Ak poslanie stanovuje všeobecné usmernenia, smery fungovania organizácie, vyjadrujúce zmysel jej existencie, potom sa v podobe cieľov zafixuje konkrétny konečný stav, o ktorý sa organizácia v každom okamihu snaží. Inými slovami,

Strategické ciele sú konkrétne výsledky a úspechy rozdelené v čase, ktoré sú potrebné na implementáciu formulovanú v misii.

Ciele sú špecifickým stavom individuálnych charakteristík organizácie, ktorých dosiahnutie je pre ňu žiaduce a ku ktorému smeruje jej činnosť.

Dôležitosť cieľov pre organizáciu nemožno preceňovať.

Ciele sú východiskom pre plánovanie aktivít, ciele sú základom pre budovanie organizačných vzťahov, motivačný systém používaný v organizácii je založený na cieľoch a napokon ciele sú východiskom v procese sledovania a hodnotenia výsledkov práce jednotlivých osôb. zamestnancov, oddelení a organizácie ako celku.

V závislosti od časového obdobia potrebného na ich dosiahnutie sa ciele delia na dlhodobé A krátkodobé.

V zásade je základom pre rozdelenie cieľov na tieto dva typy časové obdobie spojené s trvaním výrobného cyklu.

Ciele, ktorých dosiahnutie sa očakáva do konca výrobného cyklu, sú dlhodobé. Z toho vyplýva, že rôzne odvetvia musia mať rôzne časové rámce na dosiahnutie dlhodobých cieľov. V praxi sa však ciele, ktoré sa dosiahnu do jedného až dvoch rokov, zvyčajne považujú za krátkodobé, a teda za dlhodobé sa považujú ciele dosiahnuté za tri až päť rokov.

Rozdelenie cieľov na dlhodobé a krátkodobé má zásadný význam, keďže tieto ciele sa obsahovo výrazne líšia. Krátkodobé ciele sa vyznačujú oveľa väčšou konkrétnosťou a detailnosťou (kto má čo a kedy robiť) ako dlhodobé ciele. Niekedy sa v prípade potreby stanovujú aj medziciele medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi, ktoré sú tzv strednodobý.

Požiadavky na ciele

Ciele sú absolútne nevyhnutné pre úspešné fungovanie a prežitie organizácie v dlhodobom horizonte. Ak sú však ciele nesprávne alebo zle definované, môže to viesť k veľmi vážnym negatívnym dôsledkom pre organizáciu.

Cieľom organizácie je jej budúci želaný stav, motív správania a konania jej zamestnancov. Na rozdiel od poslania ciele vyjadrujú konkrétnejšie oblasti činnosti podniku.

Doran vytvoril kontrolný zoznam SMART GOAL (pozri tabuľku 2.1), ktorý je veľmi užitočný pri formulovaní cieľov.

Tabuľka 2.1 - CHARAKTERISTIKY CIEĽOV

Ciele na každej úrovni odrážajú celkový cieľ a čím je úroveň nižšia, tým sú ciele podrobnejšie.

Ciele organizácie sú formulované a stanovené na základe celkového poslania a určitých hodnôt a cieľov, ktoré sú orientované vrcholovým manažmentom. Aby ciele skutočne prispeli k úspechu organizácie, musia mať množstvo charakteristík.

Po prvé, ciele by mali byť konkrétny a merateľný. Vyjadrením svojich cieľov konkrétnymi, merateľnými výrazmi si manažment vytvára jasný referenčný rámec pre následné rozhodnutia a hodnotenie pokroku. Bude jednoduchšie určiť, ako dobre organizácia pracuje na dosahovaní svojich cieľov.

Po druhé, ciele by mali byť orientovaný v čase. Je potrebné presne určiť nielen to, čo chce organizácia dosiahnuť, ale aj to, kedy má byť výsledok dosiahnutý. Ciele sú zvyčajne stanovené na dlhé alebo krátke časové obdobia. Dlhodobý cieľ má plánovací horizont približne päť rokov, v prípade technologicky vyspelých firiem niekedy aj dlhší. Krátkodobý cieľ vo väčšine prípadov predstavuje jeden z plánov organizácie, ktorý by mal byť dokončený do roka. Strednodobé ciele majú plánovací horizont jeden až päť rokov.

Po tretie, ciele by mali byť dosiahnuteľné slúžiť na zlepšenie efektívnosti organizácie. Stanovenie cieľa, ktorý znižuje schopnosti organizácie v dôsledku nedostatočných zdrojov alebo v dôsledku vonkajších faktorov, môže viesť ku katastrofálnym následkom. Ak sú ciele nedosiahnuteľné, túžba zamestnancov uspieť sa zablokuje a ich motivácia sa oslabí. Keďže v každodennom živote je bežné spájať odmeny a povýšenie s dosahovaním cieľov, nedosiahnuteľné ciele môžu spôsobiť, že prostriedky, ktoré organizácia používa na motiváciu zamestnancov, budú menej efektívne.

Po štvrté, byť efektívne, viaceré ciele organizácie sa musia vzájomne podporovať, t.j. akcie a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa by nemali zasahovať do dosahovania iných cieľov.

Pokyny na stanovenie cieľov

V závislosti od špecifík odvetvia, charakteristík stavu životného prostredia, povahy a obsahu poslania si každá organizácia stanovuje svoje vlastné ciele, špecifické jednak z hľadiska súboru parametrov organizácie, ktorých želaný stav sa môže stať súčasťou organizácie. pôsobí ako ciele organizácie a pri kvantitatívnom hodnotení týchto parametrov.

Ciele budú zmysluplnou súčasťou procesu strategického plánovania a riadenia len vtedy, ak ich vrcholový manažment správne sformuluje, potom ich oznámi všetkým v organizácii a podporí ich implementáciu. Proces strategického plánovania a riadenia bude úspešný do tej miery, do akej sa vrcholový manažment zapojí do stanovovania cieľov a do tej miery, do akej tieto ciele odrážajú hodnoty manažmentu a skutočné schopnosti firmy.

Kľúčové priestory na definovanie cieľov organizácie sú uvedené v tabuľke 9.1.

Medzi strategickými plánovačmi panuje všeobecná zhoda, že najdôležitejšie sú finančné ciele. Zisk zaujíma popredné miesto v hierarchii cieľov obchodnej organizácie.

Ciele sa dosahujú vždy za určitých obmedzení, ktoré si môže organizácia sama stanoviť a zvonku ich ovplyvniť.

Vnútornými obmedzeniami môžu byť princípy podniku, výška nákladov, výrobná kapacita, finančné zdroje, stav marketingu, manažérsky potenciál a pod.

Vonkajšie obmedzenia môžu zahŕňať legislatívne normy, infláciu, konkurenciu, zmeny ekonomických podmienok a úrovne príjmov, finančnú situáciu hlavných partnerov a dlžníkov atď.

Napriek situačnému charakteru stanovenia súboru cieľov však existujú štyri oblasti, v ktorých organizácie stanovujú svoje ciele:

1) príjmy organizácie;

2) práca s klientmi;

3) potreby a blaho zamestnancov;

4) spoločenská zodpovednosť.

Ako vidno, tieto štyri oblasti sa týkajú záujmov všetkých subjektov ovplyvňujúcich činnosť organizácie, ktoré boli spomenuté vyššie pri diskusii o otázkach poslania organizácie.

Najbežnejšie oblasti, pozdĺž ktorých sú stanovené ciele v obchodných organizáciách, sú nasledovné.

1. V oblasti príjmov:

Ziskovosť, ktorá sa odráža v ukazovateľoch, ako je zisková marža, ziskovosť, zisk na akciu atď.;

Pozícia na trhu, opísaná ukazovateľmi, ako je podiel na trhu, objem predaja, podiel na trhu vzhľadom na konkurenta, podiel jednotlivých produktov na celkovom predaji atď.;

Produktivita vyjadrená v nákladoch na jednotku výroby, materiálovú náročnosť, produkciu na jednotku výrobnej kapacity, objem vyrobených výrobkov za jednotku času atď.;

Finančné zdroje, popísané ukazovateľmi charakterizujúcimi kapitálovú štruktúru, cash flow v organizácii, výšku pracovného kapitálu a pod.;

Kapacita organizácie vyjadrená v cieľových ukazovateľoch týkajúcich sa veľkosti využívanej kapacity, počtu jednotiek vybavenia atď.;

Vývoj, výroba produktu a aktualizácia technológie, opísané v takých ukazovateľoch, ako je výška nákladov na realizáciu projektov v oblasti výskumu, načasovanie uvedenia nového zariadenia do prevádzky, načasovanie a objem výroby produktu, načasovanie zavedenia nový výrobok na trh, kvalita výrobku a pod.

2. V oblasti práce s klientmi:

Práca so zákazníkmi, vyjadrená v takých ukazovateľoch, ako je rýchlosť zákazníckeho servisu, počet sťažností od zákazníkov atď.

3. V oblasti práce so zamestnancami:

Zmeny v organizácii a riadení, ktoré sa odrážajú v ukazovateľoch, ktoré stanovujú ciele pre načasovanie organizačných zmien atď.;

Ľudské zdroje, popísané pomocou ukazovateľov odrážajúcich počet absencií v práci, fluktuáciu zamestnancov, školenia zamestnancov atď.

4. V oblasti spoločenskej zodpovednosti:

Poskytovanie pomoci spoločnosti opísanej takými ukazovateľmi, ako je objem charity, načasovanie charitatívnych podujatí atď.

Základná vízia a podnikateľská filozofia sú nevyhnutné na stanovenie strategických cieľov vlastníkov, manažérov, zamestnancov organizácie a na získanie dôvery zákazníkov a iných zainteresovaných strán, aby nedošlo ku konfliktu záujmov. Správne definovanie cieľov je globálnym predpokladom úspešného rozvoja manažérskej stratégie na akejkoľvek úrovni.

Nie je to len posolstvo, obchodná filozofia a hlavná vízia, ktoré sa používajú na formovanie strategických cieľov. Mimoriadne dôležitým zdrojom informácií sú údaje o vnútornom a vonkajšom prostredí, očakávanej dynamike trhu, konkurencii a ďalších faktoroch (pozri obrázok 2.2).

Obrázok 2.2 - Proces formulovania a monitorovania strategických cieľov

Hierarchia cieľov („strom cieľov“)

V každej veľkej organizácii, ktorá má niekoľko rôznych štrukturálnych divízií a niekoľko úrovní riadenia, existuje hierarchia cieľov, čo je rozklad cieľov vyššej úrovne na ciele nižšej úrovne. Špecifickosť hierarchickej konštrukcie cieľov v organizácii je spôsobená tým, že:

Ciele vyššej úrovne majú vždy širší charakter a majú dlhší časový horizont na dosiahnutie;

Ciele nižšej úrovne fungujú ako druh prostriedkov na dosiahnutie cieľov vyššej úrovne.

Napríklad krátkodobé ciele sú odvodené od dlhodobých, sú ich špecifikáciou a podrobnosťou, sú im „podriadené“ a určujú činnosť organizácie v krátkodobom horizonte. Krátkodobé ciele stanovujú míľniky na ceste k dosiahnutiu dlhodobých cieľov. Prostredníctvom dosahovania krátkodobých cieľov sa organizácia posúva krok za krokom k dosahovaniu svojich dlhodobých cieľov.

Na základe veľkého množstva podnikových cieľov, ich individuálnej povahy a zložitých vzťahov sa na ich analýzu používa špeciálny model - model stromu cieľov.

Na vytvorenie takéhoto modelu by sa mali vyhlásenia o cieľoch skladať z nasledujúcich prvkov:

Mierka cieľa (do akej miery by sa mal cieľ dosiahnuť?);

Časový rámec na dosiahnutie cieľa (ako dlho bude trvať dosiahnutie cieľa?).

Metóda štruktúrovania cieľov poskytuje kvantitatívny a kvalitatívny popis, časový rámec na dosiahnutie a analýzu hierarchicky rozdelených vzájomne súvisiacich a vzájomne závislých cieľov strategického riadenia.

Štruktúrované ciele sú často prezentované graficky ako „strom“ cieľov, ktorý ukazuje súvislosti medzi nimi a prostriedkami na ich dosiahnutie.

Konštrukcia takéhoto „stromu“ sa uskutočňuje na základe deduktívnej logiky pomocou heuristických postupov. Pozostáva z cieľov niekoľkých úrovní: všeobecný cieľ - hlavné ciele (čiastkové ciele 1. úrovne) - ciele 2. úrovne - čiastkové ciele 3. úrovne a tak ďalej až do požadovanej úrovne.

Na dosiahnutie všeobecného cieľa je potrebné realizovať hlavné ciele (v podstate tieto ciele pôsobia ako prostriedok vo vzťahu k vyššiemu cieľu); na dosiahnutie každého z hlavných cieľov je potrebné realizovať, respektíve realizovať jeho konkrétnejšie ciele 2. stupňa atď.

Klasifikačné, dekompozičné a klasifikačné postupy sa zvyčajne používajú na vytvorenie „stromu“ cieľov. Každý čiastkový cieľ by mal byť charakterizovaný koeficientom relatívnej dôležitosti. Súčet týchto koeficientov pre čiastkové ciele jedného cieľa by sa mal rovnať jednej.

Každá úroveň cieľov (podcieľov) by mala byť tvorená podľa určitého kritéria na rozklad procesu ich dosahovania a akýkoľvek cieľ (podcieľ) by mal byť prednostne priradený organizačne samostatnej jednotke alebo realizátorovi.

Hierarchia cieľov zohráva veľmi dôležitú úlohu, pretože vytvára „koherenciu“ organizácie a zabezpečuje, že aktivity všetkých oddelení sú orientované na dosahovanie cieľov najvyššej úrovne. Ak je hierarchia cieľov zostavená správne, potom každá jednotka, ktorá dosahuje svoje ciele, nevyhnutne prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie ako celku.

Na záver si môžeme všimnúť hlavné rozdiely medzi poslaním a cieľmi organizácie (tabuľka 9.2).

Stanovené ciele musia mať pre organizáciu, pre všetky jej jednotky a pre všetkých členov štatút zákona. Nemennosť však nevyplýva z požiadavky, že ciele sú povinné. Už skôr bolo povedané, že vďaka dynamike prostredia sa ciele môžu meniť. K problému zmeny cieľov je možné pristupovať takto: ciele sa upravujú vždy, keď si to okolnosti vyžadujú. V tomto prípade má proces zmeny cieľov čisto situačný charakter.

Ale je možný aj iný prístup. Mnohé organizácie sa zapájajú do systematickej proaktívnej zmeny cieľov. Týmto prístupom sa v organizácii stanovujú dlhodobé ciele. Na základe týchto dlhodobých cieľov sa vypracujú podrobné krátkodobé ciele (zvyčajne ročné). Po dosiahnutí týchto cieľov sa vypracujú nové dlhodobé ciele. Zároveň berú do úvahy tie zmeny, ku ktorým dochádza v prostredí, a tie zmeny, ktoré sa vyskytujú v súbore a úrovni požiadaviek kladených vo vzťahu k organizácii subjektmi vplyvu. Na základe nových dlhodobých cieľov sa stanovujú krátkodobé, na základe ktorých sa opäť rozvíjajú nové dlhodobé ciele. S týmto prístupom sa dlhodobé ciele nedosahujú, pretože sa pravidelne menia. Organizácia si však neustále udržiava dlhodobú cieľovú orientáciu a svoj kurz pravidelne upravuje tak, aby zohľadňoval nové okolnosti a príležitosti, ktoré sa naskytnú.

Jedným z najdôležitejších bodov, ktoré určujú proces stanovovania cieľov v organizácii, je miera, do akej je právo rozhodovať o cieľoch delegované na nižšie úrovne organizácie. Ako ukazuje oboznámenie sa s reálnou praxou, proces stanovovania cieľov v rôznych organizáciách prebieha rôzne. V niektorých organizáciách je stanovovanie cieľov úplne alebo z veľkej časti centralizované, zatiaľ čo v iných organizáciách môže dôjsť k úplnej alebo takmer úplnej decentralizácii. Existujú organizácie, v ktorých je proces stanovovania cieľov medzi úplnou centralizáciou a úplnou decentralizáciou.

Každý z týchto prístupov má svoje špecifiká, svoje výhody a nevýhody. V prípade úplnej centralizácie pri stanovovaní cieľov teda všetky ciele určuje najvyššia úroveň riadenia organizácie. Pri tomto prístupe sú všetky ciele podriadené jedinej orientácii. A to je jednoznačná výhoda. Tento prístup má zároveň značné nevýhody. Podstatou jedného z týchto nedostatkov je teda to, že na nižších úrovniach organizácií môže existovať averzia k týmto cieľom až odpor k ich dosiahnutiu.

V prípade decentralizácie proces stanovovania cieľov zahŕňa spolu s vyššou a nižšou úrovňou organizácie. Existujú dve schémy decentralizovaného stanovovania cieľov. V jednom ide proces stanovovania cieľov zhora nadol. K rozkladu cieľov dochádza nasledovne: každá z nižších úrovní v organizácii určuje svoje ciele na základe toho, aké ciele boli stanovené pre vyššiu úroveň. Druhá schéma predpokladá, že proces stanovovania cieľov postupuje zdola nahor. V tomto prípade si nižšie úrovne stanovujú ciele, ktoré slúžia ako základ pre stanovenie cieľov na nasledujúcej vyššej úrovni.

Ako vidíte, rôzne prístupy k stanovovaniu cieľov sa výrazne líšia. Vo všeobecnosti však platí, že rozhodujúcu úlohu vo všetkých prípadoch by mal mať vrcholový manažment.

Strategické ciele

Rozdiel medzi cieľmi a zámermi je založený na úrovni, na ktorej pôsobia v organizácii. Úlohy sa týkajú aj jednotlivých divízií organizácie alebo jej pobočiek.

Je tiež možné, aby úlohy boli prítomné v cieľoch, ale na úrovni oddelenia, ak sú zahrnuté v procese dosahovania cieľov. Úlohy sú v tomto prípade preformulovaním všeobecných cieľov, v časti ich dosahovania, ktorá je priradená jednotlivým divíziám (napr. cieľ firmy získať určité percento rastu tržieb možno preformulovať ako špecifické úlohy výrobnej jednotky). , oddelenie marketingu, oddelenie dopravy, finančné služby a pod.).

Ciele majú skôr krátkodobý charakter ako ciele, keďže súvisia s plánovaním aktuálnych aktivít. To často vedie k úlohám, ktoré sú svojou povahou viaceré, keďže sú svojou povahou prevádzkové a môžu sa líšiť v závislosti od predmetu podnikania spoločnosti.

Účel a hlavné ciele tvoria pozadie, na základe ktorého sa formulujú navrhované stratégie, ako aj kritériá, podľa ktorých sa hodnotia.

Kľúčové ciele určujú, čo má organizácia v úmysle dosiahnuť v strednodobom a dlhodobom horizonte, aby tento cieľ dosiahla.

Všetci sme museli absolvovať všestranné stretnutia, na ktorých vedúci predstavitelia spoločností hovorili o veľkých, veľmi dôležitých firemných cieľoch na budúci rok. Ak áno, pravdepodobne ste sa tiež podieľali na vytváraní takýchto cieľov - štvrťročne alebo ročne.

čo ďalej? Uskutočnili ste krátke stretnutie s členmi tímu a povedali ste im, aké dôležité ciele sú pred vami. Potom odpovedali na niekoľko otázok a potom sa všetci odobrali k svojim stolom, aby sa venovali svojim každodenným záležitostiam.

Väčšinou sú takéto ciele niekde zapísané – v strategických dokumentoch, príp. Ale v tejto podobe vôbec nepôsobia ako niečo hmatateľné a dosiahnuteľné. Keď je váš tím úplne zameraný na súčasné úlohy, budúce ciele sú vnímané ako niečo veľmi, veľmi vzdialené. A v dôsledku toho členovia tímu necítia ani najmenšiu túžbu ich dosiahnuť.

Nechať sa uniesť cieľom – prečo je to také ťažké?

Každý člen tímu by mal mať pocit, že prispieva k celkovému úspechu spoločnosti. Ale je tu jedna vážna bariéra, ktorá tomu bráni: komunikácia.

„Šéf marketingu prichádza z pozície manažéra, nie zamestnanca,“ vysvetľuje Krishna Powell, líderský konzultant a generálny riaditeľ HR poradenskej agentúry HR 4 Your Small Biz, LLC.

„Zamestnanci často strácajú sluch pred prejavom manažéra,“ dodáva.

Ako jeden z lídrov spoločnosti vnímate tieto ciele inak. Pozeráte sa na situáciu zhora nadol, čo znamená, že je pre vás jednoduchšie vidieť celkový obraz.

„Pri pohľade zhora nadol sú všetky projekty a ciele spojené do jedinej stratégie zameranej na dosiahnutie cieľov na podnikovej úrovni,“ hovorí obchodný kouč a konzultant vedenia Dave Leibowitz. "Naopak, bežní členovia tímu sa pozerajú na projekty zdola nahor."

„Bez znalosti širšieho kontextu sa firemné ciele môžu zdať abstraktné a nesúvisiace s každodennou prácou tímu,“ pokračuje. "Je ťažké starať sa o dosiahnutie cieľa, keď to vyzerá tak ďaleko."

Sedem praktických tipov, ako inšpirovať svoj tím k dosiahnutiu firemných cieľov

Našťastie, bežné komunikačné problémy sa dajú prekonať. Tu je sedem rôznych prístupov, ktoré môžete použiť na zapojenie svojho tímu.

1. Dosiahnite dohodu medzi manažérmi

Nečakajte, že sa vaši podriadení budú zaujímať o strategické ciele spoločnosti, ak sa vedeniu organizácie nepodarí medzi sebou dohodnúť. Preto by sme sa mali v prvom rade snažiť dosiahnuť dohodu medzi lídrami.

Je to dôležité z niekoľkých dôvodov. Po prvé, vy a vaši kolegovia manažéri získate jasno pri stanovovaní cieľov, čo pomôže vyhnúť sa nedorozumeniam a zbytočnej práci zamestnancov.

Po druhé, ako môžete od svojich podriadených požadovať, aby boli naplnení spoločným cieľom, ak ním nie ste vy sami? Je ťažké vštepiť ľuďom vieru, ak neveríte sami sebe. „Keď vodca z akéhokoľvek dôvodu pochybuje o cieli, reč tela to dá najavo,“ hovorí Alison Henderson, špecialistka na neverbálnu komunikáciu a generálna riaditeľka Moving Image Consulting.

Vaši podriadení nie sú o nič hlúpejší ako vy. Všimnú si vaše falošné nadšenie a na oplátku začnú pochybovať o svojom cieli.

2. Zapojte členov tímu do stanovovania cieľov

Zahrňte členov tímu do procesu stanovovania cieľov od samého začiatku. To im pomôže vidieť celkový obraz z vašej perspektívy.

Aj keď nemusia byť schopní sedieť vedľa vás a iných lídrov na strategických stretnutiach, neznamená to, že by ste ich mali držať na diaľku.

Keď sa vrcholový manažment dohodne na spoločných cieľoch alebo OKR, zdieľajte zoznam so svojím tímom. Povedzte im o svojich cieľoch a položte jednoduchú otázku:

Čo môže náš tím urobiť, aby prispel k tomuto cieľu?

Povedzme, že vaša organizácia chce dosiahnuť povesť myšlienkového lídra v oblasti ľudských zdrojov.

Ako vám môžu pomôcť členovia vášho tímu? Nechajte ich, aby predložili svoje návrhy. Môžete napríklad uverejňovať príspevky na renomovaných blogoch, vystupovať na priemyselných podujatiach, organizovať webináre... a tak ďalej a tak ďalej.

Toto jednoduché cvičenie spája vzdialený cieľ s každodennou prácou vašich zamestnancov. A vnímanie veľkého obrazu, prezentovaného touto formou, určite zvýši ich pracovnú motiváciu.

6. Ukážte nadšenie

Ak nie ste spokojní so svojimi cieľmi, neočakávajte nadšenie od svojho tímu.

„Zamestnanci musia vidieť, že ich vedúci sú skutočne nadšení z cieľov, ktoré vedú k úspechu organizácie,“ hovorí Powell. "A lídri hovoria o týchto cieľoch, ako keby to bola len ďalšia značka začiarknutia v zozname."

S týmto postojom zamestnanci vnímajú cieľ len ako ďalšiu úlohu, ktorú bude treba splniť, ako súčasť rutiny, a nie ako žiarivú cenu, o ktorú treba bojovať.

Ukážte nadšenie pre firemné ciele (a dôsledky ich dosiahnutia) a členovia tímu budú nasledovať váš príklad.

7. Pravidelne pripomínajte dôležitosť firemných cieľov

Proces stanovovania cieľov často prebieha asi takto: Vysvetlíte svojmu tímu, aký je cieľ pre daný štvrťrok alebo rok, a potom naň úplne zabudnete, kým nie je čas skontrolovať skutočný výkon tímu v porovnaní s očakávaniami.

Toto je odrádzajúci a kontraproduktívny prístup. Musíte zviditeľniť a zviditeľniť proces smerovania k cieľu, nielen cieľovú čiaru.

„Ak si podnikové ciele z času na čas nespomenieme, zaobchádza sa s nimi tak, ako sa hovorí: ‚Zíde z dohľadu, zíde z mysle‘,“ hovorí Leibowitz. "Ak je firemný cieľ dostatočne dôležitý na to, aby sme sa ho pokúsili dosiahnuť, potom je dostatočne dôležité sledovať ho a pravidelne podávať správy tímu o pokroku pri jeho dosahovaní."

Dajte svojmu tímu vedieť o pokroku smerom k cieľu. A, samozrejme, oslavujte každý dôležitý krok na ceste! Ocenenie úspechov členov tímu posilní ich motiváciu.

Pohyb vpred

Chcete, aby členovia vášho tímu cítili pocit vlastníctva a odhodlania dosiahnuť celkové ciele spoločnosti. Ale komunikovať tieto ciele so zamestnancami spôsobom, ktorý vzbudzuje nadšenie, môže byť náročné.

Našťastie existujú špeciálne techniky, ktoré vám môžu pomôcť vzbudiť u jednotlivých zamestnancov záujem o spoločné ciele. Zahŕňajú:

• V prvom rade dosiahnutie konsenzu medzi vrcholovým manažmentom
• Zapojenie členov tímu do procesu stanovovania cieľov
• Konverzácia s tímom v jazyku, ktorému rozumejú
• Prepojenie firemných cieľov s osobnými
• Poskytnutie potrebného kontextu
• Ukazuje nadšenie
• Pravidelné pripomínanie cieľov

Urobte to a každý člen vášho tímu bude oveľa chápavejší a zodpovednejší.

Firemná kultúra spoločnosti musí zahŕňať správnu organizáciu a efektívne dosahovanie cieľov spoločnosti. Je to nevyhnutné na určenie smeru rozvoja a zabezpečenie implementácie strategického plánu spoločnosti na blízku budúcnosť.

Naučíte sa:

• Aké metódy existujú na dosiahnutie cieľov organizácie.
• Ktorá stratégia na dosiahnutie vašich cieľov je najúčinnejšia.
• Ako dosiahnuť svoje ciele pomocou vysokej firemnej kultúry vo firme.
• Ako môže vizualizácia pomôcť dosiahnuť firemné ciele.
• Ako dosiahnuť svoje ciele pomocou praxe kaizen.

Ciele musia byť jasne definované pre každú úroveň organizácie, každé jej oddelenie a divíziu, ako aj pre každého jednotlivého zamestnanca. A to nielen aktuálnych, ale aj dlhodobých. Len tak si budú zamestnanci vedomí toho, čo robia a aké výsledky by mali dosiahnuť, a budú môcť presnejšie posúdiť svoje aktivity z hľadiska približovania sa k cieľu.

Ako pochopiť, že cieľ bol dosiahnutý?

Musí sa dosiahnuť určitý výsledok. To je to, o čo sa musíme snažiť. Keď človek dosiahne cieľ, je potrebné stanoviť si novú úlohu a špecifikovať, aký je očakávaný výsledok. Použitie tohto prístupu sa však odporúča vo vzťahu nie k jednému alebo niekoľkým zamestnancom, ale k celému personálu organizácie.

Cyklus procesu strategického plánovania (infografika)

Musíte začať od cieľa spoločnosti, ktorý je formulovaný v politika kvality. Treba sa naň zamerať pri zadávaní úloh oddeleniam. A na ich základe sa formujú ciele každého sektora, ktorých dosiahnutie je možné pomocou konkrétnych akcií. Postup je podobný pre ďalšiu fázu: úlohy nižšej úrovne sa tvoria s prihliadnutím na ciele vyššej úrovne. Najnižším stupňom je individuálny zamestnanec, pre ktorého sú takto určené ciele, zámery a aktivity. Nie je potrebné formulovať individuálne ciele pre každého zamestnanca.

Stanovenie cieľov si vyžaduje zohľadnenie niekoľkých faktorov:

• ciele by mali byť optimálne, netreba ich preceňovať ani podceňovať;
• Musí byť možné objektívne merať ciele a získať špecifické číselné hodnoty;
• je potrebné jasne definovať časový rámec na dosiahnutie cieľov;
• Musí existovať potreba dosiahnuť ciele, musia byť užitočné.

Do stanovovania cieľov sa musia zapojiť aj zamestnanci. Ale výber spôsobov, ako ich dosiahnuť, je výsadou samotného zamestnanca. Zodpovednosťou manažérov je vytvárať potrebné podmienky na dosiahnutie cieľa (časové, personálne, finančné). Počas pracovného procesu môže byť potrebná aj asistencia (rada) manažmentu. Okrem toho musí sledovať včasné plnenie úloh a v prípade potreby upraviť ciele. Ďalšou zodpovednosťou manažérov je porovnávať ciele rôznych oddelení a predchádzať konkurencii a rozporom medzi nimi.

Úlohou manažéra je sledovať plnenie úloh a pracovný proces, v prípade potreby doň zasahovať. Ak sa to spraví správne, bude to skvelý spôsob, ako motivovať zamestnancov, pretože úspech sa dá merať a výsledky budú viditeľné. Zlepší sa komunikácia v rámci organizácie – čo sa týka osobných úspechov aj výsledkov celej jednotky. Koordinácia jednotlivých cieľov a zámerov s celkovými cieľmi organizácie sa stane reálnou. A ak zamestnanec vidí, že sa podieľa na dosahovaní spoločného cieľa, nefixuje sa na svoje záujmy. Navyše lepšie rozumie práci iných.

Príklad

V roku 2009 vedenie jednej organizácie prijalo opatrenia na dosiahnutie plánovaných ukazovateľov obratu. Cieľom bolo predať tovar v hodnote 7 miliónov dolárov za 5 mesiacov. Generálny riaditeľ vypracoval plán, podľa ktorého bolo úlohou 20 zamestnancov na najbližšie 2 mesiace telefonovať potenciálnym klientom a komunikovať s tými, ktorí si už tovar od spoločnosti zakúpili.

Zamestnanci museli zistiť, či sa zákazníci chystajú upgradovať alebo rozšíriť svoj počítačový park a kúpiť softvér. Výzva ukázala, že klienti nie sú proti spolupráci. Odhadovaná hodnota transakcií bola viac ako 22 miliónov dolárov.

Tí, ktorí volali potenciálnym kupcom, určite zaznamenali svoje potreby, ak sa klienti aspoň trochu zaujímali o produkty spoločnosti. Tieto informácie boli odoslané oddeleniu, ktoré komunikuje so zákazníkmi. Zamestnanci oddelenia telefonického predaja sa za každú cenu snažili splniť úlohy, ktoré pred nimi stáli, čo sa im aj podarilo. Ako sa však neskôr ukázalo, tržby dosiahli len 2,5 milióna dolárov.

Čo spôsobilo zlyhanie? Z analýzy dosahovania cieľov organizácie vyplynulo, že v záujme naplnenia plánu zamestnanci vymazali staré záznamy a vytvorili nové, pričom pravdepodobnosť predaja hodnotili príliš optimisticky. Napríklad po telefonáte s klientom v Jekaterinburgu zamestnanci zistili, že chce kúpiť produkty v hodnote 20 miliónov dolárov do 3 mesiacov a plánuje kúpiť 600 miliónov dolárov za 2-3 roky.

A systém naznačil, že objem transakcií s týmto klientom za 3 mesiace bude 600 miliónov dolárov. To znamená, že kľúčový cieľ (predaj) bol nahradený sekundárnym (naplnenie systému údajmi o očakávanom množstve transakcií v budúcnosti).

Ako dosiahnuť ciele pomocou stratégie „Ivanushka the Fool Strategy“

Meniaca sa ekonomická situácia, nové technológie a konkurenti stavajú pred vrcholových manažérov a zamestnancov spoločnosti výzvy. Minulé skúsenosti a riešenia, ktoré už boli vyskúšané v praxi, neprinášajú želaný efekt. Hľadanie nových možností je spojené s rizikom, takže vzniká pocit slepej uličky.

Ak chcete opustiť včerajšie akcie a vyriešiť problém, použite stratégiu „Fool Ivanushka“. Zistite, ako táto technológia funguje, z článku v elektronickom časopise „Commercial Director“.

Praktizujúci hovorí

Ak chcete dosiahnuť svoje ciele, dodržujte vzorec „cieľ – poslanie – politika“

Eric Blondeau,

Generálny riaditeľ ruskej siete hypermarketov Mosmart, Moskva

Základom stratégie organizácie sú podnikové zdroje. Pri jej budovaní odporúčam držať sa vzorca „cieľ – poslanie – politika“.

Musí byť špecifikovaný účel organizácie. Každý zamestnanec by to mal vedieť. Naším cieľom je zvýšiť kapitalizáciu spoločnosti. Cieľ vychádza z poslania, a to zo štyroch postulátov spoločnosti:

1. Klienti multiformátového obchodného reťazca Mosmart dostávajú služby najvyššej kvality, ktoré spĺňajú tie najnáročnejšie požiadavky.
2. Cieľom spoločnosti je uspokojiť všetky potreby zákazníkov.
3. Naša organizácia využíva inovatívne spôsoby práce so spotrebiteľmi a neustále ich zlepšuje.
4. Pre zamestnancov máme výborné podmienky, ktoré im umožňujú odborne rásť a rozvíjať sa.

Misia je akýmsi základom. Priority manažmentu vychádzajú z firemnej politiky. Zameriava sa na ľudí, majetok, financie a produkty. Každý zamestnanec, ktorý bol vyškolený spoločnosťou, je oboznámený s jej zásadami. Riadenie je ním úplne určené. Dokonca odhaľuje schopnosť personálu organizácie dosiahnuť stanovené ciele, architektúru spoločnosti atď.

Metódy na dosiahnutie organizačných cieľov

Spôsob dosiahnutia cieľa (ako ho dosiahnuť) sa posudzuje vo všeobecnom zmysle, konkrétne aké činnosti organizácia vykonáva. Aby sa predišlo zmätkom a nedorozumeniam v procese plnenia úloh, manažéri by mali vypracovať ďalšie plány a špecifické pokyny na dosiahnutie cieľov. Proces implementácie všetkých bodov stratégie sa musí zefektívniť.

Formálne plánovanie má tieto kľúčové zložky: taktiku, politiku, postupy a pravidlá.

Taktika. Ak chcete realizovať dlhodobé plány, musíte si vytvoriť krátkodobé plány, ktoré sú s nimi v súlade. Krátkodobá stratégia je taktika. Charakterizujme taktické plány:

• Rozvoj taktiky sa uskutočňuje vo vývoji stratégie.
• Vrcholový manažment sa zvyčajne podieľa na tvorbe stratégie a budovanie taktiky je zodpovednosťou stredných manažérov.
• Taktika je akčný plán na krátke časové obdobie, na rozdiel od stratégie, ktorá je dlhodobá.
• Úplné odhalenie strategických výsledkov nemusí byť možné niekoľko rokov, zatiaľ čo výsledky implementácie taktiky možno odhaliť pomerne rýchlo. Ľahko sa spájajú s konkrétnymi činnosťami.

politika. Po vypracovaní stratégie a taktiky musia manažéri stanoviť ďalšie usmernenia, aby sa zabezpečilo, že zamestnanci nebudú dezorientovaní alebo nesprávne interpretujú plány spoločnosti. To znamená, že je potrebné vypracovať politiku.

Politika je všeobecným sprievodcom pre konanie a rozhodovanie. Jeho úlohou je uľahčiť dosahovanie cieľov.

Tvorbu politiky zvyčajne vykonávajú vyšší manažéri. Vyvíja sa dlhodobo. Smeruje činnosť k dosiahnutiu cieľa alebo k dokončeniu úlohy. Vysvetľuje, aké metódy by sa mali použiť na dosiahnutie stanovených cieľov. Politika pomáha udržiavať konzistentnosť cieľov a vyhýbať sa krátkozrakým rozhodnutiam.

Postupy. Vedenie akcie si vyžaduje viac ako politiku. Pre manažérov je tiež povinné vypracovať postupy. Využitie získaných skúseností pri rozhodovaní v budúcnosti môže byť pre organizáciu veľmi prospešné. Pripomienky minulosti pomáhajú predchádzať nesprávnym činom. V prípade častého opakovania situácie sa pri vývoji riešenia manažéri spravidla snažia použiť osvedčenú metódu konania, považujúc ju za správnu.

Postup je popis činností, ktoré je potrebné vykonať v konkrétnej situácii.

pravidlá. Ak je možné plán úspešne implementovať iba vtedy, ak je úloha vykonaná presne, manažment môže rozhodnúť, že by nemala existovať žiadna sloboda výberu. Dá sa úplne vylúčiť aj vtedy, keď existuje možnosť správania zamestnanca, ktoré by mohlo spôsobiť nežiaduce následky. Manažment môže vypracovať pravidlá na obmedzenie činnosti personálu, aby sa zabezpečilo, že špecifické úlohy sa vykonávajú určitým spôsobom.

Pravidlo predpisuje určitý postup v konkrétnej jednotlivej situácii.

Rozdiel medzi pravidlami a postupmi je v tom, že upravujú riešenie konkrétneho a obmedzeného problému, zatiaľ čo postupy sú usmerneniami pre postup v situáciách, v ktorých je prepojených niekoľko po sebe nasledujúcich operácií.

• Ako viesť tím: vypracovanie akčného plánu

Efektívna stratégia na dosiahnutie organizačných cieľov

Stratégia je súbor pravidiel a techník, ktoré umožňujú dosiahnuť hlavný dlhodobý cieľ rozvoja organizácie.

Pri vytváraní stratégie rozvoja spoločnosti musíte dodržiavať nasledujúce požiadavky:

• voľba stratégie môže byť založená na intuícii a skúsenostiach manažmentu, no aká bude uskutočniteľná a kvalitná, závisí najmä od metodiky jej vývoja, analýzy situácie a trendov jej zmeny s prihliadnutím na hlavné faktory úspešný vývoj;
• Ak svoju rozvojovú stratégiu nezaložíte na konkrétnom, zrozumiteľnom a realistickom cieli, nedosiahnete úspech; tento cieľ by sa mal stať cieľom manažmentu, odrazom potenciálu organizácie;
• Implementáciu stratégie vykonávajú ľudia, preto pri jej tvorbe nezabúdajte na potrebu brať do úvahy ľudský faktor. Bez ohľadu na to, aká ideálna môže byť stratégia, môže byť implementovaná len vtedy, ak má personál o jej implementáciu záujem;
• Stratégia nie je len súbor a postupnosť pravdepodobných výsledkov činnosti, ale aj schopnosť rozložiť jej fázy v čase. Vypracovanie stratégie si vyžaduje správne načasovanie a jej implementácia si vyžaduje efektívne využitie času.

Stratégia organizácie je program, ktorý umožňuje riadenie orientované na budúcnosť. V tomto smere musia manažérske technológie, úroveň prípravy personálu, sociálno-psychologická situácia v podniku zodpovedať obsahu stratégie.

Spoločnosť môže mať viac ako jednu stratégiu. Zoberme si ten najdôležitejší – ekonomický. Dáva odpovede na otázky "Čo a koľko vyrábať?", "Aké metódy a prostriedky použiť na výrobu?", "Pre koho a kedy vyrábať?"

Tieto problémy sa ukážu, ak hospodárska stratégia jasne upraví:

• ako preskúmať podmienky konkurenčnej výhody;
• ako študovať trhy pre potenciálne tovary a služby a vybrať si oblasti činnosti, ktoré umožnia podniku byť flexibilný v meniacich sa trhových podmienkach, to znamená preorientovať sa na prácu v ekonomických, právnych a sociálnych zónach, ktoré sú najpriaznivejšie;
• ako zostaviť sortimentné portfólio organizácie tak, aby bolo relevantné a uspokojovalo individuálne a výrobné potreby potenciálnych zákazníkov (domácich aj zahraničných), a na základe toho tiež zabezpečuje, aby firma pravidelne dostávala ekonomický zisk, teda taký, ktorý ho vytvára možné realizovať rozšírený reprodukčný program;
• ako rozdeliť vlastné prostriedky organizácie a ďalšie (prinesené zvonka) medzi rôzne oblasti činnosti tak, aby produktivita ich použitia (ziskovosť) bola čo najvyššia;
• ako interagovať s trhmi faktorov, trhmi cenných papierov a devízových trhov, aby bolo možné podporiť strategický potenciál spoločnosti z ekonomického hľadiska na úrovni, ktorá zabezpečí konkurenčnú výhodu počas celého životného cyklu;
• aká by mala byť cenová politika, aby dokázala zabezpečiť udržateľnosť organizácie v budúcnosti, a to pri vykonávaní aktivít v tradičných segmentoch trhu, ako aj pri vývoji nových;
• ako v počiatočnom štádiu odhaliť predpoklady pre krízové ​​javy v ekonomike krajiny a jej odvetviach, ako aj v rámci organizácie; ako zabrániť platobnej neschopnosti podniku, jeho kolapsu.

Stanovením pravidiel a techník, ktoré umožňujú efektívnu realizáciu týchto oblastí činnosti, by mala mať ekonomická stratégia spoločnosti od okamihu, keď sa začne formovať jej výrobný profil a všetky nasledujúce obdobia prevádzky, cieľom udržať konkurenčnú výhodu. , predchádzanie bankrotu a zabezpečenie dobrých ziskov v neustále sa meniacich podmienkach.

Analýza aspektov ekonomickej stratégie diskutovaná vyššie nám umožňuje pochopiť, že efektívne strategické rozhodnutia je možné vypracovať iba spracovaním veľkého množstva informácií rôzneho charakteru, ktoré je potrebné najskôr zozbierať. Toto sú hlavné oblasti činnosti organizácie pri tvorbe stratégie:

• vyjednávanie s rôznymi skupinami strategického vplyvu, potenciálnymi dodávateľmi surovín, nákupcami, zákazníkmi atď.;
• priamy rozvoj strategických rozhodnutí.

Komponenty ekonomickej stratégie: produktová stratégia; cenová stratégia; interakcia s trhmi zdrojov, peňazí, cenných papierov, znižovanie transakčných a výrobných nákladov; zahraničné ekonomické a investičné aktivity; stimuly pre zamestnancov; predchádzanie bankrotu.

Všetky tieto zložky ekonomickej stratégie majú spoločné to, že tvoria motívy, ktoré povzbudzujú človeka urobiť konkrétne strategické rozhodnutie a zabezpečujú efektívnosť dosahovania cieľov organizácie.

5 zlatých pravidiel na dosiahnutie cieľov vašej organizácie

Dosiahnutie dlhodobého cieľa organizácie možno prirovnať k behu maratónu. Toto je test toho, aký ste odolný, disciplinovaný a schopný sústrediť sa na to hlavné. Dodržiavanie týchto pravidiel vám pomôže dôstojne sa dostať do cieľa:

Pravidlo 1. Musí byť jeden cieľ

Podnik by mal mať jeden dlhodobý cieľ. V opačnom prípade je nevyhnutný konflikt medzi cieľmi spojený s rozptýlením úsilia a pozornosti niekoľkými smermi.

Stiahnite si materiál:

Praktizujúci hovorí

Nesnažte sa dosiahnuť dva dlhodobé ciele naraz

Michail Nikolajev,

Kedysi sme urobili chybu, keď sme začali súčasne riešiť dva dlhodobé ciele: stať sa jedným z lídrov výrobcov vína v Rusku a dosiahnuť sebestačnosť. Po krátkom čase sa ukázalo, že tieto ciele si navzájom odporujú. Produkovaním vína prémiovej kvality nie je možné dosiahnuť obrovské zisky. Majetok zarábajú väčšinou tí, ktorí vyrábajú veľké množstvá vína z dovážaných vinárskych materiálov. Samostatné pestovanie hrozna pre vlastnú produkciu (čo je to, čo robíme) si vyžaduje veľa peňazí, úsilia a času. Keď sme to pochopili a všetko si dobre premysleli, diverzifikovali sme naše podnikanie a začali vyrábať nápoje s vysokou maržou – koňak a šampanské. Aj keď hlavným cieľom zostáva výroba vysoko kvalitného ruského vína.

Pravidlo 2. Cieľ by mal byť čo najkonkrétnejší

Je potrebné, aby sa dal zmerať stupeň realizácie cieľa. Napríklad úloha „rozšíriť výrobu“ je vágna, treba ju špecifikovať: „zdvojnásobiť produkciu do 3 rokov spustením novej dielne“. Okrem toho je dôležité externé hodnotenie – názor nezávislých trhových expertov a ratingových agentúr. Preto je možná iná formulácia úlohy „dosiahnuť vyššiu kvalitu produktov“: „získať vysoké známky od odborníkov“.

Spätná väzba, želania a odporúčania klientov, ako aj odborné posudky pomáhajú dosiahnuť stanovený cieľ bez zablúdenia a bez viazanosti na krátkodobý zisk. Vždy chcete vydať jednoduchší produkt, pretože nebude mať vplyv na predajný trh. A spätná väzba vás núti investovať do zlepšovania produktu.

Pravidlo 3. Cestu k cieľu je potrebné rozbiť na kontrolované etapy

Vypracujte krok za krokom taktický plán, počas ktorého implementácie musíte:

• znížiť výrobné náklady tým, že sa zbavíme majetku, ktorý nie je zdrojom stabilného príjmu a nemá potenciál predaja;
• zmeniť produktové portfólio organizácie, čo jej umožní špecifickejšie sa umiestniť. Odporúča sa rozdeliť vašu produktovú radu na segmenty (prémiové, ekonomické);
• zvýšiť marginálnu zložku podnikania.

Tento plán by sa mal realizovať do 3 rokov. Prvý rok bude stačiť na zníženie nákladov, druhý na opätovné spustenie linky. V treťom roku potrebujeme dosiahnuť sebestačnosť.

Pravidlo 4. Nemôžete sa vzdať, aj keď sú okolnosti silnejšie

Aj pri kompetentnom plánovaní a presnom určení termínov na splnenie úloh existuje možnosť, že môžu nastať objektívne okolnosti, ktoré si vyžadujú dočasné pozastavenie činností alebo úpravy plánu. Návrat k pôvodnej objednávke je však povinný. Čím skôr sa to stane, tým lepšie. Nemôžete sa odchýliť od zvolenej cesty a nechať predchádzajúce úlohy nesplnené, zatiaľ čo prijímate nové.

Pravidlo 5. Plány je potrebné upraviť

Na ceste k vášmu cieľu sa s najväčšou pravdepodobnosťou stretnete s nepredvídanými ťažkosťami. Buďte pripravení zmeniť plány tak, aby vyhovovali novým okolnostiam.

Praktizujúci hovorí

Plány nie vždy zodpovedajú realite

Michail Nikolajev,

konateľ a spolumajiteľ spoločnosti „Nikolaev a synovia“, s. Moldavanskoe (Krymská oblasť, Krasnodarská oblasť)

Naším plánom nebolo rozlišovať značky podľa ceny, ale po roku práce a analýze údajov sme zistili, že predaj prémiového vína išiel rovnako dobre ako predaj lacných vínnych nápojov. Keď sme zvýšili cenu prémiového vína vyrábaného v malých sériách s vysokými nákladmi, čelili sme nepochopeniu zo strany kupujúcich: verili, že domáci nápoj nemôže byť drahý. Napriek tomu sa marža zvýšila – v dôsledku toho sa zvýšila návratnosť investície do projektu. V prípade ekonomického segmentu sme museli s distribútormi vypracovať kompromisné riešenie, ktoré umožnilo prispôsobiť predajnú cenu nízkym nákladom v regáli.

Návratnosť tejto značky bola možná vďaka zvýšenému predaju. V dôsledku toho sa prémiová línia stala tvárou spoločnosti a predaj lacných nápojov umožnil urýchliť pohyb k sebestačnosti a získať prostriedky na rozvoj prémiovej značky.

Ako môžu zamestnanci pomôcť organizácii dosiahnuť jej cieľ

Napríklad si stanovíte cieľ. Ďalšou fázou je zapojenie personálu do jeho implementácie a posúdenie ich schopnosti dosiahnuť koniec. Najlepšie je urobiť prezentáciu cieľa a potom brainstorming. Nestrácajte pokoj, ak vás kritizujú. Vypočujte si názor každého zamestnanca. Schopnosť dosahovať ciele s pomocou vašich zamestnancov preukazuje vynikajúce manažérske schopnosti.

V jednej z organizácií tržby v rokoch 2003-2004 klesli. Niektorí zamestnanci boli prepustení, zatiaľ čo iní pracovníci sa ocitli v stave neistoty. Potrebovali vytvoriť nový trh. Medzi zamestnancami zostáva približne 20 ľudí. Zorganizovali sme stretnutie, informovali sme o aktuálnej situácii spoločnosti a načrtli sme hlavný cieľ.

Každý zamestnanec by mal ponúknuť svoj vlastný spôsob dosiahnutia cieľov a zámerov a v prezentácii povedať, ako by problém vyriešil.

O týždeň neskôr bolo pripravených 20 projektov, ktoré popisovali špecifiká určitej oblasti práce. Na valnom zhromaždení boli identifikované návrhy s najväčšou hodnotou. Na ich základe sme vypracovali konsolidovaný plán, na základe ktorého sme každému zamestnancovi určili individuálne ciele. Veľký význam mala skutočnosť, že si ich prakticky sami nastavili, a preto boli pripravení začať s ich realizáciou.

Nová stratégia mala silný vplyv na predaj: v prvých 3 mesiacoch tržby spoločnosti výrazne klesli. Zamestnanci však pochopili, čo sa deje, a naďalej tvrdo pracovali. Vedenie po zhodnotení okolností, v ktorých sa zamestnanci nachádzali, pridelilo finančné prostriedky na ich finančné stimuly. Do konca roka zaznamenala organizácia 35 % nárast tržieb.

Praktizujúci hovorí

Stanovte si ciele na základe vašich výsledkov

Vladimír Mozhenkov,

Generálny riaditeľ Audi Center Taganka, Moskva

Pri stanovovaní cieľov pre seba a svojich zamestnancov musíte za základ brať už dosiahnuté výsledky. Napríklad tržby z predaja v minulom roku dosiahli určitú sumu. To znamená, že tento rok by ste mali dosiahnuť o niečo vyššie výsledky, no v žiadnom prípade nie menej. Musíte si stanoviť ciele s ohľadom na dostupné zdroje.

Ak sa pôžička organizácie rovná 100% jej vlastného kapitálu, malo by sa to vziať do úvahy pri plánovaní. Do úvahy možno brať len vaše vlastné ambície.

Cieľ musí byť kvantifikovateľný. Musíte obslúžiť toľko zákazníkov, predať toľko jednotiek tovaru. Konkretizujte svoje ciele. Cieľom je napríklad predať do konca roka 2000 áut. Budete musieť neustále sledovať svoj predaj, aby ste zistili, či sa blížite k svojmu cieľu. Ak je to formulované nejasne, implementácia bude nemožná. Po stanovení hlavného cieľa by ste si ho mali rozdeliť na menšie.

Ak sa firma rozvíja progresívne, svedčí to o jej kompetentnom manažmente. Vysvetlime si to na rovnakom príklade. Vaším cieľom je predať 2000 áut ročne. Celkovo sa v hlavnom meste predalo 10-tisíc áut. To znamená, že zaberáte 20% objemu trhu. Mali by sa vziať do úvahy dve nuansy.

Po prvé- musíte predať 2000 áut, aj keď sa ich predá len 2500.

Po druhé nuansa - povinná analýza situácie po dosiahnutí cieľa. Predali ste napríklad 2 000 áut, ale celkový počet predaných áut v Moskve je 12 000, teda konkurenti predali 10 000, čo naznačuje potrebu vylepšiť vašu stratégiu. Aby sa dosiahli strategické ciele organizácie, latka sa musí neustále zvyšovať.

Okrem toho, dosiahnutie cieľov, ktoré ste načrtli, je možné len vtedy, ak sú zamestnanci organizácie na to motivovaní a priority spoločnosti sa zhodujú s ich prioritami. Dá sa to dosiahnuť rozvojom firemnej kultúry, správnym rozvojom systému odmeňovania, vytváraním atmosféry dôvery a poskytovaním príležitosti na osobnú komunikáciu medzi zamestnancami a vedením.

Pre manažéra je veľmi dôležité správne posúdiť potenciál zamestnanca a určiť jeho priority. Zamestnanci by mali svojho šéfa vnímať ako vzor.

Ako vizualizácia pomáha dosahovať ciele organizácie

Perspektívy vizualizácie ako nástroja HR na dosiahnutie cieľov organizácie sú rôznorodé a rozsiahle.

Ak chcete efektívne riadiť zamestnancov, musíte ich ovplyvňovať rôznymi metódami cielene a dávkovaným spôsobom:

• stimulovať ich (na základe splnenia určitých potrieb a požiadaviek);
• informovať (poskytovať informácie potrebné pre samostatné plánovanie a organizáciu pracovného procesu, ako aj rozvoja);
• presvedčiť (prečo ovplyvňovať osobné hodnoty zamestnanca);
• donútiť (používať administratívne opatrenia na prinútenie človeka plniť si svoje povinnosti).

Vnímanie väčšiny týchto techník je jednoduchšie, ak sú prezentované vizuálne.

Vizualizácia vo všeobecnom zmysle je súbor techník a metód, ktoré umožňujú transformovať číselné informácie (statické a dynamické procesy) do vizuálneho spektra, ktoré je vhodné vnímať.

Vizualizácia umožňuje jasne a jednoducho demonštrovať takmer akýkoľvek proces, od osobných výsledkov každého zamestnanca až po celkové úspechy a strategické plány na dlhé obdobie.

Veľký význam vizualizačných nástrojov je spôsobený niekoľkými dôvodmi:

1. Vizualizačné nástroje vám umožňujú jasne prezentovať stratégiu a graficky opísať obchodné procesy spoločnosti pre zamestnancov.
2. Pri formovaní imidžu organizácie zohrávajú dôležitú úlohu vizuálne objekty – videá o histórii vývoja, úspechoch, grandióznych plánoch, symbole a logu.
3. Jedným z najlepších nástrojov je infografika, pomocou ktorej je možné jednoducho a názorne prezentovať výsledky činností za určitý čas.
4. Individuálne rozvrhy pre každého zamestnanca s ukazovateľmi jeho úspešných projektov (transakcie, predaj, profesionálne úspechy) sú dobrým spôsobom, ako zamestnancov motivovať.
5. Využívanie video materiálov, infografiky a počúvanie webinárov počas odborných školení je efektívny spôsob, ako si zvýšiť kvalifikáciu a získať nové vedomosti a zručnosti.
6. S cieľom vytvoriť optimálnu mikroklímu v tíme a dať zamestnancom pocit zapojenia sa do spoločnej veci, mnohé vedúce spoločnosti na trhu vytvárajú a odovzdávajú podnikové a kolektívne hodnoty.
7. Spôsobom, ako motivovať zamestnancov, je gamifikácia. Zahŕňa ich zapojenie do firemnej hry alebo súťaže.

Toto nie sú všetky možnosti vizualizácie. Berúc do úvahy skutočnosť, že teraz každý používa mobilné zariadenia a má neustály prístup na internet, programátori vyvinuli mnoho nástrojov, ktoré zabezpečujú neprerušovanú komunikáciu s každým zo zamestnancov organizácie.

Tu sú príklady len niektorého softvéru, ktorý poskytuje pomoc pri riadení tímu, je schopný motivovať a informovať zamestnancov tým, že zabezpečuje ich neustálu komunikáciu:

1. Vizualizácia organizácie od Nakisa- program, ktorý vizualizuje organizačnú štruktúru. V ňom si môžete prezerať údaje o všetkých zamestnancoch, analytické ukazovatele (pre HR špecialistov a manažérov). Sociálna sieť je integrovaná do softvéru.
2. Konzola kvality údajov- tento program vám umožňuje nájsť chyby a analyzovať personálne a organizačné údaje. Jeho použitie zaručuje včasné odhalenie rôznych chýb. K dispozícii je ich grafické zobrazenie.
3. Plánovanie nástupníctva je nástroj, ktorý vám umožňuje riadiť talent. S jeho pomocou sa odporúča vybrať personál na základe kľúčových ukazovateľov, ako aj vytvoriť skupinu nástupcov.

Kaizen ako efektívna metóda dosahovania cieľov organizácie

Existuje jednoduchá metóda na dosiahnutie ťažkého cieľa: pohyb k nemu by mal byť pomalý, ale istý. Názov tejto metódy je „kaizen“.

1. Pýtajte sa malé otázky. Otázky kladené vedením podriadeným sú často príliš ťažké: „Aké každodenné činnosti pomôžu spoločnosti zaujať vedúce postavenie na trhu? Takéto otázky znervózňujú zamestnancov. Je lepšie sa opýtať inak: „Aké aktivity môžete navrhnúť na zlepšenie výrobného procesu alebo produktu? Napríklad letuška American Airlines si všimla, že väčšina pasažierov nechala olivy v šalátoch nedojedené, čo oznámila vedeniu. Po zistení, že ceny jedál dodávaných leteckej spoločnosti závisia od počtu ingrediencií v nich (pri zložitých viaczložkových jedlách sú vyššie), sa vedenie rozhodlo objednať šalát bez olív. To nám umožnilo ušetriť 400 tisíc dolárov.
2. Robte malé kroky. Opatrenia, ktoré nemenia zaužívaný priebeh pracovného procesu, zamestnancov neznepokojujú. Zdravotnícke stredisko strácalo zákazníkov: museli príliš dlho čakať, kým na nich príde rad, a prešli ku konkurencii. Na vyriešenie problému nebolo možné prijať ďalších zamestnancov alebo obmedziť trvanie stretnutí. Vedenie však našlo východisko: sestra sa osobne ospravedlnila každému pacientovi, ktorý bol nútený dlho čakať, a lekár, keď sa s ním rozlúčil, úprimne poďakoval za výber kliniky. Prijaté opatrenia viedli v priebehu niekoľkých mesiacov k zníženiu odlivu pacientov o 60 %.
3. Riešiť malé problémy. Jeden manažér spoločnosti Toyota zmenil hlavné pravidlo montáže: predtým, keď sa dopravník pohyboval, pracovník vykonal iba jednu operáciu a kontrola kvality výstupného produktu bola úlohou inšpektora. Po zmenách boli pozdĺž celej linky pripevnené šnúry, pomocou ktorých mohol pracovník pri zistení závady dopravník kedykoľvek zastaviť. To nám umožnilo výrazne zlepšiť kvalitu produktov. Prioritou by mala byť včasná identifikácia a náprava malých problémov. Pomôže to zabrániť tomu, aby sa z nich stala systémová chyba.
4. Rozdávajte malé odmeny. Americká spoločnosť Southwest Airlines odmeňuje zamestnancov za vynikajúce výkony udeľovaním potravinových kupónov (5 dolárov). Táto prax ukazuje, že takéto stimuly nie sú o nič menej účinné ako drahé darčeky a veľké bonusy. To sa dá ľahko vysvetliť: veľké odmeny spôsobujú zvýšený zmysel pre zodpovednosť a tvorivý impulz môže vyblednúť. Dostávaním malých darčekov sa ľudia inšpirujú k ešte produktívnejšej práci.

• Efektívna výroba a kaizen: aplikácia a výsledky

Praktizujúci hovorí

Prečo potrebujete pomôcť svojim konkurentom

Michael Roach,

odborník na aplikáciu tibetských techník, New York

Spomedzi techník, ktoré rád používam, stojí za to vyzdvihnúť techniku ​​„4 krokov“ na dosiahnutie cieľa. Ich tibetské mená sú Shi, Samba, Sherpa a Tartuk.

Krok 1 Rozhodnite sa podľa svojich túžob. Myšlienka musí byť jasná. Ste napríklad šéfom spoločnosti alebo vašou túžbou je zvýšiť zisk o 30 %.

Krok 2 Nájdite niekoho, kto má rovnakú túžbu a pomôžte mu. To znamená, že musíte nájsť vlastníka alebo manažéra firmy, ktorej môžete pomôcť rásť. Je to ťažké, pretože zvyčajne vidíme ostatných ako konkurentov a nechceme strácať čas a peniaze tým, aby sme im pomohli (spomeňme si, že Coca-Cola pomáha PepsiCo). Ale toto je požiadavka tejto techniky: musíte poskytnúť bezplatnú pomoc kolegovi, ktorý chce zvýšiť svoj príjem. Vysvetlite mu svoju iniciatívu nezištne pomôcť s túžbou zasadiť duševné semienko. Venujte sa cudzím veciam jednu hodinu týždenne, napríklad v piatok večer. Neviem, ako je to v Rusku, ale v USA nie je zvykom pracovať v piatok popoludní. Hodina strávená pomáhaním druhým preto nebude mať negatívny vplyv na vaše podnikanie. Čo môžete urobiť pre ostatných? Môžete pomôcť s webovou stránkou, marketingom a vývojom nového produktu.

Krok 3. Poskytnite skutočnú pomoc. Napríklad, keď som už vykonával školiace aktivity, našiel som mexickú konkurenčnú organizáciu poskytujúcu školenia, ktorých cieľom bolo spustiť vlastný školiaci kurz. Navrhol som jej, aby vypracovala spoločný program. Vďaka tomu sa prednášky zúčastnilo niekoľko tisíc poslucháčov.

Krok 4. Buďte radi, že ste pomohli niekomu inému. Keď dokončíte predchádzajúce kroky, zasadíte do svojej mysle semienko. Nemusí však vyklíčiť, ak sa nepolieva a neprihnojí. Ako na to? Predtým, ako pôjdete spať, premýšľajte o tom, ako ste pomohli svojim kolegom. Ak vám myšlienky prinášajú radosť, potom si buďte istí, že budú pôsobiť na semienko ako voda a hnojivo. Pravidelné „polievanie“ zabezpečí rýchle výhonky a vyrastú do toho, čo chcete.

10 bežných chýb, ktoré vám bránia dosiahnuť vaše ciele

Chyba 1. Neexistuje žiadna motivácia, ale pokračujete v práci smerom k cieľu

Pretože vec nemôže zostať nedokončená.

Toto je pravda. A chyba nie je v tom, že neprestanete s tým, čo ste začali, ale v tom, že pracujete bez nadšenia.

A nejde o to, že neochotne pracujete, zbierate všetku svoju vôľu do päste, trávite veľa energie a času, naladením na každú akciu na dlhú dobu. A faktom je, že všetko robíte menej efektívne a aj keď dosiahnete stanovený cieľ, s výsledkom nebudete spokojní vy (alebo váš zákazník).

Motivácia môže zmiznúť, nikto nie je voči tomu imúnny. Na dosiahnutie vynikajúcich výsledkov je však jeho prítomnosť povinná až do konca úlohy.

Chyba 2. Cieľ je formulovaný nesprávne

Nepresná formulácia cieľov alebo ich definovanie ako túžob vedie k tomu, že sa stávajú fyzicky nedosiahnuteľnými. A práca s nimi je podobná streľbe na cieľ, ktorý nie je viditeľný.

Ak je cieľ formulovaný správne, bude znieť ako konkrétny výsledok, ktorý sa dá zmerať, vidieť alebo cítiť. Existujú rôzne metódy, ktoré navrhujú použiť 5 až 14 kritérií pri definovaní cieľa na zabezpečenie účinnosti formulácie.

Chyba 3. Cieľ nezodpovedá vašim hodnotám alebo vôbec nie je váš.

Príkladom je túžba čestného človeka so správnymi hodnotami rýchlo zarobiť peniaze nečestnými metódami. A vôbec sa mu to nedarí.

Ďalší príklad: cieľom človeka je napísať dizertačnú prácu, hoci ju vôbec nepotrebuje, ale jeho otec na tom trvá. Alebo si chce kúpiť drahé auto, aby zvýšil svoju hodnotu v očiach svojich kolegov.

Ak cieľ nie je váš, jeho dosiahnutie bude buď nemožné, alebo vám neprinesie radosť, pocit zadosťučinenia a pocit, že vaše úsilie nebolo márne.

Preto nezabudnite analyzovať cieľ, aby ste sa uistili, že je v súlade s vašimi hodnotami. Ak pochybujete, že je váš, jeho premena je nevyhnutná.

Chyba 4. Plán je napísaný vo forme akcií. Myslíš ako procesný človek

Ľudia s procesným metaprogramom túto chybu len tak ľahko nerozpoznajú. Podľa „tvorcov výsledkov“, ktorí si svet predstavujú vo forme výsledkov, úspechov a kontrolných zoznamov, „tvorcovia procesov“ zaostávajú za životom. Ale nie je to tak, jednoducho sa vyznačujú „tokom“. Úplné ponorenie sa do procesu a nekonečné zlepšovanie je pre nich normálne, pretože neexistujú žiadne špecifické výstupné kritériá.

Ak plán obsahuje zoznam toho, čo je potrebné urobiť, tak jeho autorom je určite plánovač procesov. A účinnosť tohto typu plánu je najnižšia. Ich dokončenie trvá príliš dlho a vo väčšine prípadov sa nedajú dokončiť vôbec.

Ak sa považujete za „procesného pracovníka“, nevzdávajte sa. Nesnažte sa premeniť sa na „výsledku“, pretože aj vy máte svoje výhody. Pri vytváraní plánov stačí použiť šablóny vyvinuté „výsledkami“. Potom dosiahnete efektivitu.

Chyba 5. Niektoré kroky v pláne závisia od okolností a iných ľudí.

Ak je to tak, nevylučujte, že nie vlastnou vinou budete za plánom neustále zaostávať.

Väčšinou to ľudia berú ako samozrejmosť: „Ako by to mohlo byť inak? Dokonca aj obchody majú otváracie hodiny!” Použitie tohto prístupu však znamená závislosť od iných. Samozrejme, nie je možné úplne vylúčiť vplyv faktorov mimo vašu kontrolu, ale plán by od nich určite nemal závisieť.

Chyba 6. Neexistuje žiadny systém pre vaše ciele, chytíte sa jednej alebo druhej veci

Predstavte si, že vašou úlohou je naplniť vedro vody. Na jeho naplnenie naberiete vodu z jazera hrnčekom. Vedro je váš cieľ a hrnček je váš denný objem. Podľa plánu sa vedro úplne naplní napríklad za 20 dní.

Teraz si predstavte, že je tam 5 vedier (alebo viac, podľa toho, koľko máte cieľov) a vodu z hrnčeka neustále prelievate do rôznych vedier. A o 20 dní nebude ani jeden kompletný. Rovnako ako za 40 a 60 dní.

Cieľ bude dosiahnutý približne za 80-100 dní. Je to pre vás to pravé? S najväčšou pravdepodobnosťou sa v tomto prípade budete musieť vzdať niektorých cieľov. Alebo preberiete všetko naraz, no nedosiahnete želané výsledky.

Zameranie sa len na jeden cieľ je však tiež nežiaduce. Dá sa to prirovnať k jedeniu toho istého jedla 20 dní – čoskoro vás to omrzí. Vypracujte celkový plán a systém priorít.

Chyba 7. Cieľ je buď príliš veľký a nie je jasné, kde začať, alebo je príliš malý a nevzrušuje vás.

Aby ľudia neboli nemotivovaní, často si stanovujú ciele, ktoré sú príliš ambiciózne a nevedia, kde ich začať dosahovať. Alebo sa naopak boja veľkých cieľov a strácajú motiváciu. Môže sa zdať, že riešením by bolo nájsť strednú cestu, no toto nie je správne riešenie.

Cieľ si musíte stanoviť tak, aby jeho mierka bola dostatočná pre vašu inšpiráciu. Zároveň však musí byť dosiahnuteľný a realistický. Nepozeraj na ciele ploché, použite princíp matriošky.

Chyba 8. Neustále sa rozptyľujete a nezostávate sústredení na cieľ.

V skutočnosti to nie je miera toho, ako dobre sa dokážete sústrediť. Ak sa totiž človek zaujíma o to, čo robí, problémy s koncentráciou nevznikajú. Problém spočíva v premene procesu dosahovania cieľa na rutinu.

Aby ste to vyriešili, musíte byť schopní premeniť rutinu na zaujímavý proces.

Chyba 9. Rýchlo sa nadchnete pre nový cieľ a váš záujem potom rovnako rýchlo vyprchá a cieľ opustíte

Úspech vašich činov je zaručený, ak ste verní stanovenému cieľu. Nie je tu nič zložité: ak nie ste pripravení pracovať, kým nedosiahnete požadované výsledky, cieľ nie je váš a nepotrebujete ho.

Práca s cieľmi je náročná. Hlavným problémom je určiť si svoj cieľ. Ak to zvládnete, zvyšok bude jednoduchý. Je to ako nájsť svoju lásku.

Nie každý však sleduje kvalitu terča. V podstate sa každý snaží rýchlo „zaškrtnúť políčko“ a nazbierať ich čo najviac. Akoby toto bolo najdôležitejšie...

Chyba 10. Začínajúce akcie neustále odkladáte a začínate, keď na kvalitnú prácu zostáva málo energie a času.

Efektivita termínovej motivácie je samozrejme najvyššia, no táto možnosť je jaskynná. Je čas pripojiť sa k moderným technológiám.

Informácie o odborníkoch

Michail Nikolajev Vyštudoval Fakultu humanitných vied Pensylvánskej univerzity, kde študoval najmä francúzštinu a španielčinu a získal titul bakalára umenia. Okrem toho absolvoval kurzy účtovníctva, financií, marketingu a reklamy na Wharton School a absolvoval aj niekoľko stáží vrátane Deutsche Bank a marketingového oddelenia v FC Barcelona. V roku 2012 vyvinul startupový projekt ExpoPromoter v Kyjeve a po jeho dokončení sa pripojil k tímu TicketForEvent ako obchodný manažér a marketér. V januári 2013 sa stal hlavným obchodníkom spoločnosti Lefkadia av septembri generálnym riaditeľom obchodného domu Nikolaev and Sons.

LLC "Nikolajev a synovia" Oblasť činnosti: vinárstvo. Počet zamestnancov: 150. Plocha vinohradu: 80 ha. Počet pestovaných odrôd hrozna: 24. Objem výroby: 180 tisíc fliaš vína rôznych odrôd ročne.

Michael Roach- jeden zo zakladateľov spoločnosti Andin International, ktorú v roku 2009 kúpil fond Warrena Buffetta za 250 miliónov dolárov. Autor knihy „The Diamond Cutter“ (M.: „Open World“, 2005), v ktorej hovoril o histórii svojej spoločnosti a systematizoval tibetské princípy, ktoré jej umožnili uspieť. Po celom svete sa predalo viac ako 3 milióny kópií tejto knihy. Posledných desať rokov vedie semináre s výučbou tibetských techník pre obchodníkov.

Článok 1 (časť 1) Ústavy Ruskej federácie vyhlasuje Ruskú federáciu za demokratický právny štát s republikánskou formou vlády. Význam právneho štátu odhaľuje čl. 2 Ústavy: „Človek, jeho práva a slobody sú najvyššou hodnotou, povinnosťou štátu je uznávať, zachovávať a chrániť práva a slobody človeka a občana. Pri ocenení významu týchto ústavných záznamov je však potrebné poznamenať, že Rusko dnes nie je právnym štátom, rovnako ako ľudské práva a slobody sa v skutočnosti nestali najvyššou hodnotou. A to je prirodzený fakt, determinovaný tak predchádzajúcimi dejinami, ako aj zložitou situáciou, v ktorej sa moderné Rusko nachádza. Vytvorenie právneho štátu s rešpektovaním ľudských práv je mimoriadne náročnou úlohou a jej riešenie je možné len vďaka dlhoročnému (a možno aj desaťročiam) úsilia celej spoločnosti spojeného s prekonaním tohto dedičstva. minulosti a chýb a nesprávnych výpočtov, ku ktorým došlo v posledných rokoch. Zastavme sa pri dôvodoch ťažkostí pri formovaní právneho štátu v Rusku. a) Jednou z hlavných ťažkostí sú historické tradície Ruska, ktoré boli nezlučiteľné s demokraciou a slobodou. Rusko je krajinou, v ktorej dominoval systémovo-centristický prístup k vzťahu jednotlivca a vlády. Myšlienky slobody a ľudských práv, všeobecnej rovnosti a spravodlivosti, ktoré sa rozšírili v európskych krajinách a USA v 17. a 18. storočí. a ktoré sa stali univerzálnym heslom buržoáznych revolúcií, neboli cudzie politickému mysleniu Ruska. Vznikli však v druhej polovici 18. storočia. (A.N. Radishchev, S.E. Desiitsky, N.I. Novikov atď.). Nanešťastie, tieto myšlienky nedokázalo prijať verejné povedomie ľudí, zaostalých a negramotných, utláčaných nevoľníctvom a autokraciou a bezhraničnou vierou v „dobrého cára“. Do politického a právneho myslenia začali liberálne myšlienky prenikať v druhej polovici 19. – začiatkom 20. storočia. Túžba po pochopení skúsenosti Francúzskej revolúcie, ktorej korene boli položené v reformácii a osvietenstve, je charakteristická pre veľkú plejádu ruských právnikov a historikov. Odtiaľ pochádzajú myšlienky prirodzeného práva a právneho štátu, ktoré sú skúmané v dielach B.N. Chicherina, P.I. Novgorodceva, B.A. Kistyakovsky, V.M. Gessen, L.I. Petrazhitsky a ďalší Sú zatiaľ nedoceneným príspevkom k vytvoreniu ideálu práva, zabezpečujúceho slobodu jednotlivca a všetky práva. Tieto liberálne myšlienky sa však obmedzili na úzky okruh odborníkov, zostali cudzie spoločenskému vedomiu nielen más, ale dokonca aj inteligencie. B.A. o tom písala s horkosťou. Kistyakovsky: „Naše spoločenské vedomie nikdy nepredložilo ideál právnej subjektivity – osoba disciplinovaná zákonom a stabilným právnym poriadkom a osoba vybavená všetkými právami, ktorá ich slobodne používa, sú cudzie. vedomia našej inteligencie." Režim nastolený po októbrovej revolúcii bol krokom späť, pretože odmietol hlavné demokratické hodnoty - slobodu, právny štát, ľudské práva, právny štát, autoritárstvo, úplnú nivelizáciu individualita a identita človeka, popretie jeho práva na slobodu voľby a sebaurčenia – sa stali univerzálnymi pravidlami nového života Princípy ľudských práv a slobôd a osobnej integrity nemohli zapadnúť do hlavného konceptu revolúcie - diktatúra proletariátu, ktorá je založená na násilí a nie je viazaná žiadnymi výnimkami zo slobody“4 vo vzťahu k osobám patriacim k „cudzím triedam“. Ide v podstate o masové utláčanie jednotlivcov, zbavovanie ich takých neodňateľných práv, akými sú právo na život, osobná integrita a pod. práva a slobody a presadzovanie tvrdých totalitných zásad. Procesy, ktoré nastali po októbrovom víťazstve, neboli náhodnými odchýlkami vo vývoji krajiny. Boli prirodzené pre Rusko s jeho komunitou, anti-individualistickými ideológiami, slepým podriaďovaním sa autorite, masovým psychologickým odmietaním akýchkoľvek osobných prejavov a autoritárstvom pseudokolektivizmu. Nerozdelená dominancia marxistickej ideológie počas rokov sovietskej moci výrazne prispela k nastoleniu falošných kolektivistických princípov v spoločnosti. Vzhľadom na hlavný rozpor marxistickej doktríny I. Berďajev poznamenal, že „marxizmus nechce za triedou vidieť človeka, za každou myšlienkou a hodnotením človeka chce vidieť triedu s jej triednymi záujmami“1. Na základe tohto prístupu spoločnosť, ktorá sa vyhlasovala za osloboditeľa celého ľudstva od útlaku, potláčala človeka a akékoľvek prejavy jeho originality, ak nezapadali do stereotypu „nového sovietskeho človeka“. Hoci formálne nepopiera morálku a slobody občanov a dokonca ani ich katalóg nezahŕňa do ich ústav, vláda sa ani nesnažila zabezpečiť politickú slobodu, pluralitu, možnosť pre každého človeka mať svoj vlastný názor a presvedčenie. Zjednotenie vedomia a štandardizácia správania sa v podmienkach kasárenského režimu stala nevyhnutnou. Prenasledovanie akýchkoľvek prejavov nesúhlasu bolo pre existujúci politický systém organické a pretrvávalo dlhé roky po likvidácii Stalina-| ruský režim. Perestrojka bola dôležitým zlomom v rela- | shsnni ľudských práv a právneho štátu. A hoci boli! prvé nesmelé a nedôsledné tagy na ceste slobody ([nemožno ich podceňovať. Dnešné Rusko sa ocitá v troskách totalitného režimu, kde sa zachovali húževnaté tradície podceňovania človeka, jeho práv a slobôd. Presadzovanie tzv. Idea ľudských práv a právneho štátu bola nevyhnutná pre moc, ktorá ohlasovala úplný rozchod s totalitnou minulosťou, chýbala jej však dôslednosť, skutočne demokratické usmernenia a rešpekt k ľudskej dôstojnosti ako jednej z hlavných zložiek kultúry. Dlho trvá, kým sa štát nie slovami, ale činmi riadi myšlienkou ľudských práv ako najvyššej hodnoty, aby tieto práva a slobody skutočne určovali zmysel, obsah a aplikáciu zákonov , činnosť zákonodarných a výkonných orgánov a miestnej samosprávy Úlohou je, aby Ústava Ruskej federácie s jej orientáciou na jednotlivca bola autentická, reálna, aby systém opatrení -. právne, organizačné, morálne – vytvára hlboký rešpekt k individuálnym právam v spoločnosti. b) Nízka právna kultúra úradníkov, umocnená nedostatkom skutočnej zodpovednosti za odchýlky od zákona, sa najvýraznejšie prejavuje nerešpektovaním a zanedbávaním zákona. Ľudské práva sú kategóriou, ktorá je cudzia právnemu vedomiu väčšiny tých, ktorí sú podľa ústavy povolaní zabezpečiť ich nedotknuteľnosť. Najzrejmejším dôkazom toho je postoj k samotnej ústave ako akejsi ozdobe potrebnej v spoločnosti, ktorá sa deklaruje ako demokratická a právna. Nízka je aj právna kultúra samotných občanov, ktorí nie sú zvyknutí brániť svoju morálku, využívať právne formy súdnej ochrany, či oslovovať orgány štátnej správy s petíciami a sťažnosťami prostredníctvom správneho konania. S najväčšou pravdepodobnosťou je to dôsledok nedostatku viery v realitu akýchkoľvek pokusov chrániť sa pred nezákonnosťou. R. Isring spojil túžbu brániť svoje právo s pocitom osobnej dôstojnosti. „Kto nemá pocit, že v prípade, keď je jeho právo nehanebne porušované a pošliapané, nejde len o predmet tohto práva, ale o jeho vlastnú osobnosť, kto v takejto situácii necíti túžbu brániť sa a jeho právo, má už beznádejný človek. .."1. Charakteristickým znakom verejného právneho vedomia, ktorý sme prevzali zo stáročných protiosobných tradícií, je poslušnosť a nevzdorovanie človeka v prípadoch porušovania jeho práv. Priorita ľudských práv a vláda práva si vyžaduje úsilie všetkých občanov Ruska, ktorí by mali prispieť k etablovaniu „ideí práva“ v našej spoločnosti Je potrebné pripraviť ľudí na „boj za právo“ ako prejav ich občianskej povinnosti, presadzovať zákonodarstvo, ktoré je v súčasnosti odsúvané do zabudnutia, čím sa zbavujú dobrých tradícií v tejto oblasti, ktoré sa formovali v 60. – 80. rokoch masová praktická účasť občanov v boji za nastolenie poriadku na základe zákona vznik právneho štátu Súčasná apatia, nedostatok viery a apolitickosť vytvárajú pôdu pre svojvôľu a úplnú neistotu človeka c) V posledných rokoch dochádza k oslabeniu ruskej štátnosti , a ide o pohyb opačným smerom k spoločnosti založenej na práve. Zničenie totalitného štátu nebolo podporené jasným prsd-g? štuku na princípoch vytvorenia nového demokratického "štátu. Odmietanie a negatívny postoj k totalitnému štátu sa rozšíril aj na štát všeobecne, čo viedlo k jeho oslabeniu, deregulácii jeho orgánov a mechanizmov. Zabudlo sa na jednoduchú pravdu, že bez silného štátnosti nie je možné uskutočniť radikálnu reštrukturalizáciu, narúšajúcu základy spoločnosti - voľný trh, súkromné ​​vlastníctvo, civilizované formy demokracie sú nezlučiteľné s neslušnosťou a sebeckou svojvôľou reformy, a nebyť vnímaná ako nepriateľská sila stojaca proti záujmom spoločnosti V prvom rade sa musí reformovať samotný štát, všetky jeho väzby Len štát konajúci na princípoch práva sa môže stať jedným z hlavných faktorov ekon a sociálna transformácia, garant ľudských práv a slobôd a udržať nové spoločenské procesy v medziach práva Posilnenie ruského štátu je dnes naliehavou úlohou. „Silný“ štát nemožno stotožňovať s totalitným. Tá získava moc predovšetkým prostredníctvom rozvoja svojich mocenských štruktúr, ktoré často nie sú viazané zákonom. Demokratický štát sa stáva „silným“ len spoliehaním sa na zákon. Pozoruhodný ruský filozof a právnik I.A. Iljin, ktorý bol v 20. rokoch násilne vyhnaný z Ruska, ešte v období najväčšieho triumfu sovietskej moci, prorocky predvídal jeho nevyhnutný pád. Predpovedal aj deštruktívne procesy, ktorých sme teraz svedkami. I.A. Ilyin veril, že na prekonanie kolapsu Ruska je potrebná „silná moc“, ktorá vôbec nie je to isté ako „totalitná moc“. "Silná moc budúceho Ruska by nemala byť mimozákonná a nie nadzákonná, ale mala by byť formalizovaná zákonom a slúžiť morálke s pomocou zákona - národného právneho poriadku." Právna autorita je protikladom totalitarizmu, ktorý je schopný zabezpečenie morálky a slobody jednotlivca, ochrana jeho dôstojnosti d) Úspech formovania právneho štátu priamo závisí od uznania osobitnej úlohy Ústavy Ruskej federácie najvyššia právna sila ústavy a jej okamžitá (priama) účinnosť a uplatňovanie na celom území Ruskej federácie Zákony a iné právne akty uplatňované v Ruskej federácii nesmú byť v rozpore s odkazom ústavy na priamy účinok ústavy v domácej praxi a zaväzuje Ústavu, aby nebola dekoratívnou ozdobou spoločnosti, ale aby sa stala pracovným legislatívnym aktom, ktorým by sa malo riadiť posudzovanie konkrétnych prípadov na súdoch a v orgánoch výkonnej moci štátu. Record Art. 15 sa dopĺňa a špecifikuje v čl. 18 ústavy, ktorý hlása: „Práva a slobody človeka a občana sú priamo uplatniteľné, určujú zmysel, obsah a uplatňovanie zákonov, činnosť zákonodarnej a výkonnej moci, územnej samosprávy a sú zabezpečované súdnictvom. “ Uznanie práv a slobôd človeka a občana ako priamo platných znamená, že človek a občan môže svoje práva a slobody uplatňovať, ako aj chrániť ich v prípade ich porušovania, a to podľa ústavy a odvolávajúc sa na ňu. Bezprostredný priamy účinok ústavných práv a slobôd úzko súvisí so všeobecným princípom najvyššej právnej sily a priameho účinku Ústavy Ruskej federácie. To sú niektoré z podstatných znakov právneho štátu, ktoré zdôrazňujú dôležitosť ľudských práv a slobôd ako najvyššej hodnoty. Princíp priameho pôsobenia práv a slobôd nevylučuje, že niektoré z nich je potrebné pre ich nerušenú efektívnu realizáciu konkretizovať súčasným právom, vypracovaním pravidiel a postupov, ktoré upravujú výkon a dodržiavanie práv a slobôd. Áno, čl. 27 Ústavy Ruskej federácie, ktorý ustanovuje právo každého, kto žije na území Ruskej federácie na voľný pohyb a voľbu miesta pobytu a pobytu, je špecifikovaný v zákone Ruskej federácie z 25. júna 1993 . „O práve občanov Ruskej federácie na slobodu pohybu, voľby miesta pobytu a života v Ruskej federácii“; čl. 28, vyhlasujúci slobodu svedomia, je rozvinutý v zákone RSFSR z 25. októbra 1990 „O slobode vierovyznania“; odsek 4 čl. 32 o práve občanov Ruskej federácie na rovnaký prístup k verejnej službe - v Predpisoch o federálnej verejnej službe, schválenom dekrétom prezidenta Ruskej federácie z 22. decembra 1993 č. 2267. Legislatívna úprava súdneho a administratívnych postupov na ochranu morálky občanov má veľký význam. Vyžaduje si to najmä legislatívnu úpravu čl. 33 Ústavy Ruskej federácie, ktorý zabezpečuje právo občanov na individuálne a kolektívne odvolania. Princíp priameho pôsobenia práv a slobôd však znamená, že tieto práva osobe skutočne patria, bez ohľadu na to, či sú v platnej právnej úprave uvedené alebo nie, a môže ich chrániť všetkými prostriedkami, ktoré zákon nezakazuje. Princíp priameho pôsobenia ľudských práv a slobôd znamená aj ich nadradenosť v právnom poriadku štátu. Legislatívne a iné normatívne právne akty štátu sú mimoriadne rôznorodé a upravujú najrozmanitejšie oblasti spoločenských vzťahov. A v tejto rozmanitosti majú prioritu práva a slobody človeka a občana, ktoré by mali byť hlavným usmernením pre legislatívnu a právnu prax. Zmysel a obsah zákonov a ich aplikácia sa overuje podľa toho, do akej miery sú v súlade s ustanovením ľudských práv a slobôd. V právnom poriadku prakticky neexistujú zákony ľahostajné, neutrálne voči ľudským právam, a to ani v prípadoch, keď upravujú vzťahy, ktoré sú na prvý pohľad týmto právam vzdialené (napríklad pôsobnosť akýchkoľvek štátnych orgánov, hospodárska či finančná činnosť podniky atď.). V konečnom dôsledku sa akékoľvek legislatívne akty obmedzujú na oblasť morálky a slobôd človeka a občana. Ak niektoré ustanovenia právneho aktu priamo alebo nepriamo zasahujú do ľudských práv, je možné tento akt zrušiť v súlade so stanovenými postupmi. Osobitnú úlohu v tom má Ústavný súd Ruskej federácie, ktorý je povolaný riešiť prípady súladu legislatívnych a iných normatívnych právnych aktov s ústavou. Dodržiavanie ľudských práv a slobôd je preto nevyhnutnou podmienkou zákonodarnej činnosti, najdôležitejšou požiadavkou, ktorú ústava adresuje zákonodarným orgánom a ktorej cieľom je zabezpečiť nadradenosť ľudských práv a slobôd. Táto požiadavka je adresovaná aj orgánom výkonnej moci, ktorým by systém práv a slobôd človeka a občana mal slúžiť ako prirodzený obmedzovač, ktorý im pri normotvornej a zákonodarnej činnosti neumožňuje zasahovať do týchto práv a slobôd. V súlade s Ústavou Ruskej federácie sa vláda Ruskej federácie vyzýva, aby zaviedla opatrenia na posilnenie právneho štátu, práv a slobôd občanov (doložka „e“, časť 1, článok 114). Posudzované ústavné ustanovenie má osobitný význam pre miestne samosprávy. Orgány samosprávy musia pri výkone svojej pôsobnosti, najmä pri zabezpečovaní, aby obyvateľstvo samostatne riešilo otázky miestneho významu, vlastníctvo, užívanie, nakladanie s majetkom obce, uskutočňovanie referenda, volieb a iných foriem priameho prejavu vôle, vychádzať z nedotknuteľnosti. , nedotknuteľnosť a priama žaloba základné ústavné a iné práva a slobody občanov ako základné princípy ich práce. Implementácia týchto princípov na úrovni miestnej samosprávy je mimoriadne dôležitá pre normálny život ruského občana. Priamy účinok morálky a slobôd človeka a občana zabezpečuje spravodlivosť, čo je znakom ich reálnosti a účinnosti. Zabezpečenie práv a slobôd spravodlivosťou znamená, že proti každému protiprávnemu postupu štátnych orgánov, samosprávy, ako aj fyzických osôb, ktorý zasahuje do práv a slobôd človeka a občana a zasahuje do nich, sa možno odvolať na súd. V súlade s ust. 118 súdna moc v Ruskej federácii sa vykonáva prostredníctvom ústavného, ​​občianskeho, správneho a trestného konania. Tieto formy súdneho konania pôsobia ako rôzne spôsoby súdnej ochrany ľudských práv a slobôd. Priamy a okamžitý účinok Ústavy Ruskej federácie sa, žiaľ, nestal skutočným princípom nášho právneho života. Prijímajú sa aj mnohé právne akty, ktoré sú v rozpore s ústavou (to je typické najmä pre legislatívu významnej časti regiónov Ruska, ktoré rozšírenie nezávislosti vnímali ako „oslobodenie“ od tejto nevyhnutnej požiadavky ústavy) . Niektoré súdy stále neprijímajú prípady na posúdenie, ak hovoríme o práve napísanom v ústave, ale v súčasnej právnej úprave nešpecifikované. Svedčí to o nízkej úrovni právneho vedomia a právnej kultúry úradníkov a ústavnom nihilizme. Ústava sa môže stať základným zákonom života len vtedy, ak sú jej ustanovenia záväzné pre každého úradníka – od prezidenta až po radového zamestnanca miestnej správy a samosprávy. e) Priamy účinok ľudských práv a slobôd zakotvených v Ústave Ruskej federácie neodstraňuje otázku zdokonaľovania mechanizmov a postupov (ústavných, súdnych, správnych a iných) určených na ochranu a zabezpečenie práv a slobôd občanov. Tým sa stáva spoľahlivá štátna ochrana práv občanov, ktorá je dôležitým faktorom rozvoja právnej štátnosti. Najprv si pripomeňme, že čl. 45 ústavy zaručuje štátnu ochranu práv a slobôd človeka a občana Ruskej federácie. Garancia ochrany štátu priamo súvisí s povinnosťou štátu uznávať, rešpektovať a chrániť práva a slobody človeka a občana (čl. 2). Na zabezpečenie ochrany práv a slobôd človeka a občana ústava ustanovuje systém štátnych záruk, ktorý zahŕňa rôzne spôsoby a formy realizácie tejto úlohy. 1. V prvom rade treba zdôrazniť, že štátna garancia práv a slobôd človeka a občana je možná len v podmienkach demokratického právneho štátu. Ako už bolo uvedené, čl. 1 ústavy za takýto štát vyhlasuje Ruskú federáciu. Práva a slobody človeka a občana historicky vznikajú s rozvojom demokracie, tým sú generované a môžu reálne existovať a rozvíjať sa len v demokratickej spoločnosti. Kolaps demokracie vždy začína obmedzením (priamym alebo nepriamym) morálky a slobôd človeka a občana. Na ich zabezpečenie je preto potrebné formovať a rozvíjať demokraciu, stanoviť princípy práva a hodnotu osobnej dôstojnosti. 2. Dôležitou štátnou zárukou ľudských práv a slobôd je ich uznanie za priamo pôsobiace, určujúce funkcie zákonodarnej a výkonnej moci a miestnej samosprávy (článok 18). 3. Štátnou garanciou práv a slobôd človeka a občana je skutočnosť, že ich úprava spadá do výlučnej právomoci Ruskej federácie, čím sa má zabezpečiť jednotné právne postavenie osôb žijúcich na území Ruskej federácie. . Ochrana ľudských a občianskych práv a slobôd je zároveň predmetom spoločnej jurisdikcie Ruskej federácie a zakladajúcich subjektov Ruskej federácie (doložka „b“, časť 1, článok 72). 4. Prezident Ruskej federácie je garantom ľudských práv a slobôd občanov. 5. Ústava Ruskej federácie ustanovuje zriadenie funkcie komisára pre ľudské práva. V súčasnosti táto inštitúcia funguje v súlade s federálnym zákonom z 26. februára 1997.“ 6. Úloha vykonávať opatrenia na zabezpečenie ľudských práv a slobôd patrí do kompetencie vlády Ruskej federácie (čl. 114 ods. 1 písm. c). Vzhľadom na dôležitosť tejto úlohy a potrebu jej reálneho zabezpečenia by vláda Ruskej federácie mala vytvoriť orgán (výbor, komisiu), medzi ktorého funkcie by patrilo vytváranie záruk sociálnych, ekonomických a kultúrnych práv občanov. Tieto otázky nadobúdajú osobitný význam v podmienkach trhu. Popri všeobecných štátnych treba vyzdvihnúť konkrétne zákonné záruky ochrany ľudských a občianskych práv a slobôd. 1. Najdôležitejšou právnou zárukou práv a slobôd je súdna ochrana (časť 1, 2, čl. 46 Ústavy Ruskej federácie), ktorá sa v súlade s Ústavou Ruskej federácie poskytuje každému (čl. 46 ods. ). Časť 2 Čl. 118 uvádza, že súdna moc sa vykonáva prostredníctvom ústavného, ​​občianskeho, správneho a trestného konania. Všetky tieto formy súdneho konania by sa mali stať účinnými spôsobmi ochrany ľudských a občianskych práv. 2. Administratívne a právne metódy ochrany práv a slobôd občanov sú široko používané. Záruky takejto ochrany sú zakotvené v čl. 33 Ústavy Ruskej federácie, ktorý stanovuje, že občania Ruskej federácie majú právo osobne sa uchádzať, ako aj zasielať individuálne a kolektívne výzvy štátnym orgánom a orgánom samosprávy. V tejto súvislosti je potrebné prijať zákon o odvolaní občanov. 3. Zákonnou zárukou je zákonná ochrana práv obetí trestných činov a zneužívania moci. Štát poskytuje obetiam prístup k spravodlivosti a náhradu spôsobenej škody (článok 52 Ústavy Ruskej federácie). Treba vychádzať z toho, že právo každého na náhradu škody štátom spôsobenej nezákonným konaním (či nečinnosťou) orgánov verejnej moci alebo ich úradníkov, upravené v čl. 53 Ústavy Ruskej federácie, zaujme svoje právoplatné miesto v systéme právnych záruk. Prax odškodňovania škody štátom v predchádzajúcich rokoch prakticky chýbala a teraz nie je ľahké sa presadiť. Preto je také dôležité zakotviť vyššie uvedené ustanovenie do Ústavy Ruskej federácie. 4. Napokon v Ruskej federácii má každý zaručené právo na kvalifikovanú právnu pomoc. V prípadoch ustanovených zákonom sa právna pomoc poskytuje bezplatne (článok 48 Ústavy Ruskej federácie). Ako vyplýva z vyššie uvedeného, ​​ústava poskytuje široké spektrum metód a mechanizmov ochrany ľudskej morálky. Bohužiaľ, mnohé z nich stále fungujú mimoriadne zle. Nevyhnutnou podmienkou pre vznik právnej štátnosti je zlepšenie všetkých mechanizmov a postupov na ochranu ľudských práv. Štátna ochrana ľudských a občianskych práv nevylučuje samostatné aktívne konanie každého všetkými spôsobmi, ktoré zákon nezakazuje. Takýmito spôsobmi ochrany môžu byť apely na médiá, využívanie rôznych druhov verejných združení (strany, odbory), apely na pracovnú silu, stretnutia občanov s cieľom upozorniť na porušovanie ich (a niekedy nielen ich ) práva a zadarmo Apel na verejnú mienku je dôležitým prostriedkom na doplnenie štátnych záruk ochrany ľudských práv. Osobitné miesto má hnutie za ľudské práva, t. j. kolektívne akcie vo forme rôznych druhov združení na ochranu práv a slobôd buď ako všeobecný cieľ, alebo ako cieľová úloha zabezpečovania záujmov určitých kategórií obyvateľstva (zdravotne postihnutých osôb , siroty, vojenský personál atď.). Ľudské právo na samostatnú obranu svojich práv a slobôd bolo prvýkrát oficiálne sformulované v Záverečnom dokumente Viedenského stretnutia predstaviteľov štátov zúčastňujúcich sa na Konferencii o bezpečnosti a spolupráci v Európe. Štáty zúčastňujúce sa na stretnutí vo Viedni vyjadrili odhodlanie „rešpektovať právo svojich občanov, samostatne alebo spolu s ostatnými, aktívne prispievať k rozvoju a ochrane ľudských práv a základných slobôd“. Konanie osoby by však nemalo byť v rozpore so zákonmi stanovenými v spoločnosti: nie je možné porušiť verejný poriadok alebo spôsobiť dezorganizáciu v práci orgánov činných v trestnom konaní a iných inštitúcií; verejne urážať osoby, ktoré sa podľa názoru jednotlivca brániaceho svoje práva dopúšťajú ich porušovania, vytvárajú situácie, ktoré ohrozujú život a zdravie iných ľudí. Akékoľvek extrémistické činy, ktoré sú v rozpore s normálnym fungovaním spoločnosti, sú neprijateľné. f) Vytvoreniu právneho štátu v Rusku bráni ešte jeden dôvod: mimoriadne zložitá ekonomická situácia. Neusporiadaná privatizácia, strata kontrolovateľnosti ekonomiky, koncentrácia obrovského bohatstva v rukách úzkej skupiny ľudí predurčili prudkú polarizáciu spoločnosti založenú na postojoch k majetku a miere materiálneho zabezpečenia. Spájanie majetku s mocenskými a mafiánskymi štruktúrami sa stalo nevyvrátiteľným faktom v oblastiach života. Táto situácia nevyhnutne vedie k porušovaniu zákonov spojených s prerozdeľovaním peňažných a surovinových zdrojov, túžbou vyhnúť sa daniam a nezákonným vývozom kapitálu do zahraničia. Väčšina obyvateľstva je odcudzená majetku a pokusy bežných občanov zapojiť sa do aktivít rôznych akciových spoločností a fondov sa končia neodvratným krachom, ktorého je štát ľahostajným svedkom. Zaujatie každodennými materiálnymi problémami odcudzuje ľudí politike. Ich aktivita v porovnaní so začiatkom 90. rokov prudko klesla, keďže možnosť zlepšiť si finančnú situáciu a ovplyvniť úrady sa ukázala ako minimálna. Skepsa a nedôvera k činnostiam, ktoré vykonávajú úrady, sa stali normou nášho života. Medzitým, ako už bolo uvedené, právny štát sa môže etablovať iba v spoločnosti založenej na solidarite, koordinácii záujmov a morálnych princípoch. Po zdĺhavej ére násilia a potláčania slobody jednotlivca sa musia hľadať nové formy života, ktoré zabezpečia spravodlivosť a dobro všetkých členov spoločnosti „Aké sú skutočné a skutočné ciele štátu? Kpštjakovského „Spočíva v realizácii spoločných záujmov S pomocou štátu sa uskutočňuje to, čo je potrebné, drahé a cenné pre všetkých ľudí. Štát sám je komplexnou formou solidarity medzi ľuďmi vedie k vytvoreniu a rozvoju najucelenejších a najkomplexnejších foriem ľudskej solidarity – teda všeobecného dobra, v ktorom sú vyjadrené ciele a zámery štátu“1. Ucelenou formou ľudskej spolupatričnosti môže byť len právny štát, ktorého účelom je ochrana práv a; ľudských slobôd, a vznik takéhoto štátu by mal | usmerňovať úsilie celej ruskej spoločnosti.

Organizácia je podľa definície skupina ľudí s vedomými spoločnými cieľmi. Organizáciu možno považovať za prostriedok na dosiahnutie cieľa, ktorý umožňuje ľuďom dosiahnuť to, čo nemôžu dosiahnuť samostatne.

Ciele- ide o konečné stavy systému (v tomto prípade organizácie a jej prvkov), ktoré sa skupina snaží dosiahnuť spoločnou prácou. Počas procesu plánovania manažment vypracuje ciele a oznámi ich členom organizácie. Tento proces je silným koordinačným mechanizmom, pretože umožňuje členom organizácie vedieť, na čo by sa mali zamerať.

Organizácia môže mať rôzne ciele; To platí najmä pre organizácie rôznych typov. Napríklad organizácie, ktoré sa zaoberajú podnikaním, sa primárne zameriavajú na vytváranie určitého tovaru alebo služieb v rámci špecifických obmedzení – nákladov a zisku. Tento cieľ sa odráža v cieľoch, akými sú ziskovosť a produktivita. Vládne agentúry, neziskové vzdelávacie a vedecké inštitúcie, nemocnice sa nesnažia o zisk. Obávajú sa však nákladov. A to sa odráža v súbore cieľov, formulovaných ako poskytovanie konkrétnych služieb v rámci určitých rozpočtových obmedzení. Ich základné etické koncepty spojené so silným zmyslom pre spoločenskú zodpovednosť sú však často skôr filozofiou konkrétnych organizácií než ich povahou ziskových alebo neziskových organizácií.

Táto rôznorodosť aktivít sa rozširuje ďalej, keďže veľké organizácie majú veľa cieľov. Aby podnik dosiahol zisk, musí napríklad formulovať ciele v oblastiach, ako je podiel na trhu, vývoj nových produktov, kvalita služieb, školenie a výber manažérov a dokonca aj spoločenská zodpovednosť – teda v každej funkčnej oblasti, o ktorej sme hovorili vyššie. Neziskové organizácie majú tiež rôzne ciele, ale pravdepodobne budú klásť väčší dôraz na spoločenskú zodpovednosť. Orientácia určená cieľmi preniká do všetkých nasledujúcich manažérskych rozhodnutí.

Každá organizácia si teda stanovuje veľa cieľov, ktoré sa líšia dôležitosťou, časovým rámcom na ich dosiahnutie a rozsahom personálu, ktorý sa na ich dosiahnutí podieľa. Niektoré ciele sú stanovené pre celú organizáciu ako celok a na ich dosiahnutie sa vynakladajú takmer všetky dostupné zdroje. Iné sú definované len pre určitú funkčnú oblasť, zatiaľ čo iné sú definované pre konkrétnu osobu alebo konkrétnu skupinu ľudí.

Preto je celá škála cieľov spravidla rozdelená do štyroch kategórií podľa stupňa pokrytia personálu organizácie cieľom a horizontu, pre ktorý sú tieto ciele definované.

Prvá kategória zahŕňa iba jeden cieľ, ktorý sa nazýva poslanie organizácie. Misia- Toto je hlavný celkový účel organizácie, jasne vyjadrený dôvod jej existencie. Všetky ostatné ciele sú vyvinuté na dosiahnutie tohto poslania.

Dôležitosť poslania, ktoré je formálne vyjadrené a efektívne oznámené zamestnancom organizácie, nemožno preceňovať. Ciele vypracované na jej základe slúžia ako kritériá pre celý nasledujúci proces prijímania manažérskych rozhodnutí. Ak lídri nevedia, aký je hlavný účel ich organizácie, nebude mať logický referenčný bod pre výber najlepšej alternatívy.

Bez vyhlásenia o poslaní ako sprievodcu by lídri mali ako základ pre rozhodovanie len svoje individuálne hodnoty. Výsledkom by mohol byť skôr obrovský rozptyl úsilia než jednota účelu, ktorý je nevyhnutný pre úspech organizácie. Nie je prekvapujúce, že mimoriadne úspešné organizácie ako IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak a Harvard University majú formálne, jasne stanovené poslanie.

Príkladom je vyhlásenie o poslaní jednej z najväčších finančných inštitúcií v Spojených štátoch, Son Banks: „Poslaním spoločnosti Son Banks je podporovať ekonomický rozvoj a blaho komunít, ktorým spoločnosť slúži, poskytovaním kvalitných bankových služieb občanom a podnikom. spôsobom a v rozsahu, ktorý spĺňa vysoké profesionálne a etické štandardy, poskytuje spravodlivé a primerané výnosy akcionárom spoločnosti a spravodlivo zaobchádza so zamestnancami spoločnosti.“

Poslaním slávnej japonskej spoločnosti Sony Corporation je uspokojovať potreby zákazníkov v celosvetovom meradle prostredníctvom high-tech vývoja, inovatívnych aktivít vo výrobe a organizácie úzkej pracovnej sily.

Tým, že sa na poslanie firmy pozerá z hľadiska identifikácie základných potrieb zákazníkov a ich efektívneho uspokojovania, manažment v skutočnosti vytvára zákazníkov na podporu organizácie v budúcnosti. Ak podnik prevezme poslanie vytvárať zákazníkov, bude tiež dosahovať zisky, ktoré potrebuje na prežitie, za predpokladu, že misia nebude riadená nesprávne. Podobne, ak nezisková organizácia alebo organizácia poskytujúca verejné služby sústavne pracuje na napĺňaní potrieb svojej zákazníckej základne, určite by mala dostať podporu, ktorú potrebuje, aby mohla pokračovať vo svojej činnosti.

Takže, ako už bolo spomenuté, poslanie je hlavným celkovým cieľom organizácie. Na jeho implementáciu v skutočnosti existuje samotná organizácia. Činnosť každého člena organizácie smeruje predovšetkým k realizácii jej poslania.

Iné spoločné ciele, s výnimkou poslania, tvoria druhú kategóriu cieľov. Na rozdiel od poslania majú ciele tejto kategórie, hoci sú vypracované pre organizáciu ako celok, výrazné funkčné zameranie. Rovnako ako misia sú vyvíjané dlhodobo, no zároveň nevyhnutne súvisia s dostupnými zdrojmi a majú jasnú orientáciu v čase, horizont prognózy (to znamená, že pre každý cieľ musí byť určený v akom časovom období, do akého dátumu sa má tento cieľ dosiahnuť).

Pre každú funkčnú oblasť sú stanovené všeobecné ciele, avšak zoznam takýchto funkčných oblastí sa môže líšiť. Preto si každá konkrétna organizácia vytvára svoj vlastný súbor spoločných cieľov. Vyvíjajú sa pre každú činnosť, o ktorej sa spoločnosť domnieva, že je dôležitá a ktorej výkon bude chcieť sledovať a merať.

Všeobecnými marketingovými cieľmi môže byť napríklad zvýšenie podielu na trhu na určité percento za určité obdobie, zabezpečenie predaja určitého objemu produktu, podmanenie si určitého spotrebiteľského publika (opäť počas jasne definovaného časového obdobia), atď. Všeobecné ciele v personálnom manažmente je možné vyjadriť v kvantitatívnych ukazovateľoch, ako je počet absencií, meškanie, počet hodín odbornej prípravy, plat a pod.

Tretiu kategóriu cieľov tvoria konkrétne ciele, ktoré sú vypracované podľa hlavných druhov a oblastí činnosti v rámci celkových cieľov pre každú funkčnú oblasť. Medzi všeobecnými a špecifickými cieľmi existuje množstvo aplikovaných rozdielov, ktoré viedli k ich oddeleniu do samostatnej kategórie. Po prvé, špecifické ciele sa spravidla rozvíjajú na kratšie obdobie ako všeobecné. Po druhé, v rámci každého všeobecného cieľa sa vypracuje niekoľko špecifických cieľov, a ak sa stanovia všeobecné ciele pre každú funkčnú oblasť ako celok a často sa na ich dosiahnutí podieľa niekoľko funkčných oblastí, zapoja sa jednotlivé jednotky v rámci jednej funkčnej oblasti. pri realizácii konkrétnych cieľov. Dosiahnutie konkrétnych cieľov všetkými funkčnými celkami zabezpečuje dosiahnutie spoločného cieľa.

Konkrétne ciele môžu byť dvoch typov. Niektoré sú podrobnosti o všeobecných cieľoch (alebo iných špecifických cieľoch vyššej úrovne), zatiaľ čo iné sú ekvivalentnými kritériami na dosiahnutie týchto cieľov. Napríklad v rámci takého všeobecného cieľa, akým je zvýšenie podielu podniku na trhu s kozmetickými výrobkami na Ukrajine do začiatku budúceho roka, možno vypracovať tieto konkrétne ciele: „Zvýšenie podielu podniku na trhu s kozmetickými výrobkami v regióne Lugansk o 8 % do 1. októbra tohto roku“ a Zvýšenie vysielacieho času reklamy na produkty spoločnosti v ukrajinskej národnej televízii o 20 % do 1. septembra bežného roku. V prvom prípade je konkrétny cieľ detailom všeobecného cieľa av druhom prípade je jedným z kritérií jeho dosiahnutia.

Ciele jednotiek v rôznych organizáciách, ktoré majú podobné aktivity, budú k sebe bližšie ako ciele jednotiek tej istej organizácie zaoberajúcej sa rôznymi aktivitami. Napríklad ciele marketingového oddelenia Sony budú bližšie k cieľom Proctor & Gamble ako ciele vlastného výrobného oddelenia Sony a môžu, povedzme, v budúcom roku zvýšiť svoje spotrebiteľské publikum o 15 %.

Kvôli rozdielom v špecifických cieľoch jednotiek musí manažment vyvinúť úsilie na ich koordináciu. Všeobecné ciele organizácie by sa mali považovať za hlavný vodiaci bod. Ciele oddelení by mali konkrétne prispievať k dosahovaniu cieľov celej organizácie a nemali by byť v rozpore s cieľmi iných oddelení.

Štvrtou a poslednou kategóriou cieľov sú ciele. Úloha je krátkodobý cieľ, prísne limitovaný časom a inými zdrojmi a uskutočňovaný jedným alebo viacerými konkrétnymi členmi organizácie vopred určeným spôsobom. Vznik úloh súvisí s prehlbovaním deľby práce v organizácii a vznikom špecializácie jednotlivých pracovníkov v rámci jednej divízie. Z historického hľadiska zmeny v charaktere a obsahu úloh úzko súviseli s vývojom špecializácie. Špecializácia úloh zvyšuje zisky, pretože zvýšená produktivita znižuje výrobné náklady. Z technického hľadiska nie sú úlohy prideľované zamestnancovi, ale jeho pozícii. V súlade s prijatou štruktúrou organizácie každá pozícia zahŕňa množstvo úloh, ktoré sa považujú za nevyhnutný príspevok k dosiahnutiu cieľov organizácie (viac o tom nižšie).

Všetky úlohy organizácie sú zamerané na prácu so zdrojmi a v súlade s tým sú rozdelené do niekoľkých kategórií. Ide o prácu s ľuďmi (ľudské zdroje), kapitálom (finančné zdroje), predmetmi (hmotné zdroje) a informáciami (informačné zdroje). Napríklad na bežnej továrenskej montážnej linke pozostáva práca ľudí z práce s predmetmi. Úlohou majstra je najmä práca s ľuďmi.

Pre lepšie pochopenie rozdielov medzi poslaním, všeobecnými, špecifickými cieľmi a zámermi tabuľka 2 ukazuje ich hlavné črty.

Tabuľka 1 Charakteristika cieľov organizácie

CHARAKTERISTICKÝMISIAVŠEOBECNÉ CIELEŠPECIFICKÉ CIELEÚLOHY

1. Podľa úrovní riadenia
1. Organizácia ako celok	Jedna misia na dobu neurčitú	Niekoľko dlhodobých cieľov
2. Funkčná oblasť		Jediný spoločný cieľ alebo čiastočné dosiahnutie viacerých cieľov	Niekoľko cieľov v strednodobom a krátkodobom horizonte
3. Rozdelenie			Jeden alebo viac cieľov, zvyčajne krátkodobých	Viaceré úlohy pre jednotlivých pracovníkov alebo skupiny
4. Pracovník alebo malá skupina				Jedna alebo viac súvisiacich úloh
2. Podľa prvkov charakteristík
1. Horizont definície cieľa	Nie je definované	Dlhodobé a strednodobé	Strednodobé a krátkodobé	Krátke
2. Úroveň podpory implementácie	Organizácia ako celok	Jedna alebo viac funkčných oblastí	Jedno alebo viac oddelení	Jednotlivec alebo malá skupina
3. Počet cieľov stanovených v určitom časovom bode	Jeden pre celú organizáciu	Jeden pre funkčnú oblasť alebo niekoľko pre viacero oblastí	Jeden pre oddelenie alebo niekoľko pre niekoľko oddelení	Jeden pre zamestnanca alebo niekoľko pre malú skupinu
4. Počet cieľových úrovní	Jeden pre celú organizáciu	Niekoľko pre organizáciu a jeden pre funkčnú oblasť	Niekoľko pre funkčnú oblasť a jeden pre oddelenie	Niekoľko pre oddelenie alebo malú skupinu a jeden pre konkrétneho zamestnanca