A szervezeti kultúra céljai. A vállalkozás szervezeti kultúrája

1. Ha a szervezeteket olyan közösségekként tekintjük, amelyek közösen értelmezik céljukat, jelentésüket és helyüket, értékeiket és viselkedésüket, megszületett a szervezeti kultúra fogalma. Szervezeti kultúra - ezek „filozófiai és ideológiai eszmék, értékek, meggyőződések, hiedelmek, elvárások, attitűdök és normák, amelyek egyetlen egésszé kötik a szervezetet, és amelyeken tagjai osztoznak”. Ez az uralkodó légkör a szervezetben.

A kultúra értelmet ad az emberek cselekedeteinek. Ezért csak ennek a jelentős jelenségnek a figyelembevételével lehet bármit megváltoztatni az emberek életében. A kultúra évek, évtizedek alatt alakul ki, tehát inerciális és konzervatív. És sok innováció csak azért nem gyökerezik, mert ellentmond az emberek által elsajátított kulturális normáknak és értékeknek.

A szervezeti kultúra a természetes nyelven és más szimbolikus eszközökön keresztül közvetített megszerzett jelentésrendszerek, amelyek reprezentációs, direktív és affektív funkciókat látnak el, és képesek kulturális teret és sajátos valóságérzetet teremteni.

Az egyéni és személyes tapasztalatok megszerzésével az alkalmazottak kialakítják, megőrzik és megváltoztatják szemantikai rendszereiket, amelyek tükrözik a különféle jelenségekhez való viszonyukat - a szervezet küldetését, tervezését, motivációs politikáját, termelékenységét, munkaminőségét stb. Az ilyen koordinátarendszerek nem nyilvánvalóak és ritkán esnek teljesen egybe a deklarált célokkal, de nagyon gyakran nagyobb mértékben határozzák meg a viselkedést, mint a formális követelmények és szabályok. Az, hogy egy menedzser vagy egy szervezet bármely tagja mit tesz, nagyrészt az őt körülvevő világgal kapcsolatos hiedelmei összességének a függvénye. Szélsőséges esetekben ezek a referenciakeretek a szervezeti célok ellen hatnak, és a dolgozók viselkedési és kognitív képességeinek körének kiterjesztésével vagy korlátozásával csökkentik a kollektív tevékenység hatékonyságát.

Így a szervezeti kultúra meghatároz egy viszonyítási keretet, amely megmagyarázza, hogy a szervezet miért így működik, és miért nem másként. A szervezeti kultúra lehetővé teszi az egyéni célok és a szervezet átfogó céljának összhangba hozásának problémáját, egy olyan közös kulturális tér kialakítását, amely magában foglalja a minden munkavállaló által megosztott értékeket, normákat és viselkedési mintákat.

Tág értelemben a kultúra a társadalmi tapasztalatok újratermelő mechanizmusa, amely segíti az embereket abban, hogy egy bizonyos éghajlati-földrajzi vagy társadalmi környezetben éljenek és fejlődjenek, megőrizve közösségük egységét és integritását. Természetesen a szervezet számára a megszerzett és kölcsönzött társadalmi tapasztalatok újratermelésének igénye is releváns. A szervezeti kultúra kialakulásának folyamatai azonban egészen a közelmúltig spontán módon zajlottak, anélkül, hogy felkeltették volna sem a szervezeti hatalom alanya, sem a kutatók figyelmét.

Mint már említettük, a szervezeti kultúra alatt a szervezet alkalmazottai által megosztott és elfogadott normák, szabályok, szokások és hagyományok összességét értjük. Nyilvánvaló, hogy ha egy szervezet kultúrája összhangba kerül általános céljával, az a szervezeti hatékonyság fontos tényezője lehet. Ezért a modern szervezetek a kultúrát erőteljes stratégiai eszköznek tekintik, amely lehetővé teszi számukra, hogy minden osztályt és egyént a közös célok felé irányítsanak, mozgósítsák az alkalmazottak kezdeményezését és biztosítsák a produktív interakciót. Más szóval, csak abban az esetben beszélhetünk szervezeti kultúráról, ha a felső vezetés egy bizonyos nézet-, norma- és értékrendszert demonstrál és jóváhagy, amely közvetlenül vagy közvetve hozzájárul a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához. A vállalatok gyakran olyan kultúrát alakítanak ki, amely megtestesíti vezetőik értékeit és viselkedési stílusát. Ebben a kontextusban szervezeti kultúra Olyan normák, szabályok, szokások és hagyományok összességeként határozható meg, amelyeket a szervezeti hatalom alanya támogat, és meghatározza a munkavállalói magatartás általános kereteit, amelyek összhangban állnak a szervezet stratégiájával.

A szervezeti kultúra nemcsak a globális normákat és szabályokat foglalja magában, hanem a jelenlegi szabályozásokat is. A tevékenység típusától, tulajdonformájától, piaci vagy társadalmi pozíciójától függően saját jellemzői lehetnek. Ezzel összefüggésben beszélhetünk bürokratikus, vállalkozói, organikus és egyéb szervezeti kultúrák, valamint szervezeti kultúra meglétéről bizonyos tevékenységi területeken, például az ügyfelekkel, munkatársakkal stb.

A szervezeti kultúra hordozói az emberek. A kialakult szervezeti kultúrával rendelkező szervezetekben azonban úgy tűnik, elkülönül az emberektől, és a szervezet attribútuma, olyan részévé válik, amely aktívan befolyásolja a munkavállalókat, megváltoztatva viselkedésüket a normáknak és értékeknek megfelelően. képezik az alapját.

Mivel a kultúra nagyon fontos szerepet játszik egy szervezet életében, a menedzsmentnek kiemelt figyelmet kell fordítania rá. A nagy szervezetek vezetése elegendő erőforrással és eszközzel rendelkezik ahhoz, hogy befolyásolja a szervezeti kultúra kialakulását és fejlődését, de nem mindig rendelkezik kellő tudással annak elemzésére és a kívánt irányba történő megváltoztatására.

2. A szervezeti kultúra szerkezetét elemezve E. Shein három szintet különböztet meg: felületes, belső és mély. A szervezeti kultúra megértése azzal kezdődik felszínes szint, beleértve az olyan külső szervezeti jellemzőket, mint a szervezet által nyújtott termékek vagy szolgáltatások, az alkalmazott technológia, a termelő létesítmények és irodák architektúrája, a dolgozók megfigyelhető viselkedése, formális nyelvi kommunikáció, szlogenek stb. Ezen a szinten a dolgok, jelenségek könnyen észlelhetők, de nem mindig lehet megfejteni és a szervezeti kultúra szempontjából értelmezni.

Azok, akik megpróbálják mélyebben megérteni a szervezeti kultúrát, annak második, belső szintjét érintik. Ezen a szinten a szervezet tagjai által megosztott értékeket és meggyőződéseket vizsgálják annak megfelelően, hogy ezek az értékek milyen mértékben jelennek meg a szimbólumokban és a nyelvben. Az értékek és hiedelmek felfogása tudatos, és az emberek vágyaitól függ. A kutatók gyakran korlátozzák magukat erre a szintre, mert a következő szint szinte leküzdhetetlen nehézségeket okoz.

A harmadik, mély szint olyan alapfeltevéseket tartalmaz, amelyeket még a szervezet tagjai számára is nehéz megérteni anélkül, hogy különösebb figyelmet szentelnénk ennek a kérdésnek. Ezek az implicit és magától értetődő feltételezések irányítják az emberek viselkedését azáltal, hogy segítik őket a szervezeti kultúrát jellemző tulajdonságok észlelésében.

Egyes kutatók a szervezeti kultúra részletesebb felépítését javasolják, kiemelve a következő összetevőket:

1. Világnézet - elképzelések a környező világról, az ember és a társadalom természetéről, irányítják a szervezet tagjainak viselkedését és meghatározzák kapcsolataikat más alkalmazottakkal, ügyfelekkel, versenytársakkal stb. A világkép szorosan összefügg az egyén szocializációjának jellemzőivel, etnikai kultúrájával és vallási meggyőződésével.

A munkavállalók világnézeti különbségei komolyan megnehezítik együttműködésüket. Ebben az esetben jelentős szervezeten belüli ellentmondásokra és konfliktusokra van lehetőség. Ugyanakkor nagyon fontos megérteni, hogy nagyon nehéz radikálisan megváltoztatni az emberek világnézetét, és jelentős erőfeszítésekre van szükség ahhoz, hogy a különböző világnézetű emberek álláspontját kölcsönösen megértsük és elfogadjuk. Az egyén világnézete nehezen fejezhető ki világos verbális megfogalmazásokban, és nem mindenki tudja megmagyarázni a viselkedése mögött meghúzódó alapelveket. És ahhoz, hogy megértsük valaki világképét, néha sok erőfeszítést és időt igényel, hogy segítsen az embernek megmagyarázni a világról alkotott elképzelésének alapvető koordinátáit.

2. Szervezeti értékek azok. a szervezeti élet tárgyai és jelenségei, amelyek elengedhetetlenek és jelentősek a dolgozók lelki élete szempontjából. Az értékek kapocsként működnek a szervezet kultúrája és az egyén lelki világa között, a szervezeti és az egyéni lét között. A személyes értékek értékorientációk formájában tükröződnek a tudatban, amelyek az egyén által elismert, de általa nem mindig saját céljaként és elveként elfogadott társadalmi értékek széles körét is magukban foglalják. Ezért lehetséges mind a személyes értékek hiányos, nem megfelelő tükrözése a tudatban, mind a tudatosság irányultsága olyan értékek felé, amelyek nem valódi motívumok a viselkedésben. Az értékek akkor is megtarthatók, ha a szervezet jelentős személyi változásokon ment keresztül. Ugyanakkor egy bizonyos értékváltozás végrehajtható, amely hatással lesz a szervezet tagjainak viselkedésére. A szervezeti értékek szorosan összefüggenek szervezeti mitológia, történetek, mítoszok, sőt anekdoták rendszerében fejeződik ki, amelyek a szervezet egy tagjának olyan tiszteletreméltó tulajdonságát tartalmazzák, amely előnyösen megkülönbözteti őt sok mástól.

3. Viselkedési stílusok egy adott szervezet alkalmazottait jellemzi. Ide tartoznak a konkrét rituálék és szertartások, a kommunikációban használt nyelv, ill szimbólumok, amelyek kifejezetten az adott szervezet tagjaira vonatkoznak, fontos elem lehet minden olyan karakter, aki az adott kultúra szempontjából kiemelten értékes tulajdonságokkal rendelkezik, és mintaként szolgál a munkavállalók számára. A munkavállalói magatartás korrekciója sikeresen történik különféle tréningekkel és ellenőrzési intézkedésekkel, de csak akkor, ha az új viselkedési minták nem ütköznek a szervezeti kultúra fentebb leírt összetevőivel.

4. Normák - a szervezet által alkalmazottaival szemben támasztott formális és informális követelmények összessége. Lehetnek univerzálisak és partikulárisak, kötelezőek és indikatívak, és a szervezet szerkezetének és funkcióinak megőrzésére és fejlesztésére irányulnak. A normák közé tartoznak az úgynevezett játékszabályok, amelyeket az újoncnak el kell sajátítania a szervezet tagjává válása során.

5. Pszichológiai klíma egy szervezetben, amellyel az ember találkozik az alkalmazottaival való interakció során. A pszichológiai klíma az az uralkodó és viszonylag stabil lelki légkör, amely meghatározza a csapattagok egymáshoz és munkához való viszonyát.

Ezen összetevők egyike sem azonosítható külön-külön a szervezet kultúrájával. Összességében azonban meglehetősen átfogó képet nyújthatnak a szervezeti kultúráról.

A kultúra számos összetevője egy kívülálló számára nehezen észlelhető. Több hetet is eltölthet egy szervezetben, és még mindig nem érti a kultúra alapvető elveit, amelyek az emberek cselekedeteit irányítják. Minden alkalmazott a szervezetbe kerülve átesik egy bizonyos szervezeti szocializációs folyamaton, melynek során hónapról hónapra megérti a szervezeti kultúrát együttesen alkotó legkisebb árnyalatokat.

3. Számos megközelítés létezik egy adott szervezeti kultúra tartalmi oldalának elemzésére. F. Harris és R. Moran tíz, bármely szervezeti kultúrára jellemző lényegi jellemző azonosítását javasolta:

1. Önmaga és a szervezetben elfoglalt helyének tudatosítása(egyes kultúrákban a munkavállaló belső hangulatainak, problémáinak visszafogottságát, eltitkolását értékelik, máshol a nyitottságot, az érzelmi támogatást és a tapasztalatok külső megnyilvánulását ösztönzik; egyes esetekben a kreativitás az együttműködésen, máshol az individualizmuson keresztül nyilvánul meg).

2. Kommunikációs rendszer és kommunikáció nyelve(a szóbeli, írásbeli, non-verbális kommunikáció, a "telefonjogok" és a kommunikáció nyitottsága szervezetenként eltérő:

a szakmai zsargon, a rövidítések, a jelnyelv a különféle iparágak szervezeteire, a szervezetek funkcionális és területi hovatartozására jellemző).

3. Megjelenés, öltözködés és önbemutatás a munkahelyen(különféle egyenruhák, üzleti stílusok, kozmetikumok, parfümök, dezodorok stb. használatára vonatkozó szabványok, amelyek számos mikrokultúra létezését jelzik).

4. Az étkezéshez és az ételválasztékhoz kapcsolódó szokások és hagyományok(a szervezetben dolgozó alkalmazottak étkezésének módja, ideértve az étkezdék és büfék meglétét vagy hiányát; a szervezet részvétele az étkezési költségek kifizetésében; az étkezések gyakorisága és időtartama; az eltérő szervezeti státuszú munkavállalók közös vagy külön étkezése stb. ).

5. Az idő tudatosítása, hozzáállása és felhasználása(az idő legfontosabb erőforrásként való felfogása vagy időpazarlás, a szervezeti tevékenységek időparamétereinek betartása vagy folyamatos megsértése).

6. Emberek közötti kapcsolatok(az életkor, nem, nemzetiség, státusz, hatalom mértéke, végzettség, tapasztalat, tudás stb. befolyása a személyközi kapcsolatokra; az etikett vagy protokoll formai követelményeinek való megfelelés; a kapcsolatok formalizáltságának foka, a kapott támogatás, a konfliktusmegoldás elfogadott formái).

7. Értékek és normák(az előbbi elképzelések halmaza arról, hogy mi a jó és mi a rossz; az utóbbiak egy bizonyos viselkedéstípusra vonatkozó feltételezések és elvárások összessége).

8. Világnézet(hit/hittelenség: igazságosság, siker, saját erők, vezetés; a kölcsönös segítségnyújtáshoz való hozzáállás, etikus vagy méltatlan magatartás, hit a rossz büntethetőségében és a jó diadalában stb.).

9. Munkavállalói fejlesztés és önmegvalósítás(gondolatlan vagy tudatos munkavégzés; támaszkodás az intelligenciára vagy az erőre; az információ szabad vagy korlátozott áramlása a szervezetben; az emberek tudata és viselkedése racionalitásának elismerése vagy elutasítása; kreatív környezet vagy merev rutin; egy személy korlátainak felismerése vagy hangsúlyozása növekedési potenciálja).

10. Munkaetika és motiváció(a munkához, mint értékhez vagy kötelességhez való viszonyulás; a munka eredménye iránti felelősség vagy közömbösség; a munkahelyhez való hozzáállás; a munka minőségi jellemzői; jó és rossz munkahelyi szokások; a munkavállaló hozzájárulása és díjazása közötti igazságos viszony; az alkalmazott szakmai karrierje a szervezetben ).

A szervezeti kultúra ezen jellemzői együttesen tükrözik és értelmet adnak a szervezeti kultúra fogalmának. A szervezeti kultúra tartalmát nem az elvárások egyszerű összege és az egyes jellemzők aktuális állapota határozza meg, hanem az, hogy ezek hogyan kapcsolódnak egymáshoz, hogyan alkotják az egyes kultúrák profilját. Egy adott kultúra megkülönböztető vonása az azt alkotó alapvető jellemzők elsőbbsége, amely jelzi, hogy a különböző összetevői közötti konfliktus esetén mely elvek érvényesüljenek. Ebben az összefüggésben nem kell a szervezeti kultúráról mint homogén jelenségről beszélni. Minden szervezet számos szubkultúrát tartalmazhat. Valójában ezen szubkultúrák bármelyike ​​dominánssá válhat, pl. maga a szervezeti kultúra, ha azt a szervezeti hatóságok célirányosan támogatják és használják eszközként az egyéni célok megszilárdítására a közös szervezeti cél irányába.

A szervezetben előfordulhat egyfajta szubkultúra is, amely meglehetősen makacsul elutasítja azt, amit a szervezet egésze el akar érni. Ezek között szervezeti ellenkultúrák A következő típusokat lehet megkülönböztetni:

(2) szembenállás a hatalmi struktúrával a szervezet domináns kultúrájában;

(3) szembenállás a domináns kultúra által előmozdított kapcsolatok és interakciók mintáival.

Az ellenkultúrák általában akkor jelennek meg a szervezetekben, amikor az egyének vagy csoportok olyan körülmények közé kerülnek, amelyekről úgy érzik, hogy nem tudják biztosítani számukra a megszokott vagy kívánt szükségletek kielégítését. Bizonyos értelemben a szervezeti ellenkultúrák az elégedetlenség kifejezései azzal kapcsolatban, ahogyan a szervezeti hatalom elosztja a szervezeti erőforrásokat. Ez a helyzet különösen gyakran fordul elő szervezeti válságok vagy átszervezések időszakában. Ilyen körülmények között egyes "kontrakulturális" csoportok meglehetősen befolyásossá, sőt dominánssá válhatnak.

4. A külső környezet jelentős hatással van a szervezetre, ami természetesen kihat a kultúrájára. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy két, azonos környezetben működő szervezet kultúrája nagyon eltérő lehet. A szervezet tagjai ugyanis a közös tapasztalataik révén két nagyon fontos problémát eltérő módon kezelnek. Az első az külső adaptáció: mit kell tennie a szervezetnek ahhoz, hogy az éles külső verseny körülményei között fennmaradjon. A második az belső integráció:

hogy a belső szervezeti folyamatok és kapcsolatok hogyan járulnak hozzá külső adaptációjához.

A külső alkalmazkodás és túlélés folyamata összefügg a szervezet piaci résének felkutatásával és megtalálásával, valamint a folyamatosan változó külső környezethez való alkalmazkodással. Ez az a folyamat, amikor egy szervezet eléri céljait és interakcióba lép a külső környezet képviselőivel. A külső alkalmazkodás és a túlélés problémái a következők:

1. Küldetés és stratégia(a szervezet küldetésének és fő feladatainak meghatározása; stratégia kiválasztása e küldetés teljesítésére).

2. Gólok(konkrét célok kitűzése és belső elfogadás a dolgozók részéről).

3. Felszerelés(a célok eléréséhez felhasznált erőforrások; a választott cél elérése érdekében tett erőfeszítések összevonása; a szervezeti struktúra adaptálása, az ösztönző és jelentési rendszerek optimalizálása).

4. Ellenőrzés(a hatékony teljesítmény egyéni és csoportos kritériumainak kialakítása; információs infrastruktúra kialakítása).

5. Viselkedés beállítása(a kijelölt feladatok teljesítéséhez vagy nem teljesítéséhez kapcsolódó jutalmazási és büntetési rendszer kialakítása).

A szervezet tagjai kötelesek ismeri az igazit szervezetük küldetése, és nem az, amit gyakran a részvényesek és a közvélemény magasról hirdetnek. Ez segít nekik abban, hogy megértsék saját hozzájárulásukat a szervezet küldetéséhez.

A következő kérdéscsoport a megállapításhoz kapcsolódik célokatés a választás alapok eredményeiket. Egyes szervezetekben az alkalmazottak részt vesznek a célok kitűzésében, és így felelősséget vállalnak azok eléréséért. Más esetekben a munkavállalók csak a célok elérésének módszereinek és eszközeinek megválasztásában vesznek részt, máshol pedig előfordulhat, hogy nincs sem az egyik, sem a másik, vagy mindkettő.

Minden szervezetben az alkalmazottaknak részt kell venniük a következő folyamatokban: 1) azonosítani kell a külső környezetből, hogy mi fontos és mi nem fontos a szervezet számára; 2) kidolgozza az elért eredmények mérésének módjait és eszközeit; 3) magyarázatot találni a célok elérésében elért sikerekre és kudarcokra.

A külső alkalmazkodás folyamata elválaszthatatlanul összefügg a belső integrációval, azaz. hatékony munkakapcsolatok kialakítása és fenntartása a szervezet tagjai között. Ez az a folyamat, amellyel megtalálják a szervezeten belüli együttműködés leghatékonyabb módjait. A belső integráció problémái közül a következőket jegyezzük meg.

1. Köznyelvi és fogalmi kategóriák(kommunikációs módszerek megválasztása; a használt nyelv és fogalmak jelentésének meghatározása).

2. A szervezet határai és az abból való be- és kilépés kritériumai(a szervezetben és csoportjaiban való tagság kritériumainak megállapítása).

3. Erő és állapot(a hatalom megszerzésére, megtartására és elvesztésére vonatkozó szabályok megállapítása; a szervezeten belüli státusok megoszlásának meghatározása).

4. Személyes kapcsolatok(formális és informális szabályok megállapítása a munkavállalók közötti szervezeti kapcsolatok jellegére vonatkozóan, figyelembe véve életkorukat, nemüket, végzettségüket, tapasztalatukat stb.; a munkahelyi nyitottság elfogadható szintjének meghatározása).

5. Jutalmak és büntetések(a kívánatos és nemkívánatos viselkedés alapvető kritériumainak és ezek következményeinek meghatározása).

6. Ideológia és vallás(e jelenségek jelentésének és szerepének meghatározása a szervezeti életben).

A szervezeti kultúra kialakulását, tartalmát és egyéni paramétereit számos külső és belső környezeti tényező befolyásolja, de a szervezet fejlődésének minden szakaszában a vezető személyes kultúrája (személyes hite, értékrendje és stílusa) viselkedésének) nagymértékben meghatározza a szervezet kultúráját. Ez a befolyás különösen erős, ha a szervezet még gyerekcipőben jár, és vezetője kiemelkedő személyes és szakmai képességekkel rendelkezik.

Egy szervezetben egy bizonyos kultúra kialakulása összefügg az iparág sajátosságaival, amelyben működik, a technológiai és egyéb változások sebességével, a piac jellemzőivel, a fogyasztókkal stb. Köztudott, hogy a „csúcstechnológiai” iparágakban működő vállalatok „innovatív” értékeket és „változásba vetett hitet” tartalmazó kultúrával rendelkeznek. Ez a tulajdonság azonban másként is megnyilvánulhat egyazon iparág vállalataiban, attól függően, hogy a szervezet milyen nemzeti kultúrán belül működik.

A szervezet úgy növekszik, hogy új tagokat vonz a különböző kultúrájú szervezetekből. A szervezet új tagjai, ha tetszik, ha nem, rengeteg múltbeli tapasztalatot hoznak magukkal, amelyben gyakran más kultúrák „vírusai” lapulnak. Egy szervezet ilyen „fertőzésekkel” szembeni immunitása a kultúrájának erősségétől függ, amelyet három pont határoz meg:

1) "mélység";

2) milyen mértékben osztoznak rajta a szervezet tagjai;

3) a prioritások egyértelműsége.

A szervezeti kultúra „mélységét” az alkalmazottak által megosztott alapvető meggyőződések száma és erőssége határozza meg. A sokféle hiedelmet és értéket képviselő kultúrák erősen befolyásolják a szervezeti viselkedést. Egyes kultúrákban a közös hiedelmek, hiedelmek és értékek egyértelműen rangsoroltak. Viszonylagos fontosságuk és összekapcsolódásuk nem csökkenti mindegyik szerepét. Más kultúrákban a relatív prioritások és a közös értékek közötti kapcsolatok elmosódnak. A hiedelmek egyértelmű prioritása nagyobb hatással van az emberek viselkedésére, hiszen pontosan tudják, hogy értékkonfliktus esetén melyik értéknek kell érvényesülnie.

Így az erős kultúra mélyebben gyökerezik az emberek tudatában, több alkalmazott osztja meg benne, és egyértelműbb a prioritása. Ennek megfelelően egy ilyen kultúra mélyebben befolyásolja az alkalmazottak viselkedését a szervezetben.

Az erős kultúra nemcsak előnyökkel jár a szervezet számára, hanem jelentős gátat is szabhat a szervezeti változásoknak. A kultúrában az „új” kezdetben mindig gyengébb. Ezért egy közepesen erős szervezeti kultúra tűnik optimálisnak az átszervezéshez.

A szervezeti kultúra fenntartásának módszerei közül a következőket kell kiemelni:

1. A vezetőség által kihirdetett szlogenek, beleértve a szervezet küldetését, céljait, szabályait és alapelveit, amelyek meghatározzák a tagokhoz és a társadalomhoz való viszonyát.

2. példakép, a vezetők napi viselkedésében, hozzáállásában és a beosztottakkal való kommunikációjában fejeződik ki. Személyesen bemutatva a beosztottaknak viselkedési normákat, és figyelmüket ezekre a viselkedésekre összpontosítva, mint például az ügyfelekkel szembeni bizonyos attitűd vagy a mások meghallgatásának képessége, a vezető segít a szervezeti kultúra bizonyos aspektusainak alakításában.

3. Külső szimbólumok beleértve a jutalmazási rendszert, a státuszszimbólumokat és a személyzeti döntések alapjául szolgáló kritériumokat. A kultúra egy szervezetben a jutalmak és kiváltságok rendszerén keresztül nyilvánulhat meg. Ez utóbbiak általában bizonyos viselkedési mintákhoz kötődnek, és így prioritásokat állítanak fel az alkalmazottak számára, és olyan értékeket jeleznek, amelyek fontosabbak az egyes vezetők és a szervezet egésze számára. A szervezetben a státuszpozíciók rendszere ugyanebben az irányban működik. Így a privilégiumok megoszlása ​​(jó iroda, titkárnő, autó stb.) a szervezet által jobban értékelt szerepeket, magatartásokat jelzi.

4. Történetek, legendák, mítoszok és rituálék, a szervezet eredetével, alapítóival vagy prominens tagjaival kapcsolatos. A szervezet kultúrájának alapját képező hiedelmek és értékek közül sok nem csak legendákon és mítoszokon keresztül jut kifejezésre, amelyek a szervezeti folklór részévé válnak, hanem különféle rituálékon, rítusokon, hagyományokon és szertartásokon keresztül is. NAK NEK rituálék rutinszerű és ismétlődő csapattevékenységekre utal, amelyeket meghatározott időpontokban és különleges alkalmakkor hajtanak végre, hogy befolyásolják az alkalmazottak viselkedését és a szervezeti környezet megértését. Rituálék rituálék rendszerét képviselik; még bizonyos vezetői döntések is szervezeti rituálékká válhatnak, amelyeket az alkalmazottak a szervezeti kultúra részeként értelmeznek. Az ilyen rituálék szervezett és tervezett akciókként működnek, amelyeknek fontos „kulturális” jelentősége van, betartásuk befolyásolja szervezetük alkalmazottainak önrendelkezését és lojalitását.

5. Mire (milyen feladatokra, funkciókra, mutatókra stb.) kerül sor a vezetőség folyamatos figyelmének. A szervezeti kultúra alakításában nagyon fontos, hogy egy vezető mire figyel és mit kommentál. Ez az egyik legerőteljesebb módszer a kultúra fenntartására egy szervezetben, mivel a vezető ismételt cselekvésekkel tudatja a dolgozókkal, hogy mi a fontos és mit várnak el tőlük. A vezetők részvételi szintje bizonyos szertartásokon lehetővé teszi a beosztottak számára, hogy ezeket az eseményeket szubjektíven fontossági sorrendbe állítsák. Ez az eszköz (részvételi intézkedés) könnyen használható a hagyományok fenntartására és megváltoztatására egy szervezetben.

6. A felső vezetés magatartása válsághelyzetekben. Ezekben a helyzetekben a vezetők és beosztottjaik olyan mértékben fedezik fel a szervezeti kultúrát, amit elképzelni sem tudtak. A válság mélysége és mértéke megkövetelheti a szervezettől, hogy erősítse meglévő kultúráját, vagy új értékeket és normákat vezessen be. bizonyos mértékig megváltoztatja. Például a gyártott termékek iránti kereslet meredek csökkenése esetén a szervezetnek két alternatívája van: elbocsát néhány dolgozót, vagy részlegesen csökkenti a munkaidőt azonos létszámmal. Azokban a szervezetekben, ahol egy személyt „első számú” értékként deklarálnak, valószínűleg a második lehetőséget fogadják el. Egy ilyen irányítási aktus végül szervezeti folklórrá válik, ami kétségtelenül erősíti a kultúra ezen aspektusát a vállalatban.

7. A szervezet személyzeti politikája. A személyzeti politika, beleértve az alkalmazottak felvételét, előléptetését és elbocsátását, az egyik fő módja a kultúra fenntartásának a szervezetben. Az, hogy a vezetés milyen elvek alapján szabályozza a teljes személyzeti folyamatot, azonnal kiderül a munkatársak szervezeten belüli mozgásából. A személyi döntések kritériumai segíthetik, illetve hátráltathatják a szervezetben meglévő kultúra megerősödését. Így az összeszerelő sorokon a személyzet inherens fluktuációja sok vállalatot arra késztetett, hogy a munka csoportos megközelítésére, vagy a japán menedzsmentre jellemző csoportos munkamódszerekre térjen át. A jutalmazás és a szakmai előmenetel kritériumai fontos szerepet játszanak. Ha következetesen demonstrálják, hogy a szervezet következetesen összekapcsolja az alkalmazottak jutalmazását és előmenetelét a szorgalmukkal és a teljesítményükkel, az sokat segíthet az alkalmazottak viselkedésének alakításában. Egyes kutatók a jutalmazási és büntetési rendszert tartják a legfontosabbnak a szervezeti kultúra kialakításában.

Természetesen ez nem egy teljes lista a szervezeti kultúrát alakító tényezőkről, de általános képet ad a menedzsment szerepéről a létrehozásában, valamint arról, hogy a szervezet kultúrája a célzott menedzsment függvénye. felső vezetés intézkedései.

A felsővezetők tevékenysége döntően befolyásolja a szervezeti kultúrát. Viselkedésük, az általuk hirdetett szlogenek és normák, és ami a legfontosabb, az ezek megvalósítását és jóváhagyását célzó szervezeti erőforrások a szervezet tagjainak tudatában válnak a munkavállalók magatartásának legfontosabb irányelvévé, amely gyakran fontosabb szerepet játszik. faktor a viselkedés megszervezésében, mint a formalizált szabályok és követelmények.

Annak ellenére, hogy a szervezeti kultúra fontos a vállalkozás eredményes működésében, annak tanulmányozása, mérése és értékelése jelentős nehézségeket okoz. A szervezeti kultúra konkrét megnyilvánulásainak tanulmányozása és általánosítása általában hosszú és munkaigényes folyamat, amely magában foglalja mind a hét fent említett tényező elemzését.

A szervezeti kultúrát gyakran értékekkel azonosítják, ami arra utal, hogy azok az értékek, amelyek az egyéni tudatban érvényesülnek, együttesen hoznak létre egy általános értékhangulatot a szervezetben. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy kvantitatív leírást kapjunk a szervezetben uralkodó elképzelésekről. Az értékek valóban közvetlenül kapcsolódnak a szervezeti kultúrához, de ez utóbbiban aligha jogszerű feloldani őket, hiszen az értékorientációk mindenekelőtt az egyén belső struktúrájának legfontosabb elemei. Ezért az értékek figyelembe vétele inkább egyéni szinten történik.

Számos más módszer is létezik a szervezeti kultúra tanulmányozására. Így a könyv szerzője egy olyan megközelítést javasolt, amely a személyes konstrukciók elméletén alapul, és lehetővé teszi annak egyes mennyiségi jellemzőinek meghatározását. Ezzel a megközelítéssel a japán és orosz szervezetek szervezeti kultúráinak fő koordinátáit elemezve sikerült azonosítani a japán menedzsment sikerének rejtett „dimenzióit”, és magyarázatot adni az oroszországi szervezeti átalakulások problémáira.

5. A kultúra szervezeti hatékonyságra gyakorolt ​​befolyását elsősorban a szervezet átfogó stratégiájának való megfelelése határozza meg. Négy fő megközelítés létezik a stratégia és a kultúra közötti inkompatibilitás problémájának megoldására a szervezetben:

1) figyelmen kívül hagyva olyan kultúra, amely súlyosan akadályozza a választott stratégia hatékony végrehajtását;

2) vezérlőrendszer beállítja a szervezet meglévő kultúrájához: ez a megközelítés azon alapul, hogy felismerjük a kultúra által a kívánt stratégia megvalósítása előtt meglévő akadályokat, és alternatívákat dolgozunk ki ezen akadályok „megkerülésére” anélkül, hogy magában a stratégiában jelentős változtatásokat kellene végrehajtani. Így a mechanikus szervezeti sémáról az organikus sémára való áttérés során sok termelő vállalkozásnál hosszú ideig nem lehet változtatni a szervezeti kultúrán az összeszerelő területeken. Ebben az esetben ez a megközelítés segíthet a probléma megoldásában;

3) változtatási kísérletek történnek kultúrát a választott stratégiának megfelelő módon. Ez a legösszetettebb megközelítés, idő- és erőforrásigényes. Vannak azonban olyan helyzetek, amikor ez központi szerepet játszik a vállalat hosszú távú sikerében;

4) változtatások stratégiát azzal a céllal, hogy a meglévő kultúrához igazítsák.

Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti kultúra kétféle módon befolyásolja a szervezet életét.

Első, amint fentebb látható, a kultúra és a viselkedés kölcsönösen befolyásolják egymást.

Második - A kultúra nem annyira azt befolyásolja, hogy az emberek mit csinálnak, hanem azt, hogy hogyan teszik.

Különféle megközelítések léteznek olyan változók azonosítására, amelyeken keresztül a kultúra szervezetre gyakorolt ​​hatása nyomon követhető. Általában ezek a változók képezik a felmérések és kérdőívek alapját, amelyeket egy szervezet kultúrájának leírására használnak.

A változók halmaza, amelyet a vezetés kiválaszt egy szervezet elemzéséhez, közvetlenül kapcsolatba hozható szervezeti interakció szintje: szervezet - külső környezet; csoport - csoport; egyéni - szervezet. Sőt, minden szinten (egyén, csoport, szervezet) úgy mérhető hatékonyság működésüket a szervezet érdekei szempontjából, ill elégedettség. Ezen túlmenően ezen változócsoportok mindegyike időbeli vonatkozásban is figyelembe vehető, pl. elsősorban arra kell összpontosítani rövid időszak vagy hosszútávú perspektíva.

V. modell. Helyszín. V. Sathe hét folyamatot azonosított, amelyeken keresztül a kultúra befolyásolja a szervezeti tevékenységet:

1) az egyének és a szervezet egyes részei közötti együttműködés;

2) döntéshozatal;

3) ellenőrzés;

4) kommunikáció;

5) lojalitás a szervezethez;

6) a szervezeti környezet megítélése;

7) viselkedésének igazolása.

Ebben az esetben az első három folyamat megfelel a szervezeti kultúra első, felületes szintjének vagy a szervezeti viselkedési mintáknak, a következő négy pedig a második, belső szintnek, amelynek „érték” alapja van. A szervezet hatékonysága attól függ, hogy ezek a folyamatok hogyan zajlanak.

Együttműködés Egy szervezeti magatartásminta ugyanis nem csak formális vezetési intézkedések segítségével állapítható meg, hiszen lehetetlen minden lehetséges esetet előre látni. Az, hogy az emberek ténylegesen mennyit működnek együtt egy szervezetben, attól függ, hogy milyen feltételezéseket osztanak meg vele kapcsolatban. Egyes szervezetekben a legnagyobb érték a csoportmunka, másokban a belső verseny. Más szóval, minden attól függ, hogy melyik filozófia dominál: az individualista vagy a kollektivista.

A kultúra hatása a döntéshozatal közös meggyőződéseken és értékeken keresztül valósul meg, amelyek a szervezet tagjai közötti alapvető feltételezések és preferenciák stabil halmazát alkotják. Mivel a szervezeti kultúra segíthet a nézeteltérések minimalizálásában, a döntéshozatal hatékonyabbá válik.

A folyamat lényege ellenőrzés cselekvésre ösztönöz a kitűzött célok elérése érdekében. A menedzsment természetében három kontrollmechanizmus létezik: piac, adminisztráció, klánosság. A szervezetek jellemzően mindhárom mechanizmussal rendelkeznek egyszerre, de eltérő mértékben.

Nál nél piac Az ellenőrzési mechanizmusok elsősorban az árakon alapulnak. Közigazgatási Az ellenőrzési mechanizmus formális felhatalmazáson alapul. Maga a folyamat a szabályok és eljárások megváltoztatásából áll, irányelvek kiadásával. Klán az ellenőrzési mechanizmus teljes mértékben a közös hiedelmeken és értékeken alapul. Tőlük indulnak ki a szervezet tagjai tevékenységeik végrehajtása során. Azt is feltételezi, hogy az alkalmazottak kellően elkötelezettek a szervezet iránt, és tudják, hogyan kell a kultúrán belül működni. Ahogy a szervezet növekszik és fejlődik, a klánmechanizmust felváltja egy adminisztratív, majd egy piaci mechanizmus.

A kultúra hatása a kommunikáció két irányban fordul elő. Az első a kommunikáció szükségességének hiánya olyan kérdésekben, amelyekben közös feltételezések vannak. Ebben az esetben bizonyos műveleteket szavak nélkül hajtanak végre. Másodszor, a megosztott feltételezések irányt adnak és segítséget nyújtanak a kapott üzenetek értelmezéséhez. Tehát, ha egy cégben egy alkalmazottat nem tekintenek egy gép tartozékának, akkor a közelgő automatizálás vagy robotizáció híre nem okoz sokkot benne.

Az egyén úgy érzi a szervezetnek szentelt amikor az utóbbival azonosítja magát és valamilyen érzelmi kapcsolatot él meg vele. Az erős kultúra erőssé teszi az egyén azonosulását és a szervezet iránti érzelmeit. Az alkalmazottak is fokozhatják erőfeszítéseiket, hogy segítsék a szervezetet.

Észlelés Az egyén szervezeti valóságát vagy azt, hogy mit lát, nagymértékben meghatározza, hogy az azonos tapasztalattal rendelkező kollégái mit mondanak a látottakról. A kultúra azáltal befolyásolja ezt a folyamatot, hogy a szervezeti tagoknak közösen értelmezik tapasztalataikat. Azokban a szervezetekben, ahol nagyra értékelik az időben történő ügyfélszolgálatot, a munkához szükséges erőforrások hiányának észlelése nem értelmezhető úgy, mint az ügyfél felé kialakult beállítottság megváltoztatásának szükségessége. Ellenkező esetben az ügyfél súlyosan megsérülhet.

A kultúra segíti az embereket a szervezetben, hogy értelmesen cselekedjenek, biztosítva parancsuk indoklása. Azokban a vállalatokban, ahol megbecsülik a kockázatot, az ember azt tudva veszi, hogy ha kudarcot vall, nem büntetik meg, és a kudarcokból levonják a tanulságokat a jövőre nézve. Az így indokolt cselekvések megerősítik a meglévő magatartást, különösen akkor, ha az illeszkedik a helyzetbe. Ez a folyamat anyagi forrást jelent magának a kultúra megváltoztatásához. Mivel az emberek a kultúrát használják a viselkedés igazolására, lehetséges a kultúra megváltoztatása a viselkedés megváltoztatásával. Ahhoz azonban, hogy ez a folyamat sikeres legyen, biztosítani kell, hogy az emberek ne igazolhassák új viselkedésüket a „régi” kultúra alapján.

Modell T. Peters-R. Watermina. A híres bestseller "A sikeres vezetés nyomában" szerzői, T. Peters és R. Waterman felfedezték a kultúra és a siker közötti kapcsolatot egy szervezetben. A sikeres amerikai cégeket mintának véve és a vezetési gyakorlatokat leírva számos olyan hitet és szervezeti kultúra értékét „levezették”, amelyek sikerre vezették ezeket a vállalatokat: 1) a cselekvésbe vetett hit; 2) kommunikáció a fogyasztóval; 3) az autonómia és a vállalkozói szellem ösztönzése; 4) az embereket tekinteni a termelékenység és hatékonyság fő forrásának; 5) annak ismerete, amit irányít; 6) ne tedd azt, amit nem tudsz; 7) egyszerű felépítés és kis létszámú vezetői létszám; 8) a rugalmasság és a merevség egyidejű kombinációja a szervezetben.

A tettekben való hit. Ezen érték szerint a döntések információhiányos körülmények között is születnek. A döntések elhalasztása egyenlő azzal, hogy nem hozza meg azokat.

Kommunikáció a fogyasztóval. A sikeres cégeknél a fogyasztó jelenti a hangsúlyt a munkájukban, hiszen tőle származik a szervezet számára a legfontosabb információ. Az ilyen cégek szervezeti kultúrájának központi eleme az ügyfelek elégedettsége.

Autonómia és vállalkozói szellem. Az innováció és a bürokrácia hiányával küszködő vállalatok kisebb, kezelhető részekre "oszlanak", és bizonyos fokú autonómiát adnak nekik, valamint az egyéneknek a kreativitás és a kockázat gyakorlására. Ezt a kulturális normát a szervezet a saját hőseiről szóló legendák és történetek megosztásán keresztül tartja fenn.

A termelékenység személyenként változó. Ez az érték az embereket ismeri el a szervezet legfontosabb eszközeként. Ugyanakkor egy szervezet eredményességét a tagjainak elégedettségén keresztül mérik. Az a meggyőződés, hogy az emberekkel való tiszteletteljes bánásmód sikerhez vezet, e szervezetek kultúrájának középpontjában áll.

Tudd, mit irányítasz. Ez a mélyen rögzült kulturális norma azt tartja, hogy a sikeres cégeket nem a vezetői irodák zárt ajtaja mögül vezetik, hanem a vezetők által az általuk kezelt létesítményekben tett látogatások és a beosztottakkal való közvetlen kapcsolattartás révén a munkahelyükön.

Ne tedd azt, amit nem tudsz. Ez a rendelkezés a sikeres vállalatok kultúrájának egyik fontos jellemzője. Ezek a cégek nem ismerik el a diverzifikációt az alaptevékenységükön kívül.

Egyszerű szerkezetek és kevés menedzser. A sikeres vállalatokra jellemző, hogy kevés vezetői szinttel és viszonylag kis létszámú vezetői alkalmazottakkal rendelkeznek, különösen a legfelső szinten. A vezető pozícióját az ilyen vállalatoknál nem a beosztottjainak száma határozza meg, hanem a szervezet ügyeire, és ami a legfontosabb, annak eredményeire gyakorolt ​​befolyása. E kulturális érték szerint a vezetők inkább a beosztottak teljesítményére koncentrálnak, mintsem a létszám növelésére.

Egyidejű rugalmasság és merevség a szervezetben. A sikeres vállalatok szervezeti kultúrájának ezen attribútuma paradoxonát a következőképpen oldjuk meg. A magas szervezettség annak köszönhető, hogy minden alkalmazott megérti és hisz a vállalat értékeiben. Ez szorosan összekapcsolja őket a vállalattal, és integrálja őket abba. A rugalmasság az „irányító” beavatkozások minimalizálásával és a szabályozási szabályok és eljárások számának minimalizálásával érhető el. Az innovációt és a kockázatvállalást ösztönzik. Ennek eredményeként a közös kulturális értékek merev szerkezete lehetővé teszi az adminisztratív ellenőrzés rugalmas struktúráját.

T. Parsons modell.Általánosabban, a kultúra és a szervezeti teljesítmény kapcsolatát T. Parsons amerikai szociológus modellje mutatja be. A modell kidolgozása bizonyos funkciók specifikációján alapul, amelyeket minden társadalmi rendszernek, beleértve a szervezetet is, el kell látnia a túlélés és a siker érdekében. E függvények angol nevének első betűi a rövidítésben a modell nevét adják - AGIL: adaptation; célkeresés (célok elérése); integráció (integráció) és itgiacy (legitimitás).

A modell lényege, hogy fennmaradásához és boldogulásához minden szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy alkalmazkodjon a folyamatosan változó környezeti feltételekhez, elérje céljait, egyes részeit egységes egésszé integrálja, és végül az emberek és más szervezetek által elismertnek kell lennie.

Ez a modell azon a tényen alapszik, hogy a szervezeti kultúra értékei a legfontosabb eszközök vagy eszközök e modell funkcióinak ellátásához. Ha egy szervezet közös hiedelmei és értékei segítik az alkalmazkodást, a célok elérését, az egyesülést, és bizonyítják hasznosságát az emberek és más szervezetek számára, akkor egyértelmű, hogy ez a kultúra befolyásolja a szervezetet a siker felé.

Szervezeti kultúra- ezek azok a normák és értékek, amelyeket egy szervezet vagy vállalkozás tagjainak abszolút többsége oszt, valamint ezek külső megnyilvánulásai (szervezeti viselkedés).

Főbb funkciók:

• belső integráció (a szerkezet minden tagjának ötletet ad az egymással való interakció formájáról);
• külső alkalmazkodás (a szervezetet a külső környezethez igazítja).

A szervezeti kultúra kialakításának folyamata a személyzet magatartásának konstruktív befolyásolására tett kísérlet. keretein belül foglalkozik bizonyos attitűdök, értékrendek kialakításával a munkavállalók körében sajátos szervezeti struktúraÖsztönözheti, tervezheti és előre jelezheti a kívánt viselkedést, de figyelembe kell vennie a szervezet már kialakult vállalati kultúráját. Gyakran előfordul, hogy a vezetők, akik megpróbálják kialakítani szervezetük filozófiáját, progresszív normákat és értékeket hirdetnek, még ha pénzt is fektetnek ebbe, nem érik el a kívánt eredményt. Ez részben azért történik, mert a tényleges értékek és normák ütköznek a végrehajtandó szervezeti normákkal. Ezért a csapat többsége elutasítja őket.

A szervezeti kultúra elemei

• Viselkedési sztereotípiák (szleng, a szervezet tagjai által használt közös nyelv; az általuk betartott hagyományok, szokások; bizonyos alkalmakkor végzett rituálék).
• Csoportnormák (a szervezeti tagok viselkedését szabályozó minták és szabványok).
• Meghirdetett értékek (a szervezetben jól ismert és deklarált értékek és alapelvek, amelyeket a szervezet betart és megvalósít. Például „termékek minősége”).
• A szervezet filozófiája (általános ideológiai, sőt, esetleg politikai alapelvek, amelyek meghatározzák a szervezet tevékenységét az alkalmazottakkal, ügyfelekkel, közvetítőkkel kapcsolatban).
• Játékszabályok (az alkalmazottak munkahelyi viselkedésének szabályai; korlátozások és hagyományok, amelyek minden új csapattag beolvadásához szükségesek).
• Szervezeti légkör („a szervezet szelleme”, amelyet a csapat összetétele és a tagjai közötti, valamint az ügyfelekkel és más személyekkel való interakció jellegzetes módja határoz meg, minőségi bögrék).
• Meglévő gyakorlati tapasztalat (a csapattagok által meghatározott célok elérése érdekében alkalmazott technikák és módszerek; bizonyos helyzetekben bizonyos cselekvések végrehajtásának képessége, amelyek generációról generációra szállnak át a csapatban, és amelyek nem igényelnek kötelező írásbeli rögzítést).

A szervezeti kultúrák típusai

A legnépszerűbb tipológiát K. Cameron és R. Quinn alkotta meg. Négy kritériumcsoporton alapul, amelyek meghatározzák a szervezet alapvető értékeit:

• diszkrétség és rugalmasság;
• kontroll és stabilitás;
• integráció és belső fókusz;
• differenciálás és külső fókusz.

Klán szervezeti kultúra. Ez egy nagyon barátságos csapatot jelent, amelynek tagjaiban sok a közös. Egy szervezet felosztása a nagycsaládokhoz hasonlít. A szervezet vezetőit a tagok oktatóként fogják fel. A szervezet a hagyomány és az odaadás révén elválaszthatatlan, és belsőleg nagy jelentőséget tulajdonítanak a csapat erkölcsi légkörének és összetartásának. Az üzleti siker az emberekkel való törődés és a fogyasztók iránti jó érzés. Az ilyen típusú szervezeti kultúra ösztönzi a csapatmunkát és a megegyezést.

Adhokratikus szervezeti kultúra. Aktív vállalkozói és kreatív munkát foglal magában. Az általános siker érdekében az alkalmazottak hajlandóak kockázatot vállalni és személyes áldozatokat hozni. Egy ilyen szervezet vezetőit újítóknak és kockázatvállalóknak tekintik. A szervezet egyesítő eleme az innováció és a kísérletezés iránti elkötelezettség. Hangsúlyozzák az élvonalbeli munka fontosságát. Hosszú távon a szervezet az új erőforrások megszerzésére és a növekedésre összpontosít. A siker egyedi termékek előállítása vagy új szolgáltatások nyújtása. Ebben az esetben fontos a vezető szerep a szolgáltatások vagy termékek piacán. A szervezet ösztönzi a kreativitást, a szabadságot és a személyes kezdeményezőkészséget.

Hierarchikus szervezeti kultúra. Ez a fajta szervezeti kultúra formalizált és strukturált szervezetekben fordul elő. Minden munkavállalói tevékenységet eljárások szabályoznak. A vezetők racionális szervezők és koordinátorok. A szervezet fontosnak tartja tevékenysége fő irányvonalának fenntartását. Az egyesítő tény a hivatalos politika és a formális szabályok.

Piaci szervezeti kultúra. Ez a típus domináns azokban a szervezetekben, amelyek az eredmények elérésére összpontosítanak. A fő feladat a kitűzött célok elérése. Egy ilyen szervezet alkalmazottai mindig célorientáltak és folyamatosan versenyeznek egymással. A vezetők kemény versenytársak és cégadminisztrátorok. Mindig igényesek és rendíthetetlenek. A szervezetet a cél, hogy mindig nyerjünk, a siker és a hírnév a fő érték.

A szervezeti kultúra a szervezet létfontosságú potenciáljának alapja. A hatékony irányításhoz fontosak az emberek közötti kapcsolatok jellemzői, a stabil normák és a szervezet életének és tevékenységének alapelvei, a pozitív és negatív viselkedésminták és még sok más, ami az értékekhez és normákhoz kapcsolódik. Ha azt mondhatjuk, hogy egy szervezetnek van lelke, akkor ez a lélek a szervezeti kultúra.

A szervezeti kultúra hordozói az emberek. A kialakult szervezeti kultúrával rendelkező szervezetekben azonban úgy tűnik, elkülönül az emberektől, és a szervezet olyan tényezőjévé, részévé válik, amely aktívan befolyásolja a szervezet tagjait, magatartásukat a normáknak megfelelően módosítva, ill. alapját képező értékek.

Mivel a szervezeti kultúrának nincs egyértelműen kifejezett megnyilvánulása, vizsgálata bizonyos sajátosságokkal rendelkezik. Nagyon fontos szerepet játszik a szervezet életében, és a vezetőségnek kiemelt figyelmet kell fordítania rá.

A modern irodalomban jó néhány definíciója van a szervezeti kultúrának. A szervezeti kultúrát gyakran úgy értelmezik, mint a szervezet nagy része által elfogadott vezetési filozófiát és ideológiát,értékorientációk, hiedelmek, elvárások, diszpozíciók és normák , mögöttes kapcsolatok és interakciók a szervezeten belül és kívül egyaránt.

Szervezeti kultúra - ez a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet által deklarált értékekben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. Ezek az értékorientációk a szervezeten belüli szellemi és anyagi környezet „szimbolikus” eszközein keresztül jutnak el az egyénekhez.

A vezető szervezetek tapasztalatait vizsgálva a következőket emelhetjük ki: a fejlett szervezeti kultúra főbb jellemzői , amelyek az előttük álló fő célokat alkotják:

a szervezet küldetése (általános filozófia és politika");

a szervezet alapvető céljai;

Magatartási kódex.

A szervezeti kultúra e három lényeges eleme a különböző szervezetekben eltérően jelenhet meg.

Az általános szervezeti kultúrában megkülönböztetik a szubjektív szervezeti kultúrát és az objektív szervezeti kultúrát.

Szubjektív szervezeti kultúra az alkalmazottak közös feltételezéseiből, hiedelmeiből és elvárásaiból, valamint a szervezeti környezetről alkotott csoportfelfogásból, annak értékeivel, normáival és szerepeivel, amelyek az egyénen kívül állnak fenn. Ez magában foglalja a „szimbolizmus” számos elemét, különösen annak „spirituális” részét: a szervezet hősei, mítoszok, történetek a szervezetről és vezetőiről, szervezeti tabuk, rítusok és rituálék, a kommunikáció nyelvének érzékelése és a szlogenek.

A kialakulás alapjául a szubjektív szervezeti kultúra szolgál vezetési kultúra, azok. a vezetők vezetési stílusai és problémamegoldása, viselkedésük általában. Ez különbségeket teremt a látszólag hasonló szervezeti kultúrák között.

Objektív szervezeti kultúra általában a szervezetben kialakított fizikai környezethez kapcsolódnak: magához az épülethez és annak kialakításához, elhelyezkedéséhez, berendezéseihez és bútoraihoz, színeihez és térnagyságához, felszereltségéhez, kávézóhoz, fogadószobákhoz, parkolókhoz és magukhoz az autókhoz. Mindez valamilyen szinten tükrözi azokat az értékeket, amelyekhez ez a szervezet ragaszkodik.

Bár a szervezeti kultúra mindkét aspektusa fontos, a szubjektív szempont több lehetőséget teremt az emberek és a szervezetek közötti közös vonások és különbségek megtalálására.

Számos megközelítés létezik a különféle attribútumok azonosítására, amelyek makro- és mikroszinten egyaránt jellemzik és azonosítják az adott kultúrát. Így F. Harris és R. Moran (1991) azt sugallja tízen alapuló sajátos szervezeti kultúrát tekintsünkjellemzők :

önmaga és a szervezetben elfoglalt helyének tudatosítása (egyes kultúrák nagyra értékelik a munkavállaló belső hangulatainak eltitkolását, mások külső megnyilvánulásukat ösztönzik; egyes esetekben a függetlenség és a kreativitás az együttműködésen, máshol az individualizmuson keresztül nyilvánul meg);

kommunikációs rendszer és a kommunikáció nyelve (a szóbeli, írásbeli, non-verbális kommunikáció használata csoportonként, szervezetenként változó; a szakzsargon, rövidítések, gesztusok iparágtól, a szervezetek funkcionális és területi hovatartozásától függően változnak);

megjelenés, öltözködés és önmagunk munkahelyi bemutatása azok(a különféle egyenruhák és munkaruházat, üzleti stílusok, rendezettség, kozmetikumok, frizurák stb. számos mikrokultúra jelenlétét igazolják);

mit és hogyan esznek az emberek, szokások és hagyományok ezen a vidéken buja(az alkalmazottak étkezésének megszervezése, ideértve az ilyen helyek meglétét vagy hiányát a vállalkozásnál; ételt visznek magukkal, vagy szervezeten belüli vagy kívüli büfét látogatnak; étkezési támogatás; étkezések gyakorisága és időtartama; a különböző szintű alkalmazottak együtt étkeznek-e vagy külön-külön stb.);

az idő tudatosítása, hozzáállása és felhasználása (az idő pontosságának és relativitásának mértéke a munkavállalók körében; az időbeosztások betartása és erre való ösztönzés; monokrón vagy polikrón időfelhasználás);

az emberek közötti kapcsolatokat (életkor és nem, státusz és hatalom, bölcsesség és intelligencia, tapasztalat és tudás, rang és protokoll, vallás és állampolgárság stb. szerint; a kapcsolatok formalizáltságának mértéke, a kapott támogatás, a konfliktusok megoldásának módjai);

értékeket (iránymutatásként, hogy mi is ez Bírság stb Rosszul)És normák (mint egy bizonyos viselkedéstípusra vonatkozó feltételezések és elvárások halmaza) - mit értékelnek az emberek szervezeti életükben (beosztásuk, beosztásuk vagy maga a munkakör stb.), és hogyan tartják fenn ezeket az értékeket;

valamiben való hit és valami iránti hozzáállás vagy hajlam (hit a vezetésben, a sikerben, a saját erőben, a kölcsönös segítségnyújtásban, az etikus magatartásban, az igazságosságban stb.; attitűd a kollégákhoz, ügyfelekhez és versenytársakhoz, a gonoszhoz és az erőszakhoz, agresszióhoz stb.; a vallás és az erkölcs befolyása ) ;

munkamorál és motiváció (munkához való hozzáállás és a munka iránti felelősség; munkamegosztás és helyettesítés; munkahely tisztasága; munka minősége; munkaszokások; munka értékelése és jutalmazása; ember-gép kapcsolatok; egyéni vagy csoportmunka; munkahelyi előléptetés). A szervezeti kultúra fenti jellemzői együttesen tükrözik és értelmet adnak a szervezeti kultúra fogalmának.

A szervezeti kultúra kialakulását, tartalmát, egyéni paramétereit számos külső és belső környezeti tényező befolyásolja. A szervezet belső környezete a külső környezetnek az a része, amely a szervezeten belül helyezkedik el. Állandó és közvetlen hatással van a szervezet működésére. Úgy tűnik, a belső környezetet teljesen áthatja a szervezeti kultúra

A szervezet fejlődésének minden szakaszában a vezető vezetői kultúrája (személyes meggyőződése, értékei és stílusa) nagymértékben meghatározhatja a szervezet kultúráját.(1.1. táblázat).

1.1. táblázat

Két megközelítés arról, hogyan alakítják a vezetők a szervezeti kultúrát

Közigazgatási kultúra	Szervezeti változók	Vállalkozói kultúra
Kívülről	Vezérlő rendszer	Belülről
Folyamat tulajdonos	A tulajdonviszonyok	Ingatlan tulajdonos
Várjuk a pillanatot	Hozzáállás a lehetőségekhez	Vezeti a keresést
Racionális-logikus	Előnyös problémamegoldás	Intuitív
Központosítás	Jogkör átadás	Decentralizálás
Hierarchikus	Szervezeti struktúra	Hálózat
"felnőtt" - "gyermek"	Alárendeltségi viszonyok	"felnőtt" - "gyermek"
Szervezéshez	Szervezeti fókusz	Fejenként
Költségcsökkentés	Termelési stratégia	A termelés differenciálása
Teljesítmény	Fő célok	Hatékonyság
Rendszer	Menedzsment megközelítés	Szituációs
Integrációk	A mű perspektívából készült	Autonómia
A szabályok szerint	A munka befejezése	Kreatív
Módosítás	Változások készülnek	Radikális
Helyesen csinálja a dolgokat	A cselekvés alapvető menete	A jó dolgot csinálni

A vezető kultúraformáló befolyása nagyon nagymértékben abban nyilvánul meg, ha erős (kifejezett menedzseri kultúrájú) személyiség.

Vezetés – a vezetés fontos összetevője, vagyis az emberek befolyásolásának képessége, a cél elérése érdekében tett cselekvésre ösztönzése. Menedzsernek lenni nem jelent automatikusan vezetést. A tudományos osztályon a vezető gyakran egy alkalmazott, aki új ötleteket, koncepciókat javasol, míg a vezető elsősorban szervezési kérdésekkel foglalkozik. A vezető feladata, hogy ne formális, hanem valódi vezetővé váljon. Ez növeli az egység informális szervezési tulajdonságait és munkájának hatékonyságát. A legsikeresebb kombináció: a menedzser egyszerre vezető és jó menedzser.

A menedzserrel szemben számos szakmai követelmény van . Közöttük:

konceptualitás (jól ismernie kell osztálya egészének tevékenységét, és stratégiai tervezési készségekkel kell rendelkeznie);

teljes tudatosság (tudnia kell az egysége, a felső és alsóbb hatóságok, a kapcsolódó szervezetek képességeit, valamint alkalmazottai szakmai színvonalát és üzleti kvalitásait);

analitikus (probléma diagnosztizálásának képessége és különféle elemzési módszerek alkalmazása annak megoldására);

kitartás és módszeresség a cél elérésében;

hatékonyság;

az ötletek világos kifejezésének és közvetítésének képessége;

kommunikációs készségek (a szervezeten belüli és azon kívüli kapcsolatok megfelelő kiépítésének képessége);

egy bizonyos szintű tudást nem csak a szakmájukban, hanem a kapcsolódó kérdésekben is.

A szervezeti kultúra (OC) a legáltalánosabb értelemben vett menedzsment egyik kulcskategóriája, a vállalatban kialakult és a munkavállalók által is megosztott értékrendet, meggyőződést, viselkedési normákat képviseli.

A spontán kialakult szervezeti kultúra hátráltathatja a szervezet fejlődését, a stratégiai és taktikai célok elérését. E tekintetben a hatékony menedzsment megteremtése folyamatos nyomon követést és a vállalati kultúra célzott változtatását igényli.

Az erős OK a vállalat versenyképességének egyik alapja, a befektetés vonzerejének, a válságok leküzdésének és a fenntartható növekedés biztosításának tényezője lehet.

A szervezeti kultúra kialakulását külső és belső feltételek egyaránt befolyásolják. Közülük a legfontosabbak:

• az első vezetők és tulajdonosok kiléte;
• a vállalat által megvalósított üzleti modell és stratégia;
• tevékenységi köre;
• a szervezet életciklusának szakasza;
• a cég rendelkezésére álló erőforrások, elsősorban humán erőforrás stb.

A szervezeti kultúra fejlesztésére irányuló tevékenységek várható eredményei a következő formában nyilvánulnak meg:

• a termelés és az irányítás hatékonyságának növekedése;
• a munkavállalói lojalitás növelése;
• pozitív imázs kialakítása és az úgynevezett reputációs vagyon növelése;
• a vállalat mint munkáltató vonzerejének növelése;
• a legértékesebb alkalmazottak ösztönzése és megtartása;
• kedvező szociálpszichológiai légkör biztosítása a csapatban.

A felsorolt ​​eredmények elérésében a szervezet felső és középső vezetési szintjének vezetése döntő szerepet játszik.

A kultúra kialakulásának fő forrásai tehát a szervezet alapítóinak és vezetőinek tevékenysége, a meghirdetett üzleti ötlet, illetve a szervezet létrejöttének története.

A szervezeti kultúra szerepe és céljai. A tudósok és a gyakorlati szakemberek között közös értelmezés van a vállalat minőségbiztosítási céljairól, amelyek a következőkre vezethetők vissza:

• olyan imázst alakít ki a cégről, amely megkülönbözteti azt minden mástól és befolyásolja annak hírnevét, fenntartja az ügyfelek és partnerek lojalitását;
• előre meghatározza a közös ügyben való részvétel mértékét, a munkavállalók egységét, megteremti a feltételeket a szervezet minden tagja közösségi érzésének kialakulásához a stratégiai célok elérésében;
• biztosítja a szervezetben rejlő (megállapított) magatartási normák fenntartását;
• segíti az alkalmazottakat szervezeti identitástudat kialakításában;
• befolyásolja a munkavállalók részvételének szintjét a vállalat tevékenységében és az iránta való odaadását (lojalitását);
• serkenti a munkavállalói felelősségvállalást;
• bizalom és a cég iránti büszkeség érzését kelti a munkavállalók körében;
• a stabilitás és a folytonosság fontos forrása, erősíti a munkavállalók viszonylagos biztonságérzetét a munkaerő-piaci kockázatokkal kapcsolatban;
• az új munkatársak számára iránymutatás a szervezetben zajló események integrálásához, eszköz a szervezetben elfogadott viselkedési normák asszimilálásához;
• minőségi előírásokat és önértékelési kritériumokat határoz meg a munkában;
• növeli a versenyelőnyöket és értékes immateriális javakat hoz létre;
• segít csökkenteni a tranzakciós költségeket a külső környezettel való kapcsolatok ésszerűsítése alapján.

Más szóval, a szervezeti kultúra egy rendszer (nem

szükségszerűen formalizált) a szervezetben általánosan elfogadott és tagjai által (nem mindig tudatosan) védett kulturális, etikai, erkölcsi és egyéb posztulátumok a célokra, a szervezetre, a vállalaton belüli kapcsolatokra és a környezettel való interakcióra vonatkozóan (ügyfelek, partnerek, versenytársak, kormányzati szervek, a társadalom egésze).

A figyelembe vett posztulátumok a szervezet és tagjai által spontán vagy tudatosan kialakult értékekben és hiedelmekben, normákban, elvekben, szabályokban, eljárásokban, normákban, valamint a szokásokban, hagyományokban, modorokban és rituálékban fejeződnek ki.

A kultúra összetett jelenség, a szervezethez képest mindig egyéni.

A hatékony szervezeti kultúra jelei. Fő jellemzőként a szakértők a szervezet külső és belső környezetének következő paramétereivel való összhang mértékét azonosítják:

• a társadalomban általánosan elfogadott kulturális, etikai és erkölcsi posztulátumok;
• a szervezet üzleti tevékenységének (tevékenységi területének) jellemzői;
• a szervezet fejlődési szakasza;
• a szervezeti magatartás kialakult vagy kívánt modellje, küldetése, jövőképe, stratégiai céljai, uralkodó viselkedési stílusa, a hatalom és befolyás természete, az egyének, csoportok és a szervezet egészének érdekei.

A legfontosabb paraméter a szabályozási belső vállalati dokumentumokkal való összhang.

Az 1980-as évek első felében indult meg az OK koncepciójának gyors fejlődése, mint egy vállalat versenyképességét növelő eszköz. A modern üzleti elmélet és gyakorlat a szervezeti kultúra elemzésének három fő egymást kiegészítő területét azonosítja.

Először is, az OK egy speciális irányítási környezet, ahol az irányítási rendszer elemei kölcsönhatásba lépnek, és a szervezeti folyamatok végrehajtásra kerülnek. Nagymértékben meghatározza a szervezet alkalmazottainak viselkedési mintáit a külső és belső környezet változásaira reagálva.

Másodszor, az OC-t jelenleg speciális irányítási eszközként használják ("pszichológiai eszköz" - G. Hofstede; immateriális eszköz), amely növelheti más eszközök értékét, és lendületet adhat a szervezet hatékonyságának növekedéséhez.

Harmadszor, az OK független vezérlőobjektumként működik.

Az OC ilyen pozícióból történő elemzése azt mutatja, hogy nincsenek rossz és jó kultúrák, csak olyan kultúrák vannak, amelyek adekvát és nem adekvát a jelenlegi helyzetnek, mind a szervezet külső, mind belső környezetében.

Richard Barrett hét vállalattípust magában foglaló osztályozást dolgozott ki a vállalat, mint gazdálkodó egység fejlettségi szintje alapján a piaci versenykörnyezetben. A fő értékelési paraméterek a vezetés típusa és az értékek.

Az első (legalacsonyabb) szintű cégeknél a fő érték a pénzügyi stabilitás és a túlélés. A második szint a fogyasztókkal való kommunikáció meglétével vagy hiányával és elégedettségükkel kapcsolatos értékek. A harmadik szint azok a szervezetek, amelyek a hatékonyságra és az eredményekre összpontosítanak.

Barrett elemzése arra a következtetésre jutott, hogy a legtöbb szervezet megáll ezeken a szinteken. Csak néhányan haladnak tovább a negyedik vagy ötödik szakasz felé, ahol az innováció, a személyzet képzése és fejlesztése, valamint a közös jövőkép áll a középpontban.

Az értékpiramis legmagasabb szintjein a vállalatnak globális gondolkodásra, jövőbeli forgatókönyv-tervezésre és valódi társadalmilag felelős magatartásra van szüksége; vállalati állampolgárság, más szervezetek coachingja.

Különös figyelmet fordítanak arra, hogyan csökkenthető az úgynevezett „kulturális entrópia”, amely az „energia” egy részének konfliktusokra, intrikákra, sérelmek átélésére való pazarlásában nyilvánul meg, i. a „negatív értékek” szorításában.

Kidolgozták és sikeresen tesztelték a hiányzó értékek azonosításán és a szervezeti viselkedés megfelelő korrekcióján alapuló kulturális átalakulás módszerét. Szoros kapcsolat derült ki a munkavállalók munkával való elégedettsége, a vállalat értékeinek megértése, valamint az üzleti jövedelmezőség növekedése és a vállalatok értékének növekedése között.

A vezetőknek mindenekelőtt az értékek teljes skálájára kell összpontosítaniuk, vagyis át kell térniük a menedzsmentre, amelyet „csapatvezetésnek” neveznek.

A kultúra tanulmányozásának szisztematikus megközelítése. A modern menedzsmentben, mint tudományban és gyakorlati tevékenységben a szervezeti kultúra elemzésének szisztematikus megközelítése hatékony.

A szervezeti kultúra elemeinek összetétele kiterjedt. Leggyakrabban ebbe a listába szokás felvenni azokat az értékeket, amelyeken a szervezet tagjainak többsége vagy kulcsfontosságú alkalmazottai osztoznak; magatartási kódex; az alapvető értékek újratermelését biztosító (támogató) szabályok és eljárások; eszközök és technikák ezen értékek és normák átadására (lefordítására) a munkavállalók más generációi számára; érzelmi információs háttér (szimbólumok, nyelv, rituálék, szokások, vezetési gyakorlatok); információs rendszer a szervezetben; szociálpszichológiai klíma.

A szakértők úgy vélik, hogy minden szervezeti kultúra alapja elsősorban az értékek és a viselkedési normák.

Az értékek olyan tárgyak és jelenségek, amelyek a szubjektum szempontjából a legfontosabbak, amelyek céljai és iránymutatásai a tevékenységéhez.

Értékek-fogalmak A társadalmi szervezet integritásának megőrzéséhez kapcsolódó társadalmi és a menedzseri szempontokat egyaránt magában foglalja. Utóbbi esetben a szervezet létezésének stratégiai céljaiban kifejezett értékekről, a működését és fejlődését biztosító értékekről-eszközökről és erőforrásokról beszélünk (például a személyzet olyan minőségi jellemzőiről, amelyek a szervezet számára értékesek, mint a fegyelem, kezdeményezőkészség és kreativitás, stresszállóság, tisztesség és őszinteség stb. .d.) és a belső környezet azon paraméterei és tulajdonságai (pl. csapatszellem, vezetői akarat), amelyek lehetővé teszik az értékcél elérését.

Értékek-célok az egész szervezetre kiterjedő, csoportos (szervezeten belüli) és egyéni (személyes) munkavállalói igények megvalósításával általában a szervezet pozícióciklusának kezdeti szakaszában alakulnak ki. Ebben az esetben a meghatározó szerepet a tulajdonosok, vezetők játsszák, tulajdonuk, kompetenciaszintjük, vezetési stílusuk, jellemük stb. Az értékek-célok végső soron a szervezet tevékenységének fő céljában – a küldetésben – egyesülnek, melynek megvalósítása a külső környezet alanyai igényeinek kielégítése révén lehetséges.

Értékek-eszközök és eszközök(a szervezet céljainak elérését lehetővé tévő értékek, valamint a vezetési elvek, a személyzet minősége stb.) spontán módon, véletlenül, véletlenszerűen alakulhatnak ki, vagy tudatosan és célirányosan ápolhatók és megvalósíthatók. Általános szabály, hogy az értékek-célok és a célok-eszközök között stabil és természetes kapcsolat van. Ez utóbbi nagymértékben függ a szervezet összes tagjának tevékenységétől. Például a szervezet vezetési elveinek ismerete és betartása segít ennek a szervezetnek a dolgozóinak abban, hogy megválasszák magatartásuk formáit a tevékenységük során, ezáltal nagyobb sikerrel járnak el a szervezet céljainak elérésében (azaz szorgalmasan, kezdeményezőkészség, fegyelem stb.) Értékek -alapok támogatják (javítják) a szervezet imázsát.

A gyakorlatban gyakran van ellentmondás a felső vezetés által deklarált, formálisan a küldetésben tükröződő értékek-célok és a vezetés ténylegesen megvalósított szűk csoportos vagy személyes céljai között (beleértve az önző célokat is). A szervezetekben gyakran egyáltalán nincsenek értékek-célok, vagy csak a tulajdonosok és/vagy a felső vezetés ismeri azokat. Más szavakkal, alábecsülik annak fontosságát, hogy az alkalmazottakat tájékoztassák a szervezet fejlesztésének értékirányelveiről. Ilyen körülmények között ennek a tényezőnek a mozgósító szerepe gyengül.

Az értékek lehetnek pozitívak és negatívak is, pl. a szervezet tevékenységének és irányításának hatékonyságát befolyásoló területeken.

Szervezeti magatartási normák, szabályok és eljárások. Ez

egy adott szervezetben elfogadott viselkedési és tevékenységi normák. Megfelelésük feltétele annak, hogy az uralkodó értékrend elfogadása (elismerése) alapján egyes dolgozók vagy dolgozók csoportja a szervezetbe, mint társadalmi rendszerbe kerüljön. Ezek a szabályok olyan helyzetek vagy körülmények leírására szolgálnak, amelyekben bizonyos szabályokat betartanak. Elvárásokat foglalnak magukban azzal kapcsolatban, hogy az emberek mit gondolnak egy adott helyzetben.

Az orosz irányítási modellben a legtöbb normát erőszakkal hajtják végre, beleértve a vezetés által alkalmazott szankciórendszert és/vagy a szabályok önkéntes elfogadását és elfogadását. A gyakorlatban az adott helyzettől függően célszerű mindkét módszert kombinálni, de a második mindenképpen előnyösebb, hogy a csapat túlnyomó része számára biztosítsuk az értékek megosztásának feladatát.

A normák célja egyrészt a dolgozók viselkedésének szabályozása, ami megkönnyíti viselkedésük előrejelzését és a közös cselekvések összehangolását, másrészt a normák betartása lehetővé teszi, hogy elkerüljük az adott helyzetre jellemző hibákat, és végül előíró (illetve motiváló) elemeket tartalmazzon .

A szabályok szorosan összefüggenek a normákkal. Léteznek szabályok bizonyos feladatok elvégzésére, vagy társadalmi okokból ösztönzik az üzleti interakciók különféle formáinak szabályozását és ellenőrzését az irányítási rendszerben. Úgy gondolják, hogy a szabályok egy adott helyzethez kötődnek, és a munkavállalók meghatározott csoportjára vonatkoznak. A normák és szabályok változó, dinamikus paraméterek, amelyek módosítást és felülvizsgálatot igényelnek, ha ez a szervezet, a csoport vagy akár az egyes (általában kulcsfontosságú) alkalmazottak számára előnyös.

Az értékek és normák asszimilálásának fő módja (módszere) a felső vezetés jelentőségének demonstrálása, megszilárdítása és formalizálása különböző belső szabályozó dokumentumokban, valamint a szervezetben megvalósított vezetési elvek összehangolása (különösen a szervezet szintjén). személyzeti politika) elfogadott és kívánt értékekkel és normákkal. A felső vezetői szint felelős a vállalati kultúra projektjének és főbb jellemzőinek fejlesztésére irányuló tevékenységek megszervezéséért. Orosz körülmények között a vállalati kultúra kialakítását és fejlesztését szolgáló intézkedések közvetlen végrehajtása legjobb esetben is a személyzeti menedzsment szolgáltatások, míg a legjobb világgyakorlat ezen a területen azt jelzi, hogy célszerű a vezetők minden kategóriáját bevonni ebbe a tevékenységbe, támaszkodva a csapat fő része. Ez a megközelítés az oroszok mentalitásának is megfelel.

Az OK hatékony kezelését biztosító lényeges elem az érzelmi információtörténeti háttér. Ez a legnehezebben használható eszköz a szervezeti kultúra befolyásolására. A szervezeti kultúra menedzsment tantárgyak (vezetők, bérelt tanácsadók) feladatai közé tartozik bizonyos célokat és meggyőződéseket hordozó kulturális formák fejlesztése és terjesztése a szervezet dolgozói körében. A kulturális formák közül kiemelkednek: szimbólumok; nyelv; mítoszok; legendák és történetek, a belső üzleti és társadalmi tevékenységek szokásai és rituáléi (beleértve a szertartásokat, szertartásokat, tilalmakat).

Az információs alrendszer a minőségbiztosítási irányítási rendszer elemének tekinthető. Ennek az alrendszernek a keretein belül a szervezeten belüli információátadás és információcsere formális, informális kulturális eszközökkel, a szervezet tagjainak tájékoztatási csatornákon keresztül történik. Ezzel egyidejűleg egy sor feladatsort is megoldanak, többek között: a munkavállalók tájékoztatása a megállapított szabályokról, követelményekről, gazdálkodásának felépítéséről és mechanizmusairól, valamint az itt végrehajtott változásokról, tájékoztatás az eredményekről, sikerekről és kudarcokról, külső információk szűrése és javítása, a képzési információk asszimilációs sorrendjének meghatározása, mindenekelőtt a vezetők és a kulcsfontosságú alkalmazottak (tudásmenedzsment, készségek elsajátítása a vállalat szervezeti kompetenciáinak elsajátításában); információs bázis létrehozása és frissítése a vezetői döntések meghozatalához, az új munkatársak kezdeti tájékoztatása a belső környezetben való alkalmazkodás felgyorsítása érdekében; a koordinációs funkciók megvalósításának új feltételeinek megteremtése (információ a stratégiai és aktuális feladatokról, azok megoldásának preferált technikáiról és módszereiről); a jutalmakról és büntetésekről való tájékoztatás a motivációs funkció megvalósításával összefüggésben.

A szociálpszichológiai klíma egy csoport belső kapcsolatainak stabil rendszere, amely érzelmi hangulatban, közvéleményben és teljesítményeredményekben nyilvánul meg. Ezek az összefüggések a csapat szociálpszichológiai állapotában, az értékorientációk természetében, az interperszonális kapcsolatokban és a kölcsönös elvárásokban nyilvánulnak meg. A szociálpszichológiai klímát, amely a csapat teljesítményére gyakorolt ​​hatásától függően kedvező lehet, előre meghatározza a csapat környezete és fejlettségi szintje, és közvetlenül befolyásolja tagjai tevékenységét, fő funkcióinak megvalósítását.

Egy menedzser számára rendkívül fontos az egészségtelen szociálpszichológiai légkör megnyilvánulásainak megelőzése vagy mérséklése (például a kreativitás és a kezdeményezőkészség visszaszorítása, civakodás, pletyka, besurranó, kölcsönös védelem, azaz kölcsönös felelősség, a kollégák iránti tiszteletlenség, kapzsiság, önzés stb.)

A szociálpszichológiai klíma állapotának tanulmányozása segít felmérni az OK hatását a vállalat tevékenységére – pozitív vagy negatív.

A szervezeti kultúra struktúrájának megértése még nem alakult ki, ennek a kifejezésnek a jelentéséről eltérő elképzelések vannak.

Az ismert szakember, E. Schein azonosítja a különböző szintű szerkezeti fogalmakat, mint deklarált és valós támogatott értékek, műtermékek (könnyű észrevenni, de nehéz felismerni a valódi jelentését), alapfeltevéseket (hiedelmek, ítéletek). és tudatalatti szinten észlelt attitűdök). Találkozhatunk olyan kijelentésekkel, miszerint az OK-nak mint rendszernek sok egymást keresztező struktúrája van: értéknormatív, szervezeti (beleértve a formális és informális hatalmi és vezetési struktúrákat, írott és íratlan normákat és belső szabályozási szabályokat (munkahelyi magatartás); kommunikáció); struktúrák (a formalizált és informális információáramlás iránya, a kommunikáció minősége az információvesztés és -átalakítás szempontjából, célzott intézkedések a belső felépítésre PR); a szociálpszichológiai kapcsolatok szerkezete, amelyek meghatározzák a szervezetben dolgozók viselkedését (a vezetőséggel, kollégákkal, ügyfelekkel stb.); a kölcsönös szimpátia struktúrái, választások, preferenciák, szerepek elosztása a szervezetben (konstruktív, destruktív stb.), az alkalmazottak belső pozicionálása, konfliktus, a szervezet vezetőihez (hatósághoz) való viszonyulás, játék és mitológiai struktúrák (vállalati legendák, ill. történetek, mítoszok és legendák a szervezetről, annak alkalmazottairól és vezetőiről, hősökről és antihősökről, az alkalmazottak és főnökök által játszott játékokról („jó” és „gonosz” stb. Az említettek mellett fontos megjegyezni a a külső azonosítás struktúrája (vállalati stílus), beleértve a szervezet belső és külső arculatát, a vállalat és termékeinek (szolgáltatásainak) valós megítélését a társadalomban, reklámjellemzőket: logót, szlogenet stb.

A szervezeti kultúra összetevői. A szakemberek és a gyakorlati szakemberek a minőségbiztosítás következő fő összetevőit azonosítják: vezetési kultúra, termelési kultúra, külkapcsolati kultúra (különösen az ügyfelekkel és befektetőkkel), vállalkozói kultúra, a részvényesekkel és más érdekelt felekkel való kapcsolatok kultúrája.

A vezetési kultúra viszont olyan szegmenseket foglal magában, mint a tárgyalások, üzleti találkozók, találkozók kultúrája, az irodai munka és kommunikáció kultúrája, a reklámozás és a PR kultúrája.

A szervezeti kultúrát az emberek különböző kategóriái eltérően érzékelhetik státuszuk, pszichológiai profiljuk, tapasztalatuk, képzettségük, jellemük, anyagi helyzetük stb. függvényében. Tehát, mielőtt új alkalmazottat vesznek fel

Az OK mások viselkedése formájában jelenik meg, még ismeretlen mintáknak alávetve, ismeretlen értékekkel összhangban. Ha adaptációs munkát végeznek a szervezetben, az újonnan érkező viszonylag gyorsan és fájdalommentesen bekerül a felelősségi körbe, megismeri a belső környezetet, amit elősegít a kommunikáció, a szabályok, normák ismertetése, amelyekhez vezérelni kell, a azokat az értékeket, amelyekhez vezetnie kell.

A szervezeti kultúra a szervezeti értékek egyéni és kollektív értékké alakításán keresztül befolyásolhatja az ember világképét, vagy ellentétes viszonyba kerül velük.

Így az OC a munkavállalók számára számos funkciót lát el: értékelő-normatív, célmeghatározó, instrumentális, motiváló (vagy demotiváló), szociális és pszichológiai védelmet.

A vezetők számára az OC az alkalmazottak viselkedésének szabályozója, a személyzet tevékenységének ösztönzésére (vagy visszaszorítására) szolgáló kar, és jelzi, hogy képesek-e normális szociálpszichológiai légkört létrehozni.

Az OK a tulajdonosok számára a menedzsment és a munkatársak tulajdonosi érdekeinek érvényesítésére való felkészültségének, a versenyképességnek a mérőszáma, fejlesztési erőforrás és a vállalkozás értékelését növelő tényező (kereskedelmi szervezetek esetében).

Változó vállalati kultúra. A gyakorlat azt mutatja, hogy a szervezeti kultúra kialakulásának és fejlesztésének, valamint a kedvező légkör megteremtésének kulcsfontosságú tényezője a vezetők vezetői képessége, amely összefügg az értéktudattal és a világos elképzeléssel arról, hogy milyennek kell lennie egy versenyképes, innovatív vállalatnak. .

A cég tulajdonosainak, vezetőinek helyzete sokszor meghatározó, hiszen az általuk kezdetben kialakított írott és íratlan normák, üzleti magatartási szabályok hosszú időre referenciaszabványokká válnak, bár nem mentesek az esetleges eróziótól, deformációtól.

Az OK megváltoztatásának másik fontos tényezője a vállalat közvetlen környezetének környezete. A vállalat által választott üzleti modell a külső környezet állapotától függően szembesíti a vállalatot bizonyos értékek megosztásának igényével. Így például egy vállalat mély, közös elkötelezettséget szerezhet termékei (szolgáltatásai) magas minősége és egyedisége iránt. Egy másik cégre jellemző, hogy átlagos minőségű termékeket értékesítenek, de viszonylag alacsony áron. Ennek eredményeként az árvezetés köré összpontosuló irány válik dominánssá. Ennek megfelelően válsághelyzetben kiemelt jelentőséget kapnak a szervezeti kultúrában végrehajtott olyan módosítások, amelyek elősegítik a vezetők mozgósítását a pénzügyi és egyéb nehézségek leküzdése érdekében.

A hatékony OC kialakításához fontosak a hatékony munkakapcsolatok fenntartását célzó intézkedések. A szakirodalom megjegyzi, hogy eltérő elvárások és értékek alakulhatnak ki a vállalkozás jellegétől és a munkakörhöz szükséges személyiségjegyektől függően. Ha például egy vállalat nyitott és dinamikus kommunikációt igényel alkalmazottai között, valamint informális üzleti kapcsolatokat, akkor valószínűleg értékelni fogja a nézőpontok szabad kifejezését és a kollektív problémamegoldást. Ezzel szemben a tekintélyelvű vezetők által vezetett cégeknél teljesen más értékek, karakter és kommunikációs stílusok fognak dominálni. A munkaerő szerkezete, társadalmi, nemi, életkori, iskolai végzettsége és képzettsége is komoly hatással van a vállalat szervezeti kultúrájának állapotára.

A nemzeti hagyományok, kulturális sajátosságok, a menedzserek státuszának pozicionálási módszerei (C/R attribútumok használata), a stratégiai döntések meghozatalának technológiái (szűk körben vagy vezető szakemberek vonzása, ideértve a motivációt is) óriási hatást gyakorolnak a szervezeti kultúra kialakítása és a szervezet egészének rendszerirányítása.

Az erős szervezeti kultúra azonosításának kritériumai. A tudományos és gyakorlati publikációkban a kultúra erejét számos kritérium határozza meg. Először is, a szervezet alapvető értékeinek széles körű lefedettsége és alkalmazottai általi észlelése. Másodszor a behatolási mélység rendben van, pl. hogy a munkavállalók milyen mértékben fogadják el ezeket az értékeket.

A gyakorlatban az erős kultúrával rendelkező szervezetek olyan érték- és normarendszerrel rendelkeznek, amely a csapattagok összekapcsolásával hozzájárul a szervezeti célok elérésének folyamatába való bekapcsolódásukhoz. Ez fontos versenyelőnyt biztosít.

Erős kultúrát elérni nem könnyű. Egyrészt az újonnan alakult szervezeteknek még nincs tapasztalatuk a közös értékek kialakításában. Másrészt sok érett szervezetben az alapvető értékek megőrzésére irányuló célzott munka hiánya miatt a minőségbiztosítás továbbra is „legyengült” állapotban marad.

Vegye figyelembe, hogy az erős kultúra nemcsak a szervezet számára jelenthet előnyt. Az erős OC megteremti a sikeres tevékenységek előfeltételeit kockázatos körülmények között, a külső környezet dinamikus változásai, magas szintű verseny mellett. Másrészt a kultúra ebben az állapotban jelentős akadályt jelent a szervezeten belüli sürgős változtatások végrehajtásában. Ennek az az oka, hogy a korai szakaszban lévő innovációk még nem honosodtak meg, és támogatásra szorulnak. Ebben az esetben az OK elutasít minden változtatást, így a szükséges újításokat is. Ez a helyzet ajánlásokhoz vezet egy közepesen erős szervezeti kultúra kialakítására. Ebben a minőségben az OK nem lesz stabil, de konzervatív környezet.

Gyenge kultúra általában ott létezik, ahol nem tulajdonítanak jelentőséget céltudatos kialakításának. A gyenge kultúrájú szervezetekben a szervezeti magatartás koordinációjának formalizált folyamatokra és struktúrákra kell támaszkodnia a közös értéknormák hiánya miatt.

Termények fajtái. Az OC képződési folyamatok kezelésével kapcsolatos problémák megoldására különféle osztályozási kritériumokat alkalmaznak a növényfajták megkülönböztetésére (azonosítására). Gyakorlati problémák esetén a leggyakrabban használt funkciók a következők.

• 1. Vezetési stílus szerint (tekintélyelvű, liberális-demokratikus és demokratikus, beleértve számos köztes lehetőséget).
• 2. A szervezet életkora szerint (fiatal (feltörekvő), érett, leépülő).
• 3. Ütés erejével (erős, gyenge).
• 4. Az innováció foka szerint (innovatív, hagyományos, archaikus).
• 5. A hatás hasznosságának mértéke szerint (funkcionális vagy diszfunkcionális).
• 6. Hatékonyság szerint (magas, közepes és alacsony hatásfok). A növények bizonyos típusokba sorolásának fő kritériumai

vannak:

• indokolt feltételezések a munkavállalók jellemzőiről (lusták, elsősorban a társadalmi szükségletek kielégítésére koncentrálnak, egyéni célok elérését célozzák, a védett közösségben való tartózkodásra koncentrálnak);
• a munkavállaló tevékenységének fő motívumai (önző (személyes) gazdasági érdek; társas kapcsolatok; kihívás, amely lehetővé teszi a benne rejlő lehetőségek kiaknázását; hasonló gondolkodású emberek csapatában való lét; kényelmes rés elfoglalása);
• egy adott szervezeti struktúrán belüli megjelenés és működés (bürokratikus; rugalmas (mobil); rugalmas adaptív; organikus, csapatközpontú; hálózatközpontú stb.);
• a formáció és a fejlődés feletti kontroll formája (külső állandó és szigorú vezetési kontroll; csoportbefolyásolás; verseny; lágy korrekciós önkontroll);
• vezetési stílus (tekintélyelvű; liberális-demokratikus; tekintélyelvű-kezdeményező; demokratikus).

A fenti kritériumok alapján bizonyos mértékig meghatározható a domináns szervezeti kultúra típusa: ennek megfelelően lesz-e bürokratikus, organikus, vállalkozói, részvételi stb.

A szervezeti kultúra elemzése. Az OC tartalmát azok az értékek, viselkedési normák, eszmék, hagyományok, cselekvési minták, mítoszok határozzák meg, amelyek történelmileg kialakultak és beépültek a szervezetbe. A szervezeti kultúra tartalmi jellemzői elsősorban a szervezet kialakulása (kialakulása) során, valamint bizonyos válságok leküzdésére szolgáló eszközök felhasználásának folyamatában kristályosodnak ki. Vagyis az OC felgyorsult ütemben formálódik a túlélési és alkalmazkodási igény (amikor a szervezet létének tényezői megváltoznak) és ennek megfelelően a belső folyamatok integrációjának igénye mellett, amelyek biztosítják az ilyen folyamatok lehetőségét. a túlélés és az alkalmazkodás ciklusa.

Amikor az OC-t a menedzsment tárgyának tekintjük, felmerül a kérdés, hogy milyen paraméterek és jellemzők alapján kell elemezni a kultúrát. G. Hofstede holland tudós számos paramétert javasolt a szervezeti kultúra elemzésére (az „individualizmus – kollektivizmus”, a hatalmi távolság stb. jellemzői szerint).

A gyakorlatban a minőségbiztosítás elemzéséhez és értékeléséhez a következő hét mutatóból álló minimumkészletet használják:

• innovációhoz való hozzáállás (beleértve a szervezetet is), kockázat és kezdeményezőkészség;
• a stabilitásra vagy az indokolt változtatásokra való orientáció foka;
• a szervezeti kultúra fő elemeihez való igazítás gyakorisága;
• a konfliktusokhoz való viszonyulás és intenzitásuk mértéke, a konfliktuskezelés mértéke;
• a szervezeti kultúra mennyiben járul hozzá az alkalmazottak üzleti és szakmai tulajdonságainak fejlesztéséhez, amelyek szükségesek a kitűzött célok eléréséhez és a szervezet értékpotenciáljának növekedéséhez;
• a szervezet mozgósítási készségének mértéke kritikus helyzetekben, válságjelenségekben;
• a kohézió és az erőfeszítések integrációja a stratégiai problémák megoldásában.

G. Hofstede módszereinek alkalmazási gyakorlata azt mutatja, hogy a szervezeti kultúrának nincsenek normatívan meghatározott, benchmark mutatói. Minden szervezet köteles saját, eredeti kultúraprofilt, sajátosságainak megfelelő paraméter- és mutatókészletet kialakítani. Ugyanakkor a szervezeti kultúra formáló (reform) ilyen jellegű feladatai, projektjei meglehetősen ritkán valósulnak meg.

Különféle megközelítéseket alkalmaznak a minőségbiztosítás és annak a vállalati teljesítményre gyakorolt ​​hatásának értékelésére. A fő nehézség itt az, hogy meghatározzuk azokat a specifikus OC paramétereket, amelyek megváltoztatása a hatékonyság növekedéséhez vezet.

Az OC értékeléséhez különféle típusú hatások használhatók, amelyek a szervezeti kultúra fejlesztését célzó intézkedések eredményeként jelentkeznek (gazdasági hatás; erőforrás-hatás, amely az erőforrások felszabadításával jár; technikai hatás, amely új berendezések és technológiák megjelenésében, felfedezésekben nyilvánul meg) , találmányok, know-how és egyéb társadalmi innovációk, amelyek különösen a munkakörülmények javításában, az anyagi és kulturális életszínvonal emelésében stb.

A szakértők és a gyakorlati szakemberek a minőségbiztosítás fő elemeit (paramétereit) azonosítják az értékelés tárgyaként:

• az értékek egybeesésének mértéke (a kultúra erőssége egyenesen arányos ennek az egybeesésnek a mértékével);
• megfelelőségi fok, i.e. hogy a szervezet alkalmazottai milyen mértékben viselkednek az elfogadott formális és informális normáknak és szabályoknak megfelelően;
• az információs rendszer fejlettségi és használati szintje;
• a kulturális tapasztalatok közvetítésének rendszerének fejlesztése;
• a szociálpszichológiai klíma állapota.

Elfogadható (de hibás) értékelési lehetőség

táblázatban megadott teljesítménymutatók rendszere lehet a szervezeti kultúra. 10.1.

A szervezeti kultúra irányítása szervezeten belüli szinten. A minőségirányítás ezen a szinten magában foglalja számos tipikus hiányosság figyelembevételét és leküzdését:

• a kultúra elsősorban az alkalmazottak közötti kapcsolatokra összpontosít, nem pedig konkrét célok és eredmények elérésére;
• több, egymással ellentétes szubkultúra jelenléte, amelyek ellentmondásokat generálnak az alkalmazottak között;
• a szervezeti kultúra elmaradása a többi menedzsment elemtől a kultúra szervezeti jelentőségének figyelmen kívül hagyása miatt.

A szervezeti kultúra sikeres menedzselésének példái az orosz és a külföldi gyakorlatban a következő területekre csoportosíthatók.

10.1. táblázat

A szervezeti kultúra hatékonyságának felmérésére elfogadott mutatók

Nem.	Mutató neve
	A személyzet fluktuációja	Ha a forgalom több mint 20%, akkor a szervezet nagy valószínűséggel a pusztulás felé tart
	Munkafegyelem mutatója	A dokumentált jogsértések számának 10%-os túllépése az alkalmazottak számának 10%-át jelenti, az eredménytelen kultúrát jelez
	Hatékonysági együttható konfliktusszint szerint	1-től 10-ig mérve. A konfliktus mértékét a szervezet alkalmazottai értékelik
	Az alkalmazottak vezetésbe vetett bizalmának mértéke	Ezt a munkavállalók két szinten határozzák meg: a kompetencia és a tisztesség szintjén. Az átlagos pontszám (0-tól 10-ig) a személyzet vezetésbe vetett bizalmának mértékét jelzi
	Munkavállalói képzettségi szint	Egy bizonyos időszak átlagos képzettségi szintje (vagy standard képzettségi szintként elfogadott) és a munkavállalók aktuális képzettségi szintje közötti különbség (0-tól 1-ig) határozza meg.
	Átlagos munkaerő-adaptációs időszak	Ezt a különbséggel mérik: a normatív (normál) alkalmazkodási időszak mínusz az átlagos adaptációs időszak a szervezetnél a maximumra hajlamos (kb. 0,5 év). Minél nagyobb a különbség, annál hatékonyabb a kultúra. A negatív különbség hatástalan kultúrát jelent

• 1. A vezetési stílus megváltoztatása (nagyobb jogkörök és felelősségek átruházása az alkalmazottakra; az alkalmazottak bevonása a vezetői döntések meghozatalába; a munka végeredményének egyértelmű ellenőrzése).
• 2. A jutalmazási rendszer megváltoztatása.
• 3. Képzés (tréningek, szemináriumok, adaptációs programok és munkahelyi képzés lebonyolítása, amelyen keresztül új értékeket és viselkedési normákat vezetnek be).
• 4. A személyzeti stratégia és politika optimalizálása a kulcspozíciókba olyan munkatársak kiválasztása szempontjából, akik osztoznak a szervezeti elvekben és értékekben, vagy olyan értékek hordozói, amelyek hiányoznak a vállalatból, és át tudják adni azokat más alkalmazottaknak.
• 5. Odafigyelés a munkakörnyezetre, a munka és a közterületek elrendezésére, felújítására, egyes alkalmazotti kategóriák egyenruhájának bevezetésére stb.
• 6. Belső rendszer kiépítése PR(például „Etikai Kódex menedzserek számára” létrehozása, kommunikációs láncok a célok, célkitűzések, prioritások közvetítésére a vezetési hierarchia szintjei között, valamint vállalati nyilvános rendezvények lebonyolítása).

A szervezeti kultúra kialakításának elvei. A szakértők és a gyakorlati szakemberek egyetértenek abban, hogy az OC kialakítása során a következő elveket (alapszabályokat) kell követni.

• 1. A létrehozandó (reformált) kultúra nem mond ellent a szervezet létezésének alapgondolatának (gazdálkodó szervezetek esetében - megfelel a kiválasztott üzleti ötletnek és üzleti modellnek).
• 2. A vezetőség (elsősorban) és a munkavállalók magatartása nem mond ellent a hirdetett értékeknek és normáknak.
• 3. A formálódó kultúrának meg kell felelnie a szervezet típusának, méretének és sajátosságainak, valamint létezésének feltételeinek.
• 4. A korábbi kulturális tapasztalatokat gondosan fel kell gyűjteni, kritikusan elemezni és a szervezeti kultúra megreformálásának alapjaként kell felhasználni.
• 5. A kultúrába ágyazott eszméknek és normáknak pozitív érzelmi töltetet kell hordozniuk, ezáltal megteremtve a hátteret az „érzelmi vezetés” modern koncepciójának alkalmazásához.
• 6. Az OC megalakításának célja a szervezet fejlesztési stratégiájának támogatása, hatékonyságának növelése és a változásmenedzsment követelményeinek való megfelelés.

Az orosz és a külföldi vállalatok gyakorlatának elemzése azt mutatja, hogy a felső vezetés befolyása a hatékony OC kialakítására három fő sémára redukálható.

• 1. OK-értékelés a felső vezetés és a tulajdonosok részéről (ha őszintén hisznek az értékekben, készek azok maradéktalan megosztására és a vonatkozó kötelezettségek teljesítésére). Ennek a lehetőségnek a sikere annak köszönhető, hogy a szervezet tagjainak többsége kölcsönös támogatást és lelkesedést mutat ("felülről való forradalom").
• 2. A hétköznapi alkalmazottak mozgásán alapuló séma az OK állapotának jobbra változtatására: ebben az esetben a vezetők feladata, hogy elkapják és kihasználják a munkavállalók azon vágyát, hogy pozitív változást érjenek el az értékrendben, ill. legalábbis nem ellenezni ezt a folyamatot. Oroszországban számos ok miatt meglehetősen ritkán használják.
• 3. Kombinált módszer. A fenti opciók egyes elemeit egyesíti. A leghatékonyabb, de egyben a legkockázatosabb is, hiszen alkalmazása óhatatlanul megköveteli az ellentmondások feloldását a szervezeti kultúra meglévő modelljébe beépülő innováció céljait és módszereit illetően.

A gyakorlati tapasztalatok szerint a kívánt szervezeti kultúra megvalósításának leghatékonyabb eszközei a következők:

• modellek és forgatókönyvek a vezetők vezetői tulajdonságainak megvalósítására, képességük arra, hogy pozitívan befolyásolják az alkalmazottak viselkedését kritikus helyzetekben;
• olyan ösztönző- és motivációs rendszer, amely figyelembe veszi az etnikai, mentális, vallási, nemzeti, nemi és egyéb jellemzőket, azokat az értékeket, normákat, magatartási szabályokat, amelyek a vállalat szervezeti kultúráját jellemzik;
• jól kidolgozott kiválasztási szempontrendszer a szervezet számára;
• a személyzet képzésének módszerei a vállalkozáshoz, a szervezethez való kívánt hozzáállás megszilárdítása érdekében;
• a szervezet hagyományainak követésére vonatkozó eljárások betartása, a jelentős események lebonyolítására vonatkozó eljárások és forgatókönyvek stb.;
• érzelmi képzés módszerei (az érzelmekre, a munkavállalók legjobb érzéseire való szisztematikus és célzott felhívás a kívánatos munkaértékek és viselkedési minták megszilárdítása (felgyorsítása) érdekében;
• a vállalati szimbólumok átgondolt és széleskörű terjesztése, szisztematikus alkalmazása.

8.1. A szervezeti kultúra fogalma, elemei és funkciói

8.2. A szervezeti kultúra kialakításának, fenntartásának és megváltoztatásának elvei

8.3. A szervezeti kultúrák tipológiája

Kulcsfogalmak és fogalmak : szervezeti kultúra, hierarchia, szervezeti kultúra szintje, szubkultúra, domináns kultúra, szervezeti kultúra eleme, szervezeti kultúra szubjektív és objektív elemei, szervezeti kultúra típusa.

A modern üzleti gyakorlatban a szervezeti (vállalati) kultúra problémája, különösen a nagy szervezetekben, rendkívül aktuális. Számos tanulmány bizonyítja, hogy a sikeres vállalkozásokat magas szintű vállalati kultúra jellemzi. Nem ok nélkül nem változnak a világhírű cégek, mint a Procter and Gamble, a Sony, a Motorola és mások fő értékei és küldetése, miközben stratégiájuk és üzleti taktikájuk folyamatosan alkalmazkodik a változó külső környezethez. Az egyik leghíresebb menedzsment-teoretikus, Charles Barnard 1938-ban beszélt először a szervezeti kultúráról, mint egy szervezet sikerének tényezőjéről. A „vállalati kultúra” fogalmának megjelenése pedig a Ford céghez kapcsolódik. Az alapító, Henry Ford volt az első, aki kezet fogott a dolgozókkal, és ünnepnapokon köszöntötte őket, gondoskodva a kedvező légkörről és a dolgozók odaadásáról.

A szervezeti kultúra fogalma, elemei és funkciói

A szervezet meglehetősen összetett szervezet, amelynek életpotenciáljának alapja a szervezeti kultúra. Azt mondhatjuk, hogy a szervezeti kultúra a szervezet „lelke”.

A szakirodalomban a „szervezeti kultúra” fogalmának különböző értelmezései vannak, amelyek általában nem mondanak ellent, csak kiegészítik egymást.

Általános értelemben a szervezeti kultúra a szervezeti tagok legfontosabb feltevéseit jelenti, amelyek az emberek viselkedését és cselekedeteit irányító értékekben tükröződnek.

Szervezeti (vállalati) kultúra - ez olyan módszerek és szabályok összessége, amelyek a szervezet története során kialakultak a külső környezet követelményeihez való alkalmazkodásra és a munkavállalói csoportok közötti belső kapcsolatok kialakítására.

A szervezeti kultúra a szervezet életének politikáját és ideológiáját, prioritásrendszerét, a motiváció és a hatalomelosztás kritériumait, a társadalmi értékek jellemzőit és a viselkedési normákat koncentrálja. A szervezeti kultúra elemei iránymutatást adnak a szervezet vezetésének a vezetési döntések meghozatalához, az alkalmazottak viselkedésének és kapcsolatainak ellenőrzéséhez a termelési, gazdasági és társadalmi helyzetek elemzése során.

A szervezeti kultúra általános célja, hogy egészséges pszichológiai légkört teremtsen a szervezetekben annak érdekében, hogy a dolgozókat egyetlen, bizonyos etikai, erkölcsi és kulturális értékeket valló csapattá egyesítse.

A tudósok kutatásai azt mutatják, hogy a jól teljesítő vállalatokat fejlett szervezeti kultúra jellemzi. Általános szabály, hogy a legtöbb jövedelmező vállalat speciális részlegekkel rendelkezik, amelyek közvetlenül felelősek az erkölcsi értékek szervezetbe való bevezetéséért, a kulturális munkára vonatkozó speciális programok kidolgozásáért és a kedvező, barátságos légkör megteremtéséért.

A szakértők kiemelik a szervezeti kultúra két fontos jellemzője: többszintű (elemei bizonyos hierarchikus szinteket alkotnak) és sokoldalúság, több szempontú (egy szervezet kultúrája az egyes részlegeinek vagy alkalmazotti csoportjainak kultúráiból áll).

Jellemzően a szervezeti kultúra elemei a következők:

Szervezeti értékek, amelyek a szervezeti tagok viselkedésének iránymutatásai;

Küldetés (a lét fő célja, a szervezet célja) és szlogenek;

A szervezet filozófiája (a kulcsfontosságú értékek rendszere, amely tükrözi az önfelfogását)

A rituálék és rituálék olyan standard események, amelyek célja bizonyos események jelentőségének hangsúlyozása, a munkavállalókra gyakorolt ​​célzott pszichológiai befolyásolás az egyesülés érdekében, kialakítva a vállalat iránti hűségüket, a szükséges hiedelmeket és értékeket;

Szokások és hagyományok;

Az alkalmazottak egymással és a külső környezet alanyaival való viselkedésének normái és stílusa;

Történetek, történetek, legendák, mítoszok a szervezet legfontosabb eseményeiről, személyeiről;

Szimbólumok - emblémák, védjegyek, egyenruhák és a személyzet megjelenésének egyéb jellemzői, a helyiségek kialakítása és hasonlók.

Például a McDonald's vállalati kultúrájának elemei a szimbólumok (M betű és McDuck rajzfilmfigura), a helyiségek kialakítása (sárga és piros színekkel), minden alkalmazotthoz egy személyi szám hozzárendelése, mindig mosolyogva és megszólítva. az ügyfél a következő szavakkal: „Ingyenes pénztárgép”.

A szervezeti kultúra mint többdimenziós képződmény hierarchikus. A szervezeti kultúrának három szintje van.

Első szint, vagy felület, beleértve annak látható külső elemeit, vagyis mindazt, ami emberi érzékszervek segítségével tapintható és érzékelhető: építészet és belsőépítészet, cégszimbólumok, viselkedés, alkalmazottak beszéde, filozófia és szlogenek és hasonlók. Ezen a szinten a vállalati kultúra elemei könnyen azonosíthatók, de nem mindig értelmezhetők helyesen.

Második szint, középfok vagy felszín alatti a szervezet dolgozóinak érték- és meggyőződésrendszere alkotja. felfogásuk tudatos és az emberek vágyaitól függ.

Harmadik szint vagy mély, beleértve az emberek viselkedését meghatározó alapfeltevéseket: attitűd a természethez, más emberekhez, munkához és szabadidőhöz, az idő és tér valóságának megértése, más emberekhez, munkához való viszonyulás. Különös összpontosítás nélkül ezeket a feltételezéseket még a szervezeti tagok is nehezen tudják megragadni.

A szervezeti kultúra kutatói gyakran a felszíni és felszín alatti szintekre szorítkoznak, mivel a mélység elemei meglehetősen nehezen azonosíthatók és jellemezhetők.

Bármely szervezeti kultúra leírható bizonyos paraméterekkel. A főbbek: a változáshoz való hozzáállás; kockázati étvágy; a központosítás mértéke "a döntéshozatalban; a távolság a vezetés és a beosztottak között; a formalizáltság és szabályozás mértéke; a kollektivizmus és az individualizmus aránya; az alkalmazottak és a szervezet közötti kapcsolat jellege (autonómia, függetlenség vagy konformizmus irányultsága, lojalitás vezetési stílus a teljesítmény értékelésének és jutalmazásának

Stefan Robin azonosítja a szervezeti kultúra legfontosabb jellemzőit:

Egyéni autonómia - a felelősség, a függetlenség szintje és az alkalmazottak kezdeményezésére való képessége;

A tevékenységek strukturálása - a munkafolyamat szabályozásának szintje (mindenféle szabály, utasítás, előírás jelenléte), a munkavállalók munkaügyi magatartása feletti közvetlen ellenőrzés szintje;

Irány - a szervezet tevékenységének céljainak és kilátásainak kialakulásának szintje;

Integráció – a tevékenységek koordinációjának támogatási szintje;

Vezetői támogatás és támogatás - a vezetők által biztosított egyértelmű kommunikációs kapcsolatok szintje, a beosztottak vezetői által nyújtott segítség és támogatás szintje, valamint kapcsolataik jellege;

Ösztönző - a javadalmazás munkaeredményektől való függésének szintje;

Azonosítás - az alkalmazottak azonosulásának szintje a szervezet egészével, a szervezeti célok elérésében való részvétel mértéke;

Konfliktus - a konfliktus szintje a szervezetben, megoldásuk módjai, tolerancia a különböző nézetek és nézőpontok iránt;

Kockázatosság - az alkalmazottak kitartásra, kezdeményezőkészségre, innovációra és kockázatvállalásra való ösztönzése a szervezeti problémák megoldásában.

Minden szervezet leírható ezekkel a jellemzőkkel.

A szervezeti kultúra tulajdonságai az : egyetemesség, informalitás, fenntarthatóság.

Egyetemesség a szervezeti kultúra az, hogy a szervezeten belüli minden tevékenységtípusra kiterjed. Például a szervezeti kultúra meghatározza a stratégiai problémák vagy eljárások kidolgozásának bizonyos módját az új alkalmazottak felvételére.

Fesztelenség A szervezeti kultúra azt jelenti, hogy működése gyakorlatilag nem kapcsolódik a rendeletben meghatározott hivatalos magatartási szabályokhoz. A szervezeti kultúra mintegy párhuzamosan működik a struktúra tevékenységének formális mechanizmusával. A szervezeti kultúra és a formális mechanizmus közötti különbség a szóbeli, beszéd kommunikációs formáinak domináns alkalmazása, nem pedig az írásos dokumentáció és utasítások alkalmazása, ahogy az egy formális rendszerben megszokott.

A szervezeti kultúra fontosságát meghatározza, hogy a modern szervezetekben az üzleti döntések több mint 90%-a nem formális keretek között (megbeszéléseken, értekezleten), hanem informális találkozókon születik.

Fenntarthatóság A szervezeti kultúra a kultúra olyan általános tulajdonságához kapcsolódik, mint normáinak és intézményeinek hagyományos jellege. Bármilyen szervezeti kultúra kialakítása hosszú távú erőfeszítéseket igényel a vezetők részéről. A kialakult kulturális értékek és megvalósításuk módszerei azonban a hagyományok jellegét nyerik el, és a szervezet alkalmazottainak több generációja számára stabilak maradnak. Sok erős szervezeti kultúra örökli azokat az értékeket, amelyeket a vállalati vezetők és alapítók sok évtizeddel ezelőtt bevezettek. Így a 20. század első évtizedeiben lerakták az IBM modern szervezeti kultúrájának alapjait. T. J. Watson.

A szervezet kultúrája szubjektív és objektív elemeket egyaránt tartalmaz.

NAK NEK a kultúra szubjektív elemei hiedelmek, értékek, képek, rituálék, tabuk, legendák és mítoszok, amelyek a szervezet történetéhez és alapítóinak életéhez kötődnek, szokások, elfogadott kommunikációs normák, szlogenek.

Alatt értékeket bizonyos tárgyak, folyamatok és jelenségek tulajdonságait megértik, amelyek érzelmileg vonzóak a szervezet tagjainak többsége számára, ami modellekké, irányelvekké, viselkedési mérőszámokká teszi őket. Az értékek közé tartozik mindenekelőtt a célok, a belső kapcsolatok jellege, az emberek viselkedésének orientációja, a szorgalom, az innováció, a kezdeményezőkészség, a munka és a szakmai etika.

Az alapértékek rendszerré egyesítve kialakulnak a szervezet filozófiája. A filozófia tükrözi a szervezet felfogását önmagáról és céljáról, a fő tevékenységi irányokról, megalapozza a vezetési szemlélet kialakítását, általános elvek alapján racionalizálja a személyzet tevékenységét, elősegíti az adminisztrációs követelmények kialakítását, általános univerzális szabályokat alkot. viselkedésének.

Szertartás- ez egy szokásos, ismétlődő esemény, amelyet meghatározott időpontban és speciális meghajtóval tartanak. Elég gyakoriak az olyan rituálék, mint a veteránok tisztelete, a nyugdíjba vonulás búcsúja és a szervezet tagjaivá avatása.

Szertartás olyan különleges események (rítusok) összessége, amelyek pszichológiai hatással vannak egy szervezet tagjaira annak érdekében, hogy erősítsék a szervezet iránti lojalitást, elfedjék tevékenységének egyes aspektusainak valódi értelmét, megtanítsák a szervezeti értékeket és kialakítsák a szükséges attitűdöket. Sok japán cég alkalmazottai például a cég himnuszának eléneklésével kezdik a munkanapjukat.

Legendák és mítoszok megfelelő megvilágításban és kódolt formában tükrözze vissza a szervezet történetét, öröklött értékeit, híres alakjainak díszített portréit.

Egyedi az emberek tevékenységeinek és kapcsolatainak társadalmi szabályozásának egyik formája, amelyet a múlthoz képest nem változtatnak át.

Hogyan tekinthetők a kultúra elemei is átvettnek egy szervezetben normákÉs viselkedési stílus tagjai - egymáshoz és külső vállalkozókhoz való viszonyulásuk, vezetői akciók végrehajtása, problémamegoldás.

Végül a szervezeti kultúra egyik eleme az szlogenek, azaz a felhívások röviden tükrözik a szervezet vezetői feladatait, elképzeléseit vagy küldetését (8.1. táblázat).

8.1. táblázat *

Néhány világhírű cég szlogenjei

Savchuk L. A vállalati kultúra fejlesztése Ukrajnában / L. Savchuk, A. Burlakova // Személyzet. - 2005. - 5. sz. - P. 86-89.

A kultúra tárgyi elemei tükrözik a szervezetek életének anyagi oldalát. Ilyen például a színszimbolika, a kényelem és a belsőépítészet, az épületek, berendezések, bútorok megjelenése.

A múltból a jelenbe hozott értékeket, szokásokat, rítusokat, szertartásokat, a szervezet tagjainak viselkedési normáit ún. hagyományok. Ez utóbbi lehet pozitív és negatív is. Pozitív hagyománynak tekinthető a szervezethez érkező új alkalmazottak iránti barátságos hozzáállás, negatív hagyománynak pedig a hadseregben való ködösítés.

Egy szervezet tagjainak gondolkodásmódját a hagyományok, az értékek, a kultúra szintje határozzák meg, tagjainak tudatát ún. mentalitás.

A szervezeti kultúra sokfélét teljesít funkciókat .

Védő funkció. A vállalati kultúra egyfajta akadály a nemkívánatos trendek és a külső környezet negatív értékeinek behatolásában. Ez alakítja a szervezet egyediségét, és lehetővé teszi, hogy megkülönböztethető legyen a többi vállalattól és a külső környezet egészétől.

Integráló funkció. A szervezeti kultúra identitástudatot kelt alkalmazottaiban. Ez lehetővé teszi, hogy a szervezeten belüli élet minden alanya pozitív képet alakítson ki a szervezetről, jobban megértse céljait, egy egységes rendszer részének érezze magát, és meghatározza az iránta való felelősség mértékét.

Szabályozó funkció. A szervezeti kultúra informális, íratlan szabályokat tartalmaz, amelyek jelzik, hogyan kell az embereknek a munkahelyen viselkedniük. Ezek a szabályok határozzák meg a szervezetben szokásos cselekvési módokat: a munkavégzés sorrendjét, a munkakapcsolatok jellegét, az információcsere formáit. Így a vállalati kultúra a fő tevékenységi formák egyértelműségét és rendezettségét teremti meg.

A funkciók integrálása és szabályozása hozzájárul a munka termelékenységének növekedéséhez a szervezetben, mivel: az identitástudat és a szervezet értékeinek felfogása lehetővé teszi a szervezetben résztvevők összpontosításának és kitartásának növelését feladataik ellátásában; a szervezeti tevékenységeket racionalizáló informális szabályok és az inkonzisztenciát kiküszöbölő cselekvések minden helyzetben időmegtakarítást eredményeznek.

Helyettesítő funkció. Az erős szervezeti kultúra, amely képes hatékonyan helyettesíteni a formális, hivatalos mechanizmusokat, lehetővé teszi a szervezet számára, hogy ne folyamodjon a formális struktúra túlzott bonyolításához és a hivatalos információk és utasítások áramlásának növekedéséhez. Így megtakarítás érhető el az irányítási költségeken a szervezetben.

Adaptív funkció. A szervezeti kultúra megkönnyíti az alkalmazottak számára a szervezethez való alkalmazkodást és fordítva. Az alkalmazkodás a szocializációnak nevezett tevékenységek sorozatán keresztül valósul meg. Ezzel szemben az ellenkező folyamat is lehetséges - az individualizáció, amikor egy szervezet úgy végzi tevékenységét, hogy maximálisan kihasználja az egyén személyes potenciálját és képességeit saját problémáinak megoldására.

Nevelő és fejlesztő funkció. A vállalati kultúrának mindig van nevelő, nevelő hatása. A szervezeti vezetőknek gondoskodniuk kell alkalmazottaik képzéséről, oktatásáról. Az ilyen erőfeszítések eredménye a dolgozók tudásának és készségeinek növekedése, amelyet a szervezet felhasználhat céljai eléréséhez. Így bővíti a birtokában lévő gazdasági erőforrások mennyiségét és minőségét.

Minőségirányítási funkció. Mivel a vállalati kultúra végső soron a gazdasági tevékenység eredményeiben – a gazdasági előnyökben – testesül meg, így serkenti a munkához való figyelmes hozzáállást, és segít a gazdálkodó szervezet által kínált áruk és szolgáltatások minőségének javításában.

Tájékozódási funkció a szervezet és résztvevői tevékenységét a kívánt irányba tereli.

Motivációs funkció megteremti az eredményes munkához és a szervezeti célok eléréséhez szükséges ösztönzőket.

A szervezet arculatformáló funkciója, vagyis a képét az őt körülvevők szemében. Ez a kép annak az eredménye, hogy az emberek a szervezeti kultúra egyes elemeit akaratlanul szintetizálják valamilyen megfoghatatlan egésszé, és óriási hatással van az ezzel kapcsolatos érzelmi és racionális attitűdre egyaránt.

A kultúra az elejétől a végéig áthatja az irányítási folyamatot, fontos szerepet játszik a kommunikáció megszervezésében, a verbális és különösen a non-verbális információk gondolkodási, észlelési és értelmezési logikájának meghatározásában (megfigyeléssel egyéni tartalmat biztosítva és közöttük kapcsolatteremtéssel). .

Ügyfélközpontú funkció. A fogyasztók céljainak, kéréseinek, érdekeinek figyelembe vétele, a kultúra elemeiben megnyilvánulva hozzájárul a szervezet és vásárlói, ügyfelei közötti erős és következetes kapcsolatok kialakításához. Sok modern szervezet az ügyfélszolgálatot tekinti a legjelentősebb értéknek.

A partnerségi kapcsolatok szabályozásának funkciója. A szervezeti kultúra szabályokat alakít ki a partnerekkel való kapcsolatokra, és erkölcsi felelősséget feltételez velük szemben. Ebben az értelemben a szervezeti kultúra fejleszti és kiegészíti a piacgazdasági kultúra keretei között kialakult normákat, magatartási szabályokat.

Egy gazdasági szervezet a társadalom igényeihez való igazításának funkciója. Ennek a funkciónak a működése teremti meg a legkedvezőbb külső feltételeket a szervezet tevékenységéhez. Hatása az akadályok, akadályok elhárítása, a társadalmi játékszabályok megsértésével vagy figyelmen kívül hagyásával járó cselekmények semlegesítése. Vagyis a szervezet haszna a gazdasági hátrányok – veszteségek – kiküszöbölésében rejlik.

A szervezeti kultúra bizonyos elemeit az úgynevezett Vállalati Kódex vagy Vállalati Kultúra Kódex tartalmazza (lásd Függelék, 338. o.).

Az üzleti gyakorlat elemzői két fő megközelítést azonosítanak e dokumentum elkészítéséhez, amely a vállalati alkalmazottak viselkedését szabályozza.

Az első megközelítés szerint egy kisméretű dokumentumot (3-5 oldal) dolgoznak ki, amely meghatározza a vállalat és a munkavállalók közötti kapcsolatok alapvető vállalati szabályait, és tartalmazza a tiltottak listáját is. Minden, ami nem tilos, megengedett.

Egy másik megközelítés magában foglalja a munkafolyamat során esetlegesen felmerülő helyzetek részletes leírását (30-60 oldal).

Kis cégeknél a Vállalati Kultúra Kódexét a HR vezető dolgozza ki az elnökkel vagy igazgatóval együtt. A nagyvállalatok általában tanácsadó cégekre bízzák ezt a munkát.

Az okmányt a munkavállalónak az első munkanapon kell kiállítani, és a felettesének el kell fogadnia tudását.

Van egy gyakorlat, hogy céges szabályokkal szép füzeteket készítenek. A szervezetek azonban változnak, a vállalati szabályok pedig elavulnak, és változtatásokat igényelnek. A nyomtatásra költött pénz pedig arra kényszeríti a vezetőséget, hogy ne változtassa meg őket. Így a munkások „kezükben” gyönyörűen elkészített, de már nem érvényes szabályok. Ezért célszerű a vállalati szabályokat korlátozott példányszámban nyomtatni az üzemi nyomtatóberendezésekre.

A vállalati szabályok megalkotása mellett meg kell teremteni azok végrehajtásának feltételeit, valamint ki kell dolgozni a végrehajtás ellenőrzésére szolgáló mechanizmust.

A Társasági Szabályzatban (a munkavállalókra vonatkozó alapvető szabályok) célszerű a következő információkat feltüntetni:

1. A vállalat általános jellemzői (története, specializációja, küldetése, filozófiája, szervezeti felépítése, a legfontosabb részlegekre és azok funkcióira vonatkozó adatok).

2. A munkavégzés alapelvei (munkarend, távollét és késés lehetséges okai, technikai és ebédszünet, túlóra, szabadság, céges szabadság, szabadság, átmeneti rokkantság, megjelenés és magatartás, dohányzás és alkoholfogyasztás, magatartási szabályok a helyiségben , iratok és információk fegyelmi felelőssége, anyagi felelősség, munkahelyi zaklatás házirendje, munkaügyi vitarendezés, munkavállalói nyilvántartás, közgyűlés, felszerelés és szállítás, számítógép és e-mail használat, üzleti költségek, munkavállaló-ügyfél kapcsolatok).

3. Személyzet kiválasztása és felvétele (a felvétel eljárása és kritériumai, rokonok felvétele, próbaidő, munkaszerződés megszüntetése vagy szerződésbontás).

4. Javadalmazási rendszer (javadalmazási politika, garanciák és kompenzáció).

5. Személyzet képzése és fejlesztése (képzés, minősítés, továbbképzés, karrier növekedés).

6. Vállalati szabályok (a személyzet megjelenése és viselkedése, a munkatársak közötti, az ügyfelekkel vagy üzleti partnerekkel való kommunikáció elvei, a vállalati hagyományok és ünnepek, felelősség e szabályok megsértéséért, javaslattétel a szabályzatra).