhu; - zmeny v „pravidlách hry“ na trhu. Špeciálnym zdrojom sú informácie o vašom podnikaní plus odborné zručnosti, ktoré vám umožňujú získať a spracovať také informácie, aby sa výsledný produkt spracovania ukázal ako skutočná konkurenčná výhoda. Konkurenčné výhody založené len na nákladoch vo všeobecnosti nie sú také trvalé ako výhody založené na diferenciácii. (Lacná pracovná sila sa vzťahuje na výhodu nízkej hodnosti). Konkurenčné výhody vyššej úrovne alebo poradia, ako je vlastná technológia, diferenciácia založená na jedinečných produktoch alebo službách, reputácia organizácie založená na posilnenom marketingovom úsilí alebo úzke vzťahy so zákazníkmi, môžu byť udržiavané počas dlhšieho časového obdobia. Prínosy vysokej úrovne sa zvyčajne dosahujú prostredníctvom dlhodobých, intenzívnych investícií do výrobnej kapacity, špecializovaného školenia, výskumu a vývoja a marketingových investícií. Aby si organizácia udržala konkurencieschopnosť, musí vytvárať nové výhody aspoň tak rýchlo, ako dokážu jej konkurenti kopírovať existujúce.4 Druhá typológia (podľa stupňa udržateľnosti) Rozlišuje medzi trvalo udržateľnými a neudržateľnými konkurenčnými výhodami Tretia typológia (podľa sféry prejavu) Podľa sféry prejavy zvýrazniť : - konkurenčné výhody v oblasti VaV vyjadrené v miere novosti, vedeckej a technickej úrovni aplikovaného VaV a VaV, optimálna štruktúra nákladov VaV a ich ekonomická efektívnosť, v patentovej čistote a patentovateľnosti vývoja, včasnosti prípravy výsledkov výskumu a vývoja pre vývoj výroby, úplnosť zohľadňujúca podmienky spotreby vyvíjaných produktov, trvanie výskumu a vývoja; - konkurenčné výhody vo výrobnej sfére, vyjadrené v súlade s úrovňou koncentrácie výroby a typom trhu (vysoká úroveň koncentrácie v podmienkach čistej monopolnej, monopolistickej a oligopolnej konkurencie, nízka úroveň v podmienkach voľného konkurenčného trhu) , vo využívaní progresívnych foriem organizácie výroby (špecializácia, kooperácia, kombinácia), vo výške výrobnej kapacity podniku, vo využívaní moderných zariadení, technológií, stavebných materiálov, vo vysokej odbornej a kvalifikačnej úrovni pracovnej sily personálna a vedecká organizácia práce, efektívnosť využívania výrobných zdrojov, efektívnosť konštrukčnej a technologickej prípravy výroby a efektívnosť výroby vôbec; - konkurenčné výhody v oblasti predaja, vyjadrené v lepšej cenotvorbe, efektívnejšej distribúcii tovaru a podpore predaja, racionálnejších vzťahoch so sprostredkovateľmi, efektívnejších systémoch vyrovnania so spotrebiteľmi; - konkurenčné výhody v sektore služieb, vyjadrené efektívnejším predpredajným a popredajným servisom produktov, záručným a pozáručným servisom. Štvrtá typológia (podľa druhu prejavu) Podľa druhu prejavu je potrebné rozlišovať medzi technickými, ekonomickými a manažérskymi konkurenčnými výhodami: - technické konkurenčné výhody sa prejavujú v nadradenosti v technológii výroby, nadradenosti technických vlastností strojov a zariadení, technologických vlastnosti surovín používaných pri výrobe, technické parametre výrobkov ; - ekonomické konkurenčné výhody spočívajú v priaznivejšej ekonomicko-geografickej polohe a racionálnejšom umiestnení podniku, väčšom ekonomickom potenciáli podniku, efektívnejšom využívaní zdrojov podniku, umožňujúcim znižovanie nákladov na výrobu, lepších ekonomických charakteristikách podniku. produkty v porovnaní s konkurenciou, lepšia finančná situácia podniku, uľahčenie prístupu k úverovým zdrojom a rozšírenie investičných príležitostí; - manažérske konkurenčné výhody sa prejavujú v efektívnejšom vykonávaní funkcií prognózovania, plánovania, organizácie, regulácie, účtovníctva, kontroly a analýzy výrobných a ekonomických činností. Piata typológia konkurenčných výhod Rozlišujú sa tieto typy konkurenčných výhod: 1) konkurenčné výhody založené na ekonomických faktoroch; 2) konkurenčné výhody štrukturálneho charakteru; 3) konkurenčné výhody regulačnej povahy; 4) konkurenčné výhody spojené s rozvojom trhovej infraštruktúry; 5) konkurenčné výhody technologického charakteru; 6) konkurenčné výhody spojené s úrovňou informačnej podpory; 7) konkurenčné výhody založené na geografických faktoroch; 8) konkurenčné výhody založené na demografických faktoroch; 9) konkurenčné výhody dosiahnuté v dôsledku konania, ktoré porušuje zákon. Konkurenčné výhody založené na ekonomických faktoroch sú určené: 1) najlepším všeobecným ekonomickým stavom trhov, na ktorých podnik pôsobí, vyjadreným vysokými priemernými ziskami v odvetví, dlhými dobami návratnosti investícií, priaznivou dynamikou cien, vysokou úrovňou disponibilného príjmu na obyvateľa , absencia neplatenia a inflačných procesov atď.; 2) objektívne faktory stimulujúce dopyt: veľká a rastúca trhová kapacita, nízka citlivosť spotrebiteľov na zmeny cien, slabá cyklickosť a sezónnosť dopytu, nedostatok substitučného tovaru; 3) vplyv rozsahu výroby. 4) účinok rozsahu činnosti, ktorý sa prejavuje v schopnosti uspokojiť širokú škálu spotrebiteľských potrieb pri stanovovaní vysokých cien produktu kvôli jeho komplexnej povahe; 5) účinok vzdelávacích skúseností, ktorý sa prejavuje vyššou efektívnosťou práce v dôsledku špecializácie na typy a metódy práce, technologických inovácií vo výrobných procesoch, optimálneho zaťaženia zariadení, úplnejšieho využívania zdrojov a zavádzania nových konceptov produktov; 6) ekonomický potenciál podniku. Konkurenčné výhody štrukturálneho charakteru sú determinované najmä vysokou úrovňou integrácie výrobného a predajného procesu v podniku, čo umožňuje realizovať výhody vnútropodnikových prepojení v podobe vnútropodnikových transferových cien, prístupu k celkovým investíciám, surových materiálov, výroby, inovácií a informačných zdrojov a spoločnej predajnej siete. V rámci integrovaných štruktúr sa vytvárajú potenciálne príležitosti na uzatváranie protisúťažných dohôd a koordinované kroky členov skupiny (horizontálne aj vertikálne), a to aj s orgánmi štátnej správy. Silným zdrojom posilňovania konkurenčnej pozície firmy je využívanie vzťahov medzi jej rôznymi divíziami a strategickými oblasťami podnikania. Jav, keď príjem zo spoločného použitia zdrojov prevyšuje výšku príjmu zo samostatného použitia tých istých zdrojov, sa nazýva synergický efekt. Medzi štrukturálne konkurenčné výhody patrí aj schopnosť rýchlo preniknúť do neobsadených segmentov trhu. Konkurenčné výhody regulačného charakteru sú založené na legislatívnych a administratívnych opatreniach, ako aj na vládnej stimulačnej politike v oblasti objemu investícií, úverových, daňových a colných sadzieb v určitej produktovej oblasti. Takéto konkurenčné výhody existujú vďaka zákonom, nariadeniam, privilégiám a iným rozhodnutiam vlády a riadiacich orgánov. Patria sem: - výhody poskytované regiónu alebo jednotlivým podnikom štátnymi orgánmi; - možnosť nerušeného dovozu a vývozu tovaru mimo administratívno-územného subjektu (región, územie); - výhradné práva duševného vlastníctva, zabezpečujúce monopolné postavenie na určité obdobie. Výhody regulačného charakteru sa od ostatných líšia tým, že sa dajú pomerne rýchlo eliminovať zrušením príslušnej právnej úpravy. Konkurenčné výhody spojené s rozvojom trhovej infraštruktúry vznikajú v dôsledku rôzneho stupňa: - rozvoja potrebných komunikačných prostriedkov (doprava, spoje); - organizácia a otvorenosť trhu práce, kapitálu, investičných tovarov a technológií; - rozvoj distribučnej siete vrátane maloobchodu, veľkoobchodu, termínového obchodu, služieb poskytovania poradenských, informačných, leasingových a iných služieb; - rozvoj medzipodnikovej spolupráce. Technologické konkurenčné výhody sú determinované vysokou úrovňou aplikovanej vedy a techniky v priemysle, špeciálnymi technickými vlastnosťami strojov a zariadení, technologickými vlastnosťami surovín používaných pri výrobe tovaru a technickými parametrami výrobkov. Konkurenčné výhody spojené s úrovňou informačnej podpory sú determinované dobrou informovanosťou a sú založené na dostupnosti rozsiahlej databanky o predajcoch, kupujúcich, reklamných aktivitách a informáciách o infraštruktúre trhu. Absencia, nedostatočnosť a nespoľahlivosť informácií sa stáva vážnou prekážkou hospodárskej súťaže. Špecifické výhody založené na geografických faktoroch sú spojené so schopnosťou ekonomicky prekonať geografické hranice trhov (lokálne, regionálne, národné, globálne), ako aj výhodnú geografickú polohu podniku. Okrem toho geografickou prekážkou vstupu pre potenciálnych konkurentov na trh sú ťažkosti s presunom tovaru medzi územiami z dôvodu nedostupnosti vozidiel na prepravu tovaru, značných dodatočných nákladov na prekračovanie hraníc trhu a straty kvality a spotrebiteľských vlastností tovaru počas ich prepravu. Demografické konkurenčné výhody sa vytvárajú v dôsledku demografických zmien v cieľovom segmente trhu. K faktorom ovplyvňujúcim objem a štruktúru dopytu po ponúkaných produktoch patria zmeny vo veľkosti cieľovej populácie, jej rodové a vekové zloženie, migrácia obyvateľstva, ako aj zmeny v úrovni vzdelania a odbornej úrovne. Medzi konkurenčné výhody dosiahnuté v dôsledku konania porušujúceho právne normy patria: - nekalá súťaž; - priamo alebo nepriamo stanovovať predajné alebo nákupné ceny alebo akékoľvek iné obchodné podmienky; - obmedziť alebo kontrolovať výrobu, trhy, technologický rozvoj alebo investície; - zdieľať trhy alebo zdroje dodávok; - uplatňovať odlišné podmienky na rovnaké transakcie s inými stranami, čím ich znevýhodňuje; - podmieňovať problematiku uzatvárania zmlúv prijatím ďalších záväzkov, ktoré nesúvisia s predmetom týchto zmlúv, inými stranami a pod. bod 2. STRATÉGIE IMPLEMENTÁCIE KONKURENČNÝCH VÝHOD 2.1 Strategické konkurenčné výhody podniku a spôsoby ich uplatnenia na domácom trhu Hlavnou úlohou v strategickej orientácii podniku je výber základnej konkurenčnej stratégie vo vzťahu k určitej oblasti ​podnikanie. Konkurenčná stratégia musí byť založená na dvoch podstatných podmienkach: - je potrebné určiť strategický cieľ firmy ohľadom daného produktu alebo služby z hľadiska rozsahu konkurencie. - je potrebné zvoliť typ konkurenčnej výhody. Strategickým cieľom spoločnosti je zacielenie na celý trh alebo konkrétny segment. Základné konkurenčné stratégie sa líšia v závislosti od toho, na akú výhodu sa spoliehajú. Tu je potrebné rozhodnúť, aký typ konkurenčnej výhody uprednostniť – internú, na základe zníženia nákladov, alebo externú, na základe jedinečnosti produktu; ktorý sa na konkurenčnom trhu ľahšie bráni. Medzi hlavné faktory ovplyvňujúce konkurenčnú výhodu patria: - technologické: vysoký výskumný potenciál, schopnosť priemyselnej inovácie; - výroba: plné využitie výrobných úspor z rozsahu a skúseností, vysoká kvalita výroby, optimálne využitie výrobnej kapacity, vysoká produktivita, potrebná flexibilita výroby; - marketing: využitie marketingových úspor z rozsahu a skúseností, vysoká úroveň popredajných služieb, široký sortiment, výkonná predajná sieť, vysoká rýchlosť dodávky produktov, nízke predajné náklady; Táto stratégia navyše zabezpečuje čo najširšie hranice potenciálneho trhu. Ťažiskom celej stratégie je vytvorenie vnútornej konkurenčnej výhody, ktorú je možné dosiahnuť vyššou produktivitou a efektívnym riadením nákladov. Cieľ spoločnosti v tomto prípade súvisí s využitím nákladovej prevahy ako základu pre zvyšovanie podielu na trhu prostredníctvom cenového vodcovstva alebo vytvárania dodatočných ziskov. Líderstvo vďaka výhode nižších nákladov oproti konkurencii dáva firme možnosť konfrontácie s priamymi konkurentmi aj v prípade cenovej vojny. Nízke náklady sú vysokou prekážkou vstupu pre potenciálnych konkurentov a dobrou obranou proti náhradným výrobkom. Medzi hlavné faktory nadradenosti v nákladoch patria: využitie výhod v dôsledku vplyvu rozsahu a skúseností; - kontrola nad fixnými nákladmi; - vysoká technologická úroveň výroby; - silnejšia motivácia zamestnancov; - privilegovaný prístup k zdrojom surovín. Tieto výhody sa spravidla prejavujú pri výrobe štandardných produktov masového dopytu, keď sú možnosti diferenciácie obmedzené a dopyt je cenovo elastický a pravdepodobnosť prechodu spotrebiteľov k iným je vysoká. Stratégia minimalizácie nákladov má nevýhody. Techniky znižovania nákladov môžu konkurenti ľahko kopírovať; technologické objavy môžu neutralizovať existujúce interné konkurenčné výhody spojené s nahromadenými skúsenosťami; v dôsledku nadmerného zamerania sa na znižovanie nákladov - nedostatočná pozornosť zmenám požiadaviek trhu je možný pokles kvality produktov. Táto stratégia je agresívna a najľahšie sa implementuje, keď má podnik prístup k exkluzívnym, lacným zdrojom. Stratégia diferenciácie podľa segmentov (tried) vyrábaného tovaru Hlavným cieľom každej stratégie diferenciácie je dať produktu alebo službe vlastnosti, ktoré sú odlišné od podobných konkurenčných tovarov alebo služieb, ktoré vytvárajú „hodnotu pre zákazníka“ spojenú s výhodou produktu, čas, miesto, služba. Hodnota zákazníka je užitočnosť alebo celková spokojnosť, ktorú získa z používania produktu, ako aj minimálne prevádzkové náklady počas jeho životnosti. Hlavným bodom stratégie diferenciácie je pochopenie potrieb zákazníkov. V tomto prípade môžeme povedať, že pri určitom súbore kvalít exkluzívneho produktu alebo služby si spoločnosť vytvára stálu skupinu kupujúcich v konkrétnom segmente trhu, t.j. takmer minimonopol. Na rozdiel od stratégie nákladového vodcovstva, ktorú možno dosiahnuť len prostredníctvom efektívnej štruktúry nákladov, možno diferenciáciu dosiahnuť rôznymi spôsobmi. Hlavné prístupy používané v stratégii diferenciácie zahŕňajú: - vývoj takých vlastností produktu, ktoré znižujú celkové náklady kupujúceho na prevádzku produktov výrobcu (zvýšená spoľahlivosť, kvalita, úspora energie, šetrnosť k životnému prostrediu); - vytvorenie vlastností produktu, ktoré zvyšujú efektívnosť jeho používania spotrebiteľom (doplnkové funkcie, komplementárnosť s iným produktom, zameniteľnosť); - poskytnutie vlastností produktu, ktoré zvyšujú mieru spokojnosti zákazníka (stav, imidž, životný štýl). Na základe charakteru zamerania možno rozlíšiť stratégie inovácie a marketingovej diferenciácie. Inovatívna diferenciácia Inovatívna stratégia diferenciácie je skutočná diferenciácia spojená s výrobou skutočne odlišných produktov pomocou rôznych technológií. Táto stratégia zahŕňa získanie konkurenčných výhod prostredníctvom vytvárania zásadne nových produktov, technológií alebo upgradov a úprav existujúcich produktov. V tomto prípade diferenciácia ovplyvňuje nielen samotný produkt, ale aj implementovanú technológiu, čo si vyžaduje zohľadnenie faktora vedecko-technického pokroku. Vedecké objavy a vyvíjajúce sa technológie ponúkajú nové spôsoby, ako uspokojiť potreby spotrebiteľov. Skutočná diferenciácia je charakteristickejšia pre trh s priemyselným tovarom a výrobkami high-tech odvetví, kde najväčšiu medzeru v konkurencii určuje efektívna inovačná stratégia. Marketingová diferenciácia Stratégia marketingovej diferenciácie zahŕňa dosiahnutie konkurenčných výhod vytváraním charakteristických vlastností spojených nie s produktom samotným, ale s jeho cenou, balením, spôsobmi dodania (bez platby vopred, so zabezpečením dopravy atď.); umiestnenie, propagácia, popredajný servis (záruky, servis), ochranná známka, ktorá vytvára imidž. Prítomnosť charakteristických vlastností si zvyčajne vyžaduje vyššie náklady, čo vedie k vyšším cenám. Úspešná diferenciácia však umožňuje firme dosiahnuť vyššiu ziskovosť, pretože spotrebitelia sú ochotní zaplatiť za jedinečnosť produktu. Diferenciačné stratégie si vyžadujú značné investície do funkčného marketingu a najmä do reklamy, aby sa spotrebiteľom sprostredkovali informácie o uvádzaných charakteristických vlastnostiach produktu. Stratégia zamerania Stratégia zamerania (špecializácie) je typická obchodná stratégia, ktorá zahŕňa sústredenie sa na úzky segment trhu alebo špecifickú skupinu zákazníkov, ako aj špecializáciu na určitú časť produktu a/alebo geografického regiónu. Tu je hlavným cieľom uspokojiť potreby vybraného segmentu s vyššou efektivitou v porovnaní s konkurenciou obsluhujúcou širší segment trhu. Úspešná stratégia zamerania dosahuje vysoký trhový podiel v cieľovom segmente, ale vždy vedie k nízkemu trhovému podielu na celkovom trhu. Táto stratégia je preferovanou možnosťou rozvoja pre firmy s obmedzenými zdrojmi. Stratégia zamerania má formu cielenej stratégie s nízkymi nákladmi, ak sa cenové požiadavky kupujúcich segmentu na produkt líšia od požiadaviek na primárnom trhu, alebo stratégie zameranej diferenciácie, ak cieľový segment vyžaduje jedinečné vlastnosti produktu. Rovnako ako ostatné základné obchodné stratégie, stratégia zamerania chráni firmu pred konkurenčnými silami nasledujúcimi spôsobmi: zameranie sa na segment jej umožňuje úspešne konkurovať firmám pôsobiacim v rôznych segmentoch; špecifické kompetencie a schopnosti firmy vytvárajú bariéry pre vstup potenciálnych konkurentov a prenikanie substitučných produktov; tlak zo strany nákupcov a dodávateľov sa znižuje v dôsledku ich vlastnej neochoty jednať s inými, menej kompetentnými konkurentmi. Dôvodom výberu takejto stratégie je nedostatok alebo nedostatok zdrojov, posilňovanie bariér vstupu na trh. Stratégia zamerania je preto spravidla vlastná malým spoločnostiam5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (dostupné 15. januára 2011). 2.2 Problémy realizácie konkurenčných výhod na medzinárodnom trhu Všetko, čo bolo povedané vyššie o konkurencii a konkurenčnej stratégii, môže rovnako platiť pre zahraničný aj domáci trh. Medzinárodná konkurencia má zároveň určité zvláštnosti. Funkcia jedna Každá krajina v tej či onej miere vlastní výrobné faktory potrebné pre činnosť firiem v akomkoľvek odvetví. Teória komparatívnych výhod v Heckscher-Ohlinovom modeli sa venuje porovnávaniu dostupných faktorov. Krajina vyváža tovar, pri výrobe ktorého sa intenzívne využívajú rôzne faktory. Faktory sa však spravidla nielen dedia, ale aj vytvárajú, preto na získanie a rozvoj konkurenčných výhod nie je dôležitý ani tak aktuálny stav faktorov, ale rýchlosť ich vytvárania. . Okrem toho množstvo faktorov môže oslabiť konkurenčnú výhodu, zatiaľ čo nedostatok faktorov môže podporiť obnovu, čo môže viesť k dlhodobej konkurenčnej výhode. Kombinácia použitých faktorov sa v rôznych odvetviach líši. Firmy dosahujú konkurenčnú výhodu, keď majú nízke náklady alebo vysokokvalitné vstupy, ktoré sú dôležité pri konkurencii v konkrétnom odvetví. Poloha Singapuru na dôležitej obchodnej ceste medzi Japonskom a Blízkym východom z neho urobila centrum priemyslu opráv lodí. Získanie konkurenčnej výhody na základe faktorov však nezávisí ani tak od ich dostupnosti, ako skôr od ich efektívneho využitia, keďže nadnárodné podniky môžu poskytnúť chýbajúce faktory nákupom alebo umiestnením prevádzok v zahraničí a mnohé faktory sa relatívne ľahko presúvajú z krajiny do krajiny. Faktory sa delia na základné a rozvinuté. Medzi hlavné faktory patria prírodné zdroje, klimatické podmienky, geografická poloha, nekvalifikovaná pracovná sila atď. Krajina ich získava dedením alebo drobnými investíciami. Nie sú obzvlášť dôležité pre konkurenčnú výhodu krajiny alebo výhoda, ktorú vytvárajú, je neudržateľná. Úloha hlavných faktorov sa znižuje v dôsledku zníženia ich potreby alebo v dôsledku ich zvýšenej dostupnosti (aj v dôsledku presunu činností alebo obstarávania do zahraničia). Tieto faktory sú dôležité v ťažobnom priemysle a odvetviach súvisiacich s poľnohospodárstvom. Medzi rozvinuté faktory patrí moderná infraštruktúra, vysokokvalifikovaná pracovná sila atď. Práve tieto faktory sú najdôležitejšie, pretože umožňujú dosiahnuť vyššiu úroveň konkurenčnej výhody. Druhý znak Druhým determinantom národnej konkurenčnej výhody je dopyt na domácom trhu po tovare alebo službách ponúkaných týmto odvetvím. Dopyt na domácom trhu ovplyvňovaním úspor z rozsahu určuje povahu a rýchlosť inovácií. Objem a charakter rastu domáceho dopytu umožňuje firmám získať konkurenčnú výhodu, ak: - existuje v zahraničí dopyt po produkte, po ktorom je na domácom trhu veľký dopyt; - existuje veľký počet nezávislých kupujúcich, čo vytvára priaznivejšie prostredie pre obnovu; - domáci dopyt rýchlo rastie, čo stimuluje zintenzívnenie kapitálových investícií a rýchlosť obnovy; - domáci trh sa rýchlo nasýti, v dôsledku toho sa sprísňuje konkurencia, v ktorej prežijú tí najsilnejší, čo ich núti vstúpiť na zahraničný trh. Firmy dosahujú konkurenčnú výhodu internacionalizáciou dopytu na domácom trhu, t.j. pri uprednostňovaní zahraničných spotrebiteľov. Tretí znak Tretím determinantom, ktorý určuje národnú konkurenčnú výhodu, je prítomnosť v krajine dodávateľských odvetví alebo príbuzných odvetví, ktoré sú konkurencieschopné na svetovom trhu. V prítomnosti konkurenčných dodávateľských odvetví je možné: - efektívny a rýchly prístup k drahým zdrojom, napríklad k zariadeniam alebo kvalifikovanej pracovnej sile atď.; - koordinácia dodávateľov na domácom trhu; - pomoc pri inovačnom procese. Národné firmy majú najväčší úžitok, keď sú ich dodávatelia globálne konkurencieschopní. Prítomnosť konkurencieschopných priemyselných odvetví v krajine často vedie k vzniku nových vysoko rozvinutých typov výroby. Súvisiace odvetvia sú odvetvia, v ktorých môžu firmy vzájomne pôsobiť v procese vytvárania hodnotového reťazca, ako aj odvetvia, ktoré sa zaoberajú doplnkovými produktmi, ako sú počítače a softvér. K interakcii môže dôjsť v oblasti vývoja technológií, výroby, marketingu a služieb. Ak v krajine existujú príbuzné odvetvia, ktoré môžu konkurovať na svetovom trhu, otvára sa prístup k výmene informácií a technickej spolupráci. Geografická blízkosť a kultúrna príbuznosť vedú k aktívnejším výmenám ako so zahraničnými firmami. Úspech na globálnom trhu jedného odvetvia môže viesť k rozvoju výroby ďalších tovarov a služieb. Napríklad predaj amerických počítačov do zahraničia viedol k zvýšenému dopytu po amerických perifériách, softvéri a rozvoju amerických databázových služieb. Štvrtý znak Štvrtým dôležitým determinantom konkurencieschopnosti priemyslu je skutočnosť, že firmy sa vytvárajú, organizujú a riadia v závislosti od charakteru konkurencie na domácom trhu, pričom sa vyvíjajú rôzne stratégie a ciele. Národné charakteristiky ovplyvňujú manažment firiem a formu konkurencie medzi nimi. V Taliansku je mnoho spoločností, ktoré úspešne pôsobia na svetovom trhu, malými alebo strednými (veľkosťou) rodinnými podnikmi. V Nemecku sú bežnejšie veľké spoločnosti s hierarchickým systémom riadenia. Okrem toho môžeme pripomenúť americký a japonský riadiaci systém. Tieto národné charakteristiky výrazne ovplyvňujú pozície firiem pri zacielení na globálnu konkurenciu. Mimoriadny význam pre dosiahnutie vysokej konkurencieschopnosti v odvetví má silná konkurencia na domácom trhu, ktorá vytvára výhody pre národný priemysel ako celok, nielen pre jednotlivé firmy. Konkurenti si navzájom požičiavajú progresívne nápady a rozvíjajú ich, pretože myšlienky sa šíria rýchlejšie v rámci jedného národa ako medzi rôznymi národmi. Tieto výhody sa zvýšia, keď sa konkurenti sústredia v jednej geografickej oblasti. Úloha vlády Úloha vlády pri vytváraní národných výhod spočíva v tom, že ovplyvňuje všetky štyri determinanty: - na parametre faktorov - prostredníctvom dotácií, politiky kapitálového trhu atď.; - parametre na požiadanie - stanovením rôznych noriem a realizáciou verejného obstarávania; - o podmienkach rozvoja príbuzných odvetví a dodávateľských odvetví - prostredníctvom kontroly reklamných médií alebo regulácie rozvoja infraštruktúry; - o stratégii firiem, ich štruktúre a konkurencii - prostredníctvom ich daňovej politiky, protimonopolnej legislatívy, reguláciou investícií a aktivít trhu cenných papierov a pod. Všetky štyri determinanty môžu mať aj opačný vplyv na vládu. Úloha vlády môže byť pozitívna alebo negatívna. Determinanty národnej konkurencieschopnosti sú zložitým systémom, ktorý sa neustále vyvíja. Niektoré determinanty pravidelne ovplyvňujú iné. Pôsobenie systému determinantov vedie k tomu, že konkurencieschopné národné odvetvia nie sú v ekonomike rozložené rovnomerne, ale sú spojené vo zväzkoch alebo „klastroch“, ktoré pozostávajú z odvetví, ktoré sú na sebe závislé. 2.3 Benchmarking ako stratégia na dosiahnutie konkurenčnej výhody6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (prístup 12. januára 2011) Termín „benchmarking“ pochádza z anglického slova benchmark (benchmark - miesto, označiť - pozn.), je spôsob štúdia činnosti podnikateľských subjektov, predovšetkým ich konkurentov, s cieľom využiť pozitívne skúsenosti vo svojej práci. Benchmarking zahŕňa súbor nástrojov, ktoré vám umožňujú systematicky vyhľadávať, vyhodnocovať a organizovať využitie všetkých pozitívnych výhod skúseností iných ľudí vo vašej práci. Benchmarking je založený na myšlienke porovnávania aktivít nielen konkurenčných podnikov, ale aj popredných firiem v iných odvetviach. Správne využitie skúseností konkurentov a úspešných spoločností vám umožňuje znižovať náklady, zvyšovať zisky a optimalizovať výber stratégie pre vašu organizáciu. Benchmarking je neustále štúdium najlepších praktík konkurentov, porovnávanie spoločnosti s vytvoreným referenčným modelom jej vlastného podnikania. Benchmarking vám umožňuje identifikovať a používať vo vašom podnikaní to, čo iní robia lepšie. Benchmarking je založený na koncepte neustáleho zlepšovania výkonnosti, ktorý zahŕňa nepretržitý cyklus plánovania, koordinácie, motivácie a hodnotenia akcií s cieľom udržateľného zlepšovania výkonnosti organizácie. Jadrom benchmarkingu je nájdenie najlepších obchodných štandardov na použitie výskumnou organizáciou. Nezameriava sa na jednoduché meranie a porovnávanie dosiahnutých výsledkov, ale na to, ako možno daný proces zlepšiť uplatnením osvedčených postupov. Benchmarking vyžaduje, aby spoločnosť bola dostatočne pokorná, aby akceptovala, že niekto iný môže byť v niečom lepší, a dostatočne múdra na to, aby sa pokúsila naučiť, ako dohnať a dokonca prekonať úspechy iných. Benchmarking odráža snahy organizácie o neustále zlepšovanie a pomáha integrovať rôznorodé zlepšenia do jednotného systému riadenia zmien. Typy benchmarkingu - interné - porovnanie práce útvarov spoločnosti; - konkurencieschopné - porovnanie vášho podniku s konkurenciou podľa rôznych parametrov; - všeobecné - porovnanie podniku s nepriamymi konkurentmi podľa vybraných parametrov; - funkčné - porovnanie podľa funkcie (predaj, nákup, výroba a pod.). Všeobecný benchmarking je porovnanie výrobnej a predajnej výkonnosti vlastných produktov s obchodnou výkonnosťou dostatočne veľkého počtu výrobcov alebo predajcov podobného produktu. Takéto porovnanie nám umožňuje načrtnúť jasné smery investičnej činnosti. Parametre používané na porovnanie vlastností produktu závisia od konkrétneho typu produktu. Funkčný benchmarking znamená porovnanie výkonových parametrov jednotlivých funkcií (napríklad operácií, procesov, pracovných metód a pod.) predajcu s podobnými parametrami najlepších podnikov (predajcov) pôsobiacich v podobných podmienkach. Konkurenčný benchmarking skúma produkty, služby a procesy priamych konkurentov organizácie. Benchmarking má blízko k pojmu marketingové spravodajstvo, čo znamená neustálu činnosť zberu aktuálnych informácií o zmenách v externom marketingovom prostredí, potrebných ako pre tvorbu, tak aj pre úpravu marketingových plánov. Marketingové spravodajstvo sa však zameriava na zhromažďovanie dôverných informácií a benchmarking možno považovať za činnosť premýšľania o stratégii na základe najlepších skúseností partnerov a konkurentov. F. Kotler stotožňuje benchmarking so základnou analýzou – procesom „hľadania, štúdia a osvojovania si najpokročilejších postupov a technológií používaných organizáciami v rôznych krajinách sveta s cieľom zefektívniť vašu organizáciu.“ Benchmarking sa stáva mocnou pákou na zvýšenie konkurencieschopnosti spoločnosti a umenie pochopiť, ako a prečo niektoré spoločnosti dosahujú výrazne lepšie výsledky ako iné. Pomocou benchmarkingu môžete zlepšovať najlepšie technológie iných spoločností, t.j. je zameraná na zvládnutie „najpokročilejšej svetovej skúsenosti“. ZÁVER V podmienkach tvrdej konkurencie a rýchlo sa meniacej situácie sa firmy musia sústrediť nielen na vnútorný stav vecí, ale aj vypracovať dlhodobú stratégiu zameranú na vytváranie trvalo udržateľných konkurenčných výhod. Zrýchľujúce sa zmeny prostredia, vznik nových požiadaviek a meniace sa pozície spotrebiteľov, zmeny vládnej politiky a vstup nových konkurentov na trh vedú k potrebe neustálej analýzy a optimalizácie existujúcich konkurenčných výhod. Najvýraznejšiu alebo dlhodobú konkurenčnú výhodu má podľa mňa podnik zavedením novej technológie alebo „know-how“, ktoré si firma sama vytvorí inováciami. Nie každá firma si dokáže vytvoriť túto konkurenčnú výhodu (hlavným problémom je nedostatok dostatočných finančných a ľudských zdrojov). Zo štúdie môžeme konštatovať, že neexistuje žiadna konkurenčná výhoda, ktorá by bola jednotná pre všetky spoločnosti. Každá spoločnosť je svojím spôsobom jedinečná, preto je proces vytvárania konkurenčných výhod pre každú spoločnosť jedinečný, pretože závisí od mnohých faktorov: postavenie spoločnosti na trhu, dynamika jej rozvoja, potenciál, správanie konkurentov, vlastnosti vyrábaného tovaru alebo poskytovaných služieb, stav ekonomiky, kultúrne prostredie a mnoho ďalších faktorov. Zároveň existuje niekoľko zásadných bodov a stratégií, ktoré nám umožňujú hovoriť o všeobecných princípoch konkurenčného správania a implementácii strategického plánovania zameraného na vytváranie udržateľnej konkurenčnej výhody. REFERENCIE 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Konkurenčné výhody spoločnosti. - M.: JSC “Printing House “NEWS”, 2007. 2. Benchmarketing [Elektronický zdroj] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Teoretické základy určovania konkurenčných výhod strojárskeho podniku 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Konkurencieschopnosť podniku: podstata, metódy hodnotenia a mechanizmy zvyšovania 5. Porter M. „Medzinárodná konkurencia“: prel. z angličtiny: vyd. V.D. M.: Medzinárodné vzťahy, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Strategické riadenie. 7. vydanie, rev. a dodatočné - M.: Delo, 2005. - 448 s. 7. Shifrin M.B. Strategické riadenie. - Petrohrad: Peter, 2008, s. 113 8. Yagafarova E. F. Abstrakt dizertačnej práce na tému "Úloha intelektuálneho kapitálu pri vytváraní udržateľnej konkurenčnej výhody podniku"

1. Yagafarova E. F. Abstrakt dizertačného výskumu na tému „Úloha intelektuálneho kapitálu pri vytváraní udržateľnej konkurenčnej výhody podniku“ [Elektronický zdroj] URL:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilova. Teoretické základy na určenie konkurenčných výhod strojárskeho podniku [Elektronický zdroj] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (dátum prístupu 18.12.2010)
3. Shifrin M.B. Strategické riadenie. - Petrohrad: Peter, 2008, s
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Konkurenčné výhody spoločnosti. - M.: JSC „Tlačiareň „NOVINKY“, 2007.
5. A.N. Zacharov, A.A. Zokin, Konkurencieschopnosť podniku: podstata, metódy hodnotenia a mechanizmy na zvyšovanie [Elektronický zdroj] URL:

Hovorte o počte dokončených projektov, objeme vyrobených produktov, publikujte úspešné prípady. Je veľmi dôležité neskĺznuť do sebachvály, ale ukázať, aký skutočný úžitok priniesli vaše produkty alebo služby.

Sú vaše služby užitočné? Povedzte nám o tom!

Uverejňujte recenzie od skutočných zákazníkov s odkazmi na ich profily sociálnych médií/webové stránky spoločnosti, aby potenciálni klienti mohli získať potvrdenie. 90% ľudí nebude kontrolovať pravosť týchto recenzií, ale takáto otvorenosť z vašej strany si získa ich dôveru.

Vysoká úroveň kvality / služieb

A štandardné pokračovanie: "Naša spoločnosť zamestnáva vysokokvalifikovaných odborníkov, ktorí prešli špeciálnym školením."

Vôbec Kvalifikácia špecialistov neuvádza úroveň služieb, pokiaľ vaši zamestnanci neabsolvovali kurzy „Ako lízať klienta“.

Vezmite si príklad hotelov, pre ktoré boli vyvinuté medzinárodné štandardy služieb. Človek, ktorý vstupuje do trojhviezdičkového hotela, už má približnú predstavu o tom, čo ho čaká: izba s rozlohou minimálne 12 metrov štvorcových. m, bezplatná balená voda, kúpeľňa s uterákmi, mydlom a toaletným papierom.

Čo môže klient očakávať vo vašej spoločnosti?

Napíšte mu, ako rýchlo bude vykonaná oprava alebo doručenie tovaru. Vysvetlite, ako bude osobný manažér pracovať na riešení svojho problému – krok za krokom, od prijatia žiadosti až po výsledok. Presvedčte ho, že aj po dokončení objednávky ste vždy pripravení pomôcť.

Predstavte si, že zavoláte do spoločnosti ohľadom veľkej zákazky a obchodný zástupca odpovie: „Máme obed, zavolajte nám neskôr.“ A zavesí. Zavoláte mu späť alebo nájdete iného dodávateľa?

Ak zamestnanci spoločnosti nie sú zdvorilí a priateľskí, vaša „vysoká úroveň služieb“ je bezcenná.

Čo môžu vaši zamestnanci robiť?

A ak sa chcete pochváliť profesionalitou svojich zamestnancov, povedzte im oddelene: kde získali kvalifikáciu, ako dlho pracujú vo svojej špecializácii a čo dokážu.

Individuálny prístup

Tento výraz potencionálnych zákazníkov už dávno nepresvedčil, je taký otrepaný. Najčastejšie si ho jednoducho nevšimnú, a ak áno, skepticky sa usmievajú a v duchu hovoria „dobre, dobre, samozrejme“.

neveríš mi? Prezrite si webové stránky svojich konkurentov - v 99 prípadoch zo 100 nájdete túto frázu, ak nie na stránke „O spoločnosti“, tak na inej stránke.

Nahraďte všeobecné frázy špecifickými informáciami.

Uveďte bod po bode všetko, na čo sa spoliehate pri vývoji projektu alebo dokončovaní zákazky. Vysvetlite, čo máte na mysli pod pojmom „individuálny prístup“.

Na prvé miesto určite dajte splnenie prianí zákazníka. Ale chápete, že ostatní robia to isté. Súhlasíte, je ťažké si predstaviť dizajnéra, ktorý robí červenú kuchyňu pre klientov, ktorí snívajú o zelenej.

Ukážte, AKO plníte želania zákazníkov

napíš, čo je súčasťou vášho systému vzťahov so zákazníkmi →

• Ako uspokojujete potreby každého klienta v závislosti od špecifík úloh, ktoré im boli pridelené. Čo presne beriete do úvahy pri vypracovávaní projektu alebo dokončovaní zákazky?

• Aké ďalšie podmienky spolupráce môžete zahrnúť do štandardnej zmluvy podľa uváženia klienta: rôzne platobné schémy, individuálne zľavy, dodávka, montáž.

• Aké široké sú právomoci klienta, ktorý sa chce procesu zúčastniť alebo ho pozorovať s možnosťou úpravy. V akom bode už nie sú želania akceptované?

Nízke ceny a/alebo skvelé ponuky

Ďalšia pečiatka „nič“. A ak si uvedomíte, že nielen nízke, ale aj vysoké ceny môžu riadiť predaj s rovnakým úspechom, potom sa táto výhoda stáva úplne zbytočnou.

Snažíte sa prilákať zákazníkov nízkymi cenami? Nerob to!

Namiesto prázdnych slov používať čestné čísla.

Napríklad: ponúkame kuchyne v škandinávskom štýle za ceny od 20 000 rubľov za meter štvorcový, základný balík obsahuje štandardné časti, dosku, drez a sušičku riadu.

Alebo: v januári znižujeme náklady na kolekciu „Chicardos“ o 30% - pri objednaní kuchyne s dĺžkou 3 metre ušetríte 25 000 rubľov.

O nízkych cenách najčastejšie hovoria firmy, ktoré nemajú čím klienta zaujať. Neupierajte kupujúcemu minimálne matematické zručnosti. Verte mi, že porovnávanie cien zvládne skvele sám.

Pri výbere produktu kupujúci porovnáva niekoľko alternatívnych (nie identických!) možností:

• drevené domy - s tehlou a pórobetónom
• šperky z bieleho zlata - so striebrom a platinou
• mezoterapia tváre - so sochárskou masážou a plazmovým liftingom.

Urobte si porovnávaciu tabuľku, na základe výsledkov ktorých vyhráva váš návrh ako najbezpečnejší, najrýchlejšie dosiahnuteľný, odolný (teplý, prestížny, pohodlný - vyberte si výhody svojho produktu alebo služby). A potom cena ustúpi do pozadia.

Široká ponuka

Týchto 18 znakov bez medzier sa stane výhodou až vtedy, keď ich klient vníma ako riešenie svojich problémov →

Dešifrovať, čo dáva široký rozsah

• Možnosť výberu z konkrétneho sortimentu. Môžete ponúknuť desiatky alebo aj stovky zlatých prsteňov, ale kupujúceho zaujíma konkrétna veľkosť. A ak nie je na displeji internetového obchodu, pre klienta zostane slogan o bohatosti sortimentu ničím. Spočiatku verný návštevník pôjde nabudúce k súťažiacim, aby nebol opäť sklamaný.

• Možnosť nákupu súvisiacich produktov- veko na panvicu, kefa na zber zvieracích chlpov - na vysávač, utierky na čistenie obrazovky - na monitor. To je výhodné pre obe strany. Klient nakúpi všetko na jednom mieste a ušetrí na dobierke, predajca zvyšuje zisky o 5-15%.

• Možnosť objednania služby na kľúč. Keď hovoríte o širokej škále služieb spoločnosti, uveďte ich. Uveďte, ktoré z nich poskytujete samostatne a ktoré len ako balík. Napríklad poradenská spoločnosť vykonáva pomenovanie výlučne v rámci viacstupňovej služby registrácie spoločnosti, pričom pomoc pri príprave dokumentov môže byť mimo jej pôsobnosti.

Zoznam zbytočných výhod je často zverejnený v sekcii „O nás“. Už je to opravené? Skvelé! Teraz skontrolujte, či ste na stránke „O nás“ využili všetky spôsoby, ako presvedčiť zákazníkov. Pozrite sa na argumenty, ktoré zasiahli.

A priznajte sa v komentároch, často vo vašich firmách pracujú profesionálni profesionáli s individuálnym prístupom? 😉

O autorovi.

Spolužiaci

Z tohto článku sa dozviete:

• Aké sú typy konkurenčných výhod spoločnosti?
• Aké sú hlavné konkurenčné výhody spoločnosti?
• Ako sa tvoria a posudzujú konkurenčné výhody podniku
• Ako využiť konkurenčné výhody na zvýšenie predaja

Postupom času ľudstvo dosahuje nových výšin a získava čoraz viac vedomostí. To platí aj pre podnikanie. Každá spoločnosť hľadá najziskovejšie marketingové riešenia, snaží sa robiť veci inak a predvádzať svoje produkty v tom najlepšom svetle. Všetky podniky skôr či neskôr čelia konkurencii, a preto na trhu zohrávajú významnú úlohu konkurenčné výhody spoločnosti, ktoré pomáhajú spotrebiteľovi rozhodnúť sa pri výbere produktu.

Aké sú konkurenčné výhody spoločnosti?

Konkurenčné výhody spoločnosti sú také vlastnosti, vlastnosti značky alebo produktu, ktoré vytvárajú pre spoločnosť určitú prevahu nad priamymi konkurentmi. Ekonomický rozvoj nie je možný bez konkurenčných výhod. Sú súčasťou firemnej identity spoločnosti a poskytujú jej aj ochranu pred útokmi konkurentov.

Trvalo udržateľnou konkurenčnou výhodou spoločnosti je vypracovanie ziskového plánu rozvoja spoločnosti, pomocou ktorého sa realizujú jej najsľubnejšie príležitosti. Takýto plán by nemali používať žiadni skutoční ani potenciálni konkurenti a výsledky plánu by nemali prijímať.

Rozvoj konkurenčných výhod podniku je založený na jeho cieľoch a zámeroch, ktoré sa dosahujú v súlade s postavením podniku na trhu tovarov a služieb, ako aj úspešnosťou pri ich realizácii. Reforma operačného systému by mala vytvoriť základ pre efektívny rozvoj faktorov konkurenčných výhod spoločnosti, ako aj vytvoriť pevný vzťah medzi týmto procesom a existujúcimi trhovými podmienkami.

Aké sú rôzne typy konkurenčných výhod spoločnosti?

Aké konkurenčné výhody spoločnosti možno identifikovať? Existujú dva typy konkurenčných výhod:

1. Umelé konkurenčné výhody: individuálny prístup, reklamné kampane, záruka a pod.
2. Prirodzené konkurenčné výhody spoločnosti: náklady na produkt, kupujúci, kompetentný manažment atď.

Zaujímavý fakt: ak sa firma nesnaží presadiť sa na trhu tovarov a služieb a zaraďuje sa medzi množstvo podobných podnikov, má akosi prirodzené konkurenčné výhody. Okrem toho má každú príležitosť vyvinúť pre spoločnosť umelé konkurenčné výhody a venovať tomu určitý čas a úsilie. Tu sú potrebné všetky znalosti o konkurentoch, pretože ich aktivity je potrebné najskôr analyzovať.

Prečo potrebujete analýzu konkurenčnej výhody spoločnosti?

Zaujímavá poznámka o Runet: spravidla asi 90% podnikateľov neanalyzuje svojich konkurentov a tiež nerozvíja konkurenčné výhody pomocou tejto analýzy. Dochádza len k výmene niektorých inovácií, to znamená, že firmy preberajú nápady konkurentov. Nezáleží na tom, kto prvý prišiel s niečím novým, stále to bude „odobraté“. Takto vyšli na povrch takéto klišé:

• Vysoko kvalifikovaný odborník;
• Osobný prístup;
• Najvyššia kvalita;
• Konkurenčné náklady;
• Prvotriedny servis.

A ďalšie, ktoré v skutočnosti nepredstavujú konkurenčné výhody spoločnosti, pretože žiadny sebavedomý podnik nevyhlási, že jeho produkty sú nízkej kvality a jeho zamestnanci sú nováčikovia.

Napodiv, dá sa na to pozrieť aj z druhej strany. Ak sú konkurenčné výhody firiem minimálne, potom sa začínajúce firmy ľahšie rozvíjajú, teda zbierajú svojich potenciálnych spotrebiteľov, ktorí dostávajú širší výber.

Preto je potrebné kompetentne rozvíjať strategické konkurenčné výhody, ktoré zákazníkom poskytnú ziskový nákup a pozitívne emócie. Spokojnosť zákazníka by mala pochádzať z obchodu, nie z produktu.

Aké sú zdroje konkurenčnej výhody spoločnosti?

Existuje pomerne dobre nastavená štruktúra konkurenčných výhod spoločnosti. Michael Porter raz identifikoval tri hlavné zdroje rozvoja konkurenčnej výhody spoločnosti: diferenciáciu, náklady a zameranie. Teraz podrobnejšie o každom z nich:

• Diferenciácia

Implementácia tejto stratégie pre konkurenčné výhody spoločnosti je založená na efektívnejšom poskytovaní služieb klientom spoločnosti, ako aj na predvádzaní produktov spoločnosti v tom najlepšom svetle.

• náklady

Implementácia tejto stratégie je založená na nasledujúcich konkurenčných výhodách spoločnosti: minimálne náklady na zamestnancov, automatizovaná výroba, minimálne náklady na rozsah, schopnosť využívať obmedzené zdroje a používanie patentovaných technológií, ktoré znižujú výrobné náklady.

• Zamerajte sa

Táto stratégia je založená na rovnakých zdrojoch ako predchádzajúce dva, ale prijatá konkurenčná výhoda spoločnosti pokrýva potreby úzkeho okruhu zákazníkov. Zákazníci mimo tejto skupiny sú buď nespokojní s konkurenčnými výhodami spoločnosti, alebo ich to nijako neovplyvňuje.

Hlavné (prirodzené) konkurenčné výhody podniku

Každá spoločnosť má prirodzenú konkurenčnú výhodu. Ale nie všetky podniky ich pokrývajú. Ide o skupinu spoločností, ktorých konkurenčné výhody sú buď, ako sa domnievajú, zrejmé, alebo sa tvária ako všeobecne akceptované klišé. Takže hlavné konkurenčné výhody spoločnosti sú:

1. Cena. Čokoľvek sa dá povedať, jedna z hlavných výhod každej spoločnosti. Ak sú ceny tovarov alebo služieb spoločnosti nižšie ako konkurenčné ceny, spravidla sa tento cenový rozdiel zobrazí okamžite. Napríklad „ceny sú o 15 % nižšie“ alebo „ponúkame maloobchodné produkty za veľkoobchodné ceny“. Je veľmi dôležité uvádzať ceny týmto spôsobom, najmä ak spoločnosť pôsobí v podnikovej sfére (B2B).
2. Načasovanie (čas). Pre každý typ je nevyhnutné uviesť presný čas dodania produktov. Toto je veľmi dôležitý bod pri rozvíjaní konkurenčných výhod spoločnosti. Tu sa oplatí vyhnúť sa nepresným definíciám pojmov („dodáme rýchlo“, „dodáme včas“).
3. Skúsenosti. Keď sú zamestnanci vašej spoločnosti profesionálmi vo svojom odbore, ktorí poznajú všetky „úskalia“ podnikania, povedzte to spotrebiteľom. Radi spolupracujú s odborníkmi, na ktorých sa môžu obrátiť so všetkými otázkami záujmu.
4. Špeciálne podmienky. Môžu zahŕňať nasledovné: ponuky exkluzívnych dodávok (systém zliav, výhodná poloha spoločnosti, rozsiahly skladový program, zahrnuté darčeky, platba po doručení atď.).
5. autorita. Faktor autority zahŕňa: rôzne úspechy spoločnosti, ceny na výstavách, súťažiach a iných podujatiach, ocenenia, známych dodávateľov alebo nákupcov. To všetko zvyšuje popularitu vašej spoločnosti. Veľmi významným prvkom je status profesionálneho odborníka, ktorý zahŕňa účasť vašich zamestnancov na rôznych konferenciách, v reklamných rozhovoroch a na internete.
6. Úzka špecializácia. Tento typ konkurenčnej výhody je najlepšie vysvetliť na príklade. Majiteľ drahého auta chce vo svojom aute vymeniť niektoré diely a stojí pred voľbou: obrátiť sa na špecializovaný salón, ktorý servisuje len autá jeho značky, alebo na bežný autoservis. Samozrejme, vyberie si profesionálny salón. To predstavuje súčasť jedinečného predajného návrhu (USP), ktorý sa často používa ako konkurenčná výhoda spoločnosti.
7. Ďalšie skutočné výhody. Medzi takéto konkurenčné výhody spoločnosti patrí: širší sortiment produktov, patentovaná výrobná technológia, prijatie špeciálneho plánu predaja tovaru a pod. Hlavná vec je tu vyniknúť.

Umelé konkurenčné výhody spoločnosti

Umelé konkurenčné výhody sú schopní pomôcť spoločnosti hovoriť o sebe, ak nemá žiadne špeciálne ponuky. To sa môže hodiť, keď:

1. Podnik má podobnú štruktúru ako jeho konkurenti (konkurenčné výhody podnikov v určitej oblasti činnosti sú rovnaké).
2. Firma sa nachádza medzi veľkými a malými podnikmi (nemá veľký sortiment, nemá úzke zameranie a predáva produkty za štandardnú cenu).
3. Spoločnosť je v počiatočnom štádiu vývoja, bez zvláštnych konkurenčných výhod, klientskej základne či obľúbenosti medzi spotrebiteľmi. To sa často stáva, keď sa špecialisti rozhodnú opustiť svoje pracovisko a založia si vlastný podnik.

V takýchto prípadoch je potrebné vyvinúť umelé konkurenčné výhody, ktorými sú:

1. Pridaná hodnota. Napríklad spoločnosť predáva počítače bez toho, aby bola schopná konkurovať cenou. V tomto prípade môžete využiť nasledujúcu konkurenčnú výhodu spoločností: nainštalujte si do počítača operačný systém a potrebné štandardné programy a potom mierne zdražte zariadenie. To je pridaná hodnota, ktorá zahŕňa aj všemožné akcie a bonusové ponuky.
2. Osobná úprava. Konkurenčná výhoda tejto spoločnosti funguje dobre, ak sa konkurenti skrývajú za štandardné klišé. Jeho účelom je ukázať tvár spoločnosti a aplikovať vzorec PREČO. Má úspech v každej oblasti činnosti.
3. Zodpovednosť. Celkom efektívna konkurenčná výhoda pre firmu. Hodí sa k osobnému rozvoju. Človek rád rokuje s ľuďmi, ktorí môžu ručiť za ich produkty alebo služby.
4. Záruky. Vo všeobecnosti existujú dva typy záruk: okolnosť (napríklad záruka zodpovednosti – „ak nedostanete potvrdenie, zaplatíme za váš nákup“) a produkt alebo služba (napríklad schopnosť spotrebiteľa vrátenie alebo výmena položky do jedného mesiaca).
5. Recenzie. Pokiaľ, samozrejme, nie sú objednané. Pre potenciálnych spotrebiteľov je dôležitý status osoby, ktorá hovorí o vašej spoločnosti. Táto výhoda funguje skvele, keď sú recenzie prezentované na špeciálnom formulári s overeným podpisom osoby.
6. Demonštrácia. Je to jedna z hlavných konkurenčných výhod spoločnosti. Ak firma výhody nemá, alebo nie sú zrejmé, môže urobiť ilustrovanú prezentáciu svojho produktu. Ak spoločnosť pracuje v sektore služieb, môžete vytvoriť videoprezentáciu. Hlavná vec je správne zamerať sa na vlastnosti produktu.
7. Prípady. Ale nemusia nastať žiadne prípady, najmä pre nové firmy. V tomto prípade môžete vyvinúť umelé prípady, ktorých podstatou je poskytovanie služieb sebe alebo potenciálnemu kupujúcemu alebo existujúcemu klientovi na základe vzájomnej kompenzácie. Potom dostanete prípad, ktorý ukáže úroveň profesionality vašej spoločnosti.
8. Jedinečný predajný návrh. Už to bolo spomenuté v tomto článku. Zmyslom USP je, že spoločnosť operuje s určitým detailom alebo poskytuje údaje, ktoré ju odlišujú od jej konkurentov. Túto konkurenčnú výhodu spoločnosti efektívne využíva Practicum Group, ktorá ponúka školiace programy.

Personál ako konkurenčná výhoda firmy

Žiaľ, dnes nie každý manažment vidí vynikajúcu konkurenčnú výhodu spoločnosti v jej personáli. Na základe vypracovaných stratégií a cieľov prichádzajú firmy k potrebe budovať, rozvíjať a posilňovať osobnostné kvality svojich zamestnancov, ktoré potrebujú. Ale zároveň firmy prichádzajú na potrebu aplikovať určitú kombináciu vypracovaných stratégií (to platí aj pre interné riadenie).

Na základe toho musíte venovať pozornosť niekoľkým dôležitým bodom: identifikovať a rozvíjať kvality personálu, vytvárať konkurenčnú výhodu pre spoločnosť a vysvetliť užitočnosť investovania do tohto zdroja.

Ak je cieľom manažmentu vytvorenie konkurenčnej výhody pre firmu v osobe jej personálu, potom pracovať na osobnostných charakteristikách zamestnancov, ako aj na koncepcii podstaty a efektívnosti aspektov, ktoré sú identifikované v tímovej práci (vznik a synergia) sú veľmi dôležité.

Proces vytvárania tímu ako konkurenčnej výhody spoločnosti nie je úplný bez vyriešenia niektorých bodov, ktoré musí vedenie spoločnosti vziať do úvahy:

1. Kompetentná organizácia činností zamestnancov.
2. Záujem zamestnancov úspešne dosahovať svoje ciele.
3. Vytváranie túžby v tíme aktívne sa podieľať na procese dosahovania vysokých výsledkov.
4. Podpora osobnostných kvalít zamestnancov požadovaných spoločnosťou.
5. Rozvíjanie záväzku spoločnosti.

Stojí za to venovať pozornosť podstate navrhovaných aspektov, ktoré tvoria konkurenčnú výhodu spoločnosti v osobe jej personálu.

Nemálo známych veľkých organizácií vyhráva v súťaži práve vďaka efektívnemu využívaniu personálu ako konkurenčnej výhody firmy, ako aj postupnému zvyšovaniu miery záujmu zamestnancov o dosahovanie svojich cieľov. Hlavnými kritériami úspechu v procese využívania všetkých možných zdrojov sú: túžba zamestnancov zostať súčasťou spoločnosti a pracovať v jej prospech, oddanosť zamestnancov svojej spoločnosti, dôvera zamestnancov v úspech a ich zdieľanie. princípov a hodnôt ich spoločnosti.

Vyznačuje sa nasledujúcimi prvkami:

• Identifikácia. Predpokladá, že zamestnanci majú pocit hrdosti na svoju spoločnosť, ako aj faktor privlastňovania si cieľov (keď zamestnanci akceptujú ciele spoločnosti za svoje).
• Zasnúbenie. Predpokladá túžbu zamestnancov investovať vlastné sily a aktívne sa podieľať na dosahovaní vysokých výsledkov.
• Vernosť. Predpokladá psychologickú väzbu na spoločnosť, túžbu pokračovať v práci v jej prospech.

Tieto kritériá sú mimoriadne dôležité pri formovaní konkurenčnej výhody spoločnosti v podobe jej personálu.

Miera angažovanosti zamestnancov úzko súvisí s úrovňou reakcie zamestnancov na externú alebo internú stimuláciu.

Pri rozvíjaní konkurenčnej výhody spoločnosti v osobe jej zamestnancov stojí za zmienku niektoré aspekty, ktoré odhaľujú obetavosť zamestnancov:

• Oddaní zamestnanci sa snažia zlepšovať svoje zručnosti.
• Angažovaní zamestnanci sa spoliehajú na svoje názory bez toho, aby boli manipulovaní alebo inak negatívne ovplyvňovaní.
• Oddaní zamestnanci sa snažia dosiahnuť maximálny úspech.
• Lojálni zamestnanci sú schopní zohľadniť záujmy všetkých členov tímu a vidieť niečo za hranicami cieľa.
• Oddaní zamestnanci sú vždy otvorení niečomu novému.
• Lojálni zamestnanci majú vyššiu mieru rešpektu nielen k sebe, ale aj k ostatným.

Vernosť je mnohostranný pojem. Obsahuje etiku tímu, mieru jeho motivácie, princípy jeho činnosti, mieru pracovnej spokojnosti. Práve preto je konkurenčná výhoda v podobe personálu jednou z najefektívnejších. Toto odhodlanie sa odráža vo vzťahoch, ktoré majú zamestnanci so všetkými okolo nich na pracovisku.

Keď chce manažment vytvoriť medzi zamestnancami konkurenčnú výhodu, vzniká úloha vytvoriť medzi zamestnancami lojalitu. Predpoklady pre formáciu sú rozdelené do dvoch typov: osobné charakteristiky zamestnancov a pracovné podmienky.

Konkurenčné výhody spoločnosti v osobe jej zamestnancov sa vytvárajú pomocou nasledujúcich osobných charakteristík zamestnancov:

• Dôvody pre výber tejto oblasti činnosti.
• Pracovná motivácia a princípy práce.
• Vzdelávanie.
• Vek.
• Rodinný stav.
• Existujúca pracovná morálka.
• Výhodnosť územného umiestnenia spoločnosti.

Konkurenčné výhody spoločnosti v osobe jej zamestnancov sú tvorené nasledujúcimi pracovnými podmienkami:

• Miera záujmu zamestnancov o dosiahnutie maximálneho úspechu spoločnosti.
• Úroveň informovanosti zamestnancov.
• Miera stresu zamestnancov.
• Miera, do akej sú naplnené dôležité potreby zamestnancov (plat, pracovné podmienky, možnosť prejaviť svoj tvorivý potenciál a pod.).

No treba brať do úvahy aj závislosť lojality od osobných vlastností personálu a atmosféry v samotných podnikoch. A preto, ak si manažment stanovil za cieľ vytvárať konkurenčnú výhodu pre firmu v osobe jej personálu, musí najskôr analyzovať, do akej miery sa v tejto firme prehlbujú problémy, ktoré môžu negatívne ovplyvniť lojalitu zamestnancov.

Značka ako konkurenčná výhoda spoločnosti

V snahe bojovať s konkurenciou dnes spoločnosti zaraďujú do zoznamu základných služieb doplnkové služby, zavádzajú nové spôsoby podnikania a uprednostňujú zamestnancov aj každého spotrebiteľa. Konkurenčné výhody spoločnosti vyplývajú z analýzy trhu, vypracovania plánu jeho rozvoja a získania dôležitých informácií. Firmy v procese konkurencie a neustálych zmien potrebujú pracovať tak s vnútorným vedením organizácie, ako aj s vypracovaním stratégie, ktorá im zabezpečí pevnú pozíciu stabilnej konkurencieschopnosti a umožní im sledovať meniacu sa situáciu na trhu. V súčasnosti je pre udržanie konkurencieschopnosti dôležité, aby firmy ovládali moderné princípy riadenia a výroby, ktoré firme umožnia vytvárať konkurenčnú výhodu.

Ochranná známka (značka) spoločnosti pri správnom používaní môže zvýšiť jej príjem, zvýšiť počet predajov, doplniť existujúci sortiment, informovať kupujúceho o exkluzívnych výhodách produktu alebo služby, zostať v tejto oblasti činnosti a tiež predstaviť efektívne metódy rozvoja. Preto môže značka slúžiť ako konkurenčná výhoda spoločnosti. Manažment, ktorý neberie tento faktor do úvahy, nikdy neuvidí svoju organizáciu medzi lídrami. Ochranná známka je však pomerne drahou možnosťou pre konkurenčnú výhodu spoločnosti, ktorej implementácia si vyžaduje špeciálne manažérske zručnosti, znalosť metód určovania polohy spoločnosti a skúsenosti s prácou so značkou. Existuje niekoľko etáp vývoja ochrannej známky, ktoré súvisia konkrétne s témou jej vzťahu s konkurenciou:

1. Stanovenie cieľa:
   • Formulácia cieľov a zámerov spoločnosti (počiatočná fáza tvorby akýchkoľvek konkurenčných výhod spoločnosti).
   • Stanovenie významu značky v rámci spoločnosti.
   • Vybudovanie potrebnej pozície značky (charakteristika, životnosť, konkurenčné výhody firmy).
   • Stanovenie merateľných kritérií značky (KPI).

1. Rozloženie vývoja:
   • Posúdenie existujúcich zdrojov (počiatočná fáza vytvárania akýchkoľvek konkurenčných výhod spoločnosti).
   • Schválenie zákazníkov a všetkých účinkujúcich.
   • Schvaľovanie termínov vývoja.
   • Identifikujte ďalšie ciele alebo prekážky.

1. Posúdenie existujúcej pozície značky (platí pre existujúce značky):
   • Obľúbenosť značky medzi zákazníkmi.
   • Povedomie o značke potenciálnych zákazníkov.
   • Afinita potenciálnych zákazníkov k značke.
   • Stupeň lojality k značke.

1. Hodnotenie situácie na trhu:
   • Hodnotenie konkurentov (počiatočná fáza vytvárania akýchkoľvek konkurenčných výhod spoločnosti).
   • Hodnotenie potenciálneho spotrebiteľa (kritériom sú preferencie a potreby).
   • Hodnotenie odbytového trhu (ponuka, dopyt, vývoj).

1. Vyhlásenie o podstate značky:
   • Účel, postavenie a prínos značky pre potenciálnych zákazníkov.
   • Exkluzivita (konkurenčné výhody pre podnik, hodnota, charakteristické vlastnosti).
   • Atribúty ochrannej známky (komponenty, vzhľad, hlavná myšlienka).

1. Plánovanie manažmentu značky:
   • Práca na vývoji marketingových prvkov a vysvetlení procesu riadenia značky (zapísané v knihe značiek organizácie).
   • Menovanie zamestnancov zodpovedných za propagáciu značky.

1. Predstavenie a zvýšenie popularity značky (úspech konkurenčných výhod spoločnosti z hľadiska propagácie značky závisí od tejto fázy):
   • Vypracovanie mediálneho plánu.
   • Objednávanie reklamných materiálov.
   • Distribúcia propagačných materiálov.
   • Multifunkčné vernostné programy.

1. Analýza efektívnosti značky a vykonanej práce:
   • Hodnotenie kvantitatívnych charakteristík značky (KPI) stanovených v prvej fáze.
   • Porovnanie získaných výsledkov s plánovanými.
   • Úprava stratégie.

Nevyhnutným kritériom pre efektívnu implementáciu ochrannej známky ako konkurenčnej výhody firmy je dodržiavanie jednotného firemného štýlu, ktorý predstavuje vizuálnu a sémantickú integritu imidžu firmy. Zložkami firemného štýlu sú: názov produktu, ochranná známka, ochranná známka, motto, firemné farby, zamestnanecké uniformy a ďalšie prvky duševného vlastníctva spoločnosti. Firemný štýl je súbor verbálnych, farebných, vizuálnych, individuálne vyvinutých konštánt (komponentov), ​​ktoré zaručujú spoločnosti vizuálnu a sémantickú integritu produktov spoločnosti, jej informačných zdrojov, ako aj jej celkovej štruktúry. Firemný štýl môže pôsobiť aj ako konkurenčná výhoda spoločnosti. Jeho existencia naznačuje, že cieľom šéfa spoločnosti je urobiť na klientov dobrý dojem. Hlavným cieľom brandingu je vyvolať v klientovi pozitívne pocity, ktoré prežíval pri kúpe produktov tejto spoločnosti. Ak sú ostatné marketingové zložky najlepšie, potom firemný štýl môže pre firmu vytvoriť určité konkurenčné výhody (konkrétne v rámci témy príležitostí pre konkurenciu):

• Pozitívne ovplyvňuje estetické postavenie a vizuálne vnímanie firmy;
• Posilňuje efektivitu kolektívnej práce, dokáže stmeliť zamestnancov, zvyšuje záujem zamestnancov a pocit ich potreby pre organizáciu (konkurenčná výhoda spoločnosti v osobe jej zamestnancov);
• Prispieva k dosiahnutiu integrity v reklamnej kampani a inej marketingovej komunikácii organizácie;
• Znižuje náklady na rozvoj komunikácie;
• Zvyšuje efektivitu reklamných projektov;
• Znižuje náklady na predaj nových produktov;
• Uľahčuje zákazníkom orientáciu v informačných tokoch a umožňuje im presne a rýchlo nájsť produkty spoločnosti.

Združenie značky pozostáva zo štyroch prvkov, ktoré je tiež dôležité zvážiť pri vytváraní konkurenčných výhod spoločnosti:

1. Nehmotné kritériá. To zahŕňa všetko, čo sa týka informácií o značke: jej nápad, stupeň obľúbenosti a charakteristické črty.
2. Hmatateľné kritériá. Tu zohráva veľmi dôležitú úlohu vplyv na zmysly. Tieto kritériá sú funkčné (napríklad špeciálna forma pre pohodlnejšie použitie), fyzické a tiež vizuálne (zobrazenie značky na reklamných materiáloch). Hmotné aj nehmotné kritériá sú nevyhnutné pri vytváraní konkurenčných výhod spoločnosti.
3. Emocionálne charakteristiky. Značka predstavuje konkurenčnú výhodu spoločnosti, keď vzbudzuje u zákazníkov pozitívne emócie a dôveru. Tu je potrebné použiť hmatateľné kritériá (napríklad jedinečná reklamná kampaň). Odborníci tvrdia, že tieto kritériá vytvárajú medzi zákazníkmi názor na nehmotné vlastnosti značky.
4. Racionálne charakteristiky. Sú založené na funkčných kritériách produktu (napríklad úsporné vozidlá od Volkswagenu alebo batérie Duracell, ktoré vydržia „až desaťkrát dlhšie“), na spôsobe komunikácie so spotrebiteľmi (príkladom je Amazon) a na vzťahy medzi zákazníkmi a spoločnosťou, ktorá značku vlastní (akcie pre stálych zákazníkov od rôznych leteckých spoločností). Zohľadnenie racionálnych charakteristík je veľmi dôležité pri vytváraní konkurenčných výhod spoločnosti.

Pri rozvíjaní konkurenčných výhod firmy je potrebné poznať hlavných nositeľov komponentov firemného štýlu:

• Prvky servisných komponentov (veľké nálepky, veľké panely, kalendáre namontované na stene atď.).
• Kancelárske komponenty (firemné formuláre, registračné formuláre, bloky papierových materiálov na poznámky atď.).
• Reklama na papieri (katalógy, všetky druhy kalendárov, brožúrky, prospekty atď.).
• Suvenírové výrobky (plniace perá, tričká, kancelárske potreby atď.).
• Prvky propagandy (materiály v médiách, výzdoba sál na rôzne podujatia, propagandistický prospekt).
• Dokumentácia (vizitky, preukazy, osobné identifikačné karty atď.).
• Iné formy (firemný banner, obalové materiály s firemnými symbolmi, zamestnanecké uniformy a pod.).

Značka ovplyvňuje aj konkurenčnú výhodu spoločnosti v osobe jej personálu, čím prispieva k jednote zamestnancov, ktorí cítia svoju dôležitosť pre organizáciu. Ukazuje sa, že ochranná známka je prvkom rozvojového procesu spoločnosti, zvyšuje jej príjmy a tržby, ako aj pomáha dopĺňať sortiment a zvyšovať povedomie zákazníkov o všetkých pozitívnych aspektoch služby alebo produktu. Tieto podmienky zároveň posilňujú konkurenčné výhody spoločnosti.

Konkurenčné výhody spoločnosti: príklady globálnych gigantov

Príklad č.1. Konkurenčné výhody Apple:

1. technológie. To je jedna z hlavných konkurenčných výhod inovatívnej spoločnosti. Každý prvok softvéru a technológie sa vyvíja v rámci toho istého podniku, a preto sú komponenty ako celok v dokonalej harmónii. To uľahčuje prácu vývojára, zabezpečuje vysokú kvalitu produktov a znižuje výrobné náklady. Pre spotrebiteľa zohráva dôležitú úlohu pohodlie pri používaní a elegantný vzhľad zariadení. Kompletná sada potrebných dielov a programov nie je len konkurenčnou výhodou spoločnosti, ale aj skutočnosťou, ktorá núti spotrebiteľov kupovať nové pomôcky.
2. HR. Jednou z hlavných konkurenčných výhod spoločnosti je jej personál. Apple najíma kvalitných profesionálov (najschopnejších, kreatívnych a pokročilých) a snaží sa ich udržať vo firme, pričom poskytuje slušné mzdy a rôzne bonusy za osobné úspechy. Okrem toho šetrí náklady na nekvalifikovaných zamestnancov a detskú prácu v dodávateľských závodoch Inventec a Foxconn.
3. Spotrebiteľská dôvera. Pomocou efektívnej PR a marketingovej stratégie je organizácia schopná vytvoriť si stálu zákaznícku základňu, ako aj zvýšiť popularitu značky. To všetko zvyšuje úspešnosť uplatnenia konkurenčných výhod medzinárodnej spoločnosti Apple. Spoločnosť napríklad spolupracuje s nádejnými hudobníkmi (YaeNaim, Royksopp, Feist a pod.). Najznámejšie organizácie (napríklad SciencesPoParis) uzatvárajú zmluvy na kompletné dobudovanie svojich knižníc produktmi spoločnosti. Na celom svete je asi 500 obchodov, ktoré predávajú iba produkty Apple.
4. Inovácia. To je hlavná konkurenčná výhoda inovatívnej spoločnosti. Investíciami do výskumu a vývoja organizácia rýchlo reaguje na vznikajúce potreby zákazníkov. Príkladom je Macintosh vyvinutý v roku 1984, ktorý si získal komerčnú obľubu a mal medzi používateľmi obľúbené grafické prvky, ako aj zmeny v systéme príkazov. Prvý iPhone bol vydaný v roku 2007 a získal si obrovskú popularitu. MacBookAir nestráca svoju pozíciu a stále zostáva najtenším notebookom našej doby. Tieto konkurenčné výhody spoločnosti sú veľkým úspechom a sú nepopierateľné.
5. Organizácia dodávateľského reťazca. Popularita značky Apple znamená, že spoločnosť uzavrela mnoho výrobných dohôd s dodávateľskými závodmi. Tým sa zabezpečí vlastné zásobovanie firmy a preruší sa dodávky pre konkurentov, ktorí potrebujú nakúpiť požadované komponenty z trhu za vyššie náklady. Pre podnik je to veľká konkurenčná výhoda, ktorá oslabuje svojich konkurentov. Apple často investuje do zlepšovania procesu doručovania, čo vedie k vyšším príjmom. Napríklad v 90. rokoch veľa spoločností prepravovalo počítače po vode, ale Apple preplatil v predvianočnom čase asi 50 miliónov dolárov za prepravu produktov letecky. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti eliminovala konkurentov, pretože takto prepravovať tovar nechceli alebo neuvažovali. Okrem toho spoločnosť prísne kontroluje dodávateľov a neustále vyžaduje dokumentáciu výdavkov.

Príklad č.2. Konkurenčné výhody spoločnosti Coca-Cola

1. .Kľúčové výhody Hlavnou konkurenčnou výhodou obchodnej spoločnosti Coca-Cola je jej obľúbenosť, pretože je najväčšou značkou medzi výrobcami nealkoholických nápojov s približne 450 druhmi produktov. Táto značka je najdrahšia na svete, zahŕňa ďalších 12 výrobných spoločností (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite atď.). Konkurenčná výhoda spoločnosti spočíva v tom, že je prvým dodávateľom všetkých druhov nealkoholických nápojov.
2. Technológie od Soca-Cola(to je hlavná konkurenčná výhoda spoločnosti). Bolo veľa tých, ktorí chceli poznať tajný recept na nápoje. Tento recept sa nachádza v bezpečnostnej schránke Trust Company Of Georgia v USA. Môže ho otvoriť iba niekoľko vyšších manažérov organizácie. Už vyrobený nápojový základ sa posiela do výrobných závodov, kde sa špeciálnym a presným procesom zmieša s vodou. Vytvoriť tento základ pre drink dnes nie je ani zďaleka najjednoduchšia úloha. Trik je v tom, že zloženie nápoja obsahuje „prírodné arómy“, ktorých špecifické prvky nie sú špecifikované.
3. Inovácia(sem patrí aj konkurenčná výhoda spoločnosti v oblasti ekológie):
   • Nízke tržby chce firma zlepšiť moderným vybavením. Takéto stroje sú schopné vydávať viac ako 100 druhov nápojov a vyrábať originálne zmesi (napríklad light cola a diétna kola).
   • Ekologická konkurenčná výhoda spoločnosti Coca-Cola spočíva v jej recyklačnom programe Reimagine. To uľahčuje manažmentu spoločnosti likvidáciu a triedenie odpadu. Do takéhoto stroja môžete umiestniť nádoby vyrobené z plastu a hliníka, s výnimkou procesu triedenia. Zariadenie navyše udeľuje body, ktoré slúžia na nákup firemných nápojov, značkových tašiek a na návštevu rôznych zábavných projektov.
   • Táto konkurenčná výhoda spoločnosti funguje dobre, pretože spoločnosť sa snaží vyrábať produkt šetrný k životnému prostrediu. Okrem toho Coca-Cola vyvíja program na používanie áut eStar, ktoré vďaka elektromotorom fungujú bez škodlivých emisií.
4. Geografická výhoda. Geografickou konkurenčnou výhodou firmy ako stavebnej firmy je, že svoje výrobky predáva v 200 krajinách sveta. Napríklad v našej krajine je 16 výrobných závodov Coca-Coly.

Príklad č.3. Konkurenčné výhody Nestlé.

1. Sortiment produktov a marketingová stratégia. Konkurenčná výhoda spoločnosti spočíva v tom, že prevádzkuje široký sortiment produktov, ako aj veľký sortiment značiek, ktoré ju posilňujú na produktovom trhu. Produkty pozostávajú z približne 30 hlavných značiek a veľkého množstva lokálnych značiek. Konkurenčná výhoda Nestlé spočíva vo vytváraní národnej stratégie, ktorá vychádza z potrieb ľudí. Napríklad kávový nápoj Nescafe, ktorý má pre rôzne krajiny odlišnú štruktúru výroby. Všetko závisí od potrieb a preferencií kupujúceho.
2. Efektívne riadenie a štruktúra organizácie. Pre firmu veľmi významná konkurenčná výhoda. Ukazovateľom úspechu je nárast tržieb spoločnosti o 9 % v roku 2008, ktorý bol považovaný za krízový. Organizácia úspešne riadi personál a efektívne financuje nové projekty a programy. Tieto programy zahŕňajú nákup akcií iných spoločností, dokonca aj konkurenčných. Konkurenčná výhoda spoločnosti teda spočíva v jej expanzii. Navyše, decentralizovaný systém riadenia spoločnosti a kompetentné riadenie jej štruktúr pomáha Nestle rýchlo reagovať na zmeny na trhu.
3. Inovácia. Mimoriadne významnou konkurenčnou výhodou spoločnosti je, že je najväčším investorom do vedeckých projektov a technologických inovácií, ktoré prispievajú k rozvoju spoločnosti zavádzaním technológií uspokojujúcich potreby zákazníkov, diferenciáciou produktov a zlepšovaním chuťových vnemov. Inovácie sa navyše využívajú na modernizáciu výrobných procesov. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti rieši otázku optimalizácie výroby a výroby produktu šetrného k životnému prostrediu.
4. Globálna prítomnosť na svetových trhoch. Nepopierateľná konkurenčná výhoda spoločnosti, ktorá vychádza z histórie jej vzniku, pretože od chvíle, keď sa objavila na trhu, sa postupne rozširovala a zlepšovala a pokrývala celý svet. Nestlé má záujem priblížiť spotrebiteľov k spoločnosti. Svojim divíziám umožňuje samostatne menovať manažérov, organizovať proces výroby a dodávky produktov a spolupracovať so spoľahlivými dodávateľmi.
5. Kvalifikovaný personál. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti v personálnej rovine spočíva vo veľkých nákladoch, ktoré spoločnosť vynakladá na školenie svojich zamestnancov na medzinárodnej úrovni. Nestlé vytvára zo svojich zamestnancov vysokokvalifikovaný manažérsky tím. Pracovnú silu u nás tvorí približne 4 600 ľudí a celosvetové ľudské zdroje spoločnosti tvoria približne 300 tisíc zamestnancov.

Príklad č.4. Konkurenčné výhody Toyoty

1. Vysoko kvalitné produkty. Hlavnou konkurenčnou výhodou spoločnosti je špičkový produkt. U nás sa v roku 2015 predalo okolo 120 tisíc áut tejto značky. Skutočnosť, že táto konkurenčná výhoda spoločnosti je rozhodujúca, povedal jej exprezident Fujio Cho. Preto pri kúpe automobilu Toyota má spotrebiteľ zaručený súbor moderného technologického vývoja.
2. Široká škála modelov. Showroomy Toyota prevádzkujú všetky modely automobilov značky: Toyota Corolla (kompaktný osobný automobil), Toyota Avensis (univerzálne a pohodlné auto), Toyota Prus (nový model), Toyota Camry (predstavuje sa celá séria automobilov), Toyota Verso (automobil pre celú rodinu), Toyota RAV4 (malé SUV), Toyota LandCruiser 200 a LandCruiserPrado (populárne moderné SUV), Toyota Highlander (crossovery s pohonom všetkých kolies), Toyota Hiace (komfortné, malé auto). Pre spoločnosť je to vynikajúca konkurenčná výhoda, pretože modelový rad automobilov je prezentovaný spotrebiteľom s rôznymi preferenciami a finančnými možnosťami.
3. Efektívny marketing. Výbornou konkurenčnou výhodou spoločnosti je certifikácia vozidiel kontrolami od Toyota Tested. Zákazníci, ktorí si kúpia takéto auto v našej krajine, majú možnosť získať nepretržitú asistenciu, ktorá pozostáva z neustálej práce služieb technickej podpory. Automobily spoločnosti je možné zakúpiť prostredníctvom programu Trade-In, ktorý zjednodušuje nákup vďaka výhodným ponukám od Toyoty.
4. Zákazník je na prvom mieste.Ďalšou dôležitou konkurenčnou výhodou spoločnosti, pre ktorú Toyota v roku 2010 vyvinula program „Personal&Premium“ a predstavila ho na medzinárodnom autosalóne v Moskve. Program zahŕňa dostupnosť výhodných úverových ponúk pri kúpe auta. Špecialisti z organizácie New Car Buy Survey zistili, že ruskí spotrebitelia sú najviac lojálni k Toyote.
5. Efektívne riadenie spoločnosti. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti je vyjadrená prítomnosťou efektívneho ERP programu, ktorý dokáže riadiť celý súbor aktivít pre predaj automobilov Toyota v Rusku online. Program bol vyvinutý v roku 2003. Jedinečnosť tohto programu v Rusku spočíva v jeho kombinácii s postavením na trhu, s rôznymi črtami podnikania v našej krajine, s našimi existujúcimi zákonmi. Ďalšou konkurenčnou výhodou spoločnosti je jej holistická firemná štruktúra, ktorá pomáha spoločnosti a jej partnerom rýchlo operovať s údajmi o dostupnosti určitých modelov produktov v showroomoch, skladoch a pod. Microsoft Dynamics AX navyše obsahuje všetku dokumentáciu o operáciách vykonávaných s automobilmi.

Príklad č.5. Konkurenčné výhody skupiny Samsung

1. Spotrebiteľská dôvera. Spoločnosť bola založená v roku 1938 a za dlhé roky tvrdej práce dosiahla ohromné ​​výsledky (napr. 20. miesto v cene značky, druhé miesto vo vybavení). Dôvera spotrebiteľov je najdôležitejšou konkurenčnou výhodou skupiny Samsung. Organizácia správy dokumentov sa ukázala ako „najspoľahlivejšia“ na svete. Sú to ukazovatele, ktoré dokazujú, ako sa história spoločnosti, jej značka a dôvera zákazníkov menia na obrovskú konkurenčnú výhodu pre spoločnosť.
2. Vedenie spoločnosti. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti spočíva v jej bohatých skúsenostiach v oblasti manažmentu, ako aj v neustálom zdokonaľovaní metód riadenia v meniacich sa podmienkach trhu. Napríklad nedávna reforma spoločnosti uskutočnená v roku 2009 viedla k tomu, že divízie spoločnosti získali väčšiu nezávislosť, čím sa zjednodušil celý proces riadenia.
3. technológie. Konkurenčná výhoda tejto spoločnosti spočíva v tom, že pracuje so špičkovými technológiami. Skupina Samsung bola priekopníkom technológie piestových a rotačných kompresorov, optických vlákien, aplikácie energie a koncentrácie. Okrem toho spoločnosť vyvinula najtenšie lítium-iónové napájacie zdroje. Konkurenčné výhody spoločnosti ako stavebnej spoločnosti sa prejavujú v tom, že jej patrí prvé miesto vo vývoji komunikačných systémov pre oblasti podnikania a napreduje vo vytváraní technológií pre plynovody a ropovody, ako aj ďalšie oblasti stavebníctva. .
4. Spoločnosť má inovatívnu výhodu. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti spočíva v tom, že neúnavne pracuje v oblasti modernizácie zariadení a inovatívnych komponentov produktov. Organizácia obsahuje mnoho vedeckých jednotiek po celom svete. Vykonávajú výskumnú činnosť v oblasti chemických prúdových zdrojov, softvéru a rôznych zariadení. Samsung implementuje schému na podporu elektrotechniky a pracuje na spôsoboch, ako zachovať energetické zdroje. Konkurenčnou výhodou spoločnosti je aj prijímanie vysokokvalifikovaných zamestnancov z rôznych kútov sveta. Okrem toho spoločnosť spolupracuje s najlepšími technologickými univerzitami na svete a investuje do ich vývoja a nápadov.
5. Úspešný marketingový systém spoločnosti. Konkurenčnou výhodou spoločnosti je aj silná marketingová kampaň v mnohých oblastiach činnosti (Samsung vo svojej konkurencii s Apple Corporation presadzoval pomerne agresívnu reklamnú politiku, ktorú sa snažil prekonať). V tejto oblasti pôsobí divízia spoločnosti s názvom Cheil Communications. Pôsobí v oblasti reklamy, marketingovej analýzy a analýzy situácie na trhu. Okrem toho je prvkom konkurenčnej výhody spoločnosti jej pomoc v oblasti charity, ktorá k nej priťahuje spotrebiteľov a zvyšuje jej popularitu. Spoločnosť má tiež špeciálne oddelenia pre charitatívne záležitosti.

Ako sa od nuly vytvárajú konkurenčné výhody spoločnosti

Samozrejme, každá organizácia má svoje klady a zápory, aj keď nezastáva vedúce postavenie a nevyniká na trhu. Aby ste mohli analyzovať príčiny týchto javov a vytvoriť pre spoločnosť efektívne konkurenčné výhody, musíte sa, napodiv, obrátiť na vlastného spotrebiteľa, ktorý ako nikto iný dokáže kompetentne posúdiť situáciu a poukázať na nedostatky. .

Zákazníci môžu poukázať na rôzne konkurenčné výhody spoločnosti: umiestnenie, spoľahlivosť, jednoduché preferencie atď. Tieto údaje je potrebné zostaviť a vyhodnotiť, aby bolo možné zvýšiť ziskovosť podniku.

To však nestačí. Napíšte silné a slabé stránky (čo máte a čo nie) vašej firmy. Na vytvorenie efektívnych konkurenčných výhod pre spoločnosť sa oplatí jasne a konkrétne uviesť všetky podrobnosti, napríklad:

Abstrakcia	Špecifiká
Záruka spoľahlivosti	Naša spoľahlivosť je našou špecialitou: poisťujeme prepravu na 5 miliónov rubľov.
Profesionalita zaručená	Približne 20 rokov skúseností na trhu a viac ako 500 vyvinutých programov nám pomôže pochopiť aj tie najťažšie situácie.
Vyrábame vysoko kvalitné produkty	Z hľadiska technických kritérií produktu sme trikrát pred GOST.
Osobný prístup ku každému	Hovoríme "nie!" slipy. Pracujeme len individuálne, doladíme všetky dôležité detaily biznisu.
Prvotriedny servis	Technická podpora 24 hodín sedem dní v týždni! Aj tie najzložitejšie problémy vyriešime za 20 minút!
Nízke výrobné náklady	Ceny sú o 15% nižšie ako trhové ceny vďaka výrobe vlastných surovín.

V tomto bloku by sa nemali odrážať všetky konkurenčné výhody spoločnosti, ale tu je dôležité uviesť všetky klady a zápory organizácie, z ktorých budete musieť stavať.

Zamerajte sa, rozdeľte papier na dve časti a začnite tam pridávať klady a zápory vašej spoločnosti. Následne nedostatky vyhodnotiť a premeniť na konkurenčné výhody firmy. Napríklad:

Chyba	Premena na výhodu
Vzdialenosť firmy od centra mesta	Áno, ale kancelária a sklad sú neďaleko. Potom budú môcť kupujúci bez problémov zaparkovať svoje auto a priamo na mieste zhodnotiť kvalitu produktu.
Cena je vyššia ako konkurenčná	V cene sú zahrnuté doplnkové služby (napríklad inštalácia operačného systému a všetkých základných programov do počítača).
Dlhá dodacia lehota	Ale sortiment zahŕňa nielen štandardnú sadu produktov, ale aj exkluzívne produkty pre individuálne použitie.
Spoločnosť pre začiatočníkov	Ale spoločnosť má moderné kvality (mobilita, efektívnosť, nový pohľad na veci atď.).
Obmedzený výber produktov	Ale je tu dôvera v originalitu určitej značky a podrobnejšiu znalosť produktu.

Nie je to tu všetko také zložité. Potom pomocou tohto zoznamu musíte rozvinúť konkurenčné výhody spoločnosti od najdôležitejších po najnevýznamnejšie. Mali by byť pre potenciálneho klienta jasné, stručné a účinné.

Existuje aj aspekt, ktorý mnohé spoločnosti zatajujú. Môže sa periodicky využívať, keď nie je možné realizovať iné konkurenčné výhody podniku alebo keď je potrebné zvýšiť efektivitu jeho výhod. Výhody organizácie musia byť správne spojené s uspokojením potrieb spotrebiteľa.

Názorné príklady:

• bol: Pracovná prax - 15 rokov.

• Stal sa: Zníženie nákladov o 70%, vďaka dlhoročným skúsenostiam spoločnosti

• bol: Znížené ceny za tovar.

• Stal sa: Náklady na produkty sú o 20 % nižšie a náklady na dopravu o 15 % nižšie vďaka prítomnosti našich vlastných vozidiel.

Ako posúdiť konkurenčné výhody firmy

Úspešnosť konkurenčných výhod podniku možno posúdiť úplným zhodnotením výhod a nevýhod postavenia podniku v konkurencii a porovnaním výsledkov analýzy s ukazovateľmi konkurentov. Analýza sa môže uskutočniť s odkazom na metódu exponenciálneho hodnotenia CFU.

Dobre vypracovaný akčný plán môže premeniť nedostatky konkurenčných firiem na konkurenčné výhody pre vašu spoločnosť.

Kritériá pre túto analýzu môžu byť:

• Stabilita firmy pri ochrane svojej pozície v rámci trhových zmien vo svojich odvetviach, tvrdej konkurencii a konkurenčných výhod konkurenčných firiem.
• Podnik má efektívne konkurenčné výhody alebo ich nedostatok či nedostatok.
• Príležitosti na dosiahnutie úspechu v konkurencii pri práci s týmto akčným plánom (pozícia firmy v konkurenčnom systéme).
• Úroveň udržateľnosti spoločnosti v aktuálnom období.

Analýza aktivít konkurentov môže byť vykonaná metódou váženého alebo neváženého hodnotenia. Prvé sú určené vynásobením skóre spoločnosti na určitom ukazovateli konkurenčných schopností (od 1 do 10) jej váhou. Druhý predpokladá skutočnosť, že všetky faktory efektívnosti sú rovnako dôležité. Konkurenčné výhody spoločnosti sa najúčinnejšie realizujú vtedy, keď má najvyššie hodnotenie.

Posledná fáza predpokladá, že špecialisti spoločnosti musia identifikovať strategické chyby, ktoré negatívne ovplyvňujú vytváranie konkurenčných výhod spoločnosti. Efektívny program by mal obsahovať východiská z akejkoľvek ťažkej situácie.

Úlohou tejto etapy je vytvoriť komplexný zoznam problémov, ktorých prekonanie má prvoradý význam pre formovanie konkurenčných výhod firmy a jej stratégie. Zoznam je odvodený na základe výsledkov hodnotenia aktivít spoločnosti, situácie na trhu a postavenia konkurentov.

Nie je možné identifikovať tieto problémy bez riešenia nasledujúcich bodov:

• V akých prípadoch nedokáže prijatý program ochrániť firmu pred vonkajšími a vnútornými problémovými situáciami?
• Poskytuje prijatá stratégia slušnú mieru ochrany pred konaním súčasnej konkurencie?
• Do akej miery prijatý program podporuje a spája konkurenčné výhody spoločnosti?
• Je prijatý program účinný v tejto oblasti činnosti, berúc do úvahy vplyv hnacích síl?

Je potrebné snažiť sa zabezpečiť, aby konkurenčné výhody firmy využívali špecialisti na predaj produktov. Spravidla majú rozsiahle znalosti o produkte a spoločnosti, ale nie o konkurentoch vlastnej organizácie, čo je vážna chyba. Poznanie konkurenčných výhod vašej spoločnosti a schopnosť pracovať na konkurenčných výhodách je jednou z dôležitých zručností obchodných manažérov.

Takmer každý má možnosť zaviesť systém zliav. Kompetentné využitie konkurenčných výhod firmy sa neprejavuje v dumpingu, ale v umení posilňovať postavenie svojej organizácie a jej záujmov.

Na zvládnutie tohto umenia sa môžete zúčastniť školení organizácie Practicum Group. Poskytuje služby na vedenie školiacich programov, ktoré pomáhajú zlepšovať výkonnosť zamestnancov, manažmentu, konkurenčné výhody spoločnosti, ako aj zvyšovať predaj a upevňovať vzťahy so spotrebiteľmi.

Zoznam služieb:

• Školiaci program „PROFESSIONAL“ manažérov predaja.
• Školenia pre manažérov a zamestnancov.
• Manažérske školenie.
• Školenia v špecializovanom centre „Prakticum Group“.

Zakladateľom organizácie Practicum Group je Evgeniy Igorevich Kotov. Funguje od roku 2006 a za celú túto dobu stihla vyškoliť viac ako 40 tisíc ľudí: zamestnancov, manažérov, manažérov všetkých typov a pod.

Organizácia pokrýva približne 100 miest v krajinách SNŠ, ako aj v Turecku, Moldavsku, Lotyšsku, Kirgizsku a Kazachstane.

⏱ čas čítania: 15 minút

Cieľom marketingovej stratégie je porozumieť konkurencii a vyrovnať sa s ňou. Niektoré spoločnosti sú vždy pred ostatnými. Odvetvová príslušnosť nerozhoduje – rozdiel v ziskovosti firiem v rámci jedného odvetvia je vyšší ako rozdiely medzi odvetviami.

Rozdiely medzi spoločnosťami sú dôležité najmä v čase krízy, keď vytvorená konkurenčná výhoda je výborným základom pre ziskový rast.

Konkurenčné výhody spoločnosti

• Výhoda Akýkoľvek faktor úspechu, ktorý zvyšuje ochotu spotrebiteľa platiť alebo znižuje náklady spoločnosti.
• Konkurenčná výhoda- pre spotrebiteľa významný faktor úspechu, ktorým podnik prevyšuje všetkých konkurentov

Budovanie konkurenčnej výhody znamená dosiahnutie väčšieho rozdielu medzi nákladmi a ochotou zákazníkov platiť za produkt ako vaši konkurenti.

Krok 1. Určite faktory úspechu

Odpoveď na otázku „ako vytvoriť konkurenčnú výhodu spoločnosti“ nie je až taká dôležitá. Ak ste si istí, že dosiahnete konkurenčnú výhodu prostredníctvom 24/7 dodávky, potom nájdete riešenie, ako túto konkurenčnú výhodu realizovať. Oveľa ťažšie je určiť, čím presne sa stanú.

Aby sme to mohli urobiť, najprv si zapíšeme všetky výhody alebo faktory úspechu, ktoré sú pre kupujúcich dôležité. Napríklad takto.

Krok 2. Segmentujte cieľové publikum

Samostatná kyvadlová doprava pre cestujúcich v biznis triede je výhodou. Ale dosiahnutie tejto konkurenčnej výhody je pre tých, ktorí lietajú v ekonomickom segmente, úplne irelevantné. Stanovenie konkurenčných výhod sa vždy deje pre konkrétny segment cieľového publika – s jeho špecifickými potrebami a želaniami.

Rozhodnutie predať „všetkým“ vedie k otázkam, kde týchto „všetkých“ hľadať a čo im ponúknuť. Ukazuje sa, že „každého“ treba hľadať „všade“ a ponúknuť „všetkým“. Táto stratégia zabije rozpočet každej spoločnosti.

Vezmime si príklad dosiahnutia konkurenčných výhod pre firmu predávajúci kvety. Medzi cieľovou skupinou vyzdvihneme segmenty tých, ktorí impulzívne nakupujú kvety, pripravujú vopred naplánovaný darček alebo si povedzme zdobia svoje domovy.

Po určení, pre koho vytvoríme konkurenčnú výhodu, zhodnotíme, či sa to oplatí - posúdime kapacitu trhu a intenzitu konkurencie v každom segmente.

Prečítajte si viac o kritériách segmentácie v našom článku: „“

Krok 3. Určite kľúčové faktory úspechu

Kupujúci je náročný. Je pre neho dôležitých veľa faktorov – od úsmevu konzultanta a dizajnu webu až po nízke ceny. Ale to, že kupujúci niečo chce, neznamená, že je ochotný za to zaplatiť.

Hodnotou konkurenčnej výhody je ochota kupujúceho za ňu zaplatiť. Čím viac peňazí sú ochotní zaplatiť za rozvoj konkurenčnej výhody, tým vyšší je jej význam.

Našou úlohou je zostaviť veľmi krátky zoznam kľúčových faktorov úspechu z dlhého zoznamu rôznych „želaní“ spotrebiteľov, ktoré môžu určiť konkurenčné výhody spoločnosti.

V našom príklade sú kľúčové faktory úspechu rovnaké pre všetky tri segmenty cieľového publika. V reálnom živote má každý segment zvyčajne 1-2 svoje vlastné faktory.

Krok 4. Zhodnoťte dôležitosť kľúčových faktorov úspechu pre segmenty cieľového publika

To, čo je dôležité pre jeden segment cieľového publika, môže byť slabá konkurenčná výhoda pre spotrebiteľov z iného segmentu.

Ak máte nápad kúpiť kvety, aby ste im dali dnes večer, potom pre impulzívne rozhodnutie je hlavnou vecou vzhľad (úplnosť otvorenia púčikov) a rýchlosť nákupu. To je dôležitejšie ako možnosť výberu z veľkého sortimentu, životnosť kytice – je potrebné, aby kvety boli v tento večer prítomné a vyzerali dobre.

Opačnou situáciou je nákup kvetov na ozdobenie vášho domova. Doručenie nie je problém, no do popredia sa dostáva otázka, ako dlho kvety vydržia.

Preto sa dôležitosť kľúčových faktorov úspechu určuje pre každý segment cieľového publika samostatne.

*) objasňujeme - CFU sú brané ako príklad, blízke životu, ale neodrážajú skutočný prípad.

Identifikácia tých správnych konkurenčných výhod, ktoré umožňujú našim klientom prilákať viac spotrebiteľov, získať od nich viac peňazí a dlhšie s nimi komunikovať, je pre našu spoločnosť jedným z hlavných blokov vypracovanej marketingovej stratégie. Preto sa snažíme dosiahnuť ideálny stav - keď je každá bunka všetkých tabuliek v tomto článku vyjadrená v peniazoch. Pracovnú marketingovú stratégiu môžete vytvoriť iba pochopením nákladov na CFU z pohľadu kupujúceho, objemu trhu, nákladov atď.

Všetky tieto informácie je možné získať. Ale niekedy na to nie je čas ani prostriedky. Potom odporúčame použiť porovnanie na 5 alebo 10 bodovej škále. V tomto prípade nezabudnite, že akékoľvek faktické údaje sú lepšie ako dohady. Hypotézy musia byť predložené na základe veľkých dát spoločnosti, monitorovania zákazníckych recenzií, monitorovania procesu predaja konkurentov a nie prevzaté z hlavy, „lebo sa mi to tak zdá“. Odborné prognózy príliš často zlyhávajú.

Krok 5. Porovnajte dosiahnuté konkurenčné výhody

V tomto bode sme prišli na to, čo je pre vašich spotrebiteľov dôležité. Toto je dobré. Je zlé, že si to uvedomujú aj konkurenti.

Pre pochopenie východiskových podmienok je potrebné posúdiť súčasný stupeň rozvoja konkurenčných výhod podniku. Presne povedané, konkurenčnú výhodu máte len vtedy, keď vaša ponuka prekoná všetkých vašich priamych konkurentov v niektorom kľúčovom faktore úspechu.

Posudzovanie konkurenčných výhod sa robí výlučne z pohľadu spotrebiteľov. Názor zamestnancov firmy a najmä vedenia nič nehovorí. Riaditeľ môže byť hrdý na webovú stránku vyvinutú podľa svojej predstavy, na ktorej sa minuli milióny, to však v žiadnom prípade nenaznačuje pohodlnosť stránky pre klientov.

Krok 6. Určite zdroje konkurenčnej výhody

Akákoľvek konkurenčná výhoda je výsledkom činnosti spoločnosti. Každá akcia prináša náklady a zároveň ovplyvňuje ochotu kupujúceho kúpiť produkt. Rozdiely vo výsledkoch týchto akcií tvoria konkurenčné výhody.

Preto zostavujeme zoznam všetkých aktivít spoločnosti desegregáciou jej aktivít do samostatných procesov. V projektoch začíname analýzu činnosťami, ktoré sú potrebné na výrobu základného produktu alebo služby, a až potom pridávame súvisiace činnosti.

Krok 7. Prepojenie kľúčových faktorov úspechu a firemných aktivít

Konkurenčná výhoda vzniká na priesečníku rôznych činností. Napríklad rozšírenie sortimentu v kvetinárstve si vyžaduje zvýšenie prevádzkového kapitálu, dostupnosť skladovacích priestorov pre produkty, dostatočnú plochu predajných miest, dodatočnú kvalifikáciu predajcov a servisného personálu atď.

Určujeme, ktoré podnikové procesy sú spojené s rozvojom každej z zistených konkurenčných výhod a veľkosťou ich prínosu.

Krok 8. Zhodnoťte náklady spoločnosti na vytváranie konkurenčných výhod

V tomto kroku sa pozrieme na to, koľko stojí dosiahnutie konkurenčnej výhody. Každá činnosť spoločnosti má svoje náklady.

V našom príklade posudzujeme úroveň nákladov na 10-bodovej škále, no v reálnom živote musí firma viac-menej presne poznať svoje náklady. Venujte pozornosť metodike výpočtu - účtovníci zvyčajne zaznamenávajú väčšinu nákladov vo výrobe, čím znižujú nepriame náklady.

Po pochopení veľkosti nákladov určíme ich vodičov. Prečo sú náklady také, aké sú? Možno platíme veľa za dopravu, pretože veľkosť firmy je malá a nemáme dostatok nákladu? Existuje veľa nákladových vodičov. Závisia od veľkosti firmy, jej geografickej polohy, inštitucionálnych faktorov, prístupu k zdrojom atď.

Analýza nákladových faktorov pomáha odhadnúť náklady, ktoré budú musieť konkurenti na vytvorenie podobnej konkurenčnej výhody. Je ťažké získať údaje priamo, ale ak pochopíme faktory ovplyvňujúce výšku nákladov, môžeme predpovedať objem výdavkov konkurentov.

Krok 9. Hľadanie zdrojov na vytvorenie konkurenčnej výhody

Udržanie dosiahnutej konkurenčnej výhody na konštantnej úrovni je možné len vtedy, ak je k dispozícii dostatok zdrojov. Okrem toho analýza zdrojov, ktorými spoločnosť disponuje, pomáha pri výbere oblasti pre rýchle vytvorenie konkurenčnej výhody.

Krok 10. Výber smeru rozvoja konkurenčnej výhody

Pozeráme sa na dva výsledné obrázky a premýšľame. Existujú len tri možnosti, ako dosiahnuť konkurenčnú výhodu:

• zvýšiť ochotu kúpiť produkt bez výrazného zvýšenia nákladov
• dramaticky znížiť náklady prakticky bez vplyvu na ochotu nakupovať
• zvýšiť ochotu nakupovať a zároveň znížiť náklady.

Tretí smer vyzerá najatraktívnejšie. Nájsť takéto riešenie je však mimoriadne ťažké. Spoločnosti zvyčajne jednoducho plytvajú cennými zdrojmi v snahe vytvoriť konkurenčnú výhodu vo všetkých oblastiach.

Základné pravidlá určovania konkurenčnej výhody.

• Hľadáme možnosti, ktoré vytvárajú najväčšiu priepasť medzi túžbou kupujúceho platiť a našimi nákladmi.
• Nesnažíme sa vybrať všetky atraktívne možnosti naraz. Keďže sme sa rozhodli obsadiť jeden vrchol, na ďalší už nevystúpime. Najvýnosnejšie je vybrať si vrchol, ktorý nie je preplnený konkurentmi.
• Pamätáme si našich konkurentov a to, čo každého z nich motivuje. Ak sa rozhodnete zmeniť nejaký obchodný proces, ako zareaguje váš najbližší konkurent?

• Faktory úspechu.Čím viac ich nájdete, tým lepšie. Manažéri sa zvyčajne zameriavajú na niekoľko funkcií produktu. To znižuje vnímanie výhod, ktoré spotrebiteľ získa, a približuje vašu marketingovú stratégiu vašej konkurencii. Ak chcete nájsť konkurenčné výhody, ktoré sú menej konkurencieschopné, zamyslite sa nad výhodami, ktoré spoločnosť vytvára pre všetky svoje zainteresované strany: zákazníkov, zamestnancov, dodávateľov, predajcov atď.
• Kľúčové faktory úspechu.Čím je faktor významnejší, tým si vyžaduje väčšiu reštrukturalizáciu činností spoločnosti. Ak nepatríte medzi lídrov v odvetví, je lepšie sa hneď nesnažiť konkurovať hlavným faktorom alebo skupinám faktorov („najlepšia kvalita“).
• trhu. Otázka by nemala znieť „môžeme vytvoriť konkurenčnú výhodu pre tento segment cieľového publika“, ale „môžeme vytvoriť konkurenčnú výhodu pre tento segment cieľového publika a zostať ziskoví“. Ak vezmeme do úvahy súčasné náklady, predpokladáme, koľko spoločnosť zaplatí, aby sa kľúčový faktor úspechu zmenil na plnohodnotnú konkurenčnú výhodu
• Súčasná konkurenčná pozícia. Je ťažké vybudovať si konkurenčnú výhodu, v ktorej ste beznádejne pozadu. Najmä ak ide o kapitálovo alebo časovo náročný proces.
• náklady. Konkurenčnú výhodu možno dosiahnuť zameraním sa na náklady, ktoré sa najviac líšia od konkurentov, sú dostatočne veľké na to, aby ovplyvnili celkovú štruktúru nákladov a sú spojené s diskrétnymi činnosťami.

Strach často bráni budovaniu konkurenčnej výhody. Túžba stať sa najlepším bude určite znamenať zvýšenie cien alebo naopak zníženie chuti kúpiť si náš produkt. Zníženie nákladov znižuje chuť klienta využívať našu službu (letenka do nízkonákladovej leteckej spoločnosti je lacná, ale nemôžete si so sebou vziať batožinu, nie je tam jedlo, letiská sú ďaleko). Zlepšenie vlastností produktu vedie k zvýšeniu nákladov. To je úplne normálne. Dôležité je len prehlbovanie priepasti medzi ochotou kupujúceho platiť a nákladmi spoločnosti.

Krok 11. Vytvárame konkurenčné výhody zmenou činností spoločnosti

Ako som písal vyššie, vytváranie konkurenčných výhod je výsledkom konania spoločnosti. Aby bola ponuka nadradená všetkým konkurentom, je potrebné prekonfigurovať niektoré činnosti.

Napríklad dosiahnutie „nízkej“ konkurenčnej výhody. Nemá zmysel snažiť sa konkurovať diskontu jednoduchým znížením cien. Úspešným diskontom sa stal vďaka tomu, že väčšina aktivít spoločnosti je podriadená vytváraniu tejto konkurenčnej výhody. Ak si zamestnanec Walmartu chce zobrať nové pero, vráti staré, na ktoré sa vzťahuje písanie. Pri vytváraní konkurenčnej výhody neexistujú žiadne malé detaily.

Opäť sa pozrieme na súvislosť medzi zvolenou konkurenčnou výhodou a aktivitami firmy. Kde sa vytvára táto konkurenčná výhoda? A investujeme špeciálne do rozvoja vybraných obchodných procesov.

Položte si nasledujúce otázky

• Líšia sa naše činy od našich konkurentov?
• Robíme to isté, ale iným spôsobom?
• Ako môžeme zmeniť naše konanie, aby sme získali konkurenčnú výhodu?

V dôsledku toho určiť minimálny a dostatočný súbor činností, ktoré musí podnik vykonávať, aby si vytvoril konkurenčnú výhodu. Zvyčajne sa snažia kopírovať iba zrejmé veci a zabúdajú, že veľa sa skrýva pod vodou. Práve komplex činností vytvára konkurenčnú výhodu, ktorú nemožno kopírovať.

Akcie zamerané na rozvoj konkurenčnej výhody musia byť spojené jednotnou logikou. Klasickým príkladom M. Portera je súbor akcií spoločnosti SouthWest Airlines, ktoré vytvorili jej konkurenčnú výhodu. Výsledkom bolo, že letecká spoločnosť bola 25 rokov jedinou nízkonákladovou leteckou spoločnosťou na trhu. Dosiahnuť podobnú konkurenčnú výhodu zo dňa na deň je nemožné.

V podstate ide o marketingovú stratégiu. Tento súbor akcií je takmer nemožné skopírovať a prekonať.