วิธีการและวิธีการหลักที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการทุนมนุษย์มีดังต่อไปนี้

1). การลงทุนด้านคุณภาพและการพัฒนาทุนมนุษย์ ส่งผลให้การลงทุนด้านการพัฒนาเทคโนโลยีมีประสิทธิภาพสูงและเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

2). แรงจูงใจในการก่อตัวและการสำแดงคุณสมบัติของมนุษย์ที่บ่งบอกถึงลักษณะของทุนมนุษย์ แรงจูงใจนี้นำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ การสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีม และจิตวิญญาณที่สร้างสรรค์ในกิจกรรม

3). ระบบค่าตอบแทนที่สอดคล้องกับหลักการของแรงจูงใจในกิจกรรมและการพัฒนาส่วนบุคคลสะสมประสบการณ์การทำงานเชิงบวก

4) ค่านิยมที่ใช้ในกระบวนการบริหารจัดการ

5). คุณสมบัติและความสามารถที่เพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพ พัฒนาทักษะ และความสามารถในการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ

6). สาขาข้อมูลของกิจกรรม การให้ข้อมูลเกี่ยวกับเกณฑ์ความรู้ใหม่ เนื้อหาหน้าที่ของกิจกรรม ระดับการศึกษาและคุณสมบัติของพนักงาน สะท้อนถึงปัจจัยความสามารถ

7). วัฒนธรรม - ทั่วไป องค์กร องค์กร ระเบียบวิธี ฯลฯ

8). การจัดกิจกรรมที่สามารถเปิดโอกาสในการสร้างสรรค์หรือขัดขวาง กระตุ้นการศึกษา หรือเพิกเฉยต่อบทบาทในการพัฒนาบุคคลและทีมโดยรวม

วิธีการและวิธีการทั้งหมดนี้เชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด และมีเพียงการใช้อย่างเป็นระบบเท่านั้นที่ทำให้สามารถรับผลกระทบที่แท้จริงของทุนมนุษย์ได้

แนวคิด “การวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์”

หนึ่งในความพยายามที่น่าสนใจและเป็นที่รู้จักมากที่สุดในการใช้ทฤษฎีทุนมนุษย์ในระดับองค์กรคือแนวคิดของ "การบัญชีทรัพยากรมนุษย์" (HRA) ซึ่งเสนอโดย Eric Flamholz ย้อนกลับไปในช่วงต้นทศวรรษที่ 60

การเกิดขึ้นของ AHR มีความเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของความสนใจในบุคลากรในฐานะทรัพยากรที่สำคัญขององค์กรโดยการใช้ทุนสำรองที่สำคัญถูกซ่อนอยู่ ทรัพยากรใด ๆ มีลักษณะเฉพาะด้วยประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจของการใช้งาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้จัดการใช้บุคลากรของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ประเมินประสิทธิภาพนี้ และนำมาซึ่งมูลค่าทางการเงินที่เหมือนกันกับทรัพยากรประเภทอื่น ๆ ระบบบัญชีที่มีอยู่แล้วและปัจจุบันไม่อนุญาตให้เราถือว่าบุคลากรเป็นเป้าหมายในการลงทุน ดังนั้นการซื้อคอมพิวเตอร์ธรรมดาในราคาสองสามพันดอลลาร์จะถือเป็นการเพิ่มทรัพย์สินของบริษัท และการใช้จ่ายหลายหมื่นดอลลาร์ในการหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงจะถือเป็นค่าใช้จ่ายครั้งเดียวที่ช่วยลด กำไรในรอบระยะเวลารายงาน

ในผลงานชิ้นแรกของเขา E. Flamholz ระบุงานหลักสามประการของ AFR:

ให้ข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจด้านทรัพยากรบุคคลสำหรับทั้งผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้บริหารระดับสูง

จัดเตรียมวิธีการให้ผู้จัดการในการวัดต้นทุนทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นในการตัดสินใจเฉพาะด้าน

กระตุ้นให้ผู้จัดการคิดว่าบุคลากรไม่ใช่ต้นทุนที่ต้องลดให้เหลือน้อยที่สุด แต่เป็นทรัพย์สินที่ต้องเพิ่มประสิทธิภาพ

ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่า HRA เป็นกระบวนการในการระบุ วัด และจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์แก่ผู้มีอำนาจตัดสินใจในองค์กร หากเราพิจารณากิจกรรมการบริหารงานบุคคลเป็นชุดของหน้าที่บางอย่าง ความสามารถของ HR ภายในกรอบการทำงานของแต่ละหน้าที่สามารถนำเสนอได้ดังนี้

ทำงานร่วมกับบุคลากร

ในการคัดเลือกบุคลากร HRA จะปรับปรุงกระบวนการวางแผนความต้องการบุคลากร การวางแผนงบประมาณในการได้มาซึ่งทรัพยากรบุคคล และโดยจัดให้มีระบบการประเมินมูลค่าทางเศรษฐกิจของผู้สมัคร จะทำให้ผู้จัดการดำเนินการคัดเลือกเพื่อเลือกบุคคลที่เป็น สามารถสร้างผลประโยชน์อันมหาศาลให้กับบริษัทได้

HRA สามารถอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรเพื่อการพัฒนาบุคลากรโดยการช่วยจัดงบประมาณสำหรับโครงการฝึกอบรมพนักงานและกำหนดระดับผลตอบแทนจากการลงทุนในการฝึกอบรมที่คาดหวัง (อาจกล่าวได้ว่าการลงทุนในการฝึกอบรมในปัจจุบันขึ้นอยู่กับความเชื่อในประโยชน์ของการฝึกอบรมเท่านั้น ).

HRA สามารถช่วยผู้จัดการเลือกนโยบายด้านบุคลากรได้ กล่าวคือ ประเมินข้อดีและข้อเสียของการสรรหาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก และส่งเสริมพนักงานจากภายในองค์กร การตัดสินใจจะคล้ายกับการตัดสินใจซื้อหรือขายในการผลิต

การจัดตำแหน่งบุคลากรเป็นกระบวนการมอบหมายบทบาทและงานต่างๆ ในองค์กรให้กับบุคลากร ตามหลักการแล้ว การจัดพนักงานควรพิจารณาตัวแปรสามประการ: ประสิทธิภาพการทำงาน (การมอบหมายบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดสำหรับงาน) การพัฒนา (ทำให้พนักงานคนอื่นสามารถพัฒนาทักษะของตนโดยการเรียนรู้ความรับผิดชอบใหม่) และความพึงพอใจส่วนบุคคลของพนักงานเอง AFR สามารถช่วยกำหนดค่าของปัจจัยทั้งสามนี้และลดค่าให้เป็นตัวส่วนร่วมซึ่งก็คือรูปแบบของเงิน นอกจากนี้ วิธีการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นยังช่วยให้คุณสามารถปรับค่าให้เหมาะสมได้อย่างง่ายดาย ซึ่งช่วยอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดตำแหน่งบุคลากร

ปัญหาการรักษาบุคลากรในองค์กรเกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาการรักษาและเพิ่มทุนมนุษย์ การจากไปของคนที่มีคุณค่าทำให้ทรัพย์สินของมนุษย์ขององค์กรลดลง ท้ายที่สุดแล้ว เช่นเดียวกับพนักงาน การลงทุนที่ทำกับพวกเขาก็หายไปในรูปแบบของค่าใช้จ่ายในการค้นหา ดึงดูดพวกเขา ฝึกอบรมพวกเขา ฯลฯ ระบบการติดตามระดับทุนมนุษย์ที่สร้างขึ้นโดยใช้เครื่องมือ HRD สามารถช่วยทำให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรมีประสิทธิภาพได้ แต่ปัญหาในการรักษาทุนมนุษย์ไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการสูญเสียการลงทุนอันเป็นผลมาจากการลาออกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการรักษาและปรับปรุงคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานด้วย

ในทางปฏิบัติ ระดับความปลอดภัยของทรัพยากรบุคคลได้รับการประเมินผ่านระดับการหมุนเวียนของพนักงาน อย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้นี้มีข้อเสียที่สำคัญ:

มูลค่าการซื้อขายสะท้อนถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นซึ่งฝ่ายบริหารไม่สามารถมีอิทธิพลได้อีกต่อไป ดังนั้นจึงไม่สามารถใช้สำหรับการวินิจฉัยปัญหาได้ตั้งแต่เนิ่นๆ

อัตราการลาออกไม่ได้สะท้อนถึงผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการสูญเสียพนักงานที่มีคุณค่า ซึ่งจะต้องแสดงในรูปของตัวเงิน

HRA สามารถวินิจฉัยปัญหาการลาออกได้ตั้งแต่เนิ่นๆ โดยการวัดตัวบ่งชี้บางอย่างของกำลังคนขององค์กร เพื่อให้ผู้จัดการสามารถประเมินแนวโน้มและตัดสินใจได้ก่อนที่ผู้คนจะเริ่มออกจากองค์กร

ระบบการประเมินและการให้รางวัล - กระบวนการประเมินบุคลากรโดยพื้นฐานแล้วเป็นวิธีตัวแทนในการวัดการมีส่วนร่วมส่วนบุคคล (แบบสอบถาม การจัดอันดับ ฯลฯ) ของพนักงานแต่ละคนไปจนถึงผลลัพธ์โดยรวมของทั้งองค์กร เช่น มูลค่าหรือต้นทุนของพนักงานสำหรับ องค์กร HRA ต้องให้ข้อมูลที่ถูกต้องแก่ผู้จัดการเกี่ยวกับมูลค่าส่วนบุคคล ซึ่งแสดงเป็นหน่วยการเงิน และยังมีอิทธิพลต่อนโยบายค่าตอบแทน เนื่องจากพวกเขามักจะพยายามเชื่อมโยงค่าจ้างและเงินสมทบส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

การใช้บุคลากรเป็นกระบวนการในการใช้แรงงานของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร HRA สามารถสร้างกรอบอ้างอิงทั่วไปสำหรับการประเมินประสิทธิผลของทรัพยากรมนุษย์ทุกด้าน: การเพิ่มประสิทธิภาพมูลค่าของสินทรัพย์มนุษย์ขององค์กร เกณฑ์สำหรับการประเมินกิจกรรมด้านต่างๆ ของผู้จัดการฝ่ายบุคคล เช่น การคัดเลือก ตำแหน่ง การพัฒนา การประเมินผล ฯลฯ อาจเป็นการเพิ่มมูลค่าของทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรที่วัดได้

ในตอนนี้ สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดถือได้ว่าเป็นแถลงการณ์ประเภทหนึ่ง ซึ่งเป็นโครงการวิจัย ในบางด้าน บางอย่างก็ประสบความสำเร็จ ในบางด้าน ก็ยังต้องทำต่อไป มาดูเครื่องมือเฉพาะบางส่วนที่พัฒนาขึ้นภายในกรอบการทำงานของ HRA กัน

การกำหนดต้นทุน

หนึ่งในแนวทางที่พบบ่อยที่สุด (สาเหตุหลักมาจากความเรียบง่าย) ในการวัดต้นทุนทรัพยากรบุคคล (HR) คือการวิเคราะห์ต้นทุน ต่อไปนี้ตามแนวคิดเรื่องต้นทุนทรัพยากรมนุษย์เราจะเข้าใจไม่เพียง แต่ราคาของการได้มา (มีการตีความดังกล่าว) แต่ยังเข้าใจมากกว่านั้น - คุณค่าของพวกเขาสำหรับองค์กรหรือความสามารถในการก่อให้เกิดผลประโยชน์ในอนาคต มีแนวคิดเกี่ยวกับต้นทุนมากมายในสาขาเศรษฐศาสตร์ต่างๆ แต่โดยทั่วไป ต้นทุนสามารถกำหนดได้ว่าเป็นต้นทุนที่ต้องเสียสละเพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรหรือผลประโยชน์ใดๆ ต้นทุนใด ๆ อาจรวมถึงส่วนประกอบต้นทุน (ส่วนที่ใช้ไปของต้นทุน) และส่วนประกอบที่ใช้งานอยู่ (ซึ่งสามารถนำมาซึ่งผลประโยชน์ในอนาคต - รายได้) เมื่อวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์ มักจะใช้แนวคิดเกี่ยวกับต้นทุนเริ่มต้นและต้นทุนทดแทน

ต้นทุนบุคลากรเบื้องต้นประกอบด้วยต้นทุนในการค้นหา การได้มา และการฝึกอบรมพนักงานล่วงหน้า แนวคิดนี้คล้ายกับแนวคิดเรื่องต้นทุนเริ่มแรกของทุนทางกายภาพ เช่น โรงงานหรือสายการประกอบ

องค์ประกอบของต้นทุนบุคลากรเบื้องต้น

ค่าใช้จ่ายในการสรรหาและการคัดเลือกเป็นค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่จัดสรรให้กับผู้สมัครที่ประสบความสำเร็จหนึ่งคน ดังนั้น หากผู้สมัครจากสิบคนที่ถูกสัมภาษณ์มีเพียงสองคนเท่านั้นที่ได้รับการยอมรับ ค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกจะเท่ากับค่าใช้จ่ายในการสัมภาษณ์ทั้ง 10 ครั้งหารด้วยจำนวนคนที่ได้รับการว่าจ้าง ค่าใช้จ่ายในการจัดหาสถานที่ทำงานคือค่าใช้จ่ายในการจัดเตรียมและจัดสถานที่ทำงานสำหรับพนักงานใหม่

ค่าปฐมนิเทศและการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ การปฐมนิเทศและการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการหมายถึงขั้นตอนก่อนการจ้างงาน ซึ่งตรงข้ามกับการฝึกอบรมภาคปฏิบัติ

ต้นทุนทางอ้อมในการฝึกอบรมรวมถึงต้นทุนเสียโอกาสของเวลาของผู้สอนและ/หรือหัวหน้างาน ซึ่งต่ำเมื่อเทียบกับมาตรฐานการผลิตของผู้มาใหม่ในช่วงเริ่มต้นของงานและเพื่อนร่วมงานที่เกี่ยวข้องกับเขาในเชิงเทคโนโลยี

ต้นทุนทดแทน (ต้นทุนทดแทน) คือต้นทุนปัจจุบันที่จำเป็นเพื่อทดแทนพนักงานที่ทำงานอยู่ในปัจจุบันด้วยอีกคนที่สามารถปฏิบัติหน้าที่เดียวกันได้ รวมถึงค่าใช้จ่ายในการรับผู้เชี่ยวชาญใหม่ การฝึกอบรม (ปฐมนิเทศ) และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการจากไปของพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการลาออกอาจรวมถึงการจ่ายเงินโดยตรงให้กับพนักงานที่ลาออกและค่าใช้จ่ายทางอ้อมที่เกี่ยวข้องกับการหยุดทำงานในระหว่างการค้นหาคนทดแทนการลดประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานตั้งแต่การตัดสินใจเลิกจ้างและเพื่อนร่วมงานของเขา

องค์ประกอบของต้นทุนการเปลี่ยนบุคลากร

ต้นทุนการบูรณะสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท ขึ้นอยู่กับวัตถุ หากผู้จัดการต้องการเปลี่ยนพนักงานที่ถูกไล่ออกด้วยบุคคลที่มีคุณสมบัติทางวิชาชีพเหมือนกัน กล่าวคือ ซึ่งสามารถทำงานเดียวกันได้ดีในที่เดียวกัน ค่าใช้จ่ายดังกล่าวไม่เกี่ยวข้องกับบุคลิกภาพของพนักงาน แต่กับสถานที่ทำงานของเขา ตำแหน่งในองค์กร พวกเขาเรียกว่าตำแหน่ง แต่พนักงานที่ลาออกซึ่งมีคุณสมบัติส่วนตัวและทางวิชาชีพบางอย่างอาจเป็นประโยชน์ต่อบริษัทในตำแหน่งอื่นได้ ดังนั้นหากเรามุ่งมั่นที่จะแทนที่ไม่ใช่สิ่งที่บุคคลทำในที่ใดที่หนึ่ง แต่ความสามารถส่วนบุคคลทั้งหมดของเขานั่นคือผลประโยชน์ที่เขาสามารถนำมาได้ในทุกสถานที่ที่เขาสามารถทำงานในองค์กรโดยทั่วไปได้ ต้นทุน ของการทดแทนดังกล่าวจะไม่เกี่ยวข้องกับสถานที่ แต่เกี่ยวข้องกับบุคคลและจะเรียกว่าค่าใช้จ่ายในการฟื้นฟูส่วนบุคคล เป็นการยากมากที่จะระบุตัวตนเหล่านั้น ดังนั้นจึงมักใช้ต้นทุนการเปลี่ยนตำแหน่ง

การจัดการกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคมจะขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญเสมอ การพัฒนาสังคมจำเป็นต้องเปลี่ยนลำดับความสำคัญ ปัจจุบัน ลำดับความสำคัญของการสร้างทุนมนุษย์มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่ง

กระบวนการเหล่านี้สามารถและควรได้รับการควบคุม

ทุนมนุษย์สามารถแสดงออกมาได้ในสองหน้าที่ - เป็นวิธีการและเป็นเป้าหมายของการจัดการ สามารถควบคุมการก่อตัวและการใช้งานได้ สิ่งนี้เห็นได้ชัดเจนที่สุดในการทำงานกับบุคลากร กิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจ การจัดการฝึกอบรมขั้นสูง การสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาความสามารถส่วนบุคคล การออกแบบบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่จำเป็นในการทำงาน (ความคิดสร้างสรรค์ ความเป็นอิสระ ความรับผิดชอบ ฯลฯ )

แรงจูงใจทางเศรษฐกิจมีความสำคัญเป็นพิเศษในการจัดการทุนมนุษย์

ปัญหาหลักคือการกำหนดความเชื่อมโยงระหว่างคุณภาพของแรงงานกับการจ่ายเงินและระดับของการบิดเบือนของการเชื่อมต่อนี้ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยบังเอิญประเภทต่างๆ

การศึกษายังห่างไกลจากปัจจัยกำหนดรายได้เพียงประการเดียว แรงจูงใจประสบการณ์การทำงานระดับความสามารถสถานะสุขภาพ - ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นในจำนวนค่าจ้างไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ดังนั้น การพิจารณาการศึกษาเพื่อแยกแยะรายได้ของกลุ่มที่มีระดับการฝึกอบรมต่างกัน จึงทำให้ประเมินผลกระทบทางเศรษฐกิจที่แท้จริงของการศึกษาสูงเกินไป

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ตามที่นักวิจัยชาวตะวันตกส่วนใหญ่ระบุว่า ผู้ที่มีการเตรียมการศึกษาที่ดีกว่าจะมีประสิทธิภาพในการผลิตและใช้ "ทุนด้านสุขภาพ" ของตนมากกว่า: พวกเขาเป็นผู้นำในการดำเนินชีวิตที่ดีต่อสุขภาพมากขึ้น เลือกอาชีพที่ไม่อันตรายและเป็นอันตรายต่อตนเองมากเกินไป เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม การศึกษาระดับสูงและสุขภาพที่ดีอาจเป็นผลสืบเนื่องอิสระจากสาเหตุทั่วไปบางประการ ตัวอย่างเช่นยิ่งบุคคลมีสิ่งที่เรียกว่า "บรรทัดฐานส่วนตัวของการตั้งค่าเวลา" น้อยลง (เช่นระดับความชอบสำหรับสินค้าปัจจุบันมากกว่าสินค้าในอนาคต) ยิ่งวันนี้เขาสนใจวันพรุ่งนี้และวันมะรืนนี้มากขึ้นเท่านั้น - เขา แสดงให้เห็นถึงแนวโน้มที่จะประหยัดมากกว่าการซื้อสินค้าด้วยเครดิต เช่นเดียวกับความเต็มใจที่จะลงทุนในทุนมนุษย์มากขึ้น - ทั้งในรูปแบบของการลงทุนด้านการศึกษาและในรูปแบบของการลงทุนใน "การสำรองสุขภาพ"

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการจัดการทุนมนุษย์คือการลงทุนในการเติบโต

ในสหรัฐอเมริกา การลงทุนในทุนมนุษย์มีการเติบโตอย่างต่อเนื่องเมื่อเทียบกับการลงทุนแบบดั้งเดิมในทุนทางกายภาพ

การศึกษาไม่จำเป็นต้องถือเป็นตัวแปรอิสระเสมอไป ระดับการเตรียมการศึกษาส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสามารถตามธรรมชาติของบุคคลและเงื่อนไขการเลี้ยงดูในครอบครัว

อย่างไรก็ตาม การศึกษาอาจแตกต่างกันไม่เพียงแต่ในระดับระดับเท่านั้น แต่ยังมีความเฉพาะเจาะจงด้วย

ในแง่นี้ บทบาทสำคัญไม่ได้เล่นโดยประสิทธิผล แต่โดยหน้าที่ด้านข้อมูล (เลือกสรร) ของการศึกษา

การศึกษาทำหน้าที่ข้อมูลอย่างไร? เนื่องจากมีการสันนิษฐานว่าผู้ที่มีพรสวรรค์จำนวนมากขึ้นจะได้รับการศึกษาในระดับที่สูงขึ้นโดยเฉลี่ย ดังนั้น ในกระบวนการเรียนรู้ นักเรียนจึงถูกจัดเรียงตามระดับความสามารถของพวกเขา

โดยปกติแล้ว เมื่อจ้างพนักงาน ผู้ประกอบการจะใช้ข้อมูลเกี่ยวกับศักยภาพในการผลิตของพนักงาน

ประโยชน์ของการศึกษาอาจอยู่ในรูปแบบของ:

ก) รายได้ที่สูงขึ้นในอนาคต

b) การเข้าถึงงานที่น่าสนใจ สนุกสนาน และมีแนวโน้มในวงกว้างมากขึ้น

c) ศักดิ์ศรีสูงในวิชาชีพหรือความเพลิดเพลินที่เพิ่มขึ้นจากกิจกรรมที่ไม่ใช่ตลาดในอนาคต

บางคนมองว่าการศึกษาเป็นสิ่งที่ดีสำหรับผู้บริโภค และสนุกกับการเข้าร่วมฟังบรรยายและวิถีชีวิตของนักศึกษา บางคนสนองความอยากรู้อยากเห็นและเพลิดเพลินกับกระบวนการเรียนรู้ ในขณะที่บางคนพยายามศึกษาเพราะผลประโยชน์ระยะยาว

ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ประโยชน์ของการศึกษาสามารถเก็บเกี่ยวได้เกือบตลอดชีวิตของคุณ ผลประโยชน์ในอนาคตมีมูลค่าน้อยกว่าผลประโยชน์ที่ได้รับในปัจจุบัน ประการแรก หากคุณใช้รายได้จากการบริโภคขอแนะนำให้ทำก่อนหน้านี้ มีความพึงพอใจทางจิตวิทยาในการบริโภคเมื่อเวลาผ่านไป ซึ่งแสดงโดยสุภาษิตที่ว่า "มีนกอยู่ในมือดีกว่าพายในท้องฟ้า" ความสุขในอนาคตเป็นปัญหาเนื่องจากความผันผวนของชีวิต ประการที่สอง หากใช้รายได้เพิ่มเติมเป็นเงินลงทุนทางกายภาพเพื่อสร้างผลกำไรในอนาคต ก็ควรดำเนินการก่อนหน้านี้จะดีกว่า

การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการทุนมนุษย์นั้นมาพร้อมกับแนวโน้มเชิงลบหลายประการในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม:

ประชากรวัยทำงานลดลง

ความเสื่อมโทรมของสุขภาพของประชาชนและการแพร่กระจายของวิถีชีวิตที่ไม่ดีต่อสุขภาพ (โรคพิษสุราเรื้อรัง, การสูบบุหรี่, การติดยา, การติดอินเทอร์เน็ต ฯลฯ );

เพิ่มจำนวนคนพิการ

ขวัญกำลังใจและจริยธรรมในการทำงานลดลง

การสูญเสียหรือ "ล้าสมัย" ของคุณสมบัติและการศึกษา

ขาดโอกาสหรือความปรารถนาที่จะได้รับการศึกษาสมัยใหม่ (ค่าเล่าเรียน คุณภาพการศึกษาที่ลดลง เป็นต้น)

อย่างไรก็ตาม ทุนมนุษย์ไม่ได้เป็นเพียงเป้าหมายของการจัดการเท่านั้น แต่ยังเป็นวิธีการแก้ปัญหาการพัฒนาบริษัทหลายประการอีกด้วย เช่น เครื่องมือควบคุม การก่อตัวและการพัฒนาทุนมนุษย์อย่างมีจุดมุ่งหมายช่วยเสริมกลไกการจัดการ ซึ่งช่วยให้แก้ไขปัญหาต่างๆ มากมายเกี่ยวกับความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค เพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ตลอดจนประสิทธิภาพและผลผลิตของการผลิต และใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ใหม่ๆ ในแง่นี้ การใช้ทุนมนุษย์จำเป็นต้องมีแนวทางใหม่ในการจัดการ: ความเป็นผู้นำ ระบบแรงจูงใจ รูปแบบการจัดการ ลำดับความสำคัญ การจัดกิจกรรม วัฒนธรรมองค์กร ความร่วมมือทางสังคม ปัจจัยเหล่านี้แสดงถึงลักษณะของทุนมนุษย์ในฐานะที่เป็นวิธีการที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคม

ข้อมูลเพิ่มเติมในหัวข้อทุนมนุษย์และการจัดการกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคม:

1. 1.3 การก่อตัวและพัฒนาทุนมนุษย์เป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการบริหารทรัพยากรมนุษย์
2. บทที่ 1 พื้นฐานทางเศรษฐกิจและสังคมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรธุรกิจที่ไม่ยั่งยืน

การแนะนำ

1.2 มีประสบการณ์ด้านการบริหารทุนมนุษย์ทั้งในประเทศและต่างประเทศ

บทที่ 2 รูปแบบ วิธีการ และวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารทุนมนุษย์ขององค์กร

2.1 กรอบการปรับปรุง

2.2 ปรับปรุงการคัดเลือกและพัฒนาวิชาชีพทุนมนุษย์

2.3 การปรับปรุงรูปแบบและแรงจูงใจในการบริหารทุนมนุษย์

บทสรุป

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

การใช้งาน

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้พิจารณาจากความต้องการในสภาวะปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดเพื่อค้นหาโซลูชันการจัดการที่ดีขึ้นและปรับปรุงการจัดการในองค์กร การพิจารณาวิธีวิเคราะห์คุณภาพของทุนมนุษย์ตลอดจนเส้นทางการติดตามมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มระดับประสิทธิภาพการบริการและการผลิตในองค์กร การพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดทำให้เกิดงานใหม่ซึ่งจำเป็นต้องปรับปรุงการบริหารงานบุคคลขององค์กร เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการองค์กรที่จะต้องเข้าใจถึงความจำเป็นในการปรับปรุงการจัดการทุนมนุษย์อย่างต่อเนื่อง ให้ความสนใจกับการขยาย การสร้างสถานที่ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีล่าสุด ฯลฯ

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการทุนมนุษย์

เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมาย วัตถุประสงค์หลักของงานนี้คือ:

ให้แนวคิดเรื่องทุนมนุษย์ในองค์กร

ดำเนินการวิเคราะห์เปรียบเทียบระหว่างการจัดการทุนมนุษย์ในรัสเซียและในโลก

พัฒนาโครงสร้างการปรับปรุงคุณภาพการบริหารทุนมนุษย์

อธิบายวิธีการปรับปรุงทุนมนุษย์

พัฒนาระบบแรงจูงใจให้กับบุคลากรขององค์กร

จัดทำข้อเสนอเพื่อการปรับปรุงบุคลากรขององค์กร

ประเมินประสิทธิผลของมาตรการที่นำเสนอ

วัตถุประสงค์ของการวิจัยในงานคือทุนมนุษย์ในองค์กร หัวข้อการศึกษาคือการพัฒนาวิธีบริหารงานบุคคล

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการศึกษานี้คือแนวคิดและสมมติฐานที่นำเสนอและพิสูจน์ในงานคลาสสิกและสมัยใหม่ของนักเศรษฐศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศที่ใช้วิธีการทางการตลาดและการจัดการในการวิเคราะห์ทุนมนุษย์

กรอบการกำกับดูแลประกอบด้วยกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย การดำเนินการด้านกฎหมายและกฎระเบียบของประธานาธิบดีและรัฐบาลรัสเซีย ตลอดจนเอกสารและเอกสารอย่างเป็นทางการอื่น ๆ ที่อยู่ในความเข้าใจที่สำคัญ

พื้นฐานเชิงประจักษ์ของการศึกษาคือหนังสือ การศึกษาแนวโน้มหลักในการตัดสินใจด้านการจัดการในเนื้อหาของงานโมโนแกรม สิ่งพิมพ์ปัจจุบัน และวารสาร

เครื่องมือและระเบียบวิธีวิจัย เมื่อวิเคราะห์และสรุปเนื้อหาเชิงปฏิบัติและเชิงทฤษฎี จะใช้วิธีการเปรียบเทียบ การวิเคราะห์เชิงโครงสร้างและฟังก์ชัน และวิธีการทางสถิติ

วิทยานิพนธ์ประกอบด้วยคำนำ สามบท บทสรุป และรายการแหล่งข้อมูลที่ใช้

บทนำยืนยันความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้และกำหนดวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์หลักของการศึกษา

รายชื่อแหล่งข้อมูลที่ใช้มี 21 ชื่อเรื่อง

ภาคผนวกประกอบด้วยกราฟและภาพวาด

บทที่ 1 สาระสำคัญของทุนมนุษย์ในองค์กร

1.1 ทุนมนุษย์เป็นเป้าหมายของการวิจัย

คำว่า " ทุนมนุษย์"ปรากฏตัวครั้งแรกในผลงานของ Theodore Schultz ( ธีโอดอร์ ชูลทซ์)นักเศรษฐศาสตร์ที่สนใจชะตากรรมของประเทศด้อยพัฒนา ชูลทซ์กล่าวว่าการพัฒนาความเป็นอยู่ที่ดีของคนยากจนไม่ได้ขึ้นอยู่กับที่ดิน เทคโนโลยี หรือความพยายามของพวกเขา แต่ขึ้นอยู่กับความรู้ เขาเรียกแง่มุมเชิงคุณภาพของเศรษฐกิจนี้ว่า "ทุนมนุษย์" ชูลทซ์ผู้ได้รับรางวัลโนเบลในปี 1979 เสนอคำจำกัดความต่อไปนี้: “ความสามารถของมนุษย์ทุกคนเกิดมาพร้อมกับชุดยีนเฉพาะตัวที่กำหนดคุณสมบัติอันมีค่าโดยกำเนิดของเขาซึ่งบุคคลสามารถทำได้ เสริมด้วยการลงทุนที่เหมาะสม เราเรียกว่า ทุนมนุษย์”

เมื่อพูดถึงธุรกิจ ทุนมนุษย์สามารถอธิบายได้ว่าเป็นปัจจัยหลายอย่างรวมกันดังต่อไปนี้

คุณสมบัติที่บุคคลนำมาสู่งานของเขา: ความฉลาด พลังงาน ความเป็นบวก ความน่าเชื่อถือ การอุทิศตน

ความสามารถของบุคคลในการเรียนรู้: พรสวรรค์ จินตนาการ บุคลิกภาพที่สร้างสรรค์ ความฉลาด (“วิธีการทำสิ่งต่าง ๆ”)

แรงจูงใจของมนุษย์ในการแบ่งปันข้อมูลและความรู้: จิตวิญญาณของทีมและการกำหนดเป้าหมาย

ในการจัดการ องค์ประกอบของมนุษย์ถือเป็นภาระหนักที่สุดในบรรดาทรัพย์สินทั้งหมด ความหลากหลายที่แทบจะไร้ขีดจำกัดและความไม่แน่นอนของบุคลากรทำให้พวกเขาประเมินได้ยากอย่างไม่น่าเชื่อ ซึ่งยากกว่าการประกอบระบบเครื่องกลไฟฟ้าใดๆ ที่มาพร้อมกับข้อกำหนดเฉพาะในทางปฏิบัติที่กำหนดไว้ อย่างไรก็ตาม มนุษย์เป็นเพียงองค์ประกอบเดียวที่สามารถสร้างมูลค่าได้ ตัวแปรอื่นๆ ทั้งหมด - เงินและเครดิต "ที่เกี่ยวข้องกัน" วัตถุดิบ โรงงาน อุปกรณ์ และพลังงาน - สามารถให้ศักยภาพเฉื่อยเท่านั้น โดยธรรมชาติแล้วพวกเขาจะไม่เติมสิ่งใดและไม่สามารถเพิ่มสิ่งใดได้จนกว่าคนๆ หนึ่ง ไม่ว่าจะเป็นคนงานที่มีทักษะต่ำที่สุด มืออาชีพที่มีทักษะมากที่สุด หรือผู้จัดการระดับสูงสุด จะไม่ใช้ศักยภาพนี้โดยนำไปปฏิบัติ

เรามีหลักฐานที่ชัดเจนและมากมายว่าองค์กรที่สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีที่สุดจะเติบโตได้สำเร็จ รักษาพนักงานที่มีประสิทธิผลสูงสุด และมีลูกค้าที่ภักดีมากที่สุด

แรงผลักดันหลักประการหนึ่งในการทำงานให้สำเร็จคือความรู้ การรู้ว่าเราประสบความสำเร็จเพียงใดนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับความพึงพอใจกับงานที่เราทำ สิ่งเดียวที่ทำให้เรามีความสุขมากกว่าการใคร่ครวญความสำเร็จของตัวเองคือเมื่อเจ้านายของเราเห็นผลงานของเราและชมเชยเราสำหรับงานที่ทำได้ดี

เพื่อรักษาตำแหน่งทางการแข่งขันในตลาดแห่งศตวรรษที่ 21 ฝ่ายบริหารจะต้องค้นหาวิธีการเพิ่มความตระหนักรู้ของผู้คน วิธีแก้ปัญหาการขาดแคลนบุคลากรที่มีความสามารถคุ้มค่าและยั่งยืนที่สุดคือการช่วยให้ทุกคนมีประสิทธิผลมากขึ้น สิ่งนี้ทำให้ฝ่ายบริหารต้องหาวิธีลงทุนในศักยภาพในการปฏิบัติงานของมนุษย์ ในยุคอุตสาหกรรม เครื่องมือในการผลิตส่งผลกระทบต่อวัตถุดิบ ในยุคหลังอุตสาหกรรม เครื่องมือการผลิตมีอิทธิพลต่อข้อมูล ซึ่งในทางกลับกันจะบอกเราว่าควรเปลี่ยนแปลงข้อมูลและบริการที่เกี่ยวข้องอย่างไรและเมื่อใด การใช้เทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์เพื่อสร้างข้อมูลที่เป็นประโยชน์และจัดการข้อมูลอย่างรวดเร็วนั้นเพิ่งเริ่มต้นเท่านั้น วงจรการผลิตเริ่มปิดตัวลงเมื่อผู้คนทราบว่าพวกเขาต้องการข้อมูลอะไร ที่ไหน เมื่อใด ในรูปแบบใด และจากใคร เมื่อผู้คนเรียนรู้ว่าข้อมูลนี้หมายถึงอะไร วงกลมจะเสร็จสมบูรณ์และประสิทธิภาพการทำงานจะเพิ่มขึ้น ความสามารถในการวิเคราะห์และตีความเปลี่ยนข้อมูลให้เป็นข้อมูลและบางครั้งก็เป็นการรับรู้ นี่เป็นวิธีเดียวที่แท้จริงในการแก้ปัญหาการขาดแคลนผู้มีความสามารถ ย้อนกลับไปเมื่อหลายสิบปีก่อน ชูลทซ์พูดถูก

ในช่วงปีสุดท้ายของศตวรรษที่ 20 ฝ่ายบริหารเชื่อว่าผู้คน (ไม่ใช่เงิน อาคาร หรือเทคโนโลยี) คือจุดเด่นขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ เมื่อเราก้าวเข้าสู่สหัสวรรษใหม่และดำเนินชีวิตในเศรษฐกิจฐานความรู้ จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะปฏิเสธว่าผู้คนคือแหล่งที่มาของผลกำไร ทรัพย์สินใด ๆ ขององค์กรอื่นที่ไม่ใช่บุคลากรจะไม่ใช้งาน เป็นทรัพยากรเชิงรับที่จำเป็นต้องมีการแทรกแซงของมนุษย์เพื่อสร้างมูลค่า

กุญแจสำคัญในการรักษาความสามารถในการทำกำไรของบริษัทหรือเศรษฐกิจที่ดีคือผลิตภาพของกำลังคน ทุนมนุษย์ สำหรับเศรษฐกิจอเมริกา ซึ่งมากกว่าครึ่งหนึ่งของ GDP มาจากภาคข้อมูล เห็นได้ชัดว่าคนที่มีความรู้เป็นแรงผลักดัน

ตลาดหุ้นตระหนักถึงการใช้ประโยชน์จากความรู้ของมนุษย์ เช่น อัตราส่วนของมูลค่าทุนมนุษย์ของบริษัทต่อเงินทุนของบริษัทเอง ซึ่งให้ผลตอบแทนด้วยมูลค่าตลาดที่เพิ่มขึ้นสำหรับบริการและเทคโนโลยีของบริษัทเหล่านั้นที่เกินมูลค่าตามบัญชีหลายครั้ง เลเวอเรจคือการใช้สินทรัพย์ถาวรบางอย่างเพื่อเพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนหรือการขาย

เพื่อทำความเข้าใจแก่นแท้ของทุนมนุษย์ในองค์กร จำเป็นต้องนิยามทุนมนุษย์ในความเข้าใจทางทฤษฎีในขั้นต้น

ในทางเศรษฐศาสตร์ ทุนมนุษย์คือความสามารถของบุคลากรในการมีส่วนร่วมในกระบวนการผลิต

ทุนมนุษย์สามารถแบ่งออกได้หลายประเภท:

ผลรวมของคุณสมบัติทางจิตใจและร่างกายของบุคคลที่สามารถนำไปใช้ในงานต่างๆ ในอุตสาหกรรมต่างๆ และในองค์กรต่างๆ เรียกว่า Total Human Capital

ทักษะและความรู้ที่บุคคลสามารถใช้ได้เฉพาะในสถานที่ทำงานแห่งเดียวและเฉพาะในองค์กรเดียวที่เชี่ยวชาญด้านการผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่างเรียกว่าทักษะเฉพาะของมนุษย์

จำนวนทั้งสิ้นของคุณลักษณะของบุคคลเช่นความเป็นมืออาชีพระดับคุณวุฒิระดับการศึกษาประสบการณ์เรียกว่าทุนมนุษย์ทางปัญญา

ดังนั้น ทุนมนุษย์จึงมักเข้าใจว่าเป็นชุดของทักษะ ประสบการณ์ และความสามารถทั้งหมดของบุคคลที่เขาใช้ในการผลิตสินค้าที่เป็นวัตถุและทำกำไร อย่างไรก็ตาม ในการทำความเข้าใจคำว่าทุนมนุษย์ให้กว้างขึ้น ควรพิจารณาว่าทุนมนุษย์ประกอบด้วยปัจจัยจำนวนมากกว่ามาก:

ทักษะที่มีอยู่จริงที่บุคคลมีและใช้ในกระบวนการผลิต

การแนะนำ

บทที่ 1 สาระสำคัญของทุนมนุษย์ในองค์กร

1.1 ทุนมนุษย์เป็นเป้าหมายของการวิจัย

บทสรุป

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

ปัจจุบันในโลกนี้มีการจำแนกประเภทของทุนมนุษย์เป็นจำนวนมาก ในหมู่พวกเขาการแบ่งทุนมนุษย์ออกเป็นผู้บริโภคและการผลิตมีความโดดเด่น ทุนผู้บริโภคหมายถึงทุนมนุษย์นั้นถูกสร้างขึ้นโดยการไหลของบริการที่มีการบริโภคโดยตรง ที่องค์กร พวกเขาถูกกำหนดให้เป็นกองทุนที่จับต้องไม่ได้และเป็นตัวแทนของกิจกรรมสร้างสรรค์และการศึกษาประเภทต่างๆ ทุนการผลิตหมายถึงการผลิตปัจจัยการผลิตและวัตถุประสงค์ของการผลิตตลอดจนเทคโนโลยีและทรัพยากรที่ใช้ในกระบวนการผลิต

นอกจากนี้ยังมีรูปแบบที่แยกจากกันของทุนมนุษย์ที่สะท้อนถึงสาระสำคัญและลักษณะสำคัญ:

ทุนการดำรงชีวิต. แสดงถึงทักษะ ประสบการณ์ และทักษะที่องค์กรใช้ทั้งหมด

ทุนที่ไม่มีชีวิต แสดงถึงความรู้ของมนุษย์ในรูปแบบธรรมชาติ

ทุนสถาบัน หน่วยงานบริหารและการจัดการที่เกี่ยวข้องที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาการใช้ทุนมนุษย์อย่างมีประสิทธิผล

เพื่อกำหนดประสิทธิผลของการใช้ทุนมนุษย์ในองค์กร เป็นเรื่องปกติที่จะต้องใช้ตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งที่สะท้อนถึงการประเมินคุณภาพและเชิงปริมาณของทุนมนุษย์ในองค์กร

ตัวบ่งชี้ดังกล่าวแบ่งออกเป็นอินทิกรัล, เศรษฐกิจ (ตัวบ่งชี้ต้นทุน), สังคม (วันทำงาน, ชั่วโมงการทำงาน, สะท้อนให้เห็นในบันทึกทางบัญชีขององค์กร) รวมถึงส่วนตัว

การประเมินมูลค่าและความสามารถในการทำกำไรของการจ้างทุนมนุษย์ได้รับการประเมินทั้งในระดับจุลภาคและระดับมหภาค

ระดับจุลภาคสะท้อนถึงต้นทุนของต้นทุนการใช้ทุนมนุษย์ของบริษัท ซึ่งหมายถึง:

การปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างแล้ว

การตรวจสุขภาพ

การจ่ายค่าลาป่วยเนื่องจากไม่สามารถทำงาน

ค่าใช้จ่ายในการคุ้มครองแรงงาน

การประกันสุขภาพภาคสมัครใจที่บริษัทเป็นผู้จ่าย

การชำระค่าบริการทางการแพทย์และบริการสังคมอื่น ๆ ให้กับพนักงานบริษัท

ความช่วยเหลือด้านการกุศลแก่สถาบันทางสังคม ฯลฯ แรงจูงใจของบริษัทคือรายได้ที่ได้รับในกรณีนี้จะสูงกว่าต้นทุนที่เกิดขึ้น

ระดับมหภาคหมายถึงการโอนทางสังคมประเภทต่างๆ ที่จ่ายให้กับพนักงานในรูปแบบและเงินสด รวมถึงการใช้ภาษีพิเศษที่ได้รับจากรายจ่ายของรัฐที่เป็นเป้าหมาย ต้นทุนดังกล่าวหมายถึงค่าใช้จ่ายในครัวเรือนเพื่อการอนุรักษ์และฟื้นฟูทุนมนุษย์

อย่างไรก็ตาม นักเศรษฐศาสตร์ให้คำจำกัดความอีกประการหนึ่งของทุนมนุษย์: จำนวนทุนมนุษย์คือผลรวมของรายได้ที่คาดหวังทั้งหมดจากแรงงานที่ลดลงในช่วงเวลาหนึ่งๆ ผ่านการลดราคา

Halperin ใช้การประเมินทางเศรษฐกิจของทุน โดยใช้คุณลักษณะของความสามารถ

ทุนมนุษย์หมายถึงค่าใช้จ่ายบางประการของครอบครัว รัฐ ครอบครัว โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อ:

เพื่อประเมินและรักษาสุขภาพ

การฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน

หางาน;

สำหรับการฝึกอบรมสายอาชีพและการฝึกอบรมในการผลิต

โยกย้ายด้วยเหตุผลขึ้นอยู่กับและเป็นอิสระจากบุคคลนั้น

เพื่อการคลอดบุตรและการเลี้ยงดูบุตร

เพื่อค้นหาข้อมูลที่ยอมรับได้เกี่ยวกับราคาและรายได้ ฯลฯ

เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าในการคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการลงทุนในทุนมนุษย์จำเป็นต้องคำนึงถึงตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่แสดงถึงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมในประเทศ (ภูมิภาค) ตัวบ่งชี้นี้คือ GDP สำหรับประเทศโดยรวมหรือ GRP สำหรับภูมิภาค

เพื่ออธิบายลักษณะแนวคิดของ "ทุนมนุษย์" อย่างสมบูรณ์ มีการใช้ตัวบ่งชี้ที่คำนึงถึงคุณลักษณะต่อไปนี้

1. ทุนมนุษย์เป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการเติบโตทางเศรษฐกิจของรัฐ

2. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับคุณลักษณะส่วนบุคคลเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับการพัฒนาของสังคมโดยรวมด้วย

3. เมื่อบุคคลได้รับทักษะ ประสบการณ์ และความสามารถ ทุนมนุษย์ก็จะสะสมทั้งเพื่อตนเองและองค์กรซึ่งมาพร้อมกับการพัฒนาความเป็นอยู่ที่ดีของเขา

4. คุณค่าของทุนมนุษย์ไม่เพียงเสื่อมถอยลงทั้งทางร่างกาย แต่ยังเสื่อมถอยทางศีลธรรมในระหว่างการใช้งานอีกด้วย ในขณะเดียวกัน ความรู้ของเขาก็ล้าสมัย ซึ่งท้ายที่สุดก็นำไปสู่ความจริงที่ว่าเขาสูญเสียมูลค่าทางเศรษฐกิจไปในที่สุด

5. แม้ว่าการลงทุนในทุนมนุษย์จะมีความเสี่ยงสูง แต่ส่วนใหญ่มักจะให้ผลตอบแทนที่ดีมากในระยะยาว

6. การลงทุนในทุนมนุษย์ค่อนข้างระยะยาว และหากการลงทุนในทุนมนุษย์ด้านการศึกษามีระยะเวลา 12 - 20 ปี บุคคลก็จะลงทุนในทุนด้านสุขภาพตลอดระยะเวลา

7. ทุนมนุษย์แตกต่างจากทุนทางกายภาพในแง่ของสภาพคล่อง ทุนมนุษย์ไม่สามารถแยกออกจากผู้ให้บริการได้ - บุคลิกภาพของมนุษย์ที่มีชีวิต

8. รายได้โดยตรงที่บุคคลได้รับจะถูกควบคุมโดยเขา โดยไม่คำนึงถึงแหล่งที่มาของการลงทุน

9. การทำงานของทุนมนุษย์ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของบุคคล และการแสดงเจตจำนงของเขา ระดับผลตอบแทนจากการใช้ทุนมนุษย์ขึ้นอยู่กับความสนใจส่วนบุคคลของบุคคล ความชอบ ความสนใจทางวัตถุและศีลธรรม โลกทัศน์ และระดับทั่วไปของวัฒนธรรมของเขา

ทุนมนุษย์ได้รับการประเมินในเชิงปริมาณ เช่น จำนวนคนทั้งหมด จำนวนประชากรที่ใช้งานอยู่ จำนวนนักเรียน เป็นต้น ลักษณะเชิงคุณภาพ: ทักษะ การศึกษา และสิ่งที่มีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานของบุคคลและช่วยเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

1.2 มีประสบการณ์ด้านการบริหารทุนมนุษย์ทั้งในประเทศและต่างประเทศ

โครงสร้างการบริหารงานบุคคลในบริษัทอุตสาหกรรมขนาดใหญ่เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ประการหนึ่ง ข้อกำหนดเหล่านี้เป็นข้อกำหนดที่นำเสนอโดยขนาดของการเติบโตของการผลิตและความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของผลิตภัณฑ์ ในทางกลับกัน มีลักษณะเฉพาะทางประวัติศาสตร์ของการก่อตั้งบริษัทเฉพาะเจาะจง สิ่งนี้ได้รับผลกระทบโดยตรงจากความเหนือกว่าในบางกรณีของบริษัทประเภทที่จัดตั้งขึ้นแบบดั้งเดิม ความแตกต่างในกฎหมายที่ควบคุมกิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัท ฯลฯ แม้ว่าแต่ละปัจจัยเหล่านี้จะมีความสำคัญในตัวเอง แต่เมื่อรวมกันแล้วจะเป็นตัวกำหนดลักษณะของโครงสร้างการบริหารงานบุคคลทั้งของบริษัทเฉพาะและของบริษัทในแต่ละประเทศ ดังนั้นแม้ว่าจะมีคุณลักษณะทั่วไปหลายประการที่มีอยู่ในโครงสร้างการจัดการของบริษัทขนาดใหญ่ แต่ก็ยังเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องคำนึงถึงและศึกษาคุณลักษณะเฉพาะที่พัฒนาขึ้นในสภาวะเฉพาะ ในระดับสูงสุด คุณลักษณะเหล่านี้จะถูกกำหนดโดยเงื่อนไขทางประวัติศาสตร์ของการก่อตั้งและการพัฒนา และถือเป็นรอยพิมพ์ขององค์กรประเภทที่เกิดขึ้นในขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนาของบริษัท ลองมาดูสหรัฐอเมริกาเป็นตัวอย่าง

ผู้เขียนหลายคนตั้งข้อสังเกตว่าในยุค 80 มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นในการจัดการของชาวอเมริกัน ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนไปสู่โครงสร้างการจัดการใหม่และการกระจายลำดับความสำคัญในการตัดสินใจด้านการจัดการ รวมถึงสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคล งานการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามการกำหนดเป้าหมายระยะยาวกำลังมาถึงข้างหน้าในบริษัทที่ใหญ่ที่สุด อย่างไรก็ตาม นโยบายบุคลากรในบริษัทอเมริกัน ตามที่เราสามารถสืบค้นได้จากแหล่งวรรณกรรมนั้น จะขึ้นอยู่กับหลักการเดียวกันไม่มากก็น้อยในด้านต่อไปนี้

1. การคัดเลือกบุคลากร เกณฑ์ทั่วไปในการคัดเลือกบุคลากร ได้แก่ การศึกษา ประสบการณ์การทำงานจริง ความเข้ากันได้ทางจิตวิทยา ความสามารถในการทำงานเป็นทีม แต่งตั้งผู้บริหารในบริษัท การจัดหาคนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในวิชาชีพต่างๆ เช่น ช่างปรับแต่ง ช่างทำเครื่องมือ และช่างซ่อมนั้นเป็นเรื่องที่ยากเป็นพิเศษ

ขาดแคลนบุคลากรระดับผู้บริหารรุ่นเยาว์ที่มีคุณสมบัติเหมาะสม - หัวหน้าคนงานและผู้จัดการสถานที่ ตาม M.V. Grachev - เนื่องจากมีความต้องการและความรับผิดชอบสูง การกระตุ้นทางศีลธรรมและวัตถุไม่เพียงพอ การที่คนงานมีฝีมือไม่เต็มใจที่จะดำรงตำแหน่งหัวหน้าคนงาน ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับงานนี้ในด้านเทคโนโลยีและปัจจัยมนุษย์

2. สภาพการทำงาน การนำค่าเสื่อมราคามาใช้ในการผลิตทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญต่อสภาพการทำงานของบุคลากร: การแทนที่รายการวิชาชีพที่เข้มงวดและลักษณะงานให้กว้างขึ้น ยอมรับได้มากขึ้น และสะดวกสำหรับคนงาน ลดปริมาณงานในบริการส่วนกลางและลดเครื่องมือการบริหาร การเปลี่ยนไปใช้ค่าจ้างแบบยืดหยุ่น รวบรวมวิศวกร นักวิทยาศาสตร์ และพนักงานฝ่ายผลิตเข้าเป็นทีมตั้งแต่ต้นจนจบ (ตั้งแต่การออกแบบไปจนถึงการผลิต) - กลุ่มเป้าหมาย

การนำระบบอัตโนมัติมาใช้ในการผลิตทำให้เกิดความยั่งยืนและเสถียรภาพ แม้ว่าคอมพิวเตอร์จะต้องการความคิดสร้างสรรค์จากคนเพียงไม่กี่คน แต่ก็หมายถึงการสร้างมาตรฐานในการทำงานให้กับพนักงานจำนวนมาก

ตอนนี้เรามาดูที่ญี่ปุ่นกันดีกว่า แต่ก่อนอื่น ให้เราทราบว่ารูปแบบการบริหารจัดการแบบอเมริกันแตกต่างจากภาษาญี่ปุ่นอย่างมาก ดังนั้นในบริษัทอเมริกัน ความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนได้รับการกำหนดไว้อย่างชัดเจน และผู้จัดการแต่ละคนมีความรับผิดชอบส่วนบุคคลในการดำเนินการตามตัวบ่งชี้ที่กำหนดขึ้นในเงื่อนไขของการวางแผนคำสั่ง ในขณะที่บริษัทในญี่ปุ่นมีความรับผิดชอบร่วมกันสำหรับการพัฒนา การยอมรับ และการดำเนินการตัดสินใจ . คุณลักษณะอีกประการหนึ่งคือสาขาต่างประเทศของบริษัทอเมริกันใช้เงินทุน เทคโนโลยี และประสบการณ์การบริหารจัดการของบริษัทแม่ได้อย่างอิสระมากขึ้น ตามกฎหมายแล้ว บริษัทต่างชาติส่วนใหญ่ของ TNC ในอเมริกาเป็นบริษัทในเครือที่อยู่ภายใต้กฎหมายท้องถิ่น ในขณะที่ TNC ของญี่ปุ่นถูกครอบงำโดยสาขาที่มีส่วนร่วม 100% ของเงินทุนของญี่ปุ่น และควบคุมกิจกรรมของพวกเขาโดยสมบูรณ์โดยบริษัทแม่ ลักษณะเฉพาะขององค์กรการจัดการในบริษัทญี่ปุ่นคือพวกเขาให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อการปรับปรุงรูปแบบและวิธีการบริหารจัดการ บริษัทญี่ปุ่นมีแนวโน้มที่จะรวมศูนย์มากกว่าบริษัทในอเมริกาและยุโรปตะวันตก อย่างไรก็ตาม ภายในกรอบของการรวมศูนย์ระดับสูง หลักการของข้อตกลง การประสานงานของการดำเนินการ การพัฒนา และการตัดสินใจ หลังจากการอภิปรายเบื้องต้นอย่างละเอียดและการอนุมัติจากระดับผู้บริหารนั้นแพร่หลาย เป็นที่เชื่อกันว่ารูปแบบการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่นซึ่งอิงจากการตัดสินใจแบบกลุ่มจะมีประสิทธิผลมากกว่าเนื่องจากเกี่ยวข้องกับ:

1. การมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับกลางในการพัฒนาการตัดสินใจโดยการตกลงและหารือเกี่ยวกับร่างการตัดสินใจไม่เพียงกับผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบุคลากรของแผนกที่เกี่ยวข้องด้วย

2. การปฏิบัติตามหลักความเป็นเอกฉันท์ในการตัดสินใจ

3. การใช้ระบบการบริหารงานบุคคลเฉพาะซึ่งส่วนใหญ่จัดให้มีการจ้างงานตลอดชีวิต การเลื่อนตำแหน่งและการเพิ่มค่าจ้างตามระยะเวลาการทำงาน ประกันสังคมสำหรับวัยชราและการเจ็บป่วย

4. การปรับปรุงศิลปะการบริหารจัดการอย่างต่อเนื่องรวมถึงการบริหารงานบุคคล

ญี่ปุ่นมีความเฉพาะเจาะจงของตนเองในด้านการบริหารงานบุคคล ซึ่งขึ้นอยู่กับคุณลักษณะดังต่อไปนี้: การจ้างพนักงานตลอดชีพหรือการจ้างงานระยะยาว เงินเดือนเพิ่มขึ้นตามระยะเวลาการทำงาน การมีส่วนร่วมของคนงานในสหภาพแรงงานที่จัดตั้งขึ้นภายในบริษัท (และไม่ใช่ในอุตสาหกรรม เช่นเดียวกับในสหรัฐอเมริกา)

หลักการพื้นฐานต่อไปนี้ของการจัดการประเภทญี่ปุ่นสามารถแยกแยะได้:

1. การเชื่อมโยงผลประโยชน์และขอบเขตชีวิตของ บริษัท และคนงาน: การพึ่งพาพนักงานใน บริษัท ของเขาอย่างสูงการให้การรับประกันพิเศษและผลประโยชน์ที่สำคัญแก่เขาเพื่อแลกกับความภักดีต่อ บริษัท และความเต็มใจที่จะปกป้องผลประโยชน์ของตน

2. ให้ความสำคัญกับหลักการร่วมมากกว่าปัจเจกนิยม ส่งเสริมความร่วมมือของคนภายในบริษัท ภายในกลุ่มเล็กๆ ต่างๆ บรรยากาศแห่งความเท่าเทียมกันระหว่างพนักงานโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่ง

3. การรักษาสมดุลของอิทธิพลและผลประโยชน์ของพลังหลักสามประการที่รับประกันการทำงานของบริษัท: ผู้จัดการ พนักงานคนอื่นๆ และนักลงทุน

4. วิธีการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบริษัท-หุ้นส่วนทางธุรกิจ รวมถึงระหว่างซัพพลายเออร์และผู้ซื้อผลิตภัณฑ์

ดังนั้นระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในญี่ปุ่นจึงเกี่ยวข้องกับความมั่นคงของงาน ดึงดูดพนักงานใหม่และฝึกอบรมพวกเขา ค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับระยะเวลาการทำงาน ระบบเงินเดือนที่ยืดหยุ่น

รับประกันการจ้างงานในญี่ปุ่นในระดับหนึ่งด้วยระบบการจ้างงานตลอดชีวิต ซึ่งใช้กับคนงานจนถึงอายุ 55-60 ปี ระบบนี้ครอบคลุมประมาณ 25-30% ของคนงานชาวญี่ปุ่นที่ทำงานในบริษัทขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม ในกรณีที่สถานการณ์ทางการเงินถดถอยลงอย่างมาก บริษัทญี่ปุ่นก็ยังคงดำเนินการเลิกจ้างพนักงาน ไม่มีเอกสารอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับการรับประกันงาน อย่างไรก็ตาม เชื่อกันว่าความมั่นคงในงานที่บริษัทญี่ปุ่นมอบให้กับพนักงานนั้นถือเป็นรากฐานของความสำเร็จที่ไม่ประสบผลสำเร็จในการเพิ่มผลผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และในการรับรองความภักดีของพนักงานต่อบริษัทของพวกเขา

สถานที่แรกในบริษัทญี่ปุ่นคือพนักงาน วีเอ Pronnikov และ I.D. Ladanov ตั้งข้อสังเกตอย่างเป็นเอกฉันท์ใน "บทความ" ว่ามีบางสิ่งที่เหมือนกันซึ่งรวมหัวหน้าของบริษัทญี่ปุ่นทั้งหมดเข้าด้วยกัน ประการแรกเป็นกิจกรรมเพื่อทำความคุ้นเคยกับสถานภาพในทุกแผนกและการทำงานของบริการทั้งหมด หลักการของพวกเขา: “เมื่อคุณมีคน 100 คนภายใต้การบังคับบัญชาของคุณ คุณจะต้องอยู่ในหมู่พวกเขา เมื่อมี 1,000 คน คุณสามารถเข้ารับตำแหน่งตรงกลางได้ แต่ถ้าคุณอยู่ในความดูแล 10,000 คน ให้อยู่ห่างๆ แต่ที่ไหนสักแห่ง คุณสามารถเห็นทุกสิ่ง” ลักษณะที่สองของสไตล์ญี่ปุ่นคือความปรารถนาอันแรงกล้าที่พนักงานของบริษัทจะพัฒนาทักษะทางวิชาชีพ ตามที่ประสบการณ์ของประธานบริษัทมัตสึชิโตะเป็นพยาน เขาควบคุมการสื่อสารทั้งหมดกับพนักงานของเขาโดยมีเป้าหมายเพื่อ "พัฒนาความสามารถที่โดดเด่นในคนธรรมดา" เพื่อบรรลุเป้าหมายนี้ เขาได้รับคำแนะนำจากหลักการสอนพื้นบ้านของญี่ปุ่น ซึ่งประกาศว่า "ความเพียรพยายามและการทำงานอย่างหนักเพื่อตนเองจะนำไปสู่ความสำเร็จเสมอ" ลักษณะที่สามของสไตล์ญี่ปุ่นคือการให้กำลังใจอย่างกระตือรือร้นในความคิดริเริ่ม ชาวญี่ปุ่นเชื่อว่าวิทยานิพนธ์เรื่องความคิดริเริ่มนั้นเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเป็นผู้นำในสภาวะสมัยใหม่ พวกเขาทำให้แน่ใจว่าในข้อพิพาทนั้นเป็นไปได้ที่จะหาจุดบรรจบกันให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

แต่ควรสังเกตว่าชาวญี่ปุ่นมีปรัชญาเฉพาะในการปลูกฝังคุณค่าทางจิตวิญญาณให้กับพนักงานของตน ซึ่งไม่เพียงแต่นำไปใช้กับทั้งประเทศเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสาขาในต่างประเทศด้วย ปรัชญานี้มีความเป็นชาติอย่างลึกซึ้งและตื้นตันใจด้วยจิตวิญญาณชาตินิยม มันมีแนวคิดที่ส่งเสริมให้ชาวญี่ปุ่นตระหนักถึงการมีส่วนร่วมในผลประโยชน์ของชาติ แต่ก็ก่อให้เกิดความเย่อหยิ่งภายในต่อชาติอื่น ๆ ซึ่งพวกเขาไม่เคยแสดงออกมา แต่ไม่เคยยอมให้พวกเขาเข้าใกล้ตัวเองมากขึ้นโดยเป็นตัวแทนภายในของชนชาติอื่น ๆ . ชาวต่างชาติในญี่ปุ่นจะไม่มีวันกลายเป็น “คนของตัวเอง” โดยสิ้นเชิง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากสิ่งนี้เกิดขึ้นในต่างประเทศ โลกทัศน์นี้สะท้อนให้เห็นไม่เพียงแต่ในทัศนคติต่อพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงค่าตอบแทนของพวกเขาด้วย พวกเขาเชื่อว่าชาวต่างชาติจะไม่มีวันผูกพันกับบริษัทของตนได้มากเท่ากับที่เป็นอยู่ และสำหรับพวกเขา การอุทิศตนอย่างเต็มที่ให้กับบริษัทคือกุญแจสู่ความสำเร็จ สำหรับพวกเขาคุณค่าทางจิตวิญญาณ:

1.รับใช้ชาติด้วยการรับใช้บริษัท

2. ความซื่อสัตย์;

3. ความสามัคคีและความร่วมมือ

4. การต่อสู้เพื่อคุณภาพ

5. ศักดิ์ศรีและความนอบน้อม;

6. บัตรประจำตัวกับบริษัท

7.ความกตัญญูต่อบริษัท

ตามที่ชาวญี่ปุ่นกล่าวไว้ พนักงานของบริษัทที่ยอมรับแนวคิดเหล่านี้อย่างจริงใจนั้นมีความสามารถในการผลิตสูงสุดและแสดงความคิดริเริ่มอย่างมีจุดมุ่งหมายโดยไม่ต้องรอคำแนะนำจากด้านบน

ในบริษัทญี่ปุ่น คุณภาพของการทำงานต้องมาก่อน ไม่ใช่ผลกำไรระยะสั้น บุคคลหลักคือผู้บริโภค นั่นคือคุณต้องคำนึงถึงมุมมองของผู้ใช้เสมอ สิ่งแรกสุดในการทำงานคือการเคารพพนักงานของคุณและให้โอกาสพวกเขาแสดงความคิดเห็นของตัวเอง หลีกเลี่ยงความอับอายที่อาจเกิดขึ้นได้ และอีกอย่างหนึ่ง การจัดการตามหน้าที่ควรสร้างขึ้นจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างไม่มีข้อกังขาระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาถึงผู้อาวุโส ขณะเดียวกันก็กระตุ้นให้เกิดความรู้สึกถึงความจำเป็นในการควบคุมและการควบคุมตนเอง

ต้องจำไว้ว่าวิธีการเป็นผู้นำของญี่ปุ่นถือเป็นเอกฉันท์โดยสมบูรณ์ นี่ไม่ใช่การตัดสินใจส่วนใหญ่ คนญี่ปุ่นรังเกียจการกดขี่ของคนส่วนใหญ่ หากไม่มีเอกฉันท์โดยสมบูรณ์ก็จะไม่มีการตัดสินใจ เชื่อกันว่าทั้งทีมจะต้องเชื่อมั่น เนื่องจากต้องพึ่งพาอาศัยกัน และมีเพียงความร่วมมือเท่านั้นที่เราจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เมื่อเร็ว ๆ นี้คำว่า "การปรับตัว" ซึ่งแปลมาจากภาษาละติน adapro แปลว่าฉันปรับตัวได้ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการศึกษาประสบการณ์ทางเศรษฐกิจของต่างประเทศซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของรัฐหลังสังคมนิยมไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด

กระบวนการปรับประสบการณ์การบริหารระบบบุคลากรของบริษัท วิสาหกิจ องค์กรต่างประเทศ ฯลฯ สำหรับเงื่อนไขของรัสเซียของเรานั้นกำลังเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นกระบวนการนี้จึงไม่สามารถจำกัดอยู่ในกรอบเวลาใดๆ ได้ เนื่องจากเกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ทางการตลาดและผลกระทบของตลาดต่อระบบการบริหารงานบุคคลและต่อตลาดแรงงานโดยรวม บางทีอาจไม่กระตือรือร้นเพียงพอ แต่สังเกตได้ว่าองค์กรชั้นนำที่ประสบความสำเร็จสูงสุดได้นำหลักการต่างประเทศของนโยบายบุคลากรมาใช้ การวิเคราะห์ตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จสูงสุดของการปรับตัวของวิสาหกิจและองค์กรของรัสเซียสู่ตลาดแสดงให้เห็นว่ามีการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกบางอย่างเกิดขึ้นในการจัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการบริหารงานบุคคล ตัวอย่างเช่น การเร่งการพัฒนาวิธีการและการใช้ศักยภาพแรงงานให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้นตามความต้องการเฉพาะขององค์กรโดยเฉพาะ การปฐมนิเทศสู่ตลาดภายนอกย่อมบังคับให้เราต้องพิจารณาหลักเกณฑ์การคัดเลือกบุคลากรอีกครั้งหนึ่ง และหลังจากนี้ หลักเกณฑ์ด้านคุณภาพการบริหารจัดการ

ให้เราพิจารณาปัญหาเช่นการจัดการนวัตกรรม การนำไปปฏิบัติให้สำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับความสำเร็จในการคัดเลือกบุคลากร และที่นี่สามารถประยุกต์ประสบการณ์จากต่างประเทศได้ สาระสำคัญของมันคืออะไร? ทุกวันนี้เราพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่มีการสะสมการพัฒนาบนพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์จำนวนมากในหลาย ๆ ด้านของเศรษฐกิจของประเทศ แต่จำเป็นต้องกระตุ้นกลไกที่สำคัญที่สุดที่จะทำให้ระบบนวัตกรรมทั้งหมดเคลื่อนไหว นวัตกรรมเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของความก้าวหน้ามาโดยตลอด แต่มีปัจจัยที่ทำให้กระบวนการสร้างนวัตกรรมช้าลงโดยเฉพาะในขั้นตอนการนำไปปฏิบัติ เราหมายถึงความอนุรักษ์นิยมของผู้นำที่แสดงออกมาเป็นการดูถูกความคิดของนักแสดง ผู้นำที่ดีต้องสามารถคำนึงถึงความคิดเห็นของนักแสดงและรับฟังความคิดเห็นได้แม้ว่าจะคิดผิดก็ตาม สุดท้ายนี้ ผู้จัดการคนใดก็ตามควรสนใจที่จะพัฒนาความเป็นมืออาชีพและระดับการศึกษาของนักแสดงอย่างต่อเนื่อง มีงานกลุ่มใหญ่อยู่ในนโยบายบุคลากร ไม่เป็นความลับเลยที่รัสเซียมีปัญหาเรื่องสมองไหลมาก ความท้าทายของการจัดการนวัตกรรมคือการทำให้ “สมอง” อยู่กับเรา จำเป็นต้องพัฒนาระบบสิ่งจูงใจที่สนับสนุนทุกสิ่งที่ก้าวหน้า ทุกอย่างใหม่ โดยไม่คำนึงถึงการคาดการณ์การใช้งาน เช่นเดียวกับที่ทำในประเทศที่พัฒนาแล้ว ภายในกรอบการจัดการแบบดั้งเดิม ปัญหานี้ยังไม่ได้รับการแก้ไขในทางปฏิบัติ งานกลุ่มนี้รวมถึงการขจัดอุปสรรคด้านข้อมูลระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท มีวิธีการที่แตกต่างกันในการบรรลุภารกิจนี้ ทางเลือกของพวกเขาขึ้นอยู่กับผู้นำ จำเป็นต้องสร้าง “จิตวิญญาณของคนที่มีความคิดเหมือนกัน” ในองค์กร เฉพาะใน "ทีม" เดียวเท่านั้นที่สามารถบรรลุการรับรู้ที่เชื่อถือได้ของทุกแผนกเกี่ยวกับปัญหาขององค์กร เราต้องคำนึงถึงอุปสรรคทางจิตวิทยาซึ่งพบได้ทั่วไปในสถานการณ์ของเราในประเทศของเราซึ่งเพิ่งเคลื่อนไปสู่สภาวะเศรษฐกิจใหม่ และกิจกรรมเชิงนวัตกรรมที่เข้มข้นขึ้นนั้นไม่ได้รับรู้อย่างคลุมเครือ นั่นคือการป้องกันทางจิตวิทยาอย่างระมัดระวังของพนักงานอนุรักษ์นิยมเป็นสิ่งจำเป็นโดยเฉพาะผู้ที่ตัดสินใจด้านการจัดการ การวิจัยแสดงให้เห็นว่ามากกว่า 65% ของการทดลองที่ไม่ประสบความสำเร็จในการแนะนำนวัตกรรมล้มเหลวเนื่องจากการเตรียมการทางจิตวิทยาไม่เพียงพอสำหรับการรับรู้

เราเชื่อมั่นในสิ่งนี้เป็นสิ่งสำคัญมาก สำหรับผู้นำยุคใหม่ที่จะเข้าใจความไร้ประโยชน์ของกระบวนการราชการที่ไม่มีที่สิ้นสุดซึ่งส่งต่อมาถึงเราในฐานะมรดกเชิงลบ เป็นการดีกว่าที่จะพัฒนาระบบ "คำถามและคำตอบ" ​​ที่จะช่วยให้สามารถระบุได้อย่างทันท่วงทีว่าจุดใดที่ขาดความเข้าใจอย่างแท้จริงเกี่ยวกับนวัตกรรมและจุดใดที่มีการต่อต้านเป็นพิเศษต่อกระบวนการสร้างนวัตกรรม ผู้นำจะต้องสามารถคาดการณ์ถึงความล้มเหลวและสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่มีความอดทนในองค์กรได้ มันจะเป็นความผิดพลาดที่จะบังคับให้ผู้คนปฏิบัติตามคำแนะนำของเขาอย่างสุ่มสี่สุ่มห้า และไม่พูดถึงความล้มเหลวในกระบวนการนำแนวคิดไปใช้

ยังมีงานอีกมากมายที่ผู้จัดการนวัตกรรมยุคใหม่ต้องแก้ไขเพื่อที่จะนำนโยบายนวัตกรรมของบริษัทไปปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จ หน้าที่ที่กำหนดไว้อย่างถูกต้องของผู้จัดการและการบริหารงานบุคคลของเขาสามารถเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของโครงการนวัตกรรมได้

ดังนั้นเพื่อความอยู่รอดในสภาพแวดล้อมปัจจุบัน องค์กรต้องปรับตัวและปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา จะต้องจัดระเบียบงานในลักษณะที่สามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในโลกภายนอก ดังที่ Hugh Graham เขียนไว้ในหนังสือชื่อดังเรื่อง "Human Resources Management" ว่า "บริษัทไม่สามารถมั่นคงได้ ต้องเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า และไม่ยอมแพ้ต่อคู่แข่งเมื่อเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรง ต้องปรับปรุงบุคลากรของตน นโยบายและกำหนดเป้าหมายที่แท้จริง โดยให้เสรีภาพในการดำเนินการอย่างสร้างสรรค์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย"

บทที่ 2 รูปแบบ วิธีการ และวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารทุนมนุษย์ขององค์กร

2.1 กรอบการปรับปรุง

ตรงกันข้ามกับความคิดเห็นของประชาชนว่ากระบวนการดำเนินการปรับปรุงระบบการจัดการทุนมนุษย์คือ กิจกรรมปกติที่เป็นกิจวัตรเพื่อดำเนินการตามแผนระยะยาวที่นำมาใช้ นี่เป็นข้อผิดพลาดที่นำไปสู่การกระทำที่ผิดพลาดในทางปฏิบัติ

สาเหตุของข้อผิดพลาดคือ ในความเป็นจริง กระบวนการปกติในการดำเนินการตามแผนระยะยาวและกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้มีความแตกต่างกันอย่างมาก

กระบวนการที่ทันสมัยในการปรับปรุงกลยุทธ์นั้นเป็นสิ่งที่ดั้งเดิมโดยเนื้อแท้ ซึ่งจำเป็นต้องมีการแนะนำนวัตกรรมบางประเภท เนื่องจากระบบการประสานงานและการจัดการทุนมนุษย์ขององค์กรเป็นระบบลำดับชั้นที่ซับซ้อนของความสัมพันธ์เชิงหน้าที่และการพึ่งพาซึ่งกันและกัน

ในเวลาเดียวกันมีเกณฑ์ความถูกต้องเพียงเกณฑ์เดียวสำหรับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ - ความสำเร็จขององค์กรและประสิทธิผลขั้นสุดท้ายของความสำเร็จ

ดังนั้นความแตกต่างที่สำคัญประการแรกระหว่างกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้และกระบวนการดำเนินการตามแผนระยะยาวเพื่อปรับปรุงกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซึ่งดำเนินการโดยใช้การวิเคราะห์ระบบและข้อเสนอแนะ

ความแตกต่างที่สำคัญประการที่สองคือ ในขั้นตอนของการดำเนินการตามกลยุทธ์ เงื่อนไขทุกประเภทจะถูกสร้างขึ้นเพื่อการทำงานที่เหมาะสมขององค์กร ซึ่งอยู่ที่การพิจารณาแนวโน้มและลักษณะของระบบทุนมนุษย์ขององค์กรและการปรับปรุงระบบนี้ในภายหลัง

ความแตกต่างที่สำคัญประการที่สามระหว่างกระบวนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและกระบวนการดำเนินการตามแผนระยะยาวมีดังนี้ ภายใต้สภาวะปกติ การดำเนินการตามแผนมีความน่าเชื่อถือและรับผิดชอบได้ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น แต่ในกรณีใด ๆ เป็นเพียงการดำเนินการตามการตัดสินใจที่ทำไว้แล้ว ซึ่งกำหนดไว้ภายในขอบเขตที่แน่นอนที่กำหนดโดยองค์กร บริษัทหลายแห่งปฏิบัติตามกลยุทธ์การจัดการแบบลำดับชั้น โดยที่คำถามเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการตัดสินใจจะถูกโอนจากผู้บริหารระดับสูงไปยังระดับล่าง ซึ่งมีการกระจายความรับผิดชอบ

ด้วยกลยุทธ์ สถานการณ์จึงแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง กระบวนการที่ทันสมัยของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติตั้งแต่ขั้นตอนแรกของการดำเนินการไม่ได้เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของการนำกลยุทธ์ที่นำมาใช้แล้วไปใช้ แต่ยังเป็นจุดเริ่มต้นของกระบวนการสร้างกลยุทธ์ถัดไปด้วยเช่น กลยุทธ์ขององค์กรในอนาคต

กลยุทธ์เป็นองค์ประกอบหลักซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร คำว่า "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ถูกนำมาใช้ในยุค 60-70 ศตวรรษที่ XX เพื่อแยกแยะการจัดการในแต่ละวันที่ดำเนินการในระดับหน่วยธุรกิจจากการจัดการในระดับสูงสุด ในกระบวนการพัฒนา การจัดการเป็นกิจกรรมเชิงปฏิบัติในช่วงทศวรรษ 1980 ได้เข้าสู่ขั้นตอนใหม่ซึ่งมีคุณลักษณะที่โดดเด่นคือการเปลี่ยนความสนใจของผู้บริหารระดับสูงไปสู่สภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งช่วยให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้อย่างทันท่วงทีและเพียงพอและทำให้องค์กรมีความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ได้แก่ แผน ทิศทางการดำเนินการ ลำดับการตัดสินใจ และวิธีการประเมิน วิเคราะห์ และพัฒนาระบบที่มีประสิทธิผลในการโน้มน้าวบุคลากรให้นำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรไปปฏิบัติ

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของฝ่ายบริหารขององค์กรและผลประโยชน์ของบุคลากร สาระสำคัญของมันมีดังนี้:

การกำหนดเป้าหมายการบริหารงานบุคคล ได้แก่ เมื่อทำการตัดสินใจในด้านการบริหารงานบุคคลทั้งด้านเศรษฐกิจ (กลยุทธ์การจัดการบุคลากรที่นำมาใช้) และความต้องการและความสนใจของพนักงาน (ค่าจ้างที่เหมาะสม สภาพการทำงานที่น่าพอใจ โอกาสในการพัฒนาและการนำความสามารถของพนักงานไปใช้ ฯลฯ ) จะต้อง นำมาพิจารณา;

การก่อตัวของอุดมการณ์และหลักการทำงานของบุคลากร ได้แก่ อุดมการณ์การทำงานด้านบุคลากรจะต้องสะท้อนให้เห็นในรูปแบบของเอกสารและนำไปปฏิบัติในชีวิตประจำวันโดยหัวหน้าฝ่ายโครงสร้างขององค์กรทุกฝ่ายโดยเริ่มจากหัวหน้าองค์กร เอกสารนี้ควรแสดงถึงชุดมาตรฐานทางจริยธรรมที่ไม่ถูกละเมิดในการทำงานกับบุคลากรขององค์กร เมื่อองค์กรพัฒนาและสภาพภายนอกของงานบุคลากรขององค์กรเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถชี้แจงได้

การกำหนดเงื่อนไขเพื่อสร้างสมดุลระหว่างประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของการใช้ทรัพยากรแรงงานในองค์กร การรับรองประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจในด้านการบริหารงานบุคคลหมายถึงการใช้บุคลากรให้เกิดประโยชน์สูงสุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กร (เช่น การเพิ่มปริมาณการผลิต) ด้วยทรัพยากรแรงงานที่จำกัดที่เหมาะสมกับองค์กร ประสิทธิภาพทางสังคมได้รับการรับรองโดยการดำเนินการตามระบบมาตรการที่มุ่งตอบสนองความคาดหวังทางเศรษฐกิจและสังคม ความต้องการ และความสนใจของพนักงานขององค์กร

การสร้างและการดำเนินงานของระบบการจัดการบุคลากรที่ช่วยให้มั่นใจในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและยืดหยุ่นโดยอาศัยแนวทางทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ในการจัดการทรัพยากรประเภทนี้

บรรลุความเข้าใจอย่างลึกซึ้งโดยผู้จัดการในทุกระดับของบทบาทชี้ขาดของบุคลากรในการรับประกันความเจริญรุ่งเรืองขององค์กร ทำความเข้าใจสาระสำคัญทางสังคมและความรับผิดชอบต่อสังคมของการดำเนินการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การดำเนินการตามแนวทางทางสังคมของการบริหารงานบุคคลขององค์กรโดยคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยทางสังคมภายนอก ตอบสนองความต้องการทางสังคมของพนักงานในระดับที่รับประกันสถานะทางสังคมที่แท้จริงโดยเน้นที่วงจรชีวิตของพวกเขา

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นหนึ่งเดียวขององค์กรที่ใช้ร่วมกันโดยเจ้าหน้าที่และจัดให้มีแนวทางร่วมกันในการดำเนินงานที่องค์กรเผชิญอยู่ทั้งทั่วทั้งองค์กรและทั่วทั้งแผนกโครงสร้างแต่ละแผนก

บรรลุประสิทธิภาพสูงของเงินทุนที่องค์กรจัดสรรเพื่อการพัฒนาบุคลากรเป็นทรัพยากร การลดต้นทุนที่เกิดจากการใช้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่อย่างไม่มีประสิทธิภาพและทรัพยากรแรงงานส่วนเกินขององค์กร

การเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญที่สำคัญในการบริหารงานบุคคลอย่างค่อยเป็นค่อยไป: จากการแก้ไขปัญหาการปฏิบัติงานอย่างง่ายไปจนถึงการกำหนดความต้องการในอนาคตของผู้คนและพัฒนาศักยภาพของพวกเขา นี่คือสิ่งที่เรียกว่าการจัดการเชิงรุก โดยอาศัยความเป็นผู้นำเชิงนวัตกรรมและการบูรณาการฟังก์ชันการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ทิศทางหลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรที่พัฒนาขึ้นบนพื้นฐานของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ได้แก่

ดำเนินกิจกรรมทางการตลาดในด้านบุคลากร

การวางแผนความต้องการบุคลากรขององค์กร

คาดการณ์การสร้างงานใหม่โดยคำนึงถึงการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้

การจัดสถานที่น่าดึงดูด การคัดเลือก การประเมินและการรับรองบุคลากร การแนะแนวอาชีพ และการปรับตัวด้านแรงงานของบุคลากร

การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร

การพัฒนาระบบสิ่งจูงใจและกลไกการจูงใจเพื่อเพิ่มความสนใจและความพึงพอใจในการทำงานและค่าตอบแทน

การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของต้นทุนบุคลากรขององค์กร

การพัฒนาโครงการพัฒนาบุคลากรเพื่อแก้ไขปัญหาขององค์กรทั้งในปัจจุบันและอนาคตโดยการปรับปรุงระบบการฝึกอบรม ความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงาน และการเตรียมสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้นำ

การจัดองค์กรแรงงานและสถานที่ทำงาน

การพัฒนาโปรแกรมการจ้างงานและสังคม

การกระจายและการใช้พนักงานในองค์กรอย่างมีประสิทธิผลการเพิ่มจำนวนให้เหมาะสม

การจัดการนวัตกรรมในงานบุคคล

สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยและสุขภาพของบุคลากร

การวิเคราะห์เหตุผลในการปล่อยบุคลากรและการเลือกตัวเลือกที่สมเหตุสมผลที่สุด

สร้างความมั่นใจในคุณภาพงาน ชีวิตการทำงาน และผลลัพธ์ด้านแรงงานในระดับสูง

การพัฒนาโครงการเพื่อปรับปรุงการบริหารงานบุคคลขององค์กรและการประเมินประสิทธิภาพทางสังคมและเศรษฐกิจ

การดำเนินการตามนโยบายบุคลากรดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างงานบริการบริหารงานบุคคลขององค์กร เป้าหมายหลักของการบริการบริหารงานบุคคลคือเพื่อให้องค์กรมีบุคลากร การใช้งานอย่างมีประสิทธิผล การพัฒนาวิชาชีพและสังคม และบุคลากรที่สามารถแก้ไขปัญหาขององค์กรในสภาวะตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับกลยุทธ์นโยบายบุคลากร นอกจากนี้ กลยุทธ์นโยบายบุคลากรยังกำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขององค์กรอีกด้วย

ปัจจุบันแนวคิดยุทธศาสตร์นโยบายบุคลากรมี 3 แนวคิด

แนวคิดแรกถือว่ากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลถูกกำหนดโดยกลยุทธ์ขององค์กร การบริหารงานบุคคลทำหน้าที่ให้บริการซึ่งก็คือการจัดหาและรักษาประสิทธิภาพของบุคลากรที่จำเป็นสำหรับองค์กร

แนวคิดที่สองตั้งอยู่บนพื้นฐานของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลเป็นศูนย์กลาง เป็นอิสระ และไม่ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ขององค์กร พนักงานที่ทำงานในองค์กรถือเป็นทรัพยากรอิสระด้วยความช่วยเหลือซึ่งขึ้นอยู่กับคุณภาพและความสามารถของพวกเขา จึงเป็นไปได้ที่จะแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในระบบเศรษฐกิจตลาด ในกรณีนี้ กลยุทธ์นโยบายบุคลากรจะขึ้นอยู่กับทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่หรือที่มีศักยภาพ

แนวคิดที่สามคือการสังเคราะห์จากสองแนวคิดก่อนหน้า โดยการเปรียบเทียบกลยุทธ์ขององค์กรกับทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่และที่มีศักยภาพจะกำหนดการปฏิบัติตามทิศทางของกลยุทธ์นโยบายบุคลากร จากการเปรียบเทียบดังกล่าว กลยุทธ์ของทั้งองค์กรและนโยบายบุคลากรจึงสามารถเปลี่ยนแปลงได้

เมื่อมีการพัฒนาและนำกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลไปใช้ องค์กรต่างๆ ได้เริ่มใช้เทคโนโลยีการจัดการความสามารถเมื่อเร็วๆ นี้

การจัดการสมรรถนะเป็นกระบวนการในการเปรียบเทียบความต้องการขององค์กรสำหรับบุคลากรกับทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่ และการเลือกรูปแบบที่มีอิทธิพลเพื่อให้สอดคล้องกับข้อกำหนดด้านการผลิต

ในกรณีนี้ความต้องการขององค์กรถือเป็นองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพที่จำเป็นของบุคลากรซึ่งกำหนดตามกลยุทธ์การพัฒนา ทรัพยากร หมายถึง พนักงานขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในระดับความสามารถ ความปรารถนา แรงจูงใจ และแรงบันดาลใจ ผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบความต้องการและทรัพยากรคือการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการหมุนเวียน การเลื่อนตำแหน่ง การจ้างงาน และการพัฒนาบุคลากร

เทคโนโลยีการจัดการสมรรถนะผสมผสานเทคโนโลยีเพื่อการจัดการตามเป้าหมาย การกำหนดข้อกำหนดด้านการผลิต และจัดเตรียมเพื่อนำบุคลากรขององค์กรปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้

สมรรถนะเป็นคุณลักษณะของบุคลากรที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จ ได้แก่ ชุดความรู้ ทักษะ ความสามารถ ความพยายาม และรูปแบบพฤติกรรม

องค์ความรู้เกี่ยวข้องกับการมีข้อมูลที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน ความรู้กำหนดศักยภาพทางปัญญาของบุคคล

ทักษะคือความเชี่ยวชาญในวิธีการและวิธีการในการปฏิบัติงานบางอย่าง ทักษะมีตั้งแต่ความแข็งแกร่งทางกายภาพและความชำนาญไปจนถึงการฝึกเฉพาะทาง ทักษะที่มีเหมือนกันคือความเฉพาะเจาะจง

ความสามารถถูกกำหนดโดยความโน้มเอียงโดยธรรมชาติในการทำกิจกรรมบางประเภท ความสามารถยังถือเป็นคำพ้องความหมายคร่าวๆ สำหรับพรสวรรค์อีกด้วย

ความพยายามที่เกี่ยวข้องเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรทางจิตและกายอย่างมีสติในทิศทางที่แน่นอน ความพยายามเป็นหัวใจสำคัญของจรรยาบรรณในการทำงาน ใครๆ ก็สามารถได้รับการอภัยจากการขาดความสามารถหรือความสามารถระดับปานกลาง แต่ไม่มีใครสามารถได้รับการอภัยจากการขาดความพยายาม หากไม่มีความพยายามบุคคลจะมีลักษณะคล้ายรถม้าที่ไม่มีหัวรถจักรซึ่งเต็มไปด้วย "ความสามารถ" แต่ยืนบนรางอย่างไร้ชีวิตชีวา

แบบแผนของพฤติกรรมเป็นรูปแบบการกระทำที่มองเห็นได้เพื่อปฏิบัติงานบางอย่าง พฤติกรรมรวมถึงการตอบสนองต่อสถานการณ์และสิ่งเร้าตามสถานการณ์ที่สืบทอดมาและเรียนรู้ พฤติกรรมของเราเผยให้เห็นค่านิยม จริยธรรม ความเชื่อ และปฏิกิริยาของเราต่อโลกรอบตัวเรา เมื่อบุคคลแสดงความมั่นใจในตนเอง สร้างทีมในหมู่เพื่อนร่วมงาน หรือแสดงแนวโน้มที่จะดำเนินการ พฤติกรรมของเขาจะสอดคล้องกับข้อกำหนดขององค์กร

สมรรถนะสามารถระบุได้ผ่านระดับการแสดงออก (ภาคผนวก 2)

ความสามารถมีคำอธิบายโดยละเอียดที่พนักงานขององค์กรสามารถเข้าใจได้ ซึ่งช่วยอำนวยความสะดวกในการวินิจฉัยอย่างมาก

ตัวอย่างเช่น นี่คือวิธีการอธิบายความสามารถ "ความยืดหยุ่น" ที่มีอยู่ในตัวพนักงาน:

ปรับตัวอย่างรวดเร็วเพื่อทำงานในสถานการณ์ต่างๆ กับบุคคลและกลุ่มที่แตกต่างกัน

ปรับเปลี่ยนแนวทางการทำงานให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกองค์กร

เข้าใจและชื่นชมข้อดีของแนวทางต่างๆ ในการแก้ปัญหา

แม้หลังจากเลือกแผนที่เหมาะสมที่สุดแล้ว ก็มุ่งมั่นที่จะรักษาความเป็นไปได้ในการกลับไปใช้โซลูชันทางเลือกอื่น

ยังคงความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิผลแม้ในกรณีที่ความหวังสำหรับเส้นทางที่เลือกในตอนแรกนั้นไม่สมเหตุสมผล

การจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถมองได้ว่าเป็นชุดไดนามิกของกระบวนการจัดการที่เกี่ยวข้องกันห้ากระบวนการ กระบวนการเหล่านี้เป็นไปตามตรรกะ (หรือติดตาม) กระบวนการหนึ่งจากอีกกระบวนการหนึ่ง อย่างไรก็ตาม มีการตอบรับที่มั่นคง และด้วยเหตุนี้ อิทธิพลย้อนกลับของแต่ละกระบวนการที่มีต่อกระบวนการอื่นๆ และโดยรวมทั้งหมด นี่เป็นคุณลักษณะที่สำคัญของระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างการจัดการเชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในแผนผังในภาคผนวก 2

2.2 ปรับปรุงการคัดเลือกและพัฒนาวิชาชีพทุนมนุษย์

หนึ่งในความพยายามที่น่าสนใจและเป็นที่รู้จักมากที่สุดในการใช้ทฤษฎีทุนมนุษย์ในระดับองค์กรคือแนวคิดของ "การบัญชีทรัพยากรมนุษย์" (HRA) ซึ่งเสนอโดย Eric Flamholz ย้อนกลับไปในช่วงต้นทศวรรษที่ 60

การเกิดขึ้นของ AHR มีความเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของความสนใจในบุคลากรในฐานะทรัพยากรที่สำคัญขององค์กรโดยการใช้ทุนสำรองที่สำคัญถูกซ่อนอยู่ ทรัพยากรใด ๆ มีลักษณะเฉพาะด้วยประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจของการใช้งาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้จัดการใช้บุคลากรของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ประเมินประสิทธิภาพนี้ และนำมาซึ่งมูลค่าทางการเงินที่เหมือนกันกับทรัพยากรประเภทอื่น ๆ ระบบบัญชีที่มีอยู่แล้วและปัจจุบันไม่อนุญาตให้เราถือว่าบุคลากรเป็นเป้าหมายในการลงทุน ดังนั้นการซื้อคอมพิวเตอร์ธรรมดาในราคาสองสามพันดอลลาร์จะถือเป็นการเพิ่มทรัพย์สินของบริษัท และการใช้จ่ายหลายหมื่นดอลลาร์ในการหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงจะถือเป็นค่าใช้จ่ายครั้งเดียวที่ช่วยลด กำไรในรอบระยะเวลารายงาน

ในผลงานชิ้นแรกของเขา E. Flamholz ระบุงานหลักสามประการของ AFR:

ให้ข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจด้านทรัพยากรบุคคลสำหรับทั้งผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้บริหารระดับสูง

จัดให้มีวิธีการวัดต้นทุนทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจโดยเฉพาะแก่ผู้จัดการ

กระตุ้นให้ผู้จัดการคิดว่าบุคลากรไม่ใช่ต้นทุนที่ต้องลดให้เหลือน้อยที่สุด แต่เป็นสินทรัพย์ที่ต้องปรับปรุง

ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่า HRA เป็นกระบวนการในการระบุ วัด และจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์แก่ผู้มีอำนาจตัดสินใจในองค์กร หากเราพิจารณากิจกรรมการบริหารงานบุคคลเป็นชุดของหน้าที่บางอย่าง ความสามารถของ HR ภายในกรอบการทำงานของแต่ละหน้าที่สามารถนำเสนอได้ดังนี้

ในการคัดเลือกบุคลากร HRA จะปรับปรุงกระบวนการวางแผนความต้องการบุคลากร การวางแผนงบประมาณในการได้มาซึ่งทรัพยากรบุคคล และโดยจัดให้มีระบบการประเมินมูลค่าทางเศรษฐกิจของผู้สมัคร จะทำให้ผู้จัดการดำเนินการคัดเลือกเพื่อเลือกบุคคลที่เป็น สามารถสร้างผลประโยชน์อันมหาศาลให้กับบริษัทได้

HRA สามารถอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรเพื่อการพัฒนาบุคลากรโดยการช่วยจัดงบประมาณสำหรับโครงการฝึกอบรมพนักงานและกำหนดระดับผลตอบแทนจากการลงทุนในการฝึกอบรมที่คาดหวัง (อาจกล่าวได้ว่าการลงทุนในการฝึกอบรมในปัจจุบันขึ้นอยู่กับความเชื่อในประโยชน์ของการฝึกอบรมเท่านั้น ).

HRA สามารถช่วยผู้จัดการในการเลือกนโยบายด้านบุคลากรได้ เช่น ประเมินข้อดีข้อเสียของการสรรหาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก และส่งเสริมพนักงานของคุณจากภายในองค์กร การตัดสินใจจะคล้ายกับการตัดสินใจซื้อหรือขายในการผลิต

การจัดตำแหน่งบุคลากรเป็นกระบวนการมอบหมายบทบาทและงานต่างๆ ในองค์กรให้กับบุคลากร ตามหลักการแล้ว การจัดพนักงานควรพิจารณาตัวแปรสามประการ: ประสิทธิภาพการทำงาน (การมอบหมายบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดสำหรับงาน) การพัฒนา (ทำให้พนักงานคนอื่นสามารถพัฒนาทักษะของตนโดยการเรียนรู้ความรับผิดชอบใหม่) และความพึงพอใจส่วนบุคคลของพนักงานเอง AFR สามารถช่วยกำหนดค่าของปัจจัยทั้งสามนี้และลดค่าให้เป็นตัวส่วนร่วมซึ่งก็คือรูปแบบของเงิน นอกจากนี้ วิธีการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นยังช่วยให้คุณสามารถปรับค่าให้เหมาะสมได้อย่างง่ายดาย ซึ่งช่วยอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดตำแหน่งบุคลากร

ปัญหาการรักษาบุคลากรในองค์กรเกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาการรักษาและเพิ่มทุนมนุษย์ การจากไปของคนที่มีคุณค่าทำให้ทรัพย์สินของมนุษย์ขององค์กรลดลง ท้ายที่สุดแล้ว เช่นเดียวกับพนักงาน การลงทุนที่ทำกับพวกเขาก็หายไปในรูปแบบของค่าใช้จ่ายในการค้นหา ดึงดูดพวกเขา ฝึกอบรมพวกเขา ฯลฯ ระบบการติดตามระดับทุนมนุษย์ที่สร้างขึ้นโดยใช้เครื่องมือ HRD สามารถช่วยทำให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรมีประสิทธิภาพได้ แต่ปัญหาในการรักษาทุนมนุษย์ไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการสูญเสียการลงทุนอันเป็นผลมาจากการลาออกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการรักษาและปรับปรุงคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานด้วย

ในทางปฏิบัติ ระดับความปลอดภัยของทรัพยากรบุคคลได้รับการประเมินผ่านระดับการหมุนเวียนของพนักงาน อย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้นี้มีข้อเสียที่สำคัญ:

มูลค่าการซื้อขายสะท้อนถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นซึ่งฝ่ายบริหารไม่สามารถมีอิทธิพลได้อีกต่อไป ดังนั้นจึงไม่สามารถใช้สำหรับการวินิจฉัยปัญหาได้ตั้งแต่เนิ่นๆ

อัตราการลาออกไม่ได้สะท้อนถึงผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการสูญเสียพนักงานที่มีคุณค่า ซึ่งจะต้องแสดงในรูปของตัวเงิน

HRA สามารถวินิจฉัยปัญหาการลาออกได้ตั้งแต่เนิ่นๆ โดยการวัดตัวบ่งชี้บางอย่างของกำลังคนขององค์กร เพื่อให้ผู้จัดการสามารถประเมินแนวโน้มและตัดสินใจได้ก่อนที่ผู้คนจะเริ่มออกจากองค์กร

ระบบการประเมินและการให้รางวัล - กระบวนการประเมินบุคลากรโดยพื้นฐานแล้วเป็นวิธีตัวแทนในการวัดการมีส่วนร่วมส่วนบุคคล (แบบสอบถาม การจัดอันดับ ฯลฯ) ของพนักงานแต่ละคนไปจนถึงผลลัพธ์โดยรวมของทั้งองค์กร เช่น มูลค่าหรือต้นทุนของพนักงานต่อองค์กร HRA ต้องให้ข้อมูลที่ถูกต้องแก่ผู้จัดการเกี่ยวกับมูลค่าส่วนบุคคล ซึ่งแสดงเป็นหน่วยการเงิน และยังมีอิทธิพลต่อนโยบายค่าตอบแทน เนื่องจากพวกเขามักจะพยายามเชื่อมโยงค่าจ้างและเงินสมทบส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

การใช้บุคลากรเป็นกระบวนการในการใช้แรงงานของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร HRA สามารถสร้างกรอบอ้างอิงทั่วไปสำหรับการประเมินประสิทธิผลของทรัพยากรมนุษย์ทุกด้าน: การเพิ่มประสิทธิภาพมูลค่าของสินทรัพย์มนุษย์ขององค์กร เกณฑ์สำหรับการประเมินกิจกรรมด้านต่างๆ ของผู้จัดการฝ่ายบุคคล เช่น การคัดเลือก ตำแหน่ง การพัฒนา การประเมินผล ฯลฯ อาจเป็นการเพิ่มมูลค่าของทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรที่วัดได้

ในตอนนี้ สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดถือได้ว่าเป็นแถลงการณ์ประเภทหนึ่ง ซึ่งเป็นโครงการวิจัย ในบางด้าน บางอย่างก็ประสบความสำเร็จ ในบางด้าน ก็ยังต้องทำต่อไป มาดูเครื่องมือเฉพาะบางส่วนที่พัฒนาขึ้นภายในกรอบการทำงานของ HRA กัน

หนึ่งในแนวทางที่พบบ่อยที่สุด (สาเหตุหลักมาจากความเรียบง่าย) ในการวัดต้นทุนทรัพยากรบุคคล (HR) คือการวิเคราะห์ต้นทุน ต่อไปนี้ตามแนวคิดเรื่องต้นทุนทรัพยากรมนุษย์เราจะเข้าใจไม่เพียง แต่ราคาของการได้มา (มีการตีความดังกล่าว) แต่ยังเข้าใจมากกว่านั้น - คุณค่าของพวกเขาสำหรับองค์กรหรือความสามารถในการก่อให้เกิดผลประโยชน์ในอนาคต มีแนวคิดเกี่ยวกับต้นทุนมากมายในสาขาเศรษฐศาสตร์ต่างๆ แต่โดยทั่วไป ต้นทุนสามารถกำหนดได้ว่าเป็นต้นทุนที่ต้องเสียสละเพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรหรือผลประโยชน์ใดๆ ต้นทุนใด ๆ อาจรวมถึงส่วนประกอบต้นทุน (ส่วนที่ใช้ไปของต้นทุน) และส่วนประกอบที่ใช้งานอยู่ (ซึ่งสามารถนำมาซึ่งผลประโยชน์ในอนาคต - รายได้) เมื่อวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์ มักจะใช้แนวคิดเกี่ยวกับต้นทุนเริ่มต้นและต้นทุนทดแทน

ต้นทุนบุคลากรเบื้องต้นประกอบด้วยต้นทุนในการค้นหา การได้มา และการฝึกอบรมพนักงานล่วงหน้า แนวคิดนี้คล้ายกับแนวคิดเรื่องต้นทุนเริ่มแรกของทุนทางกายภาพ เช่น โรงงานหรือสายการประกอบ องค์ประกอบทั่วไปของต้นทุนเริ่มต้นแสดงไว้ในรูปที่ 4.1 สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าองค์ประกอบเหล่านี้ขึ้นอยู่กับกรณีเฉพาะ วัตถุประสงค์ในการคำนวณ และสุดท้ายคือความพร้อมใช้งานของข้อมูล

ในการจัดการ องค์ประกอบของมนุษย์ถือเป็นภาระหนักที่สุดในบรรดาทรัพย์สินทั้งหมด ความหลากหลายที่แทบจะไร้ขีดจำกัดและความไม่แน่นอนของบุคลากรทำให้พวกเขาประเมินได้ยากอย่างไม่น่าเชื่อ ซึ่งยากกว่าการประกอบระบบเครื่องกลไฟฟ้าใดๆ ที่มาพร้อมกับข้อกำหนดเฉพาะในทางปฏิบัติที่กำหนดไว้ อย่างไรก็ตาม มนุษย์เป็นเพียงองค์ประกอบเดียวที่สามารถสร้างมูลค่าได้ ตัวแปรอื่นๆ ทั้งหมด - เงินและเครดิต "ที่เกี่ยวข้องกัน" วัตถุดิบ โรงงาน อุปกรณ์ และพลังงาน - สามารถให้ศักยภาพเฉื่อยเท่านั้น โดยธรรมชาติแล้วพวกเขาจะไม่เติมสิ่งใดและไม่สามารถเพิ่มสิ่งใดได้จนกว่าคนๆ หนึ่ง ไม่ว่าจะเป็นคนงานที่มีทักษะต่ำที่สุด มืออาชีพที่มีทักษะมากที่สุด หรือผู้จัดการระดับสูงสุด จะไม่ใช้ศักยภาพนี้โดยนำไปปฏิบัติ

องค์กรที่สร้างสภาพการทำงานที่สะดวกสบายที่สุดจะพัฒนาได้สำเร็จ รักษาพนักงานที่มีประสิทธิผลสูงสุด และมีลูกค้าที่ภักดีมากที่สุด

แรงผลักดันหลักประการหนึ่งในการทำงานให้สำเร็จคือความรู้ การรู้ว่าเราประสบความสำเร็จเพียงใดนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับความพึงพอใจกับงานที่เราทำ

ในระหว่างการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจในรัสเซีย ความเข้าใจในความสำคัญของความรู้ ประสบการณ์ และทักษะที่ได้รับจากผู้คนในระบบการศึกษาของรัสเซีย และในกระบวนการกิจกรรมทางเศรษฐกิจในระบบเศรษฐกิจของรัสเซียนั้นสูญเสียคุณค่าไป ทุกปีตลาดแรงงานจะมีความต้องการใหม่ๆ เกี่ยวกับคุณภาพของแรงงาน

ปัจจุบันมีการลงทุนกองทุนบางส่วนในการพัฒนาทุนมนุษย์และพื้นฐานของการจัดการโดยชาวรัสเซียจากแหล่งประเภทต่างๆ - รัฐ นายจ้าง และครัวเรือน รูปแบบการลงทุนที่รู้จักกันดีที่สุดคือการศึกษา

เมื่อวันที่ 21-22 เมษายน 2551 VTsIOM ได้ทำการสำรวจชาวรัสเซียทั้งหมดในการตั้งถิ่นฐาน 153 แห่งใน 46 หน่วยงานที่เป็นองค์ประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย จากผู้ตอบแบบสอบถาม 1,260 คนที่มีอายุระหว่าง 18 ถึง 60 ปี 858 คน (68.1%) ทำงานถาวรหรือชั่วคราว การวิเคราะห์การกระจายการตอบคำถามที่เกี่ยวข้องกับงานเป็นพื้นฐานสำหรับรายงานนี้

การศึกษาในระบบ ซึ่งโดยหลักแล้วคือการศึกษาระดับอุดมศึกษา เป็นรูปแบบหลักของการลงทุนในทุนมนุษย์ ยิ่งไปกว่านั้น ขนาดที่แท้จริงของทุนนี้ไม่ได้ถูกกำหนดมากนักจากการมีประกาศนียบัตรที่เหมาะสม แต่โดยความรู้ ทักษะ ความสามารถ และความเชื่อมโยงทางสังคมที่ได้รับมา

Gary Becker เริ่มศึกษาประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการศึกษาระดับอุดมศึกษา ตามแนวคิดของเขา เงินเดือนของพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมในระดับหนึ่งสามารถแสดงได้ประกอบด้วยสองส่วนหลัก สิ่งแรกคือสิ่งที่เขาจะได้รับหากเขามีระดับการศึกษา "ศูนย์" ประการที่สองคือรายได้จาก "การลงทุนด้านการศึกษา" ซึ่งประกอบด้วยต้นทุนโดยตรงของการฝึกอบรมและ "รายได้ที่สูญเสียไป" เช่น รายได้ที่นักเรียนไม่ได้รับระหว่างการศึกษา ตัวอย่างเช่น เมื่อกำหนดผลตอบแทนจากการลงทุนในด้านการศึกษาเป็นอัตราส่วนของรายได้ต่อต้นทุน เบกเกอร์ได้รับตัวเลขเฉลี่ยสำหรับสหรัฐอเมริกาที่ 12 - 14% ของกำไรประจำปี

ปรากฎว่าคุณค่าที่แท้จริงของการฝึกอบรมสำหรับผู้รับในอนาคตและปัจจุบันและต่อสังคมโดยรวมนั้นปรากฏให้เห็นในความจริงที่ว่าคนงานที่มีระดับการศึกษาสูงกว่าจะมีรายได้สูงกว่า

ตามที่นักเศรษฐศาสตร์และนักสังคมวิทยาหลายคนกล่าวว่าเมื่อ 15-20 ปีที่แล้วในประเทศของเราการมีประกาศนียบัตรมหาวิทยาลัยมีผลเพียงเล็กน้อยต่อสถานการณ์ทางการเงินของเจ้าของ

ผู้ตอบแบบสอบถามที่ทำงานถูกขอให้ระบุจำนวนรายได้ รายได้จากงานหลักที่ได้รับในเดือนก่อนหน้า (เช่น มีนาคม 2551) รวมถึงโบนัส ค่าวันหยุด และการชำระเงินอื่น ๆ หลังหักภาษี ด้วยความแม่นยำ (+ / -) 100 รูเบิล

ในกลุ่มผู้ตอบแบบสอบถามที่ทำงานอายุ 18 ถึง 60 ปี รายได้เหล่านี้เฉลี่ยอยู่ที่ 9,800 รูเบิล รายได้ของผู้ที่มีการศึกษาระดับสูงสูงกว่าค่าเฉลี่ยของกลุ่มประมาณ 1.3 เท่า - โดยเฉลี่ย 13,500 รูเบิลและผู้ที่มีการศึกษาระดับสูงที่ไม่สมบูรณ์ - 1.1 เท่า - 10,900 รูเบิล รายได้ของผู้ตอบแบบสอบถามที่มีการศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษาและมัธยมศึกษาอยู่ที่ 8,100 และ 9,600 รูเบิลตามลำดับ

เมื่อประเมินระดับความเป็นอยู่ที่ดีของผู้ตอบแบบสอบถามที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษามีแนวโน้มที่จะจัดประเภทตนเองว่า "เจริญรุ่งเรือง" มากกว่าค่าเฉลี่ยอย่างมีนัยสำคัญ - 21.0% (12.0%) ค่อนข้างบ่อยกว่าเป็น "รายได้เฉลี่ย" - 49.3% ( 46.2%) บ่อยครั้งในกลุ่ม "คนจน" และ "คนจนมาก" - 23.5% และ 3.7% ตามลำดับ (30.3% และ 9.3%)

นอกจากนี้ ผู้ตอบแบบสอบถามที่มีการศึกษาระดับสูงบ่อยกว่าค่าเฉลี่ยของกลุ่มตั้งข้อสังเกตว่าพวกเขา “พอใจโดยทั่วไป” กับขนาดของเงินเดือน 54.8% (โดยเฉลี่ย 38.7%) และบ่อยน้อยกว่าที่พวกเขา “ไม่พอใจโดยทั่วไป” 54.1% (59.6% ).

ดังนั้นจึงอาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าในรัสเซียการมีประกาศนียบัตรจากมหาวิทยาลัยทำให้รายได้เพิ่มขึ้น - ตามการวิจัยของเราโดยเฉลี่ยประมาณ 1/3 เป็นที่น่าสังเกตว่าในประเทศที่พัฒนาแล้ว “เบี้ยการศึกษาระดับอุดมศึกษา” มักจะอยู่ในช่วง 50 ถึง 100%

“การมีทุนมนุษย์” ไม่เพียงเพิ่มโอกาสในการได้รับรายได้ที่สูงขึ้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการได้งานทำอีกด้วย เป็นไปได้ไหมที่จะพูดถึงผลกระทบที่คล้ายกันเกี่ยวกับตลาดแรงงานรัสเซีย?

จากผลการศึกษาพบว่าระดับการศึกษาและการจ้างงานของชาวรัสเซียมีความสัมพันธ์กันโดยตรง

จากผู้ตอบแบบสอบถาม 1,060 คนในช่วงอายุที่มีกิจกรรมทางเศรษฐกิจมากที่สุด ตั้งแต่ 22 ถึง 55 ปี มีคน 791 คนทำงานถาวรหรือชั่วคราว หรือเฉลี่ย 74.6% ในกลุ่มตัวอย่าง รวมถึงในบรรดาผู้ที่มีการศึกษาระดับสูง 82.9% ทำงานในกลุ่มนี้, มัธยมศึกษาตอนปลาย - 76.0%, มัธยมศึกษา - 71.2%

82.2% ของผู้ชายที่ตอบแบบสำรวจและ 67.6% ของผู้หญิงที่ตอบแบบสำรวจในวัยนี้ทำงานถาวรหรือชั่วคราว รวมถึงผู้ที่มีการศึกษาระดับสูง - 93.0% และ 76.4% ตามลำดับ, ความเชี่ยวชาญระดับมัธยมศึกษา - 81.9% และ 71.0%, มัธยมศึกษา - 81.3% และ 59.4%, การศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ไม่สมบูรณ์ - 67, 4% และ 47.5%

ดังนั้นความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างการศึกษาและการจ้างงานจึงเป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะสำหรับผู้หญิง มีแนวโน้มว่าผู้หญิงจำนวนมากที่ไม่ได้เรียนต่อหลังเลิกเรียนจะต้องดูแลงานบ้านและลูกๆ เป็นการยากที่จะบอกว่าอะไรคือสาเหตุและผลกระทบคืออะไร

ในบรรดาผู้ตอบแบบสอบถามอายุ 18 ถึง 60 ปีที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษา มีจำนวนผู้ว่างงานจดทะเบียนน้อยที่สุด โดยคิดเป็นเพียง 1.8% ของจำนวนทั้งหมด ในขณะที่ค่าเฉลี่ยของกลุ่มตัวอย่างคือ 2.7% ในกลุ่มคนที่มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษา - 3.8 % มัธยมศึกษาพิเศษ - 2.7%

แนวโน้มนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับทั้งเมืองใหญ่และภูมิภาค ข้อมูลของเราแสดงให้เห็นว่า ยิ่งข้อตกลงมีขนาดเล็กลง ระดับการจ้างงานก็จะยิ่งลดลง แต่การว่างงานในกลุ่มผู้ตอบแบบสอบถามที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษานั้นต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของกลุ่มตัวอย่างในระดับสากล

ในมอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ผู้ตอบแบบสอบถามอายุ 18 ถึง 60 ปีมีงานทำ 78.0% รวมถึง 79.2% ที่มีการศึกษาระดับสูง ในเมืองที่มีประชากร 100 - 500,000 คน - 70.6% และ 75.0% ตามลำดับ ในเมืองที่มีประชากรมากถึง 50,000 คน - 63.9% และ 73.7%; ในหมู่บ้าน - 54.5% และ 76.2%

ดังนั้นในสภาพของรัสเซียระดับการศึกษาที่สูงขึ้นจึงช่วยเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการแข่งขันของคนงานในตลาดแรงงานได้อย่างมีนัยสำคัญ

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือหัวหน้าหน่วยโครงสร้างอาจดำเนินการโดยขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร

หากองค์กรไม่มีผู้เชี่ยวชาญในการคัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถ ควรปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้ในการจัดการจ้างงาน:

1. ความรู้เกี่ยวกับข้อกำหนดที่กำหนดโดยลูกค้า คุณสมบัติทั่วไปขององค์กร โครงสร้างองค์กร วัฒนธรรม

2. ความรู้เกี่ยวกับคุณสมบัติและข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ว่าง

ข้อกำหนดหลักสำหรับการจัดการคัดเลือกบุคลากรคือผู้ที่เกี่ยวข้องในขั้นตอนเหล่านี้มีข้อมูลที่ถูกต้องและเพียงพอเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง ข้อมูลดังกล่าวควรจัดระบบความคิดของผู้ประเมินเกี่ยวกับลักษณะของแรงงานที่จำเป็นสำหรับองค์กรตลอดจนข้อกำหนดสำหรับพนักงานตลอดจนลักษณะทางจิตวิทยาและจิตใจของพวกเขา

อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบันในส่วนของข้อมูลมีความซับซ้อนเนื่องจากปัจจัยหลายประการ ตัวอย่างเช่น ความสัมพันธ์ในการทำงานที่อ่อนแอระหว่างแผนกโครงสร้าง ในทางปฏิบัติในต่างประเทศ แผนกการเงินมีหน้าที่รับผิดชอบในการให้ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง ขึ้นอยู่กับสาธารณูปโภคที่แต่ละหน่วยจ้างจะนำมาซึ่งสัมพันธ์กับค่าใช้จ่ายที่จะใช้ในนั้น รวมถึงเงินเดือน โปรแกรมการฝึกอบรม ฯลฯ

ในทางปฏิบัติภายในประเทศ แผนกทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบในการจ้างงาน และแผนกแรงงานและค่าจ้างซึ่งส่วนใหญ่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของแผนกทรัพยากรบุคคลจะทำหน้าที่จัดการเรื่องการชำระเงิน

นั่นคือเหตุผลที่องค์กรการจ้างงานในองค์กรเริ่มต้นด้วยรายงานฉบับสมบูรณ์เกี่ยวกับงานที่ดำเนินการในองค์กรซึ่งเชื่อมโยงโดยตรงกับตำแหน่งที่พนักงานได้รับการว่าจ้าง

รายละเอียดงานเป็นขั้นตอนที่เกือบจะครองตำแหน่งที่สำคัญที่สุดในระบบการคัดเลือกบุคลากรโดยรวมซึ่งรวมถึงการรวบรวมรายการงานที่เสนอทั้งหมดการกำหนดความสามารถในการทำกำไรของการจ้างพนักงานตลอดจนวิธีการกระจายคนงานในองค์กร

ในการเลือกบุคลากรสำหรับองค์กร จะใช้ไดเร็กทอรีภาษีและคุณสมบัติแบบรวม ประกอบด้วยประเด็นหลักที่นำมาพิจารณาเมื่อเลือกบุคลากรสำหรับองค์กร หนังสืออ้างอิงนี้ช่วยกำหนดตัวบ่งชี้ เช่น อัตราการผลิตต่อพนักงาน และอัตราการผลิตต่อวันทำงาน

ขั้นตอนการคัดเลือกมืออาชีพที่สำคัญมากคือหลังจากค้นหาผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่างแล้ว

กระบวนการคัดเลือกทั้งหมดมีหลายขั้นตอนและยาวนาน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้กับบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือก

ดังนั้นขั้นตอนแรกคือการสัมภาษณ์เบื้องต้น การประเมินตามคุณสมบัติและวิชาชีพ

หลังจากนั้นจะมีการประเมินแบบสอบถามซึ่งมีข้อมูลที่จำเป็นที่สุดสำหรับองค์กร แผนกทรัพยากรบุคคลกำลังรวบรวมรายการปัญหาเหล่านี้

การสัมภาษณ์ผู้สมัครก็มีความสำคัญเช่นกัน ช่วยให้ฝ่ายบริหารทำความคุ้นเคยกับผู้สมัครแต่ละคนในรายละเอียด ประเมินลักษณะภายนอกและจิตวิทยา เข้าใจแรงจูงใจในการเลือกองค์กร สถานที่ทำงาน และยังอธิบายให้ผู้สมัครทราบถึงตำแหน่งที่รอเขาอยู่หลังจากการแต่งตั้ง

2.3 การปรับปรุงรูปแบบและแรงจูงใจในการบริหารทุนมนุษย์

แรงจูงใจในฐานะหน้าที่ของฝ่ายบริหารหมายถึงกระบวนการกระตุ้นพนักงานโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงนวัตกรรมที่กำหนดไว้สำหรับการพัฒนาองค์กร แรงจูงใจส่วนบุคคลหรือโดยรวมสำหรับพฤติกรรมของพนักงานในองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรมนั้นค่อนข้างซับซ้อนและไม่ได้จำกัดอยู่เพียงผลประโยชน์ที่เป็นวัตถุเท่านั้น แนวทางการแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติที่เรียบง่ายในกิจกรรมนวัตกรรมไม่ได้ให้ผลลัพธ์ตามที่คาดหวัง เพื่อพัฒนากลไกที่มีประสิทธิภาพในการกระตุ้นคนทำงานสร้างสรรค์ จำเป็นต้องคำนึงถึงการพัฒนาทางทฤษฎีล่าสุดที่สะท้อนถึงธรรมชาติของแรงจูงใจในกิจกรรมทั่วไปและกิจกรรมสร้างสรรค์โดยเฉพาะ วิธีแก้ปัญหาเฉพาะสำหรับปัญหาแรงจูงใจในการจัดการนวัตกรรมขึ้นอยู่กับแนวคิดที่นำมาใช้ในการก่อสร้างในองค์กร รูปแบบพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมนวัตกรรมในกระบวนการแรงงาน รูปแบบของการกระตุ้นแรงงาน และปัจจัยอื่น ๆ อีกหลายประการ

เพื่อที่จะปฏิบัติหน้าที่ของแรงจูงใจได้อย่างมีประสิทธิภาพในทางปฏิบัติ หัวหน้าขององค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรมจะต้องเชี่ยวชาญทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ โดยคำนึงถึงพฤติกรรมของมนุษย์และกลไกของแรงจูงใจสำหรับการกระทำเฉพาะ

ทฤษฎีแรงจูงใจมักแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

ทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจ - ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของผู้คนเป็นหลัก โดยคำนึงถึงการเลี้ยงดูและการรับรู้ (นี่คือทฤษฎีการคาดหวังของ V. Vroom ทฤษฎีความยุติธรรม และแบบจำลองแรงจูงใจของ Porter-Lawler)

ทฤษฎีเหล่านี้ถึงแม้จะแตกต่างกันในประเด็นหลายประการ แต่ก็ไม่ได้แยกจากกัน

อย่างไรก็ตาม ยังไม่มีทฤษฎีแรงจูงใจที่ครอบคลุมที่ตกลงร่วมกัน ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องศึกษาทฤษฎีต่างๆ ของแรงจูงใจในการทำงาน

นักพัฒนาทฤษฎีสำคัญสนใจในความต้องการของผู้คนและลำดับความสำคัญของพวกเขา ทฤษฎีที่เสนอในยุค 40 โดยนักจิตวิทยาอับราฮัม มาสโลว์ ระบุว่าความต้องการพื้นฐานห้าประเภทสร้างโครงสร้างลำดับชั้นที่กำหนดพฤติกรรมของมนุษย์เป็นส่วนใหญ่ก. มาสโลว์แบ่งความต้องการออกเป็นความต้องการหลัก (ความต้องการทางสรีรวิทยา การปกป้อง) และความต้องการรอง (ความต้องการทางสังคม ความต้องการการเห็นคุณค่า และความต้องการในการแสดงออกและการพัฒนาตนเอง) ตามทฤษฎีของเขา ตราบใดที่ชั้นของความต้องการหลักยังไม่เป็นที่พอใจ ความต้องการของระดับรองก็จะไม่ทำงานก. มาสโลว์ได้กำหนดความต้องการไว้ 5 กลุ่ม ได้แก่

1) ความต้องการทางสรีรวิทยา (ความหิว กระหายน้ำ การนอนหลับ ฯลฯ)

2) ความต้องการความมั่นคงและความมั่นใจในอนาคต (นี่คือการรักษาชีวิตและสุขภาพ ความมั่นใจในอนาคต การจัดหาเงินบำนาญ ฯลฯ

3) ความต้องการทางสังคม (เป็นของทีม, การสนับสนุนในทีม, ทัศนคติที่เป็นมิตรของผู้คน ฯลฯ );

4) ความต้องการความเคารพ (นี่คือความต้องการที่จะรู้สึกถึงคุณค่าในตนเองและความต้องการขององค์กร การเห็นความเคารพของผู้อื่น การมีสถานะทางสังคมที่สูง)

5) ความจำเป็นในการแสดงออก (นี่คือความปรารถนาที่จะค้นพบความสามารถและการพัฒนาตนเองเพื่อความคิดสร้างสรรค์และการพัฒนา) ผลการศึกษาส่วนใหญ่แสดงให้เห็นว่าแนวคิดของมาสโลว์ไม่ใช่คำตอบสุดท้ายสำหรับทุกคำถามเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงาน อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีนี้มีส่วนช่วยอย่างมากต่อวิทยาศาสตร์ ทำให้ผู้จัดการเข้าใจถึงความต้องการที่หลากหลายของผู้คนในสภาพแวดล้อมการทำงาน

แนวคิดเรื่องแรงจูงใจที่พัฒนาโดยนักจิตวิทยาในประเทศ L.S. Vygotsky, A.N. Leontyev, B.F. วิธีการของ Lomov ไม่ได้ใช้กันอย่างแพร่หลายในการบริหารจัดการ

จากการวิจัยของโรงเรียน L.S. Vygotsky ความต้องการและกลไกในการสนองความต้องการเหล่านั้นทำงานควบคู่กันไป ดังนั้น การตอบสนองความต้องการของระดับหนึ่งโดยใช้วิธีการของอีกระดับหนึ่งจึงเป็นไปไม่ได้ นี่เป็นหนึ่งในข้อสรุปที่สำคัญที่กำหนดความจำเป็นในการให้ความสนใจมากขึ้นต่อการกระตุ้นแรงงานที่ไม่ใช่วัตถุ เพื่อตอบสนองและพัฒนาความต้องการรองของมนุษย์ และเป็นผลให้เพิ่มความพึงพอใจในงาน

D. McClelland เสริมแผนการของ A. Maslow ด้วยการแนะนำแนวคิดเกี่ยวกับความต้องการอำนาจ ความสำเร็จ และการเป็นเจ้าของ ดังนั้นทฤษฎีนี้จึงเน้นความต้องการในระดับที่สูงกว่า

Herzberg เรียกปัจจัยที่ทำให้เกิดแรงจูงใจด้านความพึงพอใจ และปัจจัยด้านความไม่พอใจ ปัจจัยด้านสุขอนามัย เมื่อนำมารวมกัน แรงจูงใจและปัจจัยด้านสุขอนามัยเป็นพื้นฐานของทฤษฎีแรงจูงใจสองปัจจัยของ Herzberg

อัลเดอร์เฟอร์ได้ระบุความต้องการพื้นฐานไว้ 3 กลุ่ม ได้แก่ การดำรงอยู่ การเชื่อมโยง และการเติบโต

การดำรงอยู่จำเป็นต้องคำนึงถึงการอยู่รอด (ความเป็นอยู่ที่ดีทางสรีรวิทยา) ความต้องการการเชื่อมต่อเน้นถึงความสำคัญของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและทางสังคม ความต้องการการเติบโตเกี่ยวข้องกับความปรารถนาภายในของบุคคลในการพัฒนา ภายในกรอบของทฤษฎีกระบวนการ วิธีที่บุคคลกระจายความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ และวิธีที่เขาเลือกประเภทของพฤติกรรมเฉพาะได้รับการวิเคราะห์ ทฤษฎีกระบวนการไม่ได้โต้แย้งการดำรงอยู่ของความต้องการ แต่เชื่อว่าพฤติกรรมของผู้คนไม่ได้ถูกกำหนดโดยพวกเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการรับรู้และความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ที่กำหนดด้วย และผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของประเภทของพฤติกรรมที่บุคคลเลือก ทฤษฎีขั้นตอนที่มีชื่อเสียงที่สุดของแรงจูงใจ ได้แก่ ทฤษฎีการคาดหวัง ทฤษฎีความยุติธรรม โมเดลพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์ แนวคิดหลักของทฤษฎีการคาดหวังของ Victor Vroom มีดังต่อไปนี้: บุคคลหวังว่าประเภทของพฤติกรรมที่เขาเลือกจะนำไปสู่ความพึงพอใจในสิ่งที่เขาต้องการ ความคาดหวังคือการประเมินความน่าจะเป็นของเหตุการณ์บางอย่างของบุคคล แรงจูงใจ ( ม)ขึ้นอยู่กับความคาดหวังของบุคคลและสามารถแสดงได้ด้วยสูตรในรูปแบบของผลคูณของความคาดหวังสามประการ - ความคาดหวังว่าความพยายามจะให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ( หรือ),ความคาดหวังว่าผลลัพธ์จะนำไปสู่การได้รับรางวัลที่สัญญาไว้ (R) รวมถึงมูลค่าที่คาดหวังของรางวัล ( อื่นๆ):

M = หรือ Ov Ots

ดังนั้นแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะเกิดขึ้นได้เมื่อผู้คนเชื่อว่าความพยายามของพวกเขาจะช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายและนำไปสู่รางวัลอย่างแน่นอน

ทฤษฎีความเสมอภาคมีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดที่ว่า ผู้คนกำหนดอัตราส่วนของรางวัลที่ได้รับต่อความพยายามที่ใช้ไปในทางจิตใจ จากนั้นจึงเชื่อมโยงกับรางวัลของคนอื่นๆ ที่ทำงานคล้ายกัน ทฤษฎีนี้สามารถแสดงได้ด้วยสูตร:

ม = (อาทิตย์ / สหรัฐ) / (Vd/Ud)

ที่ไหน ซัน, วีดี -ค่าตอบแทนสำหรับตนเองและผู้อื่นตามความเหมาะสม

พวกเรา อุด -ความพยายามของตนเองและความพยายามของผู้อื่นตามลำดับ

รางวัลที่ไม่ยุติธรรมทำให้เกิดความเครียดทางจิตใจ หากบุคคลใดถือว่างานของเขาถูกประเมินค่าต่ำเกินไป เขาจะลดความพยายามที่ใช้ไป เนื่องจากการรับรู้ของ k และการประเมินความเป็นธรรมเป็นเรื่องส่วนตัว ในทางปฏิบัติ ผู้จัดการจะต้องบอกและอธิบายว่าเหตุใดจึงมีความแตกต่างในค่าตอบแทน

จากทฤษฎีแรงจูงใจที่มีอยู่ เป็นไปได้ที่จะได้รับหลักการบางประการเพื่อเป็นแนวทางในกระบวนการจัดการบริษัทที่มุ่งเน้นนวัตกรรม

หลักการที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในองค์กรแห่งนวัตกรรมคือการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน นี่เป็นเงื่อนไขแรกสำหรับแรงจูงใจที่มีประสิทธิผล เนื่องจากความรู้ของพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายและเป้าหมายขององค์กรรวมความพยายามของพวกเขาเพื่อสร้างนวัตกรรมให้เป็นกระบวนการเดียว ไม่ว่าแรงจูงใจจะมีประสิทธิผลเพียงใด พวกเขาจะไม่เกิดผลตามที่คาดหวังหากบุคคลไม่รู้ว่าเขาต้องบรรลุผลอะไรและต้องทำงานอะไรให้สำเร็จ

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง ชัดเจน และสมจริง (เป็นไปได้) สำหรับพนักงานของคุณ พนักงานจะต้องเข้าใจและเข้าใจอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่คาดหวังจากเขา ขอแนะนำให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายจากนั้นพวกเขาจะเข้าใจความจำเป็นและความเป็นไปได้ของงานที่กำลังดำเนินการได้ดีขึ้น

ในทุกองค์กร หลักการเชื่อมโยงเป้าหมายและรางวัลและการกำหนดเกณฑ์การประเมินเป็นสิ่งสำคัญ พนักงานจำเป็นต้องรู้ว่าพวกเขาจะได้รับรางวัลอะไรสำหรับผลการปฏิบัติงานบางอย่าง

ผู้ประกอบอาชีพสร้างสรรค์มีความอ่อนไหวต่อสิ่งจูงใจทางศีลธรรมเป็นพิเศษ ดังนั้นหลักการสำคัญของแรงจูงใจในการสร้างสรรค์นวัตกรรมก็คือความโปร่งใสและการตอบรับ การประกาศผลงานถือเป็นปัจจัยจูงใจในตัวมันเอง การสื่อสารผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนสามารถกระตุ้นผลการปฏิบัติงานโดยการสร้างจิตวิญญาณแห่งการแข่งขัน

การสื่อสารผลลัพธ์การทำงานของทั้งทีม (หากมีบรรยากาศที่ดีในทีม) จะสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของและความรับผิดชอบในหมู่พนักงาน การสื่อสารรางวัลตามผลการปฏิบัติงานและการอธิบายความแตกต่างตามวัตถุประสงค์ในจำนวนของพวกเขาจะช่วยหลีกเลี่ยงความรู้สึกขุ่นเคืองและความอยุติธรรมในหมู่พนักงานบางคน

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องทราบถึงความสำคัญของหลักการสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่องานสร้างสรรค์ที่มีประสิทธิภาพ

ปัจจุบันมีการให้ความสนใจอย่างมากกับสิ่งจูงใจทางวัตถุและนี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญเพราะเงินและสินค้าทางวัตถุรับประกันการดำรงอยู่ของผู้คน ในการทำธุรกิจ เงินคือสัญลักษณ์แห่งความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม ไม่ควรมองข้ามบทบาทของแรงจูงใจทางศีลธรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านนวัตกรรม บางทีหลักการสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้เชี่ยวชาญและพนักงานด้านเทคนิคขององค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรม ก็คือความสามัคคีของวิธีการกระตุ้นทางศีลธรรมและทางวัตถุ บ่อยครั้งที่การรับรู้ถึงคุณงามความดีของพนักงาน ความไว้วางใจในงานที่รับผิดชอบ หรือแม้แต่คำชมง่ายๆ ก็สามารถนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่กว่าโบนัส ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องผสมผสานการกระตุ้นทางศีลธรรมและทางวัตถุเข้าด้วยกันเพื่อเสริมซึ่งกันและกัน

ธรรมชาติของการรับรู้ ความสามารถ ระบบค่านิยม และลักษณะอื่น ๆ ของบุคคลใดบุคคลหนึ่งเป็นตัวกำหนดปัจจัยจูงใจที่อาจส่งผลกระทบมากที่สุดต่อบุคลิกภาพที่สร้างสรรค์ ดังนั้น หลักการของการคำนึงถึงเมื่อสร้างกลไกแรงจูงใจในองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรม คำนึงถึงคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานเป็นสำคัญ

เนื่องจากลักษณะเฉพาะของงานสร้างสรรค์ซึ่งไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่จับต้องได้เสมอไปซึ่งล่าช้าตามเวลาเมื่อเทียบกับความพยายามที่ใช้ไป จึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องปฏิบัติตามหลักการของการใช้สิ่งจูงใจเชิงบวกเป็นส่วนใหญ่ ค่าปรับที่ครอบงำ การร้องเรียนจากผู้บังคับบัญชาและสิ่งจูงใจเชิงลบอื่น ๆ อาจนำไปสู่บรรยากาศที่ตึงเครียดในทีม ความกลัวของพนักงานที่จะรับผิดชอบต่อการตัดสินใจหรือการกระทำใด ๆ การปกปิดข้อมูล และบางครั้งการสูญเสียพนักงานที่มีคุณค่าซึ่งเป็นที่ยอมรับไม่ได้ องค์กรแห่งนวัตกรรม

ในทางปฏิบัติแล้ว นโยบายสร้างแรงบันดาลใจขององค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรมควรถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการบูรณาการวิธีการจ่ายค่าตอบแทนพนักงานที่เป็นไปได้ทั้งหมด ตลอดจนการผสมผสานระหว่างสิ่งจูงใจในรูปแบบบุคคลและส่วนรวม ตามกฎแล้วระบบที่ 2 ของแรงจูงใจในองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรมมีโครงสร้างลำดับชั้นที่สอดคล้องกับโครงสร้างองค์กร งานและอำนาจจะกระจายไปตามระดับลำดับชั้นในแต่ละระดับของการจัดการโดยมีกลไกสร้างแรงบันดาลใจของตนเอง สร้างเครือข่ายที่เชื่อมโยงถึงกันของแรงจูงใจส่วนบุคคลและส่วนรวม แรงจูงใจโดยรวมในระบบแรงจูงใจมักจะมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมนวัตกรรม และแสดงโดยเกณฑ์ทางเศรษฐกิจสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของแผนกต่างๆ และองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรมโดยรวม ในบรรดาตัวบ่งชี้การประเมินหลักสำหรับรูปแบบแรงจูงใจโดยรวม ได้แก่ ตัวบ่งชี้ปริมาณและปริมาณของงานที่ทำ ลักษณะเชิงคุณภาพของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคนิค ผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมนวัตกรรม และการประเมินศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคของทีม

แรงจูงใจ ขนาด และรูปแบบของค่าตอบแทนเกี่ยวข้องโดยตรงกับการประเมินผลลัพธ์ของพนักงาน ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเช่นเดียวกับผู้บริหาร มักเกี่ยวข้องกับการประเมินสองประเภทซึ่งค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับ: ภายในและภายนอก การประเมินภายในมาจากตัวแบบว่าเป็นความภาคภูมิใจในตนเอง ในกรณีนี้ ค่าตอบแทนจะมาจากตัวงาน เนื้อหา เงื่อนไขการดำเนินการ และบทบาทส่วนบุคคลของอาสาสมัครในงานรวม

การประเมินภายในและค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องของพนักงานในภาคนวัตกรรมส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความพยายามของผู้จัดการในการสร้างสภาพการปฏิบัติงานที่เหมาะสม ภาพลักษณ์ขององค์กร และรูปแบบของการแบ่งงานเมื่อดำเนินการสร้างสรรค์นวัตกรรม ผู้จัดการประเมินภายนอกด้านนวัตกรรมโดยผู้จัดการ ค่าตอบแทนสำหรับพนักงานจะปรากฏในรูปแบบของค่าจ้าง การจ่ายโบนัสเพิ่มเติม และบริการทางสังคมจากองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรม การเลื่อนตำแหน่ง ตลอดจนความแตกต่างและสิ่งจูงใจต่างๆ เมื่อสร้างระบบแรงจูงใจ สิ่งสำคัญคือต้องให้แน่ใจว่ามีการปฏิบัติตามการประเมินและรางวัลทั้งภายนอกและภายในซึ่งเป็นเงื่อนไขสำหรับการทำงานที่กลมกลืนและมีประสิทธิผลของพนักงาน

แรงจูงใจในองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรมเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นซ้ำๆ อย่างต่อเนื่องซึ่งประกอบด้วยสามขั้นตอนหลัก ได้แก่ การเลือกและการกำหนดลักษณะเฉพาะของเป้าหมายของแรงจูงใจ การสร้างทางเลือกของแรงจูงใจทางเลือก และการตัดสินใจที่สร้างแรงบันดาลใจ

ลักษณะของเป้าหมายของแรงจูงใจควรเปิดเผยประเด็นสำคัญของกลไกการสร้างแรงบันดาลใจที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดระบบคุณค่าของมัน ในกรณีนี้ มีความจำเป็นต้องเน้นกิจกรรมสองด้าน: ส่วนบุคคล แรงจูงใจส่วนบุคคลในการทำงานของพนักงาน และสภาพการทำงานที่องค์กรจัดทำเมื่อดำเนินการสร้างสรรค์นวัตกรรม ด้านแรงงานควรสะท้อนถึงลักษณะของงานที่ได้รับมอบหมาย การอยู่ใต้บังคับบัญชาของพนักงาน รูปแบบ และสภาพพื้นที่ของงาน หากมีการระบุความขัดแย้งในด้านแรงงานและส่วนบุคคลของกิจกรรมของพนักงาน ควรใช้มาตรการเพื่อรวมเข้าด้วยกัน มิฉะนั้นจะไม่สามารถสร้างกลไกแรงจูงใจที่กลมกลืนกันได้ในอนาคต

การก่อตัวของทางเลือกนอกเหนือจากแรงจูงใจในการทำงานเกี่ยวข้องกับการระบุวิธีแก้ปัญหาทางเลือกสำหรับองค์ประกอบสามประการ: แนวคิดทั่วไปของแรงจูงใจ (เนื้อหาสาระ ขั้นตอน หรือผสม) องค์ประกอบของเกณฑ์สำหรับการประเมินภายนอกและภายในของผลลัพธ์ของกิจกรรมของวัตถุและวิธีการ ค่าตอบแทนของมัน สำหรับแต่ละองค์ประกอบ ฝ่ายบริหารสามารถสรุปแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้หลายประการตามข้อมูลเฉพาะที่ระบุของเป้าหมายที่เป็นแรงจูงใจ ชุดของการตัดสินใจเฉพาะเกี่ยวกับองค์ประกอบของแรงจูงใจจะสร้างเมทริกซ์ของการตัดสินใจที่ยอมรับได้

การประเมินทางเลือกที่วางแผนไว้สามารถดำเนินการได้เฉพาะบนพื้นฐานของการทดสอบเชิงทดลองในกิจกรรมนวัตกรรมเท่านั้น การประเมินเชิงปริมาณของประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจที่นำมาใช้ในโครงสร้างนวัตกรรมนั้นแสดงให้เห็นในตัวบ่งชี้ขั้นสุดท้ายเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณขององค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรมและการเพิ่มขึ้นของศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

การวิเคราะห์และการสังเคราะห์เนื้อหาจากสิ่งพิมพ์ของนักวิจัยในประเทศและต่างประเทศบ่งชี้ว่าการพัฒนาประเด็นแรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรมยังไม่เพียงพอ แน่นอนว่าควรสังเกตว่าปัญหาของแรงจูงใจในการทำงานมีการนำเสนออย่างกว้างขวางในสิ่งพิมพ์ทางวิทยาศาสตร์ แต่ความเฉพาะเจาะจงของกระบวนการนวัตกรรมไม่ได้ถูกนำมาพิจารณาอย่างเพียงพอ

บทสรุป

จากเนื้อหาที่ศึกษาประสบการณ์การบริหารงานบุคคลที่ได้รับในการพัฒนาทางประวัติศาสตร์และเมื่อเปรียบเทียบเทคโนโลยีของรัสเซียกับเทคโนโลยีตะวันตกสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

มูลค่าของทุนมนุษย์คือผลรวมของรายได้ที่คาดหวังทั้งหมดจากแรงงานที่ลดลงในช่วงเวลาหนึ่งๆ ผ่านการลดราคา ในเวลาเดียวกัน มีการจำแนกประเภทและคำจำกัดความของทุนมนุษย์มากมาย ตามความเข้าใจทางทฤษฎีและความสำคัญเชิงประจักษ์

เพื่อความอยู่รอดในสภาพแวดล้อมปัจจุบัน องค์กรต้องปรับตัวและปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา จะต้องจัดระเบียบงานในลักษณะที่สามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในโลกภายนอก

กระบวนการปรับประสบการณ์การบริหารระบบบุคลากรของบริษัท วิสาหกิจ องค์กรต่างประเทศ ฯลฯ สำหรับเงื่อนไขของรัสเซียของเรานั้นกำลังเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นกระบวนการนี้จึงไม่สามารถจำกัดอยู่ในกรอบเวลาใดๆ ได้ เนื่องจากเกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ทางการตลาดและผลกระทบของตลาดต่อระบบการบริหารงานบุคคลและต่อตลาดแรงงานโดยรวม

การจัดระเบียบกระบวนการคัดเลือกทุนมนุษย์จะต้องบรรลุเป้าหมายโดยสมบูรณ์ รวมถึงปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานที่มีอยู่ โดยคำนึงถึงกำหนดเวลาและพารามิเตอร์ รวมถึงคำนึงถึงงบประมาณและความรับผิดชอบในการจ้างงานด้วย

HRA เป็นกระบวนการในการระบุ วัด และจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์แก่ผู้มีอำนาจตัดสินใจในองค์กร

นักพัฒนาทฤษฎีสำคัญสนใจในความต้องการของผู้คนและลำดับความสำคัญของพวกเขา ทฤษฎีที่เสนอในปี ค.ศ. 1940 โดยนักจิตวิทยา อับราฮัม มาสโลว์ ระบุว่าความต้องการพื้นฐานห้าประเภทก่อให้เกิดโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่กำหนดพฤติกรรมของมนุษย์เป็นส่วนใหญ่

การวิเคราะห์และการสังเคราะห์เนื้อหาจากสิ่งพิมพ์ของนักวิจัยในประเทศและต่างประเทศบ่งชี้ว่าการพัฒนาประเด็นแรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรมยังไม่เพียงพอ

1. Bazarov T. การจัดการบุคลากร อ.: มอสโก - 1999.

2. Barker A. จะบริหารจัดการคนให้ดียิ่งขึ้นได้อย่างไร / อลัน บาร์เกอร์. - ต่อ. จากภาษาอังกฤษ V. คาชนิโควา - อ.: แฟร์ เพรส, 2551.

3. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: หนังสือเรียน. - ฉบับที่ 3 - อ.: การ์ดาริกิ, 2000.

4. โวลจิน่า โอ.เอ็น. แรงจูงใจด้านแรงงานของบุคลากรขององค์กรการเงินและสินเชื่อ / เอ็ด. ม. n. ศาสตราจารย์ ยู.ที. โอเดโกวา - อ.: สำนักพิมพ์ "สอบ", 2545.

5. กราเชฟ เอ็ม.วี. สุดยอดช็อต การบริหารงานบุคคลในองค์กรระหว่างประเทศ M. , Delo. , 1993

6. Dobrynin A.I. , Dyatlov S.A. , Tsyrenova อี.ดี. ทุนมนุษย์ในระบบเศรษฐกิจแบบสกรรมกริยา: การก่อตัว การประเมิน ประสิทธิภาพการใช้งาน สบ.: วิทยาศาสตร์. - 1999.

7. อิลยินสกี้ ไอ.วี. การลงทุนในอนาคต: การศึกษาด้านการสืบพันธุ์เชิงนวัตกรรม SPb.: สำนักพิมพ์. SPbUEF. 1996.

8. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. - อ.: การเงินและสถิติ, 2548.

9. คราซอฟสกี้ ยู.ดี. พฤติกรรมองค์กร: Proc. คู่มือสำหรับมหาวิทยาลัย - ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม - ม.: UNITY-DANA, 2547.

10. ลิสคอฟ เอ.เอฟ. ทุนมนุษย์: แนวคิดและความสัมพันธ์กับประเภทอื่น / การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ / ฉบับที่ 6, 2551

11. มาเรนคอฟ เอ็น.แอล., อลิมารินา อี.เอ. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซีรีส์ "อุดมศึกษา" - ม. - สถาบันเศรษฐกิจมอสโก Rostov - บน Don: สำนักพิมพ์ Phoenix, - 2004

12. Maslov E. การจัดการบุคลากรระดับองค์กร ม.: INFRA-M. - 2542. - น.64

13. Maslow A. Maslow กับการจัดการ / การแปล จากภาษาอังกฤษ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2546

14. จิตวิทยาการจัดการ: หนังสือเรียนมหาวิทยาลัย / เรียบเรียงโดย G.S. นิกิโฟโรวา - ฉบับที่ 2 เพิ่ม. และประมวลผล - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2547.

15. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. การบริหารงานบุคคลในประเทศญี่ปุ่น บทความ อ.: เนากา, 1989

16. Stroganov R. คุณลักษณะของการสะสมทุนมนุษย์ในรัสเซียยุคใหม่ // การบริหารงานบุคคล. - หมายเลข 5. - 2551.

17. อุทคิน อี.เอ. การจัดการสร้างแรงบันดาลใจ - อ.: สมาคมนักเขียนและผู้จัดพิมพ์ "GANDEM" สำนักพิมพ์ EKSMO, 1999.

18. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. การบริหารงานบุคคลขององค์กร: หนังสือเรียน / V.N. Fedoseev, S.N. คาปุสติน. - อ.: สำนักพิมพ์ "สอบ", 2547.

19. ฟิตเซนซ์ จักร์. ผลตอบแทนการลงทุนด้านบุคลากร: การวัดมูลค่าทางเศรษฐกิจของบุคลากร / แปล จากภาษาอังกฤษ อ.: Vershina, 2549.

20. Tsypkin Yu.A. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. คู่มือสำหรับมหาวิทยาลัย - ม.: UNITY-DANA, 2544.

21. Sharkova A. ทุนมนุษย์เป็นปัจจัยหนึ่งของการเติบโตทางเศรษฐกิจ อ.: วิทยาศาสตร์. - 2546.

22. เกรแฮม เอช. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. - สหรัฐอเมริกา, 1996

การใช้งาน

ภาคผนวก 1. โครงสร้างของตลาดแรงงานในรัสเซีย

ภาคผนวก 2 ระดับความสามารถ

ชื่อระดับ	ลักษณะระดับ
ที่สี่	ระดับความเป็นผู้นำ (เสริมระดับพื้นฐานและระดับที่แข็งแกร่ง) - ผู้จัดการกำหนดมาตรฐานสำหรับทีมเมื่อไม่เพียงแต่เขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคนอื่นๆ เริ่มแสดงให้เห็นถึงความสามารถนี้ด้วย ผู้จัดการช่วยให้ผู้อื่นแสดงทักษะที่จำเป็น
ที่สาม	ระดับที่แข็งแกร่ง (เสริมระดับพื้นฐาน) - ความสามารถสามารถแสดงออกมาในกระบวนการทำงานเมื่อแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อน
ที่สอง	ระดับพื้นฐาน - ความสามารถได้รับการพัฒนาตามปกติ ผู้จัดการแสดงคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับงาน
อันดับแรก	ระดับความเข้าใจ - ผู้จัดการเข้าใจถึงความจำเป็นสำหรับความสามารถเหล่านี้เขาพยายามแสดงให้เห็น แต่ก็ไม่ได้ผลเสมอไป

ภาคผนวก 3 แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของเงินเดือนโดยเฉลี่ยของผู้ตอบแบบสอบถามขึ้นอยู่กับอายุและการศึกษา

ภาคผนวก 4 แนวโน้มพลวัตการจ้างงานของผู้ตอบแบบสอบถามขึ้นอยู่กับอายุและการศึกษา

คำว่า " ทุนมนุษย์"ปรากฏตัวครั้งแรกในผลงานของ Theodore Schultz ( ธีโอดอร์ ชูลทซ์)นักเศรษฐศาสตร์ที่สนใจชะตากรรมของประเทศด้อยพัฒนา ชูลทซ์กล่าวว่าการพัฒนาความเป็นอยู่ที่ดีของคนยากจนไม่ได้ขึ้นอยู่กับที่ดิน เทคโนโลยี หรือความพยายามของพวกเขา แต่ขึ้นอยู่กับความรู้

เมื่อพูดถึงธุรกิจ ทุนมนุษย์สามารถอธิบายได้ว่าเป็นปัจจัยหลายอย่างรวมกันดังต่อไปนี้

คุณสมบัติที่บุคคลนำมาสู่งานของเขา: ความฉลาด พลังงาน ความเป็นบวก ความน่าเชื่อถือ การอุทิศตน

ความสามารถของบุคคลในการเรียนรู้: พรสวรรค์ จินตนาการ บุคลิกภาพที่สร้างสรรค์ ความฉลาด (“วิธีการทำสิ่งต่าง ๆ”)

แรงจูงใจของมนุษย์ในการแบ่งปันข้อมูลและความรู้: จิตวิญญาณของทีมและการกำหนดเป้าหมาย

ในการจัดการ องค์ประกอบของมนุษย์ถือเป็นภาระหนักที่สุดในบรรดาทรัพย์สินทั้งหมด ความหลากหลายที่แทบจะไร้ขีดจำกัดและความไม่แน่นอนของบุคลากรทำให้พวกเขาประเมินได้ยากอย่างไม่น่าเชื่อ ซึ่งยากกว่าการประกอบระบบเครื่องกลไฟฟ้าใดๆ ที่มาพร้อมกับข้อกำหนดเฉพาะในทางปฏิบัติที่กำหนดไว้

ไอ.วี. Ilyinsky ระบุองค์ประกอบต่อไปนี้ในทุนมนุษย์: ต้นทุนการศึกษาของบุคคล ทุนด้านสุขภาพ และระดับของวัฒนธรรม

ทุนด้านสุขภาพเป็นต้นทุนขององค์กรที่จำเป็นในการรักษาบุคคลในรูปแบบทางกายภาพที่แน่นอนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานผ่านการปรับปรุงสุขภาพของเขา ทุนด้านสุขภาพเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของทุนรวมของบุคคล การลงทุนด้านสุขภาพของมนุษย์ยังหมายความถึงการปกป้องการทำงานที่สำคัญของเขา ความปลอดภัย การพัฒนาวิธีการลดการเจ็บป่วยและการเสียชีวิตของเขา ตลอดจนการขยายวัยทำงานของเขา

โครงสร้างการบริหารงานบุคคลในบริษัทอุตสาหกรรมขนาดใหญ่เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ประการหนึ่ง ข้อกำหนดเหล่านี้เป็นข้อกำหนดที่นำเสนอโดยขนาดของการเติบโตของการผลิตและความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของผลิตภัณฑ์ ในทางกลับกัน มีลักษณะเฉพาะทางประวัติศาสตร์ของการก่อตั้งบริษัทเฉพาะเจาะจง สิ่งนี้ได้รับผลกระทบโดยตรงจากความเหนือกว่าในบางกรณีของบริษัทประเภทที่จัดตั้งขึ้นแบบดั้งเดิม ความแตกต่างในกฎหมายที่ควบคุมกิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัท ฯลฯ แม้ว่าแต่ละปัจจัยเหล่านี้จะมีความสำคัญในตัวเอง แต่เมื่อรวมกันแล้วจะเป็นตัวกำหนดลักษณะของโครงสร้างการบริหารงานบุคคลทั้งของบริษัทเฉพาะและของบริษัทในแต่ละประเทศ ดังนั้นแม้ว่าจะมีคุณลักษณะทั่วไปหลายประการที่มีอยู่ในโครงสร้างการจัดการของบริษัทขนาดใหญ่ แต่ก็ยังเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องคำนึงถึงและศึกษาคุณลักษณะเฉพาะที่พัฒนาขึ้นในสภาวะเฉพาะ ในระดับสูงสุด คุณลักษณะเหล่านี้จะถูกกำหนดโดยเงื่อนไขทางประวัติศาสตร์ของการก่อตั้งและการพัฒนา และถือเป็นรอยพิมพ์ขององค์กรประเภทที่เกิดขึ้นในขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนาของบริษัท

ความจำเป็นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ในเงื่อนไขของรัสเซียอธิบายได้ด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้ ประการแรก ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา สภาพแวดล้อมที่วิสาหกิจในประเทศดำเนินกิจการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรุนแรง สถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอนของหลายองค์กรเกิดจากการขาดความรู้เชิงลึกทางเศรษฐกิจ ทักษะการบริหารจัดการ และประสบการณ์ในการทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันในหมู่ผู้จัดการส่วนใหญ่ และความจำเป็นในการปรับตัวองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ประการที่สอง การออกจากการวางแผนแบบรวมศูนย์สำหรับกิจกรรมขององค์กร การแปรรูป และการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจทั้งหมดในรัสเซีย กำหนดให้ผู้จัดการสามารถคาดการณ์ กำหนดกลยุทธ์ กำหนดจุดแข็งและความได้เปรียบในการแข่งขัน ป้องกันภัยคุกคามและอันตรายเชิงกลยุทธ์ เช่น ใช้เครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด

ประการที่สามการประยุกต์ใช้แนวคิดและหลักการของการจัดการเชิงกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงในระบบการจัดการนั้นมีความเกี่ยวข้องไม่เพียง แต่สำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็กด้วย สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์การพัฒนา ความสามารถในการตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง การนำนโยบายที่พัฒนาไปใช้อย่างแข็งขัน และสร้างทีมที่มีความคิดเหมือนกัน มีความสำคัญทั้งสำหรับสตูดิโอ ร้านกาแฟ ร้านซักรีด และ สำหรับโรงงานสร้างรถม้า

อิลลินสกี้ ไอ.วี. การลงทุนในอนาคต: การศึกษาด้านการสืบพันธุ์เชิงนวัตกรรม SPb.: สำนักพิมพ์. SPbUEF. 2539 น. 30.

ลีสคอฟ เอ.เอฟ. ทุนมนุษย์: แนวคิดและความสัมพันธ์กับหมวดอื่น ๆ / การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ / ฉบับที่ 6, 2551

Maslow A. Maslow กับการจัดการ / ทรานส์ จากภาษาอังกฤษ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2546

อุตคิน อี.เอ. การจัดการสร้างแรงบันดาลใจ - อ.: สมาคมนักเขียนและผู้จัดพิมพ์ “GANDEM”. สำนักพิมพ์ EKSMO, 1999.

บาร์เกอร์ เอ. จะจัดการคนให้ดียิ่งขึ้นได้อย่างไร / อลัน บาร์เกอร์ - ต่อ. จากภาษาอังกฤษ V. Kashnikova - อ.: แฟร์ เพรส, 2551.

Tsypkin Yu.A. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. คู่มือสำหรับมหาวิทยาลัย - ม.: UNITY-DANA, 2544.

การแนะนำ

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา กลายเป็นฉันทามติทั่วไปว่าประสิทธิผลของการพัฒนาเศรษฐกิจของรัฐสมัยใหม่นั้นขึ้นอยู่กับจำนวนเงินที่ลงทุนในประชาชนของตน

ย้อนกลับไปในศตวรรษที่ 17 V. Petty เป็นคนแรกที่พยายามประเมินมูลค่าทางการเงินของคุณสมบัติการผลิตของบุคลิกภาพของมนุษย์ เขาประเมินมูลค่าของประชากรทั้งหมดของอังกฤษในขณะนั้นอยู่ที่ประมาณ 520 ล้านปอนด์ สเตอร์ลิง และค่าครองชีพของประชากรแต่ละคนโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 80 ปอนด์ เงินสเตอร์ลิง เขาตั้งข้อสังเกตว่าความมั่งคั่งของสังคมขึ้นอยู่กับลักษณะของอาชีพของผู้คนและความสามารถในการทำงานของพวกเขา

ทรัพยากรมนุษย์เป็นแนวคิดที่สะท้อนถึงความมั่งคั่งหลักของสังคมใด ๆ ความเจริญรุ่งเรืองที่เป็นไปได้โดยการสร้างเงื่อนไขสำหรับการทำซ้ำ การพัฒนา และการใช้ทรัพยากรนี้ โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของแต่ละคน ตามที่ผู้เขียนบางคนระบุความจำเพาะของทรัพยากรมนุษย์อยู่ที่ความจริงที่ว่าปฏิกิริยาทางพฤติกรรมของผู้คนต่ออิทธิพลภายนอกเช่นต่อการจัดการนั้นมีความหมายทางอารมณ์เนื่องจากผู้คนมีความฉลาดซึ่งเป็นผลมาจากการที่พวกเขามีความสามารถมากที่สุด แหล่งที่มาที่สำคัญและระยะยาวในการเพิ่มประสิทธิภาพของสังคมโดยรวมหรือองค์กรที่แยกจากกัน เนื่องจากพวกเขาสามารถปรับปรุงและพัฒนาได้อย่างต่อเนื่องและท้ายที่สุดด้วยการกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับตนเอง ผู้คนจึงเลือกกิจกรรมบางประเภทอย่างมีสติ

คุณลักษณะทั่วไปของกิจกรรมการจัดการในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์มักจะเห็นได้ในความจริงที่ว่าตอนนี้ผู้คนถือเป็นทรัพย์สินขององค์กรซึ่งเป็นทรัพยากรที่สำคัญและหายากที่ใช้ในการแข่งขันซึ่งจะต้องได้รับการจัดสรรมีแรงจูงใจ และพัฒนา ความเป็นไปได้ของการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพนั้นสัมพันธ์กับนโยบายบุคลากรใหม่ที่มุ่งเน้นไปที่การตอบสนองความสนใจและความต้องการของพนักงาน โดยมีความร่วมมือทางสังคม และการมุ่งเน้นที่การเชื่อมโยงเป้าหมายส่วนบุคคลและองค์กร ในบริบทนี้ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นกิจกรรมที่ส่งเสริมการใช้พนักงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั้งองค์กรและส่วนบุคคล

ปัจจุบันปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังคงเปิดอยู่ และเมื่อแก้ไขได้ จำเป็นต้องคำนึงถึงประสบการณ์ของเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติด้วย เครดิตในการเสนอทฤษฎีนี้เป็นของ T. Schultz แบบจำลองทางทฤษฎีพื้นฐานได้รับการพัฒนาในหนังสือ "Human Capital" ของ G. Becker ในบรรดานักวิจัยที่มีส่วนร่วมมากที่สุดในการพัฒนาทฤษฎีทุนมนุษย์ ได้แก่ M. Blaug, M. Grossman, J. Mintzer, M. Perlman, L. Turow, F. Welch, B. Chiswick เป็นต้น

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรคือเพื่อศึกษาทุนมนุษย์ซึ่งเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดขององค์กร

การบรรลุเป้าหมายได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการแก้ไขงานต่อไปนี้:

การพิจารณารากฐานทางทฤษฎีของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร

ดำเนินการวิจัยด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของสถาบันอุดมศึกษา

เสนอมาตรการปรับปรุงระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลของสถาบันอุดมศึกษา

พื้นฐานทางทฤษฎีและข้อมูลเป็นผลงานทางวิทยาศาสตร์ของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศในสาขาทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ ทฤษฎีการจัดการ เศรษฐศาสตร์ เศรษฐศาสตร์แรงงาน และการบริหารงานบุคคล

1. ทฤษฎี “ทุนมนุษย์” และการจัดการองค์กร

1.1 แนวคิดและสาระสำคัญของ “ทุนมนุษย์”

ทฤษฎีทุนมนุษย์ศึกษากระบวนการปรับปรุงคุณภาพทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์อุปทานแรงงานสมัยใหม่ การเกิดขึ้นของทฤษฎี “ทุนมนุษย์” ในช่วงปลายทศวรรษ 1950 - ต้นทศวรรษ 1960 มีความเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการจัดให้มีความเข้าใจที่เพียงพอเกี่ยวกับลักษณะของส่วนแบ่งการเปลี่ยนแปลงในผลผลิตรวมที่สูงผิดปกติซึ่งไม่ได้อธิบายโดยการเพิ่มขึ้นเชิงปริมาณของปัจจัยการผลิตที่ใช้ - แรงงานและทุนตลอดจนความเป็นไปไม่ได้ของการเสนอขาย การตีความปรากฏการณ์ความไม่เท่าเทียมกันทางรายได้ที่เป็นสากล โดยอาศัยการใช้เครื่องมือแนวความคิดที่มีอยู่ การค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาเหล่านี้นำไปสู่การละทิ้งข้อสันนิษฐานแบบดั้งเดิมเกี่ยวกับธรรมชาติที่เป็นเนื้อเดียวกันของแรงงานในฐานะปัจจัยการผลิต เพื่อสนับสนุนความเข้าใจว่าเป็นชุดของคุณสมบัติทางธรรมชาติและที่ได้มาซึ่งมีส่วนทำให้เกิดความแตกต่างของศักยภาพการผลิตของแรงงาน บุคคล หมวดหมู่พื้นฐานของทุนมนุษย์สำหรับทิศทางทางทฤษฎีที่กำลังพิจารณา ซึ่งแนะนำโดย T. Schultz ในปี 1961 ได้รับการตีความแบบคลาสสิกในงานพื้นฐานของ G. Becker "ทุนมนุษย์" แบบจำลองนี้กลายเป็นพื้นฐานสำหรับการวิจัยครั้งต่อไปในสาขานี้ การปฏิวัติที่แท้จริงในเศรษฐศาสตร์แรงงานเกี่ยวข้องกับการเสนอชื่อของเธอ

ภายใต้ ทุนมนุษย์เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความซับซ้อนของคุณสมบัติ ทักษะ ความสามารถ และความรู้ของบุคคลที่เขาใช้เพื่อดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจเพื่อสร้างรายได้

ในวรรณกรรมทางทฤษฎี ทุนมนุษย์แบ่งออกเป็น สากลและเฉพาะเจาะจง- ภายใต้ ทุนมนุษย์ที่เฉพาะเจาะจงหมายถึงความรู้และทักษะที่เพิ่มประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลเมื่อทำงานในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง แต่จะสูญเสียคุณค่าเมื่อตกงานหรือเมื่อย้ายไปบริษัทอื่น ในทางกลับกันเกิดการสะสม ทุนมนุษย์สากลช่วยให้มั่นใจได้ถึงการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมทางเศรษฐกิจของแต่ละบุคคลเมื่อทำงานในบริษัทใดๆ ที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมบางประเภท แนวคิดเรื่องทุนมนุษย์ที่เฉพาะเจาะจงถือเป็นสถานที่สำคัญในงานที่อุทิศให้กับการศึกษาลักษณะสัญญาของบริษัท

พื้นฐานสำหรับการก่อตัวของทุนมนุษย์คือการลงทุนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อเพิ่มผลผลิตเช่น การลงทุนในทุนมนุษย์ ซึ่งรวมถึงการลงทุน:

ในการได้มาซึ่งทักษะพื้นฐาน คุณวุฒิ การสั่งสมประสบการณ์และความรู้ (มักรวมกันเป็นการลงทุนด้านการศึกษาประเภทเดียวซึ่งเป็นจุดสนใจหลักของทฤษฎีทุนมนุษย์)

ในการรักษาความสามารถในการทำงาน (การคุ้มครองสุขภาพ) และการได้มาซึ่งคุณสมบัติส่วนบุคคลเฉพาะที่จำเป็นในการมีส่วนร่วมในกิจกรรมทางวิชาชีพโดยเฉพาะ

สันนิษฐานว่าการลงทุนด้านการศึกษาและการได้มาซึ่งคุณสมบัติเฉพาะจะเพิ่มแหล่งทุนมนุษย์ ในขณะที่การลงทุนในการรักษาความสามารถในการทำงานจะช่วยยืดอายุการใช้งาน

ประการแรก ทุนมนุษย์ถูกสร้างขึ้นโดยการลงทุนเพื่อปรับปรุงระดับและคุณภาพชีวิตของประชากร รวมถึงการเลี้ยงดู การศึกษา สุขภาพ ความรู้ (วิทยาศาสตร์) ความสามารถของผู้ประกอบการ และบรรยากาศ ในการสนับสนุนข้อมูลด้านแรงงาน การก่อตัวของชนชั้นสูงที่มีประสิทธิภาพ ด้านความปลอดภัยของพลเมืองและธุรกิจ และเสรีภาพทางเศรษฐกิจ ตลอดจนในวัฒนธรรม ศิลปะ และองค์ประกอบอื่นๆ (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 - แหล่งที่มาของการสร้างทุนมนุษย์

ในขั้นตอนปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ ทุนมนุษย์เป็นคุณค่าหลักของสังคม ซึ่งเป็นปัจจัยกำหนดในการพัฒนาที่ยั่งยืนและการเติบโตทางเศรษฐกิจ เนื่องจากความได้เปรียบทางการแข่งขันของระบบองค์กรและเศรษฐกิจส่วนใหญ่ไม่ได้บรรลุผ่านทรัพยากรธรรมชาติ แต่ผ่านความรู้ ข้อมูลข่าวสาร และนวัตกรรมอันเป็นแหล่งกำเนิดของมนุษย์

.2 การจัดการทรัพยากรมนุษย์

ในปัจจุบัน เมื่อความได้เปรียบทางเทคโนโลยี เทคนิค และองค์กรถูกเฉลี่ยออกมา เป็นที่เชื่อกันว่าบริษัทต่างๆ สามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันได้เพียงผ่านการใช้ทุนมนุษย์อย่างมีประสิทธิผล หรือใช้องค์ประกอบทางปัญญา กล่าวคือ ยิ่งระดับทุนมนุษย์สูงขึ้นเท่าใด ประสิทธิภาพการผลิตก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น การใช้ทุนวัสดุจะเป็น ด้วยเหตุนี้จึงเกิดปัญหาการจัดการทุนมนุษย์ขึ้น หลังมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง การจัดการทุนมนุษย์เป็นองค์ประกอบหนึ่งของการบริหารงานบุคคลและเกี่ยวข้องอย่างเคร่งครัดกับการลงทุนในทุนมนุษย์ แนวทางสมัยใหม่สำหรับคำจำกัดความของ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมของบุคลากรที่พึงพอใจในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร เช่น ความภักดีของลูกค้า การประหยัดต้นทุน และความสามารถในการทำกำไร นี่เป็นเพราะการแก้ไขแนวคิดเรื่อง "การบริหารงานบุคคล" ในทศวรรษสุดท้ายของศตวรรษที่ 20

การปฏิวัติด้านทรัพยากรบุคคลได้รับแรงผลักดันจากการประยุกต์ใช้แนวคิด แนวทางที่เป็นระบบในการจัดการซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ที่เป็นรากฐาน - การจัดการทรัพยากรมนุษย์. ลักษณะของนโยบายบุคลากรก็เปลี่ยนไปเช่นกัน: มีความกระตือรือร้นและตรงเป้าหมายมากขึ้น ความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกันระหว่างนายจ้างและลูกจ้างซึ่งสภาพแวดล้อมการทำงานขององค์กรถูกครอบงำโดยกฎระเบียบที่เข้มงวดของขั้นตอนการโต้ตอบกับพนักงานถูกแทนที่ด้วยบรรยากาศของความร่วมมือซึ่งมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

การทำงานร่วมกันภายในคณะทำงานขนาดเล็ก

มุ่งเน้นความพึงพอใจของลูกค้า

มีการให้ความสนใจอย่างมากต่อเป้าหมายทางธุรกิจและการมีส่วนร่วมของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

การแบ่งชั้นของโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรและการมอบหมายความรับผิดชอบให้กับผู้นำกลุ่มงาน

การเปลี่ยนแปลงการจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นการจัดการทรัพยากรมนุษย์ พบการแสดงออกในแนวโน้มหลักดังต่อไปนี้:

ในประเทศที่พัฒนาแล้วมีจำนวนพนักงานบริการบุคลากรเพิ่มขึ้น นอกจากนี้สถานะของอาชีพนี้ยังเพิ่มขึ้น: หัวหน้าฝ่ายบริการบุคคลเริ่มเป็นสมาชิกของคณะกรรมการบริหารและคณะกรรมการบริหาร

ความสนใจต่อระดับการฝึกอบรมวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันเพิ่มมากขึ้น (รวมถึงบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง) การแยกนโยบายด้านบุคลากรออกจากกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมส่งผลเสียต่อความสำเร็จของบริษัทโดยรวม

จากนี้ความแตกต่างระหว่างแนวคิดของ "การบริหารงานบุคคล" และ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ต่อไปนี้มีความโดดเด่น (ตารางที่ 1):

ตารางที่ 1 - คุณสมบัติหลักที่โดดเด่นของแนวคิด "การบริหารงานบุคคล" และ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์"

การบริหารงานบุคคลการจัดการทรัพยากรมนุษย์บทบาทเชิงรับและสนับสนุน เน้นขั้นตอนดังต่อไปนี้ แผนกพิเศษ. มุ่งเน้นความต้องการและสิทธิของพนักงาน บุคลากรถือเป็นต้นทุนที่ต้องควบคุม สถานการณ์ความขัดแย้งได้รับการควบคุมในระดับผู้จัดการระดับสูง ข้อตกลงเรื่องค่าจ้างและสภาพการทำงานเกิดขึ้นจากการเจรจาต่อรองร่วมกัน ค่าตอบแทนจะพิจารณาจากปัจจัยภายในองค์กร ฟังก์ชั่นสนับสนุนสำหรับแผนกอื่น ๆ ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลง การกำหนดวัตถุประสงค์ทางธุรกิจโดยคำนึงถึงผลกระทบของพนักงาน แนวทางการพัฒนาบุคลากรที่ไม่ยืดหยุ่น มุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ กิจกรรมของผู้บริหารทุกคน มุ่งเน้นไปที่ความต้องการของบุคลากรโดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ บุคลากรถือเป็นการลงทุนที่ต้องพัฒนา ความขัดแย้งถูกควบคุมโดยผู้นำกลุ่มงาน การวางแผนทรัพยากรบุคคลและสภาพการจ้างงานเกิดขึ้นในระดับผู้บริหาร มีการกำหนดค่าจ้างและเงื่อนไขการจ้างงานที่แข่งขันได้เพื่อที่จะก้าวนำหน้าคู่แข่ง มีส่วนช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับธุรกิจ กระตุ้นการเปลี่ยนแปลง ความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่ต่อเป้าหมายทางธุรกิจ แนวทางการพัฒนาบุคลากรที่ยืดหยุ่น

การบริหารงานบุคคลมีสองแนวทาง:

แนวทางที่อิงจากการพัฒนาพนักงานของคุณเอง การเพิ่มแรงจูงใจ การลงทุนในการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง

แนวทางที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาแรงงานที่มีคุณภาพในตลาดแรงงาน ได้แก่ การลงทุนจะดำเนินการในขั้นตอนการสรรหาบุคลากร

ในแนวทางสมัยใหม่ การบริหารงานบุคคลประกอบด้วย:

การวางแผนความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

จัดทำตารางการจัดพนักงานและจัดเตรียมรายละเอียดงาน

การคัดเลือกบุคลากรและการจัดตั้งทีมงาน

การวิเคราะห์และควบคุมคุณภาพงาน

การพัฒนาการฝึกอบรมทางวิชาชีพและโปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูง

การรับรองพนักงาน: หลักเกณฑ์ วิธีการ การประเมิน

แรงจูงใจ: เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ โปรโมชั่น

เมื่อคำนึงถึงสิ่งที่กล่าวมาข้างต้น องค์ประกอบของทุนมนุษย์สามารถนำเสนอได้ดังต่อไปนี้ (รูปที่ 2):

รูปที่ 2 - องค์ประกอบของทุนมนุษย์

พิจารณาประเภทการจัดการหลักที่แพร่หลายในประเทศที่พัฒนาแล้วซึ่งสะท้อนถึงหลักการพื้นฐานของแนวคิดสมัยใหม่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การจัดการตามผลลัพธ์- ระบบการจัดการนี้มีหน้าที่สร้างผลลัพธ์ด้วยองค์กรการจัดการแบบกระจายอำนาจ (ศูนย์กำไรขององค์กร) งานจะถูกมอบหมายให้กับคณะทำงานและกำหนดความสำเร็จของผลลัพธ์เฉพาะ ระบบดังกล่าวมีขั้นตอนการตั้งค่าผลลัพธ์ ขั้นตอนการวัดผล และขั้นตอนการตรวจสอบผลต่างๆ งานที่มอบหมายจากศูนย์จะถูกควบคุมโดยเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ที่ได้รับ

การจัดการตามผลลัพธ์คือระบบที่ไม่เพียงแต่เป็นการจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความคิดและพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรด้วย ผู้เขียนแนวคิดนี้ T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne, J. Nissinen เชื่อว่ากุญแจสู่ความสำเร็จของกลยุทธ์องค์กรคือความปรารถนาของพนักงานในการบรรลุผลลัพธ์ที่แน่นอน ดังนั้นการจัดการเป้าหมายจึงให้ความสำคัญกับการจูงใจทรัพยากรมนุษย์เป็นหลัก สร้างความมั่นใจในความร่วมมือระหว่างสมาชิกทุกคนในทีม การพัฒนาพนักงาน และการเพิ่มคุณค่าให้กับแรงงานอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น การจัดการตามผลลัพธ์จึงสามารถกำหนดได้ว่าเป็นกระบวนการที่มุ่งสู่การบรรลุเป้าหมายและผลลัพธ์ ซึ่งในที่นี้:

ผ่านกระบวนการวางแผน แรงบันดาลใจขององค์กรและสมาชิก (กล่าวอีกนัยหนึ่ง ข้อกำหนดด้านประสิทธิภาพและผลลัพธ์ที่คาดหวัง) จะถูกกำหนดในช่วงเวลาที่ต่างกัน

การดำเนินการตามแผนอย่างต่อเนื่องได้รับการสนับสนุนจากการจัดการกิจการ ผู้คน และสิ่งแวดล้อมอย่างมีสติในแต่ละวัน

มีการประเมินผลลัพธ์เพื่อตัดสินใจนำไปสู่กิจกรรมติดตามผล

การจัดการผ่านแรงจูงใจ- แบบจำลองนี้ขึ้นอยู่กับการศึกษาความต้องการ ความสนใจ อารมณ์ เป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงาน รวมถึงความเป็นไปได้ในการบูรณาการแรงจูงใจเข้ากับข้อกำหนดการผลิตและเป้าหมายขององค์กร นโยบายบุคลากรภายใต้โมเดลนี้มุ่งเน้นไปที่การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การเสริมสร้างบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยา และการดำเนินโครงการทางสังคม

วิทยาการจัดการได้พัฒนารูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจที่หลากหลาย ซึ่งพบการนำไปใช้จริงในวงกว้างในบริษัทที่ประสบความสำเร็จในประเทศที่พัฒนาแล้ว ในหมู่พวกเขาแบบดั้งเดิมที่สุดคือ:

รูปแบบการจูงใจที่มีเหตุผลซึ่งอิงจากการใช้สิ่งจูงใจทางวัตถุ กล่าวคือ ผ่านการให้รางวัลหรือการลงโทษตามผลงาน

รูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจของการตระหนักรู้ในตนเอง สาระสำคัญคือการกระตุ้นแรงจูงใจภายในของบุคคล โอกาสในการแสดงออก ความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน การรับรู้ถึงคุณธรรม การขยายความเป็นอิสระและความรับผิดชอบ โอกาสในการทำงานและการเติบโตทางวิชาชีพ

รูปแบบแรงจูงใจของการมีส่วนร่วม (การมีส่วนร่วม) ผ่านการพัฒนาความร่วมมือ ความร่วมมือ การมีส่วนร่วมในการจัดการ ความเป็นเจ้าของ การมอบหมายอำนาจ

การจัดการกรอบงาน- โมเดลนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานสามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระภายในขอบเขตที่กำหนดไว้ (กรอบงาน) กรอบการทำงานสามารถกำหนดได้ตามความสำคัญของกระบวนการ ความคาดเดาไม่ได้ และบรรทัดฐานที่ไม่สามารถละเมิดได้ เทคโนโลยีการจัดการกรอบงานเกี่ยวข้องกับลำดับการดำเนินการต่อไปนี้: การกำหนดงาน, การรับงานโดยพนักงาน, การสร้างระบบข้อมูลที่เหมาะสม, การกำหนดขอบเขตของความเป็นอิสระและวิธีการการแทรกแซงโดยผู้จัดการ การจัดการกรอบการทำงานสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาความคิดริเริ่ม ความรับผิดชอบ และความเป็นอิสระของพนักงาน เพิ่มระดับขององค์กรและการสื่อสารในองค์กร ส่งเสริมความพึงพอใจในงานที่เพิ่มขึ้น และพัฒนารูปแบบความเป็นผู้นำขององค์กร

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ผ่านการมอบหมายเป็นระบบขั้นสูงที่พนักงานได้รับความสามารถและความรับผิดชอบในการตัดสินใจและนำไปปฏิบัติอย่างเป็นอิสระ การจัดการตามการมอบหมาย - หมายถึงการโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาของหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายโดยตรงให้กับผู้จัดการของเขานั่นคือเป็นการโอนงานไปยังระดับที่ต่ำกว่า การจัดการตามการมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบ สาระสำคัญคือการรวมการกระทำสามประการ: คำสั่งที่ชัดเจนของงาน คำจำกัดความที่ชัดเจนของกรอบการตัดสินใจ การแบ่งแยกความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับการกระทำและผลลัพธ์

โดยการออกแบบ โมเดลนี้มุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานผ่าน “ความเป็นผู้นำในความสามัคคีกับพนักงาน” การพัฒนาแบบจำลองนี้ถูกกำหนดโดยความเชื่อมั่นว่ารูปแบบการจัดการเผด็จการแบบดั้งเดิมไม่สอดคล้องกับระเบียบสังคมที่เป็นประชาธิปไตยอีกต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับข้อกำหนดและความสามารถของคนงานที่มีทักษะสูงและคิดอย่างอิสระสมัยใหม่ โมเดลนี้ออกแบบมาเพื่อกระตุ้นศักยภาพที่ยังไม่ได้ใช้ของพนักงาน และเปลี่ยนนักแสดงธรรมดาๆ ให้เป็นความคิดและการกระทำในฐานะผู้ประกอบการ ตามหลักการดังต่อไปนี้:

การตัดสินใจด้านการผลิตจะต้องทำในระดับที่มีความต้องการเกิดขึ้นและนำไปปฏิบัติที่ใด

การตัดสินใจด้านการผลิตไม่ควรกระทำโดยผู้จัดการระดับสูงหรือระดับกลางรายบุคคลในลำดับชั้นอย่างเป็นทางการ แต่โดยพนักงานจำนวนมาก

แทนที่จะเป็นคำแนะนำส่วนบุคคล พนักงานแต่ละคนควรได้รับขอบเขตกิจกรรมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนซึ่งเขาสามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระ

ความรับผิดชอบไม่ควรกระจุกอยู่เฉพาะกับผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น แต่ควรมอบหมายให้แผนกและพนักงานที่เกี่ยวข้องกับปัญหาเหล่านี้บ่อยครั้ง

การกระจายงานไม่ควรติดตามจากบนลงล่าง แต่จากล่างขึ้นบนตามหลักการของการถ่ายโอนไปยังระดับสูงสุดเฉพาะการตัดสินใจที่ไม่สามารถทำได้ในระดับล่างเท่านั้น

หลักการความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงานจะต้องกำหนดไว้อย่างชัดเจนและเป็นทางการในเอกสารพิเศษเกี่ยวกับการจัดการองค์กร การปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุกคน

ข้อได้เปรียบหลักคือการพัฒนาความคิดริเริ่มของพนักงาน ความเป็นอิสระ และแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งโดยทั่วไปจะเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรและความได้เปรียบทางการแข่งขัน

การจัดการแบบมีส่วนร่วม- แบบจำลองนี้ขึ้นอยู่กับสมมติฐาน: หากพนักงานมีส่วนร่วมในกิจการของ บริษัท มีส่วนร่วมในการจัดการและได้รับความพึงพอใจจากสิ่งนี้ เขาก็จะทำงานอย่างมีความสนใจและมีประสิทธิผลมากขึ้น การจัดการแบบมีส่วนร่วมสามารถดำเนินการได้ตามสถานที่ต่อไปนี้:

พนักงานได้รับสิทธิในการตัดสินใจอย่างเป็นอิสระเกี่ยวกับการวางแผนกิจกรรมการทำงาน จังหวะการทำงาน เทคโนโลยีในการแก้ปัญหา ฯลฯ

ฝ่ายบริหารให้พนักงานมีส่วนร่วมในการจัดเตรียมและตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากร รูปแบบของค่าตอบแทน ตารางการทำงาน ฯลฯ

พนักงานได้รับสิทธิ์ในการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์และรับผิดชอบต่อผลลัพธ์สุดท้าย

พนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมและเป็นผู้ประกอบการโดยมีค่าตอบแทนในรูปแบบต่างๆ

จากมุมมองของวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ พนักงานจะถูกเปลี่ยนจากวัตถุประสงค์ของการจัดการไปเป็นหัวข้อของการจัดการซึ่งจะแก้ไขปัญหาการพัฒนาองค์กรอย่างอิสระ บนพื้นฐานของการจัดการตนเอง พนักงานสามารถตระหนักถึงความต้องการในการแสดงออก การยอมรับ และการมีส่วนร่วมของเขา และองค์กรก็บรรลุผลผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในระดับสูง

การจัดการผู้ประกอบการ- สาระสำคัญของแนวคิดคือการพัฒนากิจกรรมการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กร ซึ่งสามารถแสดงเป็นชุมชนของผู้ประกอบการ นักประดิษฐ์ และนักสร้างสรรค์ สิ่งสำคัญที่ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่างคือการก่อตัวของปรัชญาผู้ประกอบการที่แทรกซึมอยู่ในระบบการจัดการทั้งหมดรวมถึงระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จิตวิญญาณแห่งความคิดสร้างสรรค์ การค้นหาโอกาสใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง การเรียนรู้ด้วยตนเองร่วมกัน ความร่วมมือ และความไว้วางใจ ส่งเสริมให้พนักงานตระหนักรู้ในตนเอง สร้างสรรค์นวัตกรรม และความร่วมมือภายในองค์กรของตนเอง คุณลักษณะหนึ่งของการเป็นผู้ประกอบการภายในคือการมุ่งเน้นไปที่กลไกการจัดการที่เป็นประชาธิปไตยมากกว่าการบีบบังคับ และในการบูรณาการความคิดริเริ่มของผู้ประกอบการเข้ากับแผนกลยุทธ์องค์กร

ดังนั้นในวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติด้านการจัดการสมัยใหม่จึงมีกระบวนการปรับปรุงอัปเดตและค้นหาแนวทางแนวคิดแนวคิดใหม่ ๆ ในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็นทรัพยากรสำคัญและเชิงกลยุทธ์ขององค์กรธุรกิจอย่างต่อเนื่อง การเลือกรูปแบบการบริหารจัดการโดยเฉพาะจะขึ้นอยู่กับประเภทของธุรกิจ กลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กร และสภาพแวดล้อมขององค์กร แบบจำลองที่ทำงานได้สำเร็จในองค์กรหนึ่งอาจไม่ได้ผลโดยสิ้นเชิงสำหรับอีกองค์กรหนึ่ง เนื่องจากไม่สามารถรวมเข้ากับระบบการจัดการองค์กรได้ ด้วยแนวทางที่หลากหลายในการจัดการผู้คนในองค์กรที่มีอยู่ในโลกความแตกต่างในวิธีการและวิธีการในการปฏิบัติจริงจึงเป็นไปได้ที่จะกำหนดหลักการพื้นฐานของแนวคิดสมัยใหม่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์: สิ่งสำคัญคือ การยอมรับทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยชี้ขาดในประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรซึ่งเป็นทรัพยากรหลัก มีประโยชน์ทางเศรษฐกิจและคุณค่าทางสังคม

.3 การจัดระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การจัดการทุนมนุษย์เริ่มต้นด้วยการสรรหาบุคลากร ในขณะเดียวกันก็พึ่งพา ปัจจัยสำคัญสามประการ:

การปฏิบัติตามความรู้ทางวิชาชีพ

ลักษณะส่วนบุคคล

แรงจูงใจในการทำงานในบริษัทนี้

ให้ความสนใจอย่างมากกับประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญในสาขาที่ต้องการ เพราะมันบ่งบอกถึงการลดต้นทุนในการปรับตัวบุคคลให้เข้ากับกิจกรรมในบริษัทที่กำหนด

วิธีการสรรหาประกอบด้วย: ภายในและภายนอก

1) วิธีการภายในเกี่ยวข้องกับ: การแข่งขันภายใน; การหมุน

) วิธีการภายนอกได้แก่:

ใช้บริการของสำนักงานจัดหางาน (เวลาในการคัดเลือกบุคลากรลดลง มั่นใจในคุณภาพของผู้สมัครในระดับสูง) แต่ต้นทุนการลงทุนกลับเพิ่มขึ้นเพราะว่า หน่วยงานเรียกร้องค่าธรรมเนียมสำหรับการบริการจำนวน 20-30% ของเงินเดือนประจำปีของผู้สมัคร

การค้นหาอย่างอิสระผ่านสื่อ การลงทุนในกรณีนี้เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายในการเลือกแหล่งข้อมูลการโพสต์ประกาศตำแหน่งว่าง

การสัมภาษณ์ (สองรูปแบบหลัก: การสัมภาษณ์แบบตัวต่อตัว, สัมภาษณ์กับคณะกรรมการ);

การลงทุนในทุนมนุษย์เกี่ยวข้องโดยตรงกับแรงจูงใจของบุคลากร ซึ่งรวมถึงสิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุ สิ่งจูงใจทางการเงิน ได้แก่:

.เงินเดือน.

รางวัลโบนัส

.สินเชื่อเพื่ออพาร์ทเมนต์หรือรถยนต์

.การสมัครสมาชิกศูนย์ออกกำลังกาย (21% ของบริษัทต่างประเทศให้บริการนี้)

.จัดเลี้ยงเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท (44% ของบริษัทต่างชาติ)

.การชำระค่าโทรศัพท์มือถือและอินเทอร์เน็ต (หากพนักงานใช้โทรศัพท์ส่วนตัวหรือโทรศัพท์บ้านเพื่อการทำงาน)

.การชำระเงินเพิ่มเติม ณ สิ้นปีขึ้นอยู่กับผลงานส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

.การชำระเงินสำหรับการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ ตามกฎแล้วมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มความภักดีของพนักงานซึ่งหมายถึงสิ่งจูงใจ:

.ประกันสุขภาพพนักงาน (93% ของบริษัทต่างชาติ)

.ประกันสุขภาพสำหรับสมาชิกในครอบครัว (50-60% ของบริษัทต่างประเทศ)

.จัดหาอุปกรณ์เสริมที่มีตราสินค้า (ไดอารี่ กล่องใส่กระดาษ คอมพิวเตอร์ เครื่องเขียนที่มีตราสินค้า และอุปกรณ์อื่นๆ ที่เป็นตัวแทน)

ควรสังเกตว่ากระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะมีผลก็ต่อเมื่อมีกลยุทธ์ตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ นโยบาย และระบบการจัดการ ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดเป้าหมายอย่างถูกต้อง และระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่จะทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ กระบวนการจัดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรประกอบด้วยหลายขั้นตอน

ขั้นที่ 1 - การวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอกในขั้นตอนของการพัฒนาภารกิจ กลยุทธ์องค์กร และกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การวิเคราะห์ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอกเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ถูกต้อง อย่างไรก็ตาม มันจะไม่ถูกต้องหากพิจารณาถึงอิทธิพลของพวกเขาในระยะเริ่มแรกเท่านั้น สภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินการนั้นเป็นแบบไดนามิก และการเปลี่ยนแปลง (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอก ซึ่งบางครั้งองค์กรไม่สามารถมีอิทธิพลได้) สามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ขั้นที่ 2 - การพัฒนากลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขึ้นอยู่กับภารกิจขององค์กรซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์องค์กรบนพื้นฐานของการพัฒนากลยุทธ์ในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จากมุมมองของการเลือกกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ สิ่งที่น่าสนใจมีดังนี้: กลยุทธ์การลดต้นทุน กลยุทธ์การปรับปรุงคุณภาพ กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม.

) วิธีหนึ่งในการลดต้นทุนด้วยกลยุทธ์การลดต้นทุนคือการเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสมควบคู่ไปกับการลดลง ด้านลบคือจังหวะการทำงานปกติหยุดชะงัก ความสัมพันธ์ภายในทีมมีความซับซ้อน และโครงการลดพนักงานต้องใช้เงินทุนเพิ่มเติม

) การมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์การปรับปรุงคุณภาพเกี่ยวข้องกับการสร้างระบบสิ่งจูงใจในลักษณะที่รับประกันผลประโยชน์สูงสุดของพนักงานในการปรับปรุงตัวบ่งชี้คุณภาพ เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์การปรับปรุงคุณภาพ จึงจัดให้มีการฝึกอบรมเกี่ยวกับการใช้เทคโนโลยีใหม่ วิธีการแปรรูปวัตถุดิบที่ทันสมัย ​​และการใช้วัสดุ

) ด้วยกลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมสำหรับองค์กร ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่ให้เงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับกิจกรรมนวัตกรรมของพนักงาน การปรับปรุงความรู้และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ในขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ฝ่ายบริหารจะตัดสินใจว่าพร้อมที่จะลงทุนในทุนมนุษย์ขององค์กรหรือไม่ และหากเป็นเช่นนั้น ขอบเขตใดและในส่วนใดกันแน่ ดังนั้นขั้นตอนต่อไปในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรคือการกำหนดงบประมาณต้นทุนและการคำนวณตัวชี้วัดประสิทธิภาพของการลงทุนในทุนมนุษย์

ขั้นตอนที่ 3 - จัดทำงบประมาณระยะยาวและคำนวณตัวชี้วัดประสิทธิภาพของโครงการลงทุนในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องจัดสรรต้นทุนทรัพยากรบุคคลให้กับค่าใช้จ่ายทั้งหมดขององค์กรในงบประมาณที่แยกต่างหาก ในขั้นตอนของการพัฒนาและอนุมัติกลยุทธ์ในด้านทรัพยากรมนุษย์จะเป็นการดีกว่าที่จะจัดทำงบประมาณระยะยาวโดยใช้วิธีการวางแผนเป้าหมายของโปรแกรม (การกำหนดเป้าหมายการจัดการ) และในกิจกรรมปัจจุบัน - ระยะสั้น งบประมาณ (สูงสุดหนึ่งปี) โดยใช้วิธีจัดทำงบประมาณรายการโฆษณา ต่อมาใช้งบประมาณเป็นพื้นฐานในการคำนวณตัวชี้วัดในการประเมินการลงทุนในทุนมนุษย์

ขั้นที่ 4 - การพัฒนานโยบายบุคลากรกลยุทธ์ดังกล่าวเป็นเพียงเวกเตอร์ทิศทางทั่วไปสำหรับองค์กรในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และนโยบายบุคลากรทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมโยงระดับกลางระหว่างกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์และระบบการบริหารงานบุคคล เอกสารที่แสดงนโยบายด้านบุคลากรในองค์กรมักเป็นข้อตกลงร่วม

ขั้นที่ 5 - การพัฒนาระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ให้ไว้ ขั้นตอนนี้เป็นกระบวนการที่ครอบคลุมมากที่สุดในแง่ของจำนวนเอกสารที่เตรียมไว้ ขึ้นอยู่กับว่ากลยุทธ์ใดในสามกลยุทธ์ที่นำเสนอข้างต้นถูกเลือกในองค์กร การเน้นจะถูกวางไว้ในระบบย่อย (ฟังก์ชัน) ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในการใช้กลยุทธ์ทั้งสามนี้ ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการพัฒนาระบบย่อย เช่น การใช้งาน การประเมิน และการให้รางวัล ด้วยกลยุทธ์ "การลดต้นทุน" หน้าที่การจัดหาบุคลากรจึงมีความสำคัญ กลยุทธ์ "การปรับปรุงคุณภาพ" หน้าที่การฝึกอบรมและการพัฒนามีความสำคัญ และด้วย "กลยุทธ์นวัตกรรม" การเปลี่ยนแปลงจะส่งผลต่อระบบย่อยทั้งหมดในระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ขั้นตอนที่ 6 - จัดทำงบประมาณระยะสั้นเนื้อหาทางเศรษฐกิจของระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์สะท้อนให้เห็นในงบประมาณระยะสั้นสำหรับค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ

ขั้นตอนที่ 7 - การดำเนินการตามระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการดำเนินการตามงบประมาณปัจจุบันเวทีเป็นเวทีที่ยาวที่สุด เป็นสิ่งสำคัญมากที่นี่ที่จะต้องสื่อสารองค์ประกอบหลักของการเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการในองค์กรให้กับพนักงานทุกคนเพราะว่า สิ่งนี้มีส่วนช่วยในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม ขจัดความขัดแย้งด้านแรงงานที่ไม่ยุติธรรม ช่วยบรรเทาความวิตกกังวลในหมู่พนักงาน และเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง การขาดข้อมูลอาจนำไปสู่ความล่าช้าในกระบวนการนำระบบไปปฏิบัติ ปฏิกิริยาทางลบจากเจ้าหน้าที่ และทำให้สถานการณ์ในทีมแย่ลงอย่างมาก

ขั้นตอนที่ 8 - การประเมินและการวิเคราะห์การดำเนินการตามกลยุทธ์นโยบายและระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ผลลัพธ์ที่ได้จะเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจเพิ่มเติม กล่าวคือ สิ่งที่ต้องทำ: ยังคงใช้วิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์กรต่อไป หรือจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงหรือปรับเปลี่ยน หรือบางทีอาจเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์และนโยบายบุคลากร ของกิจการเป็นสิ่งจำเป็น ในกรณีนี้ โมเดลการจัดการทรัพยากรมนุษย์รอบใหม่ในองค์กรจะเริ่มต้นขึ้น

ดังนั้นการจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงแสดงถึงแง่มุมของมนุษย์ในการจัดการองค์กรและความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับบริษัทของตน เป้าหมายคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการใช้งานของพนักงานขององค์กรเช่น ทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะที่นายจ้างสามารถได้รับประโยชน์สูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้จากทักษะและความสามารถของพวกเขา และลูกจ้างก็จะได้รับวัสดุและความพึงพอใจทางจิตใจสูงสุดที่เป็นไปได้จากการทำงานของพวกเขา ดังนั้นเพื่อการสร้างทรัพยากรมนุษย์ที่สมดุลจึงจำเป็นต้องสร้างระบบการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิผลซึ่งจะตอบสนองเนื้อหาที่ทันสมัยขององค์กรและแรงจูงใจด้านแรงงาน

การบริหารงานบุคคลมีความเกี่ยวข้องกับองค์กรและการพัฒนาหน้าที่การจัดการดังต่อไปนี้:

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การดึงดูด การสรรหาบุคลากร การเลิกจ้าง

การศึกษาและการฝึกอบรม การเติบโตทางวิชาชีพ

เงื่อนไขการจ้างงาน วิธีการ และมาตรฐานของสิ่งจูงใจ

สภาพการทำงานและการให้บริการแก่พนักงาน

การสื่อสารและการให้คำปรึกษาระหว่างตัวแทนนายจ้างและลูกจ้างทุกระดับขององค์กร

การเจรจาต่อรองและการบังคับใช้ข้อตกลงเกี่ยวกับค่าจ้างและสภาพการทำงาน ขั้นตอนการแก้ไขหรือป้องกันข้อพิพาท

แรงจูงใจในการทำงาน - การพัฒนาระบบการให้รางวัลที่ส่งเสริมให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

โดยคำนึงถึงความสำเร็จทางวิชาชีพของพนักงาน

จัดทำรายละเอียดงานโดยละเอียด

จัดให้มีการฝึกอบรมความเป็นผู้นำและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ดูแลรักษาการสื่อสารกับพนักงาน จัดให้มีระบบเผยแพร่ข้อมูลที่น่าสนใจแก่พนักงานผ่านทางกระดานข่าว กระดานข่าว การจัดงานบรรยายสรุป เป็นต้น

2. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร (โดยใช้ตัวอย่างสถาบันอุดมศึกษา)

2.1 ความเกี่ยวข้องของการวิจัยที่มุ่งเป้าไปที่กลยุทธ์การจัดการทุนมนุษย์ของสถาบันอุดมศึกษา

การปฏิรูประบบการศึกษาและการดำเนินโครงการระดับชาติที่มีลำดับความสำคัญ “การศึกษา” เป็นไปไม่ได้หากปราศจากการสร้างกลไกที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ของทุนมนุษย์ของสถาบันการศึกษา แรงกระแทกของสถาบันในสภาพแวดล้อมภายนอก (วิกฤตเศรษฐกิจ, สถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ที่แย่ลง, การเปลี่ยนระบบการศึกษาไปสู่มาตรฐานสากล ฯลฯ ) กำหนดล่วงหน้าการเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณและคุณภาพในอาจารย์ผู้สอนและบทบาทหน้าที่ในการพัฒนามหาวิทยาลัย ดังนั้นการคาดการณ์สำหรับประชากรอายุ 16-30 ปีในเขตครัสโนยาสค์บ่งชี้ว่าปริมาณของตลาดบริการด้านการศึกษาจะลดลงภายในปี 2573 (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 - การคาดการณ์ประชากรอายุ 16-30 ปีในดินแดนครัสโนยาสค์ พันคน

ขณะเดียวกัน จำนวนอาจารย์ประจำของมหาวิทยาลัยของรัฐและเทศบาลตั้งแต่ปี พ.ศ. 2538-2553 เพิ่มขึ้นโดยมีอัตราการเติบโตเฉลี่ย 3% ต่อปี แนวโน้มที่คล้ายกันในการเพิ่มจำนวนครูถูกพบในสถาบันการศึกษาที่ไม่ใช่ของรัฐ อย่างไรก็ตาม ในช่วงเวลาเดียวกัน ปริมาณการลงทุนในทุนมนุษย์ของมหาวิทยาลัยต่อครูหนึ่งคนลดลงอย่างมีนัยสำคัญ และระดับค่าจ้างที่สัมพันธ์กันและจำนวนผลประโยชน์ทางสังคมสำหรับอาจารย์ผู้สอนยังคงไม่เพียงพอ งบประมาณเวลาของครูโดยเฉลี่ยประมาณ 100 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ซึ่งบ่งชี้โดยอ้อมว่าคุณภาพการสอนลดลงและปริมาณกิจกรรมการวิจัยลดลง นอกจากนี้ยังมีแนวโน้มในการ "ล้าง" ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง "อายุ" ของอาจารย์ผู้สอน กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์ที่ลดลงของครู และประสิทธิภาพของกิจกรรมการวิจัยของมหาวิทยาลัย

ด้วยเหตุนี้ ข้อกำหนดระดับสูงสำหรับทุนมนุษย์และการขาดการลงทุนในอาจารย์ผู้สอนของมหาวิทยาลัยจึงกำหนดความเกี่ยวข้องของการวิจัยที่มุ่งเป้าไปที่กลยุทธ์การจัดการทุนมนุษย์ โดยให้ความสำคัญกับ:

การประเมินบุคลากรและแรงจูงใจ

การวางแผนอาชีพ

การวางแผนสิ่งจูงใจและการส่งเสริมการขาย

การเติบโตของอาชีพพนักงาน

การวิเคราะห์ความเหมาะสมของพนักงานในตำแหน่งงาน

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพบุคลากร

การวางแผนความต้องการบุคลากร

การพัฒนาและรักษาพนักงาน การปรับปรุงคุณสมบัติบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนบุคลากรภายในกรอบนโยบายบุคลากรที่นำมาใช้

นอกจากนี้ควรให้ความสนใจกับการนำประสบการณ์ระดับนานาชาติในการจัดการทรัพยากรมนุษย์มาสู่กิจกรรมของมหาวิทยาลัย ตัวอย่างเช่น ในสเปน (มหาวิทยาลัยวาเลนเซีย) มีการจัดโปรแกรมการฝึกอบรมครูเบื้องต้นเพื่อการพัฒนาพนักงานและการฝึกอบรมในภายหลังในสาขาที่กำหนด เพื่อปรับปรุงการจัดการจึงมีการสร้างเครื่องมือพิเศษ เครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการพัฒนา และระบบข้อมูลการจัดการถูกดำเนินการ การติดตามกระบวนการเรียนรู้ดำเนินการโดยการประเมินกิจกรรมการสอนและหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง การบริการข้อมูลสำหรับพนักงานก็มีความสำคัญอย่างยิ่งเช่นกัน การพัฒนาระบบสนับสนุนข้อมูลของบุคลากรมหาวิทยาลัยกลุ่มต่างๆ มีดังต่อไปนี้ ระบบสารสนเทศ “เลขานุการเสมือน” ให้บริการข้อมูลข่าวสาร ได้แก่ ในด้านการบริหารงานบุคคล ได้แก่

บริการสำหรับบุคลากรฝ่ายธุรการและสนับสนุน - "สมุดงาน" ค่าจ้างการรับข้อมูล

บริการสำหรับเจ้าหน้าที่วิทยาศาสตร์และการสอน - ปริมาณการสอน “สมุดบันทึกการทำงาน” (งานที่ถูกครอบครอง ปริมาณงานที่เสร็จสมบูรณ์ ใบอนุญาต ตำแหน่ง ระดับการศึกษา) ค่าจ้าง

ในประเทศเยอรมนี (มหาวิทยาลัยซาร์ลันด์) การบริหารงานบุคคลมีดังต่อไปนี้: การบัญชีและการบัญชีสำหรับบุคลากรที่ใช้ระบบข้อมูล SAP HR ระบบสารสนเทศทำหน้าที่: การจ้างงาน (มีการจ้างอาจารย์ใหม่ 27 คนในปี 2551) เงินเดือน (เงินเดือนรายเดือนสำหรับพนักงาน 4,200 คนเป็นจำนวน 10 ล้านยูโร) ประกันบำนาญ การบัญชีภาษี ฯลฯ ; การสนับสนุนองค์กรและเอกสารสำหรับการจ้างครูอิสระ (แขก) การจัดประกวดราคางาน (มากกว่า 300 รายต่อปี) การสนับสนุนสัญญากับบุคลากรทางวิทยาศาสตร์ (มากกว่า 7,600 คนต่อปี) การจัดฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับบุคลากรด้านการสอน วิทยาศาสตร์ การสนับสนุน และด้านเทคนิค

การฝึกอบรมขั้นสูงดำเนินการโดยใช้ระบบ e-learning CLIX สำหรับนักศึกษา รวมถึงผู้ที่ทำงานในมหาวิทยาลัย หลักสูตรพิเศษจะจัดโดยแผนกต่างๆ ของมหาวิทยาลัย ได้แก่ ศูนย์เทคโนโลยีสารสนเทศ ห้องสมุด ศูนย์ภาษา ศูนย์ภาษาฝรั่งเศส แผนกต่างประเทศ สำนักงานสนับสนุนสตรี ศูนย์ความร่วมมือ ศูนย์บ่มเพาะ ฯลฯ สำหรับบุคลากรที่มีการศึกษาระดับสูง มีการศึกษาเพิ่มเติมและการฝึกอบรมขั้นสูงภายใต้กรอบของบัณฑิตวิทยาลัย ศูนย์ KWT และโครงการการศึกษา GradUS สำหรับบุคลากรที่สำเร็จการศึกษาระดับสูงกว่าปริญญาตรี (นักศึกษาปริญญาเอก) จะมีตำแหน่งศาสตราจารย์ระดับจูเนียร์ รวมถึงมีโอกาสเขียนวิทยานิพนธ์ระดับปริญญาเอก การศึกษาในศูนย์ให้คำปรึกษา โครงการวิจัยต่างๆ และโครงการ Teach the Teacher มีการจัดฝึกอบรมเพิ่มเติมให้กับพนักงานมหาวิทยาลัย (รวมถึงผู้ที่ไม่มีการศึกษาระดับสูง) ภายในกรอบหลักสูตรของศูนย์เทคโนโลยีสารสนเทศ ห้องสมุด สำนักงานความร่วมมือ และฝ่ายทรัพยากรบุคคล สำหรับครูภายนอก (ครูภายนอก) มีโอกาสที่จะปรับปรุงคุณสมบัติของตนในสถาบันวิทยาศาสตร์ในการศึกษาเพิ่มเติม รวมถึงหลักสูตรที่ศูนย์บ่มเพาะ สำนักงานความร่วมมือ สำนักงานการศึกษาวิทยาศาสตร์ ฯลฯ

มหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด (บริเตนใหญ่) นำโดยนายกรัฐมนตรีที่ได้รับเลือกตลอดชีวิต รองอธิการบดีของเขาดำรงตำแหน่งรองอธิการบดีและมักจะรับผิดชอบงานธุรการและการศึกษา รองอธิการบดีมีผู้ช่วยผู้คุมสองคนซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบด้านวินัยและการปฏิบัติตามกฎหมายของมหาวิทยาลัย โครงสร้างเช่นเดียวกับสถาบันการศึกษาอื่นๆ มหาวิทยาลัยอ็อกซ์ฟอร์ดประกอบด้วยแผนกและคณะต่างๆ ในเวลาเดียวกันแผนกต่าง ๆ มีบทบาทเป็นศูนย์การฝึกอบรมด้านวิทยาศาสตร์และการแพทย์ขององค์กรและระเบียบวิธี คณะ - หน่วยวิชาการที่สูงที่สุดของมหาวิทยาลัย ซึ่งปัจจุบันมี 16 คณะ ในทางกลับกัน คณะบางคณะก็แบ่งออกเป็นคณะย่อย แต่ละคณะจะมีสภาที่ได้รับเลือกมารับผิดชอบในการจัดทำหลักสูตรการศึกษารวมถึงเนื้อหาของหลักสูตรและการจัดฝึกอบรม คณะยังรับนักศึกษา, ควบคุมการศึกษาและจัดการวิจัยระดับสูงกว่าปริญญาตรีอีกด้วย หน้าที่ของคณะคือการแต่งตั้งบุคลากรสายวิชาการซึ่งได้รับความเห็นชอบจากสภามหาวิทยาลัยแล้ว อาจารย์ผู้สอนของ Oxford มีจำนวนมหาศาล - เกือบ 4 พันคน โดย 70 คนเป็นสมาชิกของ Royal Society และมากกว่า 100 คนเป็นสมาชิกของ British Academy องค์ประกอบหนึ่งของการเรียนที่อ็อกซ์ฟอร์ดคือ "การสอนพิเศษ" เมื่อกลุ่มนักเรียนได้รับมอบหมาย "ครูสอนพิเศษ" จากนักเรียนรุ่นพี่หลายครั้งต่อสัปดาห์

ในบรรดาวิทยาลัยของมหาวิทยาลัย ซึ่งแต่ละแห่งเป็นหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่เป็นอิสระ มีลำดับชั้นที่ไม่ได้พูดออกไป ทั้งทางสังคม - ในแง่ของศักดิ์ศรีและความมั่งคั่ง และทางวิชาการ วิทยาลัยบางแห่งเช่นเซนต์. จอห์น s (วิทยาลัยเซนต์จอห์น) เป็นเจ้าของรายใหญ่และทำกำไรจากที่ดินเช่าหรือผับที่พวกเขาเป็นเจ้าของ วิทยาลัยส่วนใหญ่ประกอบด้วย "ห้อง" แบบปกครองตนเองสามห้อง ได้แก่ ห้องจูเนียร์คอมมอนรูมซึ่งรวมถึงนักศึกษาปริญญาตรีในอนาคตด้วย Middle Common Room ซึ่งรวมผู้สมัครเข้าศึกษาในระดับปริญญาต่อๆ ไปทั้งหมด และผู้อาวุโส (ห้องสามัญอาวุโส) ซึ่งมีสมาชิกเป็นครู วิทยาลัยบางแห่งรับเฉพาะผู้ที่สำเร็จการศึกษาระดับวิทยาลัยเท่านั้น และวิทยาลัย All Souls ประกอบด้วยนักวิทยาศาสตร์ผู้มีชื่อเสียงโดยเฉพาะ สมาชิกของแต่ละ "ห้อง" ของวิทยาลัยจะเลือกประธานาธิบดี เลขานุการ และสจ๊วตของตนเอง ซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบในการจัดงานดื่มสังสรรค์ในชุมชนซึ่งเป็นสถานที่สำคัญในชีวิตของมหาวิทยาลัย

ดังนั้นการวิเคราะห์การจัดการในมหาวิทยาลัยชั้นนำของยุโรปจึงแสดงให้เราเห็นว่าจำเป็นต้องปรับปรุงระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในมหาวิทยาลัยของรัสเซีย

2.2 การวิจัยด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของ KrasSAU

สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางด้านการศึกษาวิชาชีพขั้นสูง "Krasnoyarsk State Agrarian University" (ต่อไปนี้จะเรียกว่า KrasSAU) ตั้งอยู่ตามที่อยู่: Krasnoyarsk, Mira Ave., 90

ใบอนุญาต: AAA No. 000202 reg. เลขที่ 0200 ลงวันที่ 28 กันยายน พ.ศ. 2554

มหาวิทยาลัยก่อตั้งขึ้นใน 1952 และเริ่มกิจกรรมโดยการฝึกอบรมนักศึกษาในสามสาขาวิชาพิเศษ ปัจจุบันมหาวิทยาลัยเป็นศูนย์การศึกษาด้านการเกษตรชั้นนำในเขตสหพันธรัฐไซบีเรีย ผลงานของเราตลอดระยะเวลา 60 ปีคือการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงมากกว่า 80,000 คนที่ประสบความสำเร็จในการทำงานในหลายองค์กรในกิจกรรมและรูปแบบการเป็นเจ้าของที่หลากหลาย

ปัจจุบัน KrasGAU ฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญใน 11 สถาบันในสาขาต่อไปนี้: Institute of Agroecological Technologies, Institute of Applied Biotechnology and Veterinary Medicine, Institute of Food Production, Institute of Engineering Systems Management, Institute of Energy and Energy Resources Management of the Agro-Industrial Complex , สถาบันการจัดการที่ดิน, การจัดการที่ดินและสิ่งแวดล้อม, สถาบันเศรษฐศาสตร์และการเงินของศูนย์อุตสาหกรรมเกษตร, สถาบันการจัดการและสารสนเทศ, สถาบันการจัดการและการศึกษาระหว่างประเทศ, สถาบันระหว่างประเทศด้านความเชี่ยวชาญและสิทธิทางนิติวิทยาศาสตร์

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือเพื่อประเมินอิทธิพลของพารามิเตอร์ของทุนมนุษย์ของอาจารย์ผู้สอนที่มีต่อปริมาณการลงทุนของมหาวิทยาลัย

วัตถุประสงค์การวิจัย:

) การวิเคราะห์อิทธิพลขององค์ประกอบหลักของทุนมนุษย์ของอาจารย์มหาวิทยาลัยที่มีต่อปริมาณการลงทุนในพนักงาน

) ข้อเสนอกิจกรรมเพื่อเลือกกลยุทธ์การจัดการทุนมนุษย์ของมหาวิทยาลัย

ที่เกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการกำหนดนโยบายบุคลากรที่มีประสิทธิผลของมหาวิทยาลัย ดูเหมือนว่ามีความเกี่ยวข้องในการศึกษารูปแบบและกลไกการลงทุนในทุนมนุษย์ของอาจารย์ผู้สอนของ Krasnoyarsk State Agrarian University เพื่อจุดประสงค์นี้ จึงมีการสำรวจครูจำนวน 50 คน ในไตรมาสที่ 1 ปี 2554 การวิเคราะห์ผลการสำรวจครูโดยทั่วไปช่วยให้เราสามารถสรุปข้อสรุปเบื้องต้นได้ดังต่อไปนี้

ความจำเพาะของทุนมนุษย์ของอาจารย์ KrasSAU ค่อนข้างสูง แต่พนักงานเองก็สนับสนุนในระดับที่สูงกว่า ความเชี่ยวชาญที่แคบและความเป็นไปไม่ได้ที่จะย้ายไปทำงานอื่นโดยไม่สูญเสียค่าจ้างเป็นเหตุผลสำคัญในการรักษาผู้ตอบแบบสอบถามเพียง 2% เท่านั้น (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2 - ปัจจัยหลักในการรักษาครูของ KrasSAU

ปัจจัย% ของผู้ตอบแบบสอบถาม1. ตารางการทำงาน732. ความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงปริมาณงาน (เนื่องจาก "ภาระงานที่ได้รับค่าจ้าง")343 จำนวนเงินเดือน114. ความสัมพันธ์ฉันมิตรในทีม445 ใกล้บ้าน116. ไม่สามารถมีงานทดแทนได้เนื่องจากอายุ 67 ปี ความเป็นไปไม่ได้ของการจ้างงานทางเลือกเนื่องจากความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบ28 ไม่เต็มใจที่จะเสียสถานะ (วุฒิการศึกษา และ/หรือ ตำแหน่งทางวิชาการ)199. รักงาน63

มหาวิทยาลัยไม่ได้กระตุ้นการได้มาซึ่งคุณสมบัติทางวิชาชีพโดยตรงโดยการกำหนด "อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดแรงงานภายใน" ครูที่ตอบแบบสำรวจประมาณ 50% เป็นนักศึกษาเก่าของมหาวิทยาลัยนี้ และอีก 42% เป็นครูของมหาวิทยาลัยอื่น ในขณะเดียวกัน ข้อเท็จจริงนี้บ่งชี้ถึงความปรารถนาของมหาวิทยาลัยที่จะเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือก การจ้าง และการปรับตัวของครู จากผลการสำรวจ อุปสรรคสำคัญต่อการฝึกอบรมขั้นสูงไม่ใช่เงินทุนสำหรับโครงการพัฒนาบุคลากรในมหาวิทยาลัยที่ต่ำ แต่ขาดแรงจูงใจในหมู่ครูเอง ดังนั้น 58% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่าพวกเขา “ไม่ได้ขอ” ผู้บริหารมหาวิทยาลัยจ่ายค่าการฝึกอบรมขั้นสูง (รูปที่ 4)

รูปที่ 4 - โครงสร้างประเภทการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับคณะ KrasSAU

เหตุผลที่เป็นไปได้สำหรับคำอธิบายที่สมเหตุสมผลสำหรับการขาดแรงจูงใจสำหรับอาจารย์มหาวิทยาลัยในการปรับปรุงวุฒิการศึกษา ได้แก่:

ความคาดหวังเชิงลบของครูที่เกี่ยวข้องกับการปฏิรูประบบการศึกษาระดับอุดมศึกษาและความซับซ้อนของการวางแผนอาชีพในระยะยาว

ลักษณะพื้นฐานของพนักงาน (อายุ ความคล่องตัวต่ำ ลำดับความสำคัญของชีวิตที่ไม่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของอาชีพและการจ้างงานระยะยาวในสาขาวิชาการ ฯลฯ)

ระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพสำหรับเจ้าหน้าที่มหาวิทยาลัยที่ไม่กระตุ้นการพัฒนาทุนมนุษย์ตลอดจนความไม่เต็มใจของพนักงานในการเพิ่มระดับทุนเฉพาะเนื่องจากไม่ได้รับการชดเชยด้วยการเพิ่มค่าจ้าง

การวางแนวของมหาวิทยาลัยไปสู่การดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาการศึกษาโดยให้ความสำคัญกับการสอนมากกว่ากิจกรรมการวิจัย

การกระจายเวลาระหว่างกิจกรรมการสอน การวิจัย และการบริหารส่วนใหญ่จะกำหนดตำแหน่งการแข่งขันของมหาวิทยาลัยในชุมชนวิชาการ ในขณะเดียวกัน ไม่มีคำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามที่ว่าองค์ประกอบการสอนและการวิจัยเกี่ยวข้องกันอย่างไร และใช้คำว่า "การชั่งน้ำหนักทักษะ" เพื่ออธิบายปรากฏการณ์นี้ ในด้านหนึ่ง การลงทุนในการวิจัยช่วยปรับปรุงคุณภาพการสอนไปพร้อมๆ กัน และในทางกลับกัน ด้วยงบประมาณด้านเวลาและความพยายามที่จำกัด การวิจัยและการสอนสามารถสร้างการแข่งขันระหว่างกัน การเลือกการกระจายความพยายามระหว่างองค์ประกอบของกิจกรรมเหล่านี้ได้รับอิทธิพลไม่เพียงแต่จากแรงจูงใจโดยตรงของฝ่ายบริหาร (โบนัส การจ่ายเงินเพิ่มเติม ฯลฯ) แต่ยังรวมถึงกฎเกณฑ์ของสถาบันที่นำมาใช้ในระบบการศึกษาเฉพาะด้วย

เห็นได้ชัดว่าสภาพแวดล้อมของสถาบันและลักษณะเฉพาะของสถานะของมหาวิทยาลัย Krasnoyarsk State Agrarian อธิบายการเลือกกลยุทธ์ "การศึกษา" เพื่อการพัฒนาของมหาวิทยาลัย ผลการสำรวจแสดงให้เห็นว่าการสอนมีส่วนแบ่งมากที่สุดในโครงสร้างเวลาทำงาน (และรายได้) ของอาจารย์ผู้สอน (รูปที่ 5)

รูปที่ 5 - ความสัมพันธ์ระหว่างประเภทของกิจกรรมวิชาชีพของครูในบริบทของ "เวลา" - "รายได้"

อย่างไรก็ตาม มีความแตกต่างระหว่างองค์ประกอบแต่ละส่วนของนโยบายบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่กับกลยุทธ์การพัฒนาที่เลือกของมหาวิทยาลัย ดังนั้นเมื่อเลือกสาขาที่จะลงทุน ครูจึงให้ความสำคัญกับการปรับปรุงคุณสมบัติในสาขาการวิจัยทางวิทยาศาสตร์มากกว่าการปรับปรุงคุณภาพการสอนให้กับนักศึกษาระดับปริญญาตรี (รูปที่ 6) สิ่งนี้บ่งชี้ว่าครู "โดยปริยาย" มุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์การวิจัยเพื่อการพัฒนาของมหาวิทยาลัย โดยให้ความสำคัญกับการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และการฝึกอบรมเฉพาะทางสูงของผู้เชี่ยวชาญ (ปริญญาโท) ที่มีคุณวุฒิสูง

รูปที่ 6 - ลำดับความสำคัญในการพัฒนาวิชาชีพครู (1-ไม่จำเป็น, 5-ความต้องการมาก)

การฝึกอบรมขั้นสูงสามารถเริ่มต้นได้ทั้งโดยมหาวิทยาลัยและอาจารย์เอง (รูปที่ 7)

รูปที่ 7 - ตัวชี้วัดการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน KrasGAU

ข้อมูลการสำรวจระบุว่าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา (พ.ศ. 2548-2553) ครูเองมักเป็นผู้ริเริ่มการฝึกอบรมขั้นสูงมากขึ้น (51%) เป็นที่น่าสนใจที่ 33% ไม่ได้ปรับปรุงคุณสมบัติของตนแม้ว่าจะได้ริเริ่มแล้วก็ตาม ดังนั้นจึงต้องเสียค่าใช้จ่ายเป็นค่าใช้จ่ายของมหาวิทยาลัย นี่เป็นการยืนยันวิทยานิพนธ์บางส่วนว่าปัจจัยภายนอก ("ความไม่เต็มใจ" และลักษณะพื้นฐานของพนักงาน) ไม่ได้เป็นเหตุผลที่สำคัญในการปฏิเสธที่จะลงทุนในทุนมนุษย์มากกว่าปัจจัยภายนอก (ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การพัฒนาที่เลือกและสภาพแวดล้อมทางสถาบันของการทำงานของมหาวิทยาลัย) .

ดังที่เราเห็นมีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างระดับความจำเพาะของทุนมนุษย์กับปริมาณการลงทุนในพนักงานของมหาวิทยาลัยโดยที่ผลตอบแทนจากการลงทุนเหล่านี้ลดลง ตามที่อาจารย์ระบุ ปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับมหาวิทยาลัยในการจัดหาเงินทุนในการฝึกอบรมพนักงานคือระดับการศึกษาและประสบการณ์การทำงาน ในขณะที่อายุและความสามารถในการเรียนรู้ไม่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อปริมาณการลงทุนในทุนมนุษย์ (รูปที่ 8)

รูปที่ 8 - เกณฑ์หลักในการคัดเลือกครูเข้ารับการฝึกอบรมโดยค่าใช้จ่ายของมหาวิทยาลัย

ผลการสำรวจยังยืนยันความสัมพันธ์แบบผกผันระหว่างความปรารถนาของครูในการปรับปรุงคุณสมบัติ (ลงทุนในทุนมนุษย์) และสถานะของพวกเขา: 73.1% ของรองศาสตราจารย์ในกลุ่มผู้ตอบแบบสำรวจไม่ได้วางแผนที่จะปกป้องวิทยานิพนธ์ในอีกสามปีข้างหน้าและ 50% ไม่ได้วางแผนที่จะยืนยันตำแหน่งทางวิชาการ ในหมู่ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ส่วนแบ่งของผู้ที่ต้องการปกป้องวิทยานิพนธ์คือระยะเวลาที่ระบุคือ 100% (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 - ผลกระทบของสถานะของครู KrasSAU ต่อความปรารถนาที่จะปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา %

ตำแหน่งการสอน คุณวางแผนที่จะปกป้องวิทยานิพนธ์ของคุณในอนาคตอันใกล้นี้ (3 ปี) หรือไม่? คุณวางแผนที่จะยืนยันตำแหน่งทางวิชาการของคุณในอนาคตอันใกล้นี้ (3 ปี) หรือไม่? โครงสร้างงาน (เป็น%) จะได้รับผู้ช่วย 100,00,020,080,020,4 ครูอาวุโส 33,366,777,822,218,4 รองศาสตราจารย์ 26,973,150,050 .053.1ศาสตราจารย์0.0100 ,025,075,08,2รวม40,859,246,953,1100,0

ดังนั้นการลดลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปในความสามารถของตลาดบริการการศึกษาและการปฏิรูประบบการศึกษาวิชาชีพที่สูงขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนของกองทุนงบประมาณนำไปสู่ความจำเป็นในการปรับปรุงคุณภาพของบริการการศึกษาที่มหาวิทยาลัยจัดให้ การดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนา "การศึกษา" อย่างมีประสิทธิผลของ Krasnoyarsk State Agrarian University จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์การจัดการทุนมนุษย์อย่างเพียงพอควบคู่ไปกับการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องของนโยบายบุคลากร

พื้นที่ลำดับความสำคัญในพื้นที่นี้คือ:

การประเมินทุนมนุษย์ของ KrasSAU อย่างต่อเนื่องโดยอาศัยระบบดัชนีชี้วัดสมดุล

ลักษณะเป้าหมายของโครงการพัฒนาคณาจารย์ที่มหาวิทยาลัยดำเนินการ

การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนและโครงสร้างของบุคลากร (รวมถึงการใช้รูปแบบการจ้างงานที่ยืดหยุ่น)

แนวทางการคัดเลือกและจ้างบุคลากรตามระบบหลายระดับเพื่อประเมินผู้สมัครตำแหน่งที่ว่าง

การใช้ระบบแรงจูงใจที่โปร่งใสซึ่งรวมอยู่ในดัชนีชี้วัดสมดุลของทุนมนุษย์

ปัจจุบันปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังคงเปิดอยู่ เมื่อแก้ไขจำเป็นต้องคำนึงถึงประสบการณ์ของเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติและใช้ตัวอย่างของพวกเขาในการนำระบบการจัดการไปใช้ซึ่งจะทำให้กระบวนการศึกษาและแรงงานง่ายขึ้นอย่างมาก ดังนั้นการแนะนำระบบประกันบำนาญสำหรับพนักงานจะช่วยหลีกเลี่ยงการระบายพนักงานและจะทำหน้าที่เป็นปัจจัยหนึ่งในการจูงใจพนักงานและเป็นระบบส่งเสริมบุคลากรภายในทั้งในการบริหารคณะและในการบริหารสภาวิทยาศาสตร์ ควรพิจารณาจากประสบการณ์ของมหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด

.3 การปรับปรุงระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของ KrasSAU

ประการแรก เพื่อปรับปรุงระบบและกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ KrasSAU จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์และนโยบายบุคลากรสำหรับมหาวิทยาลัยโดยบรรจุไว้ในเอกสารของมหาวิทยาลัย

ภารกิจของมหาวิทยาลัยในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรขึ้นอยู่กับภารกิจโดยรวมและข้อกำหนดของมาตรฐานสากลในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (ISO, นักลงทุนในบุคลากร, มาตรฐานความรับผิดชอบต่อสังคม) แนวคิดหลักมีดังนี้

มหาวิทยาลัยตระหนักดีว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรสำคัญที่ทำให้เกิดการพัฒนาและความสามารถในการแข่งขันในฐานะมหาวิทยาลัยคลาสสิกแบบสหสาขาวิชาชีพ

มหาวิทยาลัยกำหนดเป้าหมายในการสร้าง รักษา และพัฒนาทุนมนุษย์ของพนักงาน

มหาวิทยาลัยสนับสนุนการพัฒนาบุคลากรในทุกระดับอย่างมีสติ โดยมุ่งมั่นที่จะสร้างโอกาสที่เท่าเทียมกันอย่างเต็มที่เพื่อจุดประสงค์นี้ กระตุ้นการพัฒนาทักษะและการพัฒนาทักษะใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร ทำให้พนักงานมีโอกาสในการประกอบอาชีพ การเติบโต การประเมินอย่างเป็นกลาง และกระตุ้นการทำงานอย่างเพียงพอ

มหาวิทยาลัยตระหนักถึงความรับผิดชอบต่อสังคมในฐานะคุณค่าและคุณลักษณะที่สำคัญของการพัฒนาสังคม ซึ่งเป็นจุดเชื่อมโยงที่จำเป็นในระบบการรักษาและพัฒนาทุนมนุษย์ของคณาจารย์ นักศึกษา และภูมิภาค

นโยบายด้านบุคลากรควรตั้งอยู่บนหลักการค่านิยมดังต่อไปนี้

ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการบูรณาการเข้ากับกลยุทธ์โดยรวมของมหาวิทยาลัย

โดยคำนึงถึงปัญหาของโลกาภิวัตน์และความเป็นสากลของการศึกษาระดับอุดมศึกษา การใช้ประสบการณ์จากต่างประเทศและในประเทศในการจัดการที่ประสบความสำเร็จ

ลำดับความสำคัญของค่านิยมทางวิชาการมากกว่างานของผู้ประกอบการ

การวางแนวนวัตกรรมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การปฐมนิเทศต่อความต้องการระยะยาวของตลาดสำหรับบริการด้านการศึกษาและความก้าวหน้าทางเทคนิค

นโยบายด้านบุคลากรที่โปร่งใส การมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่ายในกระบวนการพัฒนาทุนมนุษย์ การตระหนักรู้และการเคารพในผลประโยชน์ของตน

ความซับซ้อนและความสม่ำเสมอของกิจกรรมการบริหารงานบุคคล การกระจายแหล่งเงินทุน

ความหลากหลายของความสามารถที่พัฒนาขึ้นของเจ้าหน้าที่มหาวิทยาลัย

จูงใจพนักงานให้พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง

ความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการลงทุนในทุนมนุษย์และกระบวนการดำเนินการ

ความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายอย่างมีประสิทธิผล

นโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของมหาวิทยาลัยจะต้องมีความกระตือรือร้น ได้แก่ อยู่บนพื้นฐานของการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของมหาวิทยาลัยอย่างต่อเนื่อง การติดตามประสิทธิผลของการทำงานร่วมกับบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ

ชุดมาตรการเพื่อปรับปรุงระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของมหาวิทยาลัยจึงควรมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหางานหลักดังต่อไปนี้:

การปรับปรุงการสนับสนุนองค์กรและข้อมูลสำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์และกระบวนการลงทุนของการสะสมทุนมนุษย์

การปรับปรุงกระบวนการสร้างทรัพยากรมนุษย์และการพัฒนาทุนมนุษย์ของครู นักวิจัย ผู้บริหารและบุคลากรมหาวิทยาลัยอื่น ๆ

เพิ่มแรงจูงใจและความมุ่งมั่นต่อมหาวิทยาลัย ผลิตภาพแรงงานของบุคลากรทุกประเภท

ตามงานที่ได้รับมอบหมายมีความจำเป็น:

) พัฒนาและจัดทำเอกสารกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ รวมถึงกระบวนการย่อยของการก่อตัว (การฝึกอบรมและการดึงดูด) ของทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนา (การฝึกอบรม ความก้าวหน้าในอาชีพ) ประกันสังคม การจัดระเบียบการเกษียณอายุของบุคลากร

) จัดระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใหม่ ได้แก่ :

ประสานงานการทำงานของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์

สร้างฐานข้อมูลสมรรถนะบุคลากรทั่วทั้งมหาวิทยาลัย

พัฒนาและดำเนินการระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักไม่เพียง แต่สำหรับครูเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบุคลากรทุกประเภทด้วย

จัดตั้งศูนย์ถาวรเพื่อติดตามประสิทธิผลของกิจกรรมเพื่อการพัฒนาและจูงใจทรัพยากรมนุษย์

เพื่อให้มั่นใจว่าการกำหนดเป้าหมายของกระบวนการสะสมศักยภาพทรัพยากรมนุษย์ของมหาวิทยาลัยมีความจำเป็นต้องพัฒนาความสามารถของผู้ปฏิบัติงานด้านวิทยาศาสตร์และการสอนอย่างครอบคลุมในกิจกรรมหลักสามประเภท: การศึกษา วิทยาศาสตร์ เทคนิค และนวัตกรรมดังนั้นจึงจำเป็นต้องสร้างระบบการฝึกอบรมขั้นสูงแบบบูรณาการที่ยืดหยุ่น (GISPK) ที่มหาวิทยาลัย โดยในพื้นที่และโปรแกรมการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับครูและนักวิจัยต่างๆ จะถูกรวมเข้าด้วยกันและปรับให้เข้ากับงานเฉพาะของการพัฒนาทุนมนุษย์ . พื้นฐานของสถาบันของ GISPK สามารถทำหน้าที่เป็นศูนย์วิทยาศาสตร์และการศึกษาในด้านเทคนิค วิทยาศาสตร์ธรรมชาติ และมนุษยศาสตร์ ตลอดจนกลุ่มวิทยาศาสตร์และการศึกษาชั่วคราวที่ตั้งอยู่ในโรงเรียนวิทยาศาสตร์ชั้นนำ ด้วยการใช้ความสามารถของ GISPK มหาวิทยาลัยจะสามารถจัดระเบียบการดำเนินการตามโปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงเฉพาะทางในภาษาต่างประเทศ (ตามความเชี่ยวชาญด้านการสอนและวิทยาศาสตร์) เพิ่มการฝึกงานที่เข้มข้นสำหรับครู นักศึกษาปริญญาเอก และนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาในสาขาวิทยาศาสตร์และมหาวิทยาลัยชั้นนำ ศูนย์ในสถานประกอบการและองค์กรในสหพันธรัฐรัสเซียและต่างประเทศ เมื่อเตรียมแผนสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับอาจารย์ผู้สอน จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่เนื้อหาของไฟล์ส่วนตัว (หรือแฟ้มผลงาน) ของครูผู้สอนโดยเฉพาะ (ฐานข้อมูลเกี่ยวกับความเชี่ยวชาญด้านการสอนและวิทยาศาสตร์ กิจกรรมการวิจัยและการตีพิมพ์ การฝึกอบรมขั้นสูง ประสบการณ์การบริหาร)

การพัฒนาขีดความสามารถของครูและการเพิ่มประสิทธิภาพในการฝึกอบรมบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงจะได้รับการอำนวยความสะดวกด้วยกิจกรรมต่างๆ เช่น

) องค์กรของสถาบันผู้เข้ารับการฝึกอบรมเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาและปริญญาเอก (โดยมีความเป็นไปได้ที่จะผ่านเกณฑ์ขั้นต่ำของผู้สมัคร)

) การจัดทีมวิจัยของนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาและนักศึกษาตามโรงเรียนวิทยาศาสตร์ชั้นนำ สาขาวิชาที่สำเร็จการศึกษา หรือสถาบันวิจัย

) การสร้างและสนับสนุนทรัพยากร “ศูนย์อิเล็กทรอนิกส์ (คณาจารย์) เพื่อการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรมหาวิทยาลัย” และ “การศึกษาระดับสูงกว่าปริญญาตรีและปริญญาเอกทางอิเล็กทรอนิกส์”

นอกจากนี้การพัฒนาและการดำเนินการตามโครงการเพื่อสร้างบุคลากรสำรองในมหาวิทยาลัยจะเพิ่มประสิทธิภาพของมาตรการในการพัฒนาศักยภาพทางปัญญาและมนุษย์ของมหาวิทยาลัย

การส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมการวิจัยและนวัตกรรมของมหาวิทยาลัยเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการปรับปรุงระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานประเภทต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีความจำเป็นต้องปรับระบบค่าตอบแทนสำหรับครูและบุคลากรประเภทอื่น ๆ ให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัย และผูกค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคนเข้ากับความสำเร็จของตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญของบุคลากรประเภทนี้

การดำเนินการตามมาตรการข้างต้นจะช่วยให้:

รับประกันความซับซ้อนและการวางแนวเชิงกลยุทธ์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพิ่มประสิทธิภาพโดยอาศัยการบูรณาการกระบวนการสร้างการอนุรักษ์และการพัฒนาทุนมนุษย์เข้าสู่ระบบการจัดการคุณภาพของมหาวิทยาลัย

กระจายทรัพยากรทางการเงินอย่างมีเหตุผลมากขึ้นที่ลงทุนในการจัดตั้งและพัฒนาทุนมนุษย์ในพื้นที่การลงทุนและแผนกโครงสร้างขององค์กร

ปรับปรุงโครงสร้างวิชาชีพ คุณสมบัติ และอายุของทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ปรับอัตราส่วนของบุคลากรหลักและบุคลากรสนับสนุนให้เหมาะสม รับรองการพัฒนาที่ครอบคลุมของความสามารถของคนงานทางวิทยาศาสตร์และการสอน (เพิ่มสัดส่วนของครูที่มีหลักสูตรการสอนระดับการศึกษาใน ภาษาต่างประเทศ การเพิ่มสัดส่วนของนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาและนักวิจัย การมีประสบการณ์การทำงานหรือการฝึกงานในศูนย์วิทยาศาสตร์และมหาวิทยาลัยชั้นนำของโลก สถานประกอบการ) การฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรประเภทอื่น ๆ การฟื้นฟูบุคลากรของผู้เข้าร่วมในกิจกรรมการวิจัย

เพื่อกระชับงานวิจัยของครู นักศึกษา และนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา

เพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพของกิจกรรมการศึกษา วิทยาศาสตร์ และกิจกรรมหลักอื่น ๆ ของมหาวิทยาลัย ตลอดจนคุณภาพการบริหารงานของมหาวิทยาลัย

ลดขนาดของการเลิกจ้างบุคลากรที่ถูกบังคับและเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานในการทำงานในมหาวิทยาลัยผ่านการวางแผนที่สมเหตุสมผลและการจัดระเบียบงานทางเลือกเพื่อทดแทนงานที่ถูกเลิกจ้าง การฝึกอบรมบุคลากรใหม่อย่างทันท่วงที และการเพิ่มประสิทธิภาพของโครงการทางสังคม

บทสรุป

ดังนั้นทุนมนุษย์จึงเป็นชุดของความรู้ ทักษะ และความสามารถที่ใช้เพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของบุคคลและสังคมโดยรวม คำนี้ถูกใช้ครั้งแรกโดย T. Schultz และ G. Becker ได้พัฒนาแนวคิดนี้ โดยให้เหตุผลถึงประสิทธิผลของการลงทุนในทุนมนุษย์ และกำหนดแนวทางทางเศรษฐกิจสำหรับพฤติกรรมของมนุษย์

ในศตวรรษที่ 21 ทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดขององค์กรทั้งในภาครัฐและเอกชนคือพนักงานที่มีความรู้และผลิตภาพของพวกเขา

ปัญหาการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิผลนั้นมีหลายแง่มุม ดังนั้นการจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการ ผู้นำทุกระดับกำลังรับมือกับเรื่องนี้ แต่ก็ยังรุนแรงอยู่

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือชุดกิจกรรมที่มุ่งดึงดูด พัฒนา และรักษาบุคลากรที่มีประสิทธิผลในองค์กร ปัจจัยสำคัญที่นี่คือการคัดเลือกบุคลากร การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และการรักษาแรงจูงใจในระดับสูง เป็นการพัฒนาบุคลากรที่นำไปสู่การพัฒนาองค์กรโดยรวมอย่างมีประสิทธิผลและการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง

มหาวิทยาลัยก็ไม่มีข้อยกเว้น ความสามารถในการแข่งขันของมหาวิทยาลัยในฐานะศูนย์การศึกษา การวิจัย และนวัตกรรมนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถ ความคิดริเริ่ม และกิจกรรมการเป็นผู้ประกอบการของคณาจารย์ นักวิจัย เจ้าหน้าที่ฝ่ายสนับสนุนและฝ่ายบริหาร ในเรื่องนี้ เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมนวัตกรรมที่แท้จริงของมหาวิทยาลัยคือการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพ

การศึกษาพบว่าการบริหารงานบุคคลของ KrasSAU ถือเป็นการจัดการทรัพยากรที่สำคัญที่สุดที่กำหนดความสำเร็จของกิจกรรม เป้าหมายของมหาวิทยาลัยคือเพื่อให้แน่ใจว่าระบบการศึกษามีการทำงานอย่างมีประสิทธิผลผ่านการพัฒนาอย่างรวดเร็วของแรงผลักดันหลัก - ชุมชนการสอน การจัดการที่มีประสิทธิผลในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์และแรงงานสัมพันธ์ ภารกิจหลักคือการจัดบุคลากรในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัย การใช้ความสามารถและความสามารถของพนักงานอย่างมีประสิทธิผล การพัฒนาและการนำระบบแรงจูงใจในการทำงานไปใช้ การวางแผนการพัฒนาวิชาชีพ การใช้ศักยภาพของอาจารย์มหาวิทยาลัยอย่างมีประสิทธิผล .

ด้วยเหตุนี้ นโยบายบุคลากรจึงเป็นประเด็นหลักในกระบวนการทำซ้ำศักยภาพของมนุษย์ ซึ่งตระหนักถึงความสามารถของบุคคลในการทำงานสร้างสรรค์ ก่อให้เกิดประโยชน์ทางจิตวิญญาณและทางวัตถุ และรับประกันผลิตภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้น

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

มนุษย์การจัดการทุน

1.Bondarenko G.I. ทุนมนุษย์: ปัจจัยหลักของการสืบพันธุ์และการพัฒนา / G.I. บอนดาเรนโก. - รอสตอฟ ออน ดอน: เทอร์ร่า, 2548.

2.Grebnev L. เศรษฐศาสตร์การศึกษาระดับอุดมศึกษาในรัสเซีย: วิวัฒนาการของบรรทัดฐานและมาตรฐานทางกฎหมาย / L. Grebnev // คำถามทางเศรษฐศาสตร์ - 2548. - ฉบับที่ 11. - หน้า 97-115.

.โดโบรวินสกี้ เอ.พี. การบริหารงานบุคคลในองค์กร : หนังสือเรียน / A.P. โดโบรวินสกี้. - ตอมสค์: TPU, 2011. - 416 หน้า

.Kapelyushnikov R.I. ทฤษฎีทุนมนุษย์ / R.I. คาเปลิชนิคอฟ. - อ.: มูลนิธิพันธกิจเสรีนิยม, 2552. - 196 น.

.Kibanov A.Ya. การบริหารงานบุคคลขององค์กร: หนังสือเรียน / เอ็ด. อ.ย. คิบาโนวา. - อ.: INFRA-M, 2549. - 638 หน้า

.โคริตสกี้ เอ.วี. ทฤษฎีทุนมนุษย์เบื้องต้น: หนังสือเรียน / A.V. โคริทสกี้. - โนโวซีบีสค์: SibUPK, 2000. - 112 น.

.Korchagin Yu.A. ทุนมนุษย์และกระบวนการพัฒนาในระดับมหภาคและจุลภาค / Yu.A. คอร์ชากิน. - โวโรเนซ: TsIRE, 2004. - หน้า 106.

.มักซิโมวา วี.เอฟ. การลงทุนในทุนมนุษย์ / V.F. มักซิโมวา. - อ.: MFPA, 2548. - 29 น.

.การจัดการคุณภาพในสถาบันอุดมศึกษา / อ. ยุ.พี. Pokholkova, A.I. ชูชาลินา. - อ.: โลโก้, 2548. - 208 น.

.Mishchenko S. การจัดการฝึกอบรมครูที่มหาวิทยาลัยเทคนิค / S. Mishchenko et al. การศึกษาในรัสเซีย - 2551. - ลำดับที่ 5. - หน้า 42-48.

.มีร์ซาคเมโตวา เอส.เค. ทบทวนระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยใช้ตัวอย่างมหาวิทยาลัยต่างประเทศคัดเลือก / Sh.K. มีร์ซาคเมโตวา. - อัลมาตี: KNMU, 2011. - หน้า 7.

.Poddubny A. ความร่วมมือทางสังคมและความรับผิดชอบต่อสังคมเป็นปัจจัยที่ทำให้เกิดความสามารถในการแข่งขันของมหาวิทยาลัย / A. Poddubny et al. // ปัญหาทางทฤษฎีและการปฏิบัติ เช่น - 2552. - ลำดับที่ 9. - ป.84.

.อาจารย์ของมหาวิทยาลัยในรัสเซีย: การทบทวนเนื้อหาเกี่ยวกับสถิติของรัฐและการติดตามเศรษฐศาสตร์การศึกษา // ปัญหาการศึกษา - 2551 - ลำดับ 2 - หน้า 204-216.

.ปุชโควา เอ.พี. แนวทางการปรับปรุงกิจกรรมของบัณฑิตวิทยาลัยโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศโดยใช้ตัวอย่างบัณฑิตวิทยาลัยที่ MESI / A.P. Puchkova, V.P. Dvoryashina // การศึกษาแบบเปิด - 2551. - ลำดับที่ 5. - ป.74-84.

.เซาบาโนวา แอล.วี. องค์กรการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร / L.V. Saubanova // การบริหารงานบุคคล. - 2552. - อันดับ 1. - ป.51-52.

.การบริหารงานบุคคล หนังสือเรียน / เอ็ด. ที.ยู. บาซาโรวา บี.แอล. เอเรเมน่า. - อ.: เอกภาพ, 2545. - 506 หน้า

.การจัดการทรัพยากรมนุษย์ สารานุกรม / เอ็ด เอ็ม. พูล, เอ็ม. วอร์เนอร์. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2545 - 12.00 น.

.การจัดการทรัพยากรมนุษย์: การจัดการและการให้คำปรึกษา: Collective monograph./ Pod. เอ็ด วี.วี. ชเชอร์บีนี. - อ.: NIGO, 2547. - 520 น.

.ฟิลิน เอส.เอ. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ : รายวิชาบรรยาย / ส.อ. ฟิลิน, ที.วี. นกฮูก. - อัลมาตี: MBA, 2554 - 209 น.

.ฟอร์รัต เอ็น.วี. ปัญหาคุณภาพการศึกษาระดับอุดมศึกษา: ความท้าทายระดับโลกและการเปลี่ยนแปลงของรัสเซีย / N.V. วรรัตน์ // ประเด็นการศึกษา. - 2552. - ครั้งที่ 2. - หน้า 121-138.

.เอเฟนดิเยฟ เอ.จี. กิจกรรมทางวิชาชีพของอาจารย์มหาวิทยาลัยในรัสเซีย: ปัญหาและแนวโน้มหลัก / A.G. Efendiev, K.V. Reshetnikova // ปัญหาการศึกษา. - 2551. - อันดับ 1. - หน้า 87-119.