ทฤษฎี x วิทยานิพนธ์ โดย ดักลาส แมคเกรเกอร์ ทฤษฎี x, y และ z โดย Douglas McGregor เป็นองค์ประกอบสำคัญในการพัฒนาระบบความรู้เกี่ยวกับแรงจูงใจของบุคลากรในการทำงาน

ทฤษฎี X-Y ดี. แมคเกรเกอร์

Douglas McGregor (1906-1964) - นักจิตวิทยาสังคมที่ตีพิมพ์บทความวิจัยจำนวนหนึ่งในด้านนี้ เขาเป็นอธิการบดีของ Aston College เป็นเวลาหลายปี และบรรยายว่าช่วงเวลานี้ในฐานะผู้นำอาวุโสได้กำหนดมุมมองของเขาต่อการทำงานขององค์กรอย่างไร ตั้งแต่ปี 1954 จนกระทั่งเสียชีวิต เขาเป็นศาสตราจารย์ด้านการจัดการที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์
ดักลาส แมคเกรเกอร์ ได้สร้างทฤษฎีของ x, y ทฤษฎีนี้จะตรวจสอบพฤติกรรมของผู้จัดการและการดำเนินการของผู้บริหารโดยอิงตามสมมติฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงาน ความชัดเจนและความเรียบง่ายของทฤษฎีของ McGregor ได้รับการยกย่องอย่างกว้างขวาง และในขณะเดียวกัน ก็ได้รับการวิพากษ์วิจารณ์อย่างกว้างขวางถึงมุมมองที่เรียบง่ายของปัญหา
McGregor ให้เหตุผลว่ามีอย่างน้อยสองแนวทางที่ผู้จัดการใช้ในการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชา แนวทางเหล่านี้เป็นผลมาจากสองมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์: มุมมองเชิงลบโดยพื้นฐาน (ทฤษฎี X, เผด็จการ) และมุมมองเชิงบวกโดยพื้นฐาน (ทฤษฎี Y, ประชาธิปไตย)

จากการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของผู้จัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชา McGregor ได้ข้อสรุปว่ามุมมองของพวกเขาเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์นั้นขึ้นอยู่กับระบบสมมติฐานหรือสถานที่ที่แน่นอน ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะกำหนดพฤติกรรมและการกระทำของเขาที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชา
1. โลกทัศน์ของผู้จัดการที่ชี้นำโดยทฤษฎี X นั้นมีพื้นฐานอยู่บนพื้นฐานสี่ประการต่อไปนี้:
คนทั่วไปมีความไม่ชอบงานโดยธรรมชาติและปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงหากเป็นไปได้ ดังนั้น ผู้จัดการจึงต้องเน้นย้ำความสามารถในการผลิต แผนการจูงใจ และ “การทำงานในแต่ละวันอย่างซื่อสัตย์” และคาดการณ์ “ข้อจำกัดด้านประสิทธิภาพ”
2. เนื่องจากความเกลียดชังของมนุษย์ในการทำงาน คนส่วนใหญ่จึงต้องถูกควบคุม บังคับ ชี้นำ และลงโทษเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
3. คนทั่วไปชอบถูกชี้นำ ชอบหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ มีความทะเยอทะยานค่อนข้างน้อย และต้องการความมั่นคงในทุกสิ่ง
4. พนักงานให้ความสำคัญกับความมั่นคงของงานเหนือสิ่งอื่นใด และพวกเขาแทบไม่มีความทะเยอทะยานเลย
ควรสังเกตว่าคนงานประเภทนี้เกิดขึ้น เช่น คนที่เป็นโรคทางจิตเวชตามประเภทบุคลิกภาพ โดยไม่แสดงความคิดริเริ่มใดๆ ในการทำงาน พวกเขาจะเต็มใจเชื่อฟังฝ่ายบริหารและในขณะเดียวกันก็บ่นเกี่ยวกับสภาพการทำงาน ค่าแรงต่ำ ฯลฯ
ดังนั้นทฤษฎี x ผู้จัดการจึงกำหนดการตัดสินใจของเขาให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาและรวมอำนาจไว้ที่ศูนย์กลาง ประการแรกเกี่ยวข้องกับการกำหนดงานสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและกฎระเบียบในการทำงานซึ่งบังคับให้พวกเขาทำงานให้สำเร็จ นี่เป็นการควบคุมที่เข้มงวดและสม่ำเสมอในส่วนของผู้จัดการ สิ่งจูงใจในการทำงานอย่างมีสติเกี่ยวข้องกับการลงโทษหรือกลัวว่าจะถูกลงโทษ ตามที่ McGregor กล่าวไว้ แนวทางนี้ไม่ว่าจะเปิดเผยหรือแอบแฝง เป็นสิ่งที่พบได้บ่อยที่สุดในหมู่ผู้จัดการ

แนวทางที่ขัดแย้งกับธรรมชาติของมนุษย์ (ทฤษฎี Y) มีพื้นฐานอยู่บนพื้นฐานที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง:
1. พนักงานทุกคนมุ่งมั่นในความรับผิดชอบและเสรีภาพในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน
2. คนงานทุกคนมีความฉลาดและจินตนาการในระดับสูง ซึ่งไม่ค่อยได้ใช้ในชีวิตอุตสาหกรรมสมัยใหม่ นำมาซึ่งความผิดหวังและทำให้บุคคลกลายเป็นศัตรูกับองค์กร ความคิดสร้างสรรค์คือความสามารถในการตัดสินใจอย่างสร้างสรรค์ แพร่หลายอย่างมากในหมู่สมาชิกทุกคนในองค์กร และไม่ใช่สิทธิพิเศษของผู้จัดการ
3. การใช้จ่ายความพยายามทั้งกายและใจในการทำงานเป็นไปตามธรรมชาติเช่นเดียวกับการเล่นหรือการพักผ่อน คนทั่วไปไม่ได้ไม่ชอบงานโดยเนื้อแท้ งานสามารถเป็นแหล่งของความพึงพอใจหรือการลงโทษได้ ขึ้นอยู่กับเงื่อนไข
4. การควบคุมภายนอกไม่ใช่วิธีการเดียวในการบังคับให้พนักงานทุ่มเทความพยายามในการทำงาน ผู้คนจะใช้การปกครองตนเองและการควบคุมตนเองเพื่อบรรลุเป้าหมายที่พวกเขามุ่งมั่นที่จะบรรลุ
5. รางวัลที่สำคัญที่สุดในกรณีที่ยอมรับคำมั่นสัญญาอาจเป็นการสนองความต้องการในการตระหนักรู้ในตนเอง (เปรียบเทียบ Argyris) นี่อาจเป็นผลโดยตรงจากความพยายามในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร
6. คนทั่วไปเรียนรู้ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม ไม่เพียงแต่จะยอมรับ แต่ยังต้องรับผิดชอบด้วย
7. คนจำนวนมากสามารถมีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์เพื่อแก้ไขปัญหาขององค์กร ซึ่งไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไปในทางปฏิบัติ
ดังนั้นที่นี่ผู้จัดการจึงหลีกเลี่ยงการกำหนดเจตจำนงของเขากับผู้ใต้บังคับบัญชาและรวมพวกเขาไว้ในกระบวนการตัดสินใจและกำหนดระเบียบการทำงาน
และในปัจจุบันทฤษฎี y ถือว่ามีประสิทธิภาพมากขึ้น เชื่อกันว่าเป็นคนเช่นนี้และรูปแบบความเป็นผู้นำที่ยอมรับได้มากที่สุดในการบรรลุแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลในเงื่อนไขทางธุรกิจของตลาด
McGregor ยังเชื่อมั่นในความถูกต้องมากขึ้นของทฤษฎี Y และเป็นผู้สนับสนุนความคิดในการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางของสมาชิกทุกคนขององค์กรในกระบวนการเตรียมการและการตัดสินใจ ทำให้พนักงานมีความรับผิดชอบและความสามารถในการรับความเสี่ยงมากขึ้นและยัง ชี้ให้เห็นความสำคัญของความสัมพันธ์กลุ่มที่เหมาะสมเป็นปัจจัยในแรงจูงใจของแต่ละบุคคล
McGregor วิเคราะห์ว่าทฤษฎี Y สามารถนำไปใช้เป็นกรอบการทำงานสำหรับองค์กรที่ทำงานได้อย่างไร เขามีความสนใจเป็นพิเศษในผลลัพธ์ของการประยุกต์ใช้ทฤษฎีนี้ในการประเมินผลงาน การจ่ายเงินและการเลื่อนตำแหน่ง การมีส่วนร่วม และความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรฝ่ายบริหารและสายงาน ในส่วนสุดท้าย เขากล่าวถึงประเด็นสำคัญว่าความตึงเครียดและความขัดแย้งจะเกิดขึ้นระหว่างบุคลากรฝ่ายธุรการและเจ้าหน้าที่สายงาน ตราบใดที่เจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารถูกใช้เป็นฟังก์ชันการจัดการระดับสูงเพื่อดูแลบุคลากรในสายงาน (ตามที่กำหนดโดยทฤษฎี X) ตามทฤษฎี Y บทบาทของเจ้าหน้าที่บริหารถือเป็นการให้ความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพแก่ผู้บริหารทุกระดับ

ทฤษฎี "Z" โดย U. Ouchi
ตัวแทนของโรงเรียนสังคมเสริมทฤษฎี X และ Y ทฤษฎี "Z" สะท้อนถึงทัศนคติของผู้จัดการชาวญี่ปุ่นที่มีต่อบุคลากร สาระสำคัญ: การจ้างคนงานควรเกิดขึ้นในระยะยาว การประเมินประสิทธิภาพและการเลื่อนตำแหน่งช้า อาชีพ – มีความเชี่ยวชาญปานกลาง การควบคุม – ไม่ชัดเจนและไม่เป็นทางการ การตัดสินใจ – กลุ่มและความยินยอม ความรับผิดชอบส่วนบุคคล ความสนใจในบุคคล – ในวงกว้าง

ในปี 1978 Ouchi ได้ร่วมเขียน "Type Z Organisation: Stability in the Midst of Mobility" ร่วมกับ Alfred Yeager จากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดเช่นกัน ซึ่งปรากฏใน Academy of Management Review

ในปี 1981 William Ouchi ได้ตีพิมพ์หนังสือขายดีของเขาเกี่ยวกับการบริหารจัดการของญี่ปุ่น Theory Z: How American Business should Respond to the Japanese Challenge Ouchi ซึ่งปัจจุบันเป็นศาสตราจารย์ที่ Graduate School of Management แห่งมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย ลอสแอนเจลีส ได้หันไปพึ่งงานของ Douglas McGregor และ Chris Argyris (ดูบทที่ 16) เพื่อให้พื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับงานของเขา หลังจากเปลี่ยนคำอธิบายงานในยุคแรกเกี่ยวกับองค์กร Type Z ให้เป็น Theory Z แล้ว หนังสือเล่มใหม่ของ Ouchi ก็มีความคล้ายคลึงกับ Theory X ของ McGregor และ Theory Y ของ McGregor และตั้งข้อสังเกตว่าวิธีที่พนักงานได้รับการปฏิบัติส่งผลต่อรูปแบบการบริหารจัดการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

งานของ Ouchi จุดประกายให้เกิดการถกเถียงกันอย่างดุเดือดในแวดวงวิชาการของอเมริกา ตัวอย่างเช่น George W. England แห่งมหาวิทยาลัยโอคลาโฮมา ได้วิเคราะห์ทฤษฎี Z แล้ว โดยให้ลักษณะดังนี้:

ทฤษฎี Z เข้าถึงปัญหาด้านการจัดการ แต่โดยพื้นฐานแล้ว อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าปัจจัยสำคัญในการเพิ่มผลผลิตขององค์กรคือการมีส่วนร่วมของพนักงาน การมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กรขนาดใหญ่ของญี่ปุ่นเป็นผลมาจากชุดบรรทัดฐาน แนวปฏิบัติ และพฤติกรรมที่สอดคล้องกันภายในซึ่งอยู่บนพื้นฐานของความไว้วางใจและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ใกล้ชิด องค์กรของญี่ปุ่นมีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการจ้างงานพนักงานตลอดชีวิต กลไกการควบคุม การตัดสินใจร่วมกัน ความรับผิดชอบร่วมกัน และความห่วงใยสากลต่อสาเหตุร่วมกัน ทั้งหมดนี้เพิ่มระดับการมีส่วนร่วมในการทำงานและส่งผลให้ประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้น

"ทฤษฎี Z ไม่น่าจะกลายเป็นบรรทัดฐานเดียวกันสำหรับบริษัทอเมริกัน เช่นเดียวกับของบริษัทญี่ปุ่น" แทนที่จะเรียกร้องให้ธุรกิจอเมริกันนำแนวทางปฏิบัติของคนต่างด้าวของญี่ปุ่นมาใช้ เขาแนะนำให้นักทฤษฎีการจัดการเริ่มตอบคำถามว่า "ปรัชญาการจัดการแบบใดและกระบวนการจัดการชุดใดที่อาจสอดคล้องกับบรรทัดฐานและความคาดหวังในประเทศของอเมริกาอย่างเพียงพอ"

บันทึกของซัลลิแวน:

การตัดสินใจร่วมกัน (หากปรากฏการณ์ที่ Ouchi อธิบายไว้มีอยู่เลย) และความรับผิดชอบร่วมกันเป็นปฏิกิริยา (และไม่ใช่สิ่งกระตุ้นที่เท่าเทียมกัน) ต่อการขาดความเชี่ยวชาญ

15. การจัดการและการจัดการ แนวคิด สาระสำคัญ และเนื้อหาของการจัดการ

การจัดการ- กิจกรรมวิชาชีพประเภทหนึ่งที่มุ่งบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ในสภาวะตลาดผ่านการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผลโดยใช้หลักการ หน้าที่ และวิธีการของกลไกทางเศรษฐกิจ

การจัดการคือการจัดการในสภาวะตลาดซึ่งหมายความว่า:

· การปฐมนิเทศของบริษัทตามความต้องการและความต้องการของตลาด ตามคำขอของผู้บริโภคเฉพาะรายและองค์กรการผลิตประเภทผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการและสามารถนำผลกำไรที่ตั้งใจไว้มาสู่บริษัทได้

· ความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เหมาะสมที่สุดในต้นทุนที่ต่ำลง

· ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ให้อิสระในการตัดสินใจแก่ผู้ที่รับผิดชอบผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของบริษัทหรือแผนกต่างๆ

· การปรับเป้าหมายและโปรแกรมอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับสภาวะตลาด

· การระบุผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของบริษัทหรือแผนกอิสระทางเศรษฐกิจในตลาดในกระบวนการแลกเปลี่ยน

· ความจำเป็นในการใช้ฐานข้อมูลที่ทันสมัยพร้อมเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สำหรับการคำนวณหลายตัวแปรเมื่อทำการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและเหมาะสมที่สุด

สาระสำคัญของการจัดการ

ความเป็นจริงตามวัตถุประสงค์มีสามขอบเขต ซึ่งสอดคล้องกับการจัดการประเภทต่างๆ:

1. การจัดการในลักษณะที่ไม่มีชีวิต

2. การควบคุมในระบบชีวภาพ (สิ่งมีชีวิต)

3. การจัดการในสังคมมนุษย์ (social management)

การจัดการทางสังคมมีสองประเภท

การจัดการเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมการทำงาน

การจัดการเป็นองค์ประกอบของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

การจัดการทางสังคม– รวมถึงการจัดการวัตถุ กระบวนการ และบุคคล การจัดการการผลิตเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการทางสังคม

งานการจัดการที่เหมือนกันมากช่วยให้เราสามารถกำหนดกฎทั่วไปของการจัดการได้และการวิเคราะห์และลักษณะทั่วไปของแนวปฏิบัติด้านการจัดการทำให้ตามกฎหมายเหล่านี้สามารถระบุเนื้อหาของการจัดการภายในกรอบของวิทยาศาสตร์การจัดการได้

1. วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติการจัดการ

2. การจัดองค์กรของการจัดการบริษัท

3. กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

4. ระเบียบวินัยทางวิชาการ

5. ทีมผู้บริหารระดับสูง

Douglas McGregor เกิดในปี 1906 เขาได้รับปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ทำงานเป็นครูที่นั่นหลายปี และในปี 1937 ย้ายไปที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ (MIT)

ที่ MIT เขากลายเป็นหนึ่งในผู้จัดงานแผนกอุตสาหกรรมสัมพันธ์ ตั้งแต่ 1948 ถึง 1954 เป็นอธิการบดีของวิทยาลัยแอนติออค จากนั้นเขาก็กลับมาที่ MIT ในตำแหน่งศาสตราจารย์และทำงานที่นั่นจนกระทั่งเสียชีวิต (พ.ศ. 2507)

ในช่วงต้นทศวรรษที่ 50 ศตวรรษที่ XX D. McGregor กำหนดแนวคิดของเขาเกี่ยวกับการจัดการ ซึ่งในปี 1960 ได้รวมไว้ในนั้นด้วย ของเขางานหลัก “ด้านมนุษย์ขององค์กร” ผู้เชี่ยวชาญหลักในด้านจิตวิทยาสังคม ผู้ได้รับอิทธิพลจากกูรูด้านการจัดการที่แท้จริงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง

นักวิจัย D. McGregor เป็นที่รู้จักเป็นหลักเพราะเขาได้กำหนดแนวทางสองประการในการศึกษาธรรมชาติของการจัดการของมนุษย์ แนวทางเหล่านี้เป็นผลมาจากสองมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์: มุมมองเชิงลบโดยพื้นฐาน (ทฤษฎี "X") และมุมมองเชิงบวกโดยพื้นฐาน (ทฤษฎี "Y") ทฤษฎี X เป็นมุมมองเผด็จการที่นำไปสู่การกำกับดูแลโดยตรงและการควบคุมพฤติกรรมขององค์กรอย่างเข้มงวด ทฤษฎีนี้สันนิษฐานว่าโดยทั่วไปแล้วผู้คนต้องการการบีบบังคับ การควบคุมที่เข้มงวดและสม่ำเสมอ และแรงจูงใจในการทำงานอย่างมีสติเกี่ยวข้องกับการลงโทษหรือความกลัวว่าจะถูกลงโทษ จากข้อมูลของ D. McGregor แนวทางนี้ไม่ว่าจะในรูปแบบเปิดหรือปิดบัง เป็นวิธีที่พบได้บ่อยที่สุดในหมู่ผู้จัดการ

D. McGregor เองก็เชื่อมั่นในความถูกต้องมากขึ้นของทฤษฎี "U" เป็นผู้สนับสนุนความคิดในการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางของสมาชิกทุกคนขององค์กรในกระบวนการเตรียมการและการตัดสินใจทำให้พนักงานมีความรับผิดชอบมากขึ้นและมีความสามารถในการดำเนินการ ความเสี่ยง และยังชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของความสัมพันธ์กลุ่มที่เหมาะสมเป็นปัจจัยจูงใจส่วนบุคคล D. McGregor หวังว่าการยอมรับโดยผู้จัดการของทฤษฎี Y จะช่วยปรับปรุงแนวปฏิบัติในการจัดการคนได้ในระดับหนึ่ง

ความชัดเจนและความเรียบง่ายของทฤษฎีของ D. McGregor กระตุ้นให้เกิดการยอมรับอย่างกว้างขวางและในขณะเดียวกันก็มีการวิพากษ์วิจารณ์อย่างกว้างขวางถึงมุมมองที่เรียบง่ายของปัญหา

ข้อดีหลักของ D. McGregor คือเขาชี้ให้เห็นทิศทางที่รูปแบบการจัดการสามารถพัฒนาอย่างสร้างสรรค์ได้หากได้รับความไว้วางใจในระดับที่เพียงพอระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกน (สหรัฐอเมริกา) เป็นที่รู้จักในฐานะผู้เขียนหนังสือแบบแบ่งขั้ว ทฤษฎี "X" และ "Y"

ทฤษฎี X สะท้อนถึงแนวทางดั้งเดิมในการจัดการในฐานะกระบวนการสั่งการทางการบริหาร โดดเด่นด้วยประเด็นต่อไปนี้:

■ บุคคลธรรมดามีความรังเกียจในการทำงาน และเขาพยายามหลีกเลี่ยงไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม

■ บุคคลธรรมดาชอบที่จะถูกควบคุม พยายามหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ

■ คนธรรมดาไม่มีความทะเยอทะยานมากนัก เขามีความต้องการการปกป้อง โดยธรรมชาติแล้ว ด้วยการรับรู้ถึงคนทำงาน ในด้านหนึ่งผู้จัดการจะต้องหันไปใช้การบังคับและการควบคุม และในทางกลับกัน จะต้องใช้มาตรการบางอย่างเพื่อรักษาสภาพที่ดีของคนทำงาน ทฤษฎี Y เป็นตัวถ่วงของทฤษฎี X ขึ้นอยู่กับการรับรู้ของพนักงานในฐานะบุคคลที่มีความสามารถบางอย่าง สาระสำคัญของทฤษฎีมีดังนี้:

■ ค่าใช้จ่ายด้านร่างกายและสติปัญญาของมนุษย์ในการทำงานเป็นไปตามธรรมชาติโดยสมบูรณ์ การบังคับใช้แรงงานและการขู่ลงโทษไม่ใช่เพียงหนทางเดียวในการบรรลุเป้าหมายเท่านั้น

■ บุคคลใช้การปกครองตนเองและการควบคุมตนเองในกระบวนการของกิจกรรม

■ บุคคลธรรมดาภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม ไม่เพียงแต่สามารถเรียนรู้ที่จะรับผิดชอบ แต่ยังแสวงหาโอกาสในการแสดงความสามารถของเขาด้วย

ดังนั้น การจัดการตามทฤษฎี "Y" จึงมีบทบาทในเชิงคุณภาพที่แตกต่างจากทฤษฎี "X" หน้าที่ในกรณีนี้คือการบูรณาการ สร้างชุดเงื่อนไขที่เอื้อต่อการพัฒนาความสามารถของมนุษย์ที่แท้จริง ซึ่งในทางกลับกันจะสร้างการรับประกันประสิทธิภาพของแรงงาน

D. McGregor สรุปว่าการจัดการแบบ "U" ซึ่งหลายคนเต็มใจที่จะใช้ประสบการณ์ ความรู้ และความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาขององค์กร มีประสิทธิภาพมากกว่าการจัดการแบบ "X" มากและงานของผู้จัดการคือการสร้าง เงื่อนไขที่ผู้ปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายขององค์กรและในขณะเดียวกันก็บรรลุเป้าหมายของตนเอง

D. McGregor นำเสนอรายการคุณลักษณะขององค์กรที่มีประสิทธิผลและไร้ประสิทธิผล

ตามคำกล่าวของแมคเกรเกอร์ คุณลักษณะขององค์กรที่มีประสิทธิภาพต่อไปนี้:

1. บรรยากาศการทำงานทำให้สมาชิกในองค์กรรู้สึกเป็นกันเอง สบายใจ และปราศจากความตึงเครียดได้ทันที ไม่มีความขัดแย้งในองค์กรซึ่งสร้างความสนใจและการมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงานให้กับผู้เข้าร่วม

2. มักจะมีการถกเถียงกันถึงความรับผิดชอบในงานของแต่ละบุคคล แต่โดยรวมแล้ว ทุกคนในองค์กรยังคงมุ่งมั่นที่จะทำสิ่งเดียวกัน หากการสนทนาเบี่ยงเบนไปจากหัวข้อหลักของการสนทนา ผู้นำองค์กรหรือผู้ขี้ระแวงก็จะทำให้การสนทนากลับมาเหมือนเดิม

3. มีการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรและผู้เข้าร่วมเข้าใจอย่างชัดเจน

จากการสังเกตของเขาในปี 1960 D. McGregor สรุปว่ามีองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพมากกว่าองค์กรที่มีประสิทธิผล เขาอธิบายสาเหตุของปรากฏการณ์นี้ดังนี้:

■ ความคาดหวังค่อนข้างต่ำเกี่ยวกับผลการดำเนินงานขององค์กร

■ ความไม่รู้ขององค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร;

■ เพิกเฉยหรือคลี่คลายสถานการณ์ความขัดแย้งที่มีอยู่ในองค์กรในระหว่างกิจกรรมของพวกเขา

■ ความเชื่อที่ว่าความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับผู้นำทั้งหมด

■ การประเมินปัจจัยที่จำเป็นในการรักษาบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในองค์กรต่ำไป

ความเป็นไปไม่ได้ของการดำรงอยู่ขององค์กรหากรูปแบบการจัดการเปลี่ยนแปลง

ดี. แมคเกรเกอร์ให้ความสนใจกับปัญหานี้ ความเป็นผู้นำเขามองว่าความเป็นผู้นำเป็นทัศนคติทางสังคมที่ไม่มีคุณภาพในตัวบุคคล เป็นความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนของตัวแปรสี่ตัว:

■ ลักษณะของผู้นำ;

■ ลักษณะของผู้ติดตามของเขา (ความต้องการของพวกเขา);

■ คุณลักษณะขององค์กรที่ผู้นำทำงาน (เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และโครงสร้างขององค์กร)

■ สภาพแวดล้อมทางการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม

D. McGregor ให้ความสนใจกับความจำเป็นในการจัดตั้งผู้จัดการมืออาชีพและเสนอวิธีการใหม่สำหรับการฝึกอบรม แทนที่จะใช้วิธีเดิมๆ (หลักสูตร เกมธุรกิจ โปรแกรมต่างๆ) เขาเรียกร้องให้คิดถึงสิ่งที่เรียกว่า “แนวทางการเกษตร” โดยอาศัยการใช้ดิน อุณหภูมิ สภาพอากาศ และปุ๋ยที่เหมาะสม ซึ่ง “เมล็ดพันธุ์” (ความสามารถที่ซ่อนอยู่) เพื่อการบริหารจัดการ) สามารถพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด

D. McGregor มีส่วนสำคัญต่อโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมศาสตร์ เขาศึกษาประเด็นพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์กร รูปแบบความเป็นผู้นำ และปัญหาความเป็นผู้นำอย่างจริงจัง

เคิร์ต เลวิน (1890-1947)

เกิดเมื่อวันที่ 2 กันยายน พ.ศ. 2433 ในเมืองเล็กๆ ชื่อ Mogilno ซึ่งปัจจุบันตั้งอยู่ในโปแลนด์ เป็นหนึ่งใน 35 ครอบครัวที่ประกอบเป็นชุมชนชาวยิวในท้องถิ่น

ในเมืองแห่งหนึ่งซึ่งมีศีลธรรมซึ่งเคิร์ต เลวินบรรยายในเวลาต่อมาว่าเป็น "การต่อต้านชาวยิวที่เลวร้ายที่สุดร้อยเปอร์เซ็นต์" ชายหนุ่มไม่มีโอกาสจะมีอนาคตที่ดี และในปี 1905 ครอบครัวก็ย้ายไปอยู่ที่เบอร์ลิน เคิร์ต เลวินศึกษาที่มหาวิทยาลัยไฟร์บวร์ก จากนั้นเข้าเรียนที่มหาวิทยาลัยมิวนิก และไปศึกษาที่มหาวิทยาลัยฟรีดริช-วิลเฮล์มในกรุงเบอร์ลินก่อนสงครามเกิดขึ้น เข้าร่วมในสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง ดำเนินการวิจัยพฤติกรรมบุคคลและกลุ่ม

ในปีพ.ศ. 2477 เมื่อฮิตเลอร์ขึ้นสู่อำนาจ เค. เลวินเดินทางไปสหรัฐอเมริกาและได้งานที่มหาวิทยาลัยไอโอวา แม่ของเขาปฏิเสธที่จะออกจากเยอรมนีและเสียชีวิตในค่ายกักกัน

ชีวิตในสหรัฐอเมริกาไม่ใช่เรื่องง่าย ปัญหาหลักสำหรับ K. Levin คือความรู้ภาษาอังกฤษที่ไม่ดีและเขาต้องบรรยาย เมื่อสงครามเริ่มต้นขึ้น K. Levin กลายเป็นผู้เชี่ยวชาญเพียงคนเดียวในสหรัฐอเมริกาเกี่ยวกับพฤติกรรมกลุ่มและรัฐก็เริ่มสนใจงานของเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเลวินได้รับคำสั่งให้หาวิธีโน้มน้าวใจชาวอเมริกันให้เปลี่ยนจากขนมปังขาวเป็นขนมปังดำซึ่งเขาทำ Kurt Lewin ค่อยๆพิสูจน์ความจริงจังในงานของเขาและสามารถเติมเต็มความฝันเก่าของเขาได้ - เขาสร้างศูนย์วิจัยเพื่อศึกษาจิตวิทยาของกลุ่ม จุดสนใจของเขาอยู่ที่ปัญหาในการเลือกรูปแบบความเป็นผู้นำที่เหมาะสมที่สุด

ในปีพ.ศ. 2487 เขาได้ก่อตั้งศูนย์เพื่อการศึกษาการเปลี่ยนแปลงของกลุ่มที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ เค. เลวินตั้งเป้าหมายที่เห็นแก่ผู้อื่นโดยเฉพาะ เขาแน่ใจว่ามนุษยชาติต้องการประชาธิปไตยและศีลธรรมที่อ่อนลง แต่มนุษยนิยมไม่สามารถสร้างตัวเองได้ เค. เลวินตั้งใจที่จะแก้ปัญหาในการสร้างสังคมที่มีมนุษยธรรมมากขึ้นด้วยความช่วยเหลือจากการฝึกอบรมแบบกลุ่ม

นักวิทยาศาสตร์เชื่อว่าเพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงกลุ่มคนใดๆ ไม่ว่าจะเป็นชุมชนชาติพันธุ์ ทีมองค์กร หรือคณะกรรมการ กลุ่มนี้จะต้องผ่านสามขั้นตอน: "การไม่แช่แข็ง" "การเปลี่ยนแปลง" และ "การแช่แข็งครั้งใหม่" “การไม่แช่แข็ง” หมายถึงการทำลายระบบค่านิยมและแนวทางชีวิตของสมาชิกกลุ่มที่มีอยู่ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้คนควรถูกจัดให้อยู่ในสภาพที่พวกเขาไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไร ในขั้นตอน "การเปลี่ยนแปลง" กลุ่มควรได้รับระบบค่านิยมและแรงจูงใจใหม่ จากนั้นกลุ่มควรถูก "แช่แข็ง" อีกครั้งในสถานะใหม่

ศูนย์ไม่ได้เกี่ยวข้องกับทฤษฎีเท่านั้น ในความเป็นจริง การฝึกอบรมครั้งแรกสำหรับพนักงานของบริษัทเกิดขึ้นภายใต้การนำของ K. Levin ศูนย์ได้รับการติดต่อจาก Harwood Manyfacturing Company ซึ่งบ่นว่าทุกครั้งที่มีการนำนวัตกรรมบางอย่างเข้าสู่กระบวนการผลิต พนักงานใช้เวลาในการฝึกอบรมนานเกินไป และผลผลิตลดลงอย่างรวดเร็วเป็นเวลานาน เลวินได้รวบรวมกลุ่มควบคุมของพนักงานองค์กรสามกลุ่ม กลุ่มแรกได้รับมอบหมายงานให้คิดอย่างอิสระเกี่ยวกับวิธีที่ดีที่สุดในการทำงานภายในกระบวนการทางเทคโนโลยีใหม่ คนที่สองเสนอให้เลือกตัวแทนหลายคนและส่งให้ฝ่ายบริหารเพื่อหารือเกี่ยวกับนวัตกรรม ในกลุ่มที่สาม ทั้งคนงานและผู้จัดการได้รวมตัวกัน และจัดให้มีการ “ระดมความคิด” ร่วมกันเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ กลุ่มที่ 3 มีผลการปฏิบัติงานดีขึ้น และให้คำแนะนำแก่ฝ่ายบริหารของบริษัทอย่างเหมาะสม

ในช่วงต้นปี 1947 เลอวีนได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาลได้ก่อตั้ง National Training Laboratories ในเมืองเบเธล รัฐเมน ซึ่งเป็นองค์กรที่ควรจะฝึกอบรมผู้นำของรัฐบาลอีกครั้ง อย่างไรก็ตาม ศาสตราจารย์ไม่ได้มีชีวิตอยู่เพื่อดูความฝันของเขาเป็นจริง เมื่อวันที่ 11 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2490 เค. เลวินเสียชีวิตด้วยอาการหัวใจวาย

ในวรรณกรรมภายในประเทศเกี่ยวกับการจัดการ K. Levin มีชื่อเสียงจากงานวิจัยของเขา ในด้านรูปแบบความเป็นผู้นำเขาเป็นผู้ระบุรูปแบบความเป็นผู้นำแบบคลาสสิกสามแบบ ได้แก่ เผด็จการ ประชาธิปไตย และเป็นกลาง งานวิจัยของเค. เลวินวางรากฐานสำหรับการค้นหารูปแบบความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งสามารถนำไปสู่ประสิทธิภาพการผลิตสูงและความพึงพอใจในงานในระดับสูง

ในยุค 30 ศตวรรษที่ XX เค. เลวินมุ่งความสนใจไปที่ พฤติกรรมของกลุ่มและสิ่งจูงใจที่อธิบายการกระทำของพวกเขาการวิจัยของเลวินนำไปสู่การพัฒนาสาขาความรู้ทางวิทยาศาสตร์ที่เรียกว่าพลวัตกลุ่ม การมีส่วนร่วมของเขาในการวิจัยนวนิยายผ่านการวิเคราะห์สนามพลัง ซึ่งช่วยอธิบายแนวทางและแรงจูงใจของพฤติกรรมมนุษย์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

ตามที่ Lewin กล่าวไว้ องค์กรเป็นระบบสังคมแบบเปิด ซึ่งได้รับอิทธิพลจากพลังและเวกเตอร์ที่ต่อเนื่องกันสองทาง หากกองกำลังมีความสมดุล องค์กรก็จะยังคงอยู่ในสภาวะสมดุล กล่าวคือ ไม่มีการเปลี่ยนแปลง แต่ทันทีที่อิทธิพลต่อด้านใดด้านหนึ่งลดลงหรือเพิ่มขึ้น ความสมดุลก็จะหยุดชะงัก ตัวอย่างเช่น หากเป้าหมายคือการเปลี่ยนสถานะขององค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพในการทดลองของ Hawthorne (กล่าวคือ เพื่อขจัดปัจจัยที่ยับยั้งหรือจำกัดประสิทธิภาพการผลิต) จำเป็นต้องสร้างแผนเพื่อลดหรือขจัดปัจจัยที่ส่งผลเสียต่อผลผลิต K. Levin เรียกกระบวนการนี้ว่า "unfreezing" ซึ่งเป็นขั้นตอนแรกในการเปลี่ยนแปลง ขั้นต่อไปควรเป็น "การแทนที่" ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างบรรทัดฐาน ค่านิยม และพฤติกรรมใหม่ ในที่สุด ขั้นตอนสุดท้าย "การแช่แข็ง" จะสิ้นสุดที่จุดสมดุลใหม่ เมื่อมีการสร้างกลไกสนับสนุนสำหรับพฤติกรรมรูปแบบใหม่ของทีมแล้ว

การวิเคราะห์สนามพลังในยุค 90 ศตวรรษที่ XX ใช้กันอย่างแพร่หลายในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

ตัวแทนโรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์ ได้แก่ คริส อาร์จิลิส.เขามุ่งความสนใจไปที่การพัฒนาบุคคลในสภาพแวดล้อมขององค์กร ในความเห็นของเขา ประสิทธิภาพขององค์กรถือเป็นทรัพย์สินของความสามารถทางวิชาชีพระหว่างบุคคลของสมาชิก บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์การปฏิบัติของสมาชิกขององค์กรส่งผลต่อประสิทธิผลของงาน K. Argilis ถือว่าบรรทัดฐานเชิงบวกขององค์กรคือความเป็นกลางและการแสดงออกโดยตรงของทัศนคติส่วนบุคคลต่อความคิดและความรู้สึก ความเปิดกว้าง ความสามารถในการทดลอง การช่วยเหลือสมาชิกคนอื่นๆ ในองค์กร ความเป็นปัจเจกชน การสร้างความคิด ความห่วงใย และความมุ่งมั่นต่อสาเหตุ

เค. อาร์จิลิสเป็นผู้เขียน "ทฤษฎีความไม่บรรลุนิติภาวะ"สาระสำคัญของทฤษฎีคือกลุ่มที่ไม่เป็นทางการเกิดขึ้นในองค์กรเพื่อตอบสนองต่อพฤติกรรมของฝ่ายบริหารความไม่ไว้วางใจของผู้จัดการการใช้วิธีเผด็จการในทางที่ผิดและความปรารถนาของผู้จัดการที่ไม่เห็นด้วยกับความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยพิจารณาว่ายังไม่บรรลุนิติภาวะ K. Argilis เชื่อมั่นว่าหากคนงานได้รับการปฏิบัติเหมือนเด็ก กล่าวคือ: อย่าไว้วางใจให้พวกเขาทำงานที่รับผิดชอบ จำกัดความเป็นอิสระของพวกเขา ดูหมิ่นพวกเขาด้วยการกำกับดูแลเล็กน้อย ฯลฯ พวกเขาจะประพฤติตนเหมือนเด็ก พฤติกรรมของพวกเขาเป็นปฏิกิริยาการป้องกันที่รวมผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าด้วยกัน บังคับให้พวกเขาต่อต้านการจัดการและปกป้องผลประโยชน์ร่วมกัน ตามทฤษฎีของ K. Argilis องค์กรที่เป็นทางการทั้งหมดถูกสร้างขึ้นบนหลักการปฏิบัติต่อผู้คนในฐานะบุคคลที่ยังไม่บรรลุนิติภาวะ ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของงาน ลำดับชั้นของตำแหน่ง ระบบการสื่อสาร คำสั่งทุกประเภท ไม่มีที่ว่างสำหรับความเป็นอิสระส่วนบุคคล

“ช่องทางออก” เพียงแห่งเดียวคือกลุ่มที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งทุกคนจะได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นบุคคลที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้ ทีมที่สนิทสนมกันต่อสู้กันเป็นเวลานานเพื่อสมาชิกเนื่องจากการเลี้ยงดูของเขาโดยปลูกฝังบรรทัดฐานของกลุ่มนั้นทำได้สำเร็จด้วยความยากลำบากอย่างยิ่ง ในทางตรงกันข้าม องค์กรที่เป็นทางการสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อสามารถแทนที่พนักงานคนหนึ่งด้วยอีกคนหนึ่งได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย โดยมุ่งเน้นที่ผลประโยชน์ของธุรกิจ ความสามารถ และความเหมาะสมทางวิชาชีพของพนักงาน

หนึ่งในตัวแทนที่โดดเด่นของโรงเรียนนี้คือนักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน เรนซิส ลิเกิร์ต.เมื่อสร้าง "โปรแกรม" ของพฤติกรรมองค์กร R. Likert ใช้สื่อเชิงประจักษ์ที่ครอบคลุม เขาค้นพบได้สำเร็จ สี่รูปแบบการบริหารจัดการที่แท้จริงซึ่งสอดคล้องกับองค์กรสี่ประเภท

องค์กรประเภทแรกคือองค์กรเผด็จการแสวงหาผลประโยชน์ ในกรณีนี้ ผู้จัดการไม่ไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่ค่อยมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และงานต่างๆ จะถูกส่งต่อจากบนลงล่าง แรงจูงใจในการทำงานขึ้นอยู่กับความกลัวและการขู่ว่าจะลงโทษ รางวัลเป็นแบบสุ่ม ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาขึ้นอยู่กับความไม่ไว้วางใจ การไหลของข้อมูลถูกส่งจากบนลงล่าง และสิ่งที่มาจากด้านล่างถือเป็นข้อมูลที่ไม่ถูกต้องและแม้กระทั่งข้อมูลเท็จ องค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการมีความขัดแย้งกัน

องค์กรประเภทที่สองคือองค์กรเผด็จการที่มีเมตตากรุณา ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นแบบ “เจ้านาย-คนงาน” มีความสัมพันธ์ในลักษณะผ่อนปรนในส่วนของฝ่ายบริหาร และระมัดระวังในส่วนของผู้ใต้บังคับบัญชา มีการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจการขององค์กรบ้าง การตัดสินใจบางอย่างถูกมอบหมายลงต่ำ ระบบค่าตอบแทนสำหรับงานที่มีประสิทธิผลมีการจัดตั้งขึ้นดีกว่าในกรณีแรกและการไหลเวียนของข้อมูลจากล่างขึ้นบนมีความกระตือรือร้นมากขึ้น มีองค์กรนอกระบบอยู่ แต่เพียงบางส่วนเท่านั้นที่ต่อต้านองค์กรที่เป็นทางการ

องค์กรประเภทที่สามคือองค์กรที่ปรึกษาซึ่งผู้จัดการควบคุมองค์กร แต่ปรึกษากับพนักงานก่อนตัดสินใจที่สำคัญ ความไว้วางใจของผู้จัดการที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชานั้นยิ่งใหญ่ แต่ก็ยังไม่สิ้นสุด รางวัลเป็นระบบและมีการลงโทษน้อยมาก ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาเกือบจะตรงไปตรงมา ข้อเสนอแนะจากล่างขึ้นบนได้รับการจัดทำขึ้นอย่างระมัดระวัง ข้อมูลจากด้านบนมีข้อจำกัด อาจไม่มีองค์กรนอกระบบ แต่ถ้ามีอยู่จริง ความคลาดเคลื่อนกับองค์กรที่เป็นทางการก็เป็นบางส่วน

องค์กรประเภทที่ 4 เป็นองค์กรประเภทหนึ่งที่ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจ ผู้จัดการไว้วางใจพนักงานและถือว่าพนักงานทุกคนกำลังทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กร การไหลของข้อมูลวัตถุประสงค์ไหลได้อย่างอิสระทั้งแนวนอนและแนวตั้งเป้าหมายเกิดขึ้นจากการมีส่วนร่วมของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจและการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย การจูงใจพนักงาน - แรงจูงใจในรูปแบบต่างๆ และวิธีการจัดระเบียบงาน องค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการมักจะเกิดขึ้นพร้อมกัน

R. Likert เชื่อว่าแบบจำลองแรกเป็นแบบเน้นงาน แบบจำลองที่สี่มุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ ซึ่งขึ้นอยู่กับการจัดองค์กรในการทำงานเป็นทีม การจัดการระดับวิทยาลัย การมอบหมายอำนาจหน้าที่และการควบคุมทั่วไป โมเดลที่สองและสามเป็นแบบสื่อกลาง

จากการสำรวจผู้จัดการหลายร้อยคนในบริษัทหลายสิบแห่ง R. Likert พิสูจน์ว่าองค์กรที่มีประสิทธิผลและมีประสิทธิผลมากที่สุดคือองค์กรประเภทที่สี่

เขาถือว่ารุ่นประเภทที่สี่ องค์กรในอุดมคติในบรรดาคุณสมบัติหลัก ฉันพิจารณาสิ่งต่อไปนี้:

■ รูปแบบความเป็นผู้นำ ซึ่งผู้นำแสดงให้เห็นถึงความไว้วางใจและความมั่นใจต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

■ แรงจูงใจตามความปรารถนาของผู้จัดการที่จะสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชาให้ให้เขามีส่วนร่วมในการทำงานที่กระตือรือร้น โดยใช้รูปแบบกิจกรรมกลุ่ม

■ การสื่อสาร โดยที่ข้อมูลไหลไปในทุกทิศทางและกระจายข้อมูลไปยังผู้เข้าร่วมทั้งหมด

■ การตัดสินใจ โดยมีลักษณะเฉพาะคือได้รับการอนุมัติในทุกระดับโดยมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคนในองค์กร

■ เป้าหมายขององค์กรที่จัดตั้งขึ้นผ่านการอภิปรายกลุ่ม ซึ่งควรขจัดการต่อต้านที่ซ่อนเร้นต่อเป้าหมายเหล่านี้

■ การควบคุม ซึ่งไม่ได้กระจุกตัวอยู่ที่ศูนย์เดียว แต่กระจายไปยังผู้เข้าร่วมจำนวนมาก

ในการจัดการทางวิทยาศาสตร์ การศึกษาแรงจูงใจในการทำงานถือเป็นทิศทางพิเศษ มีส่วนสำคัญในพื้นที่นี้โดย Abraham Maslow, Clayton Alderfer, David McClelland, Frederick Herzberg, Stacy Adams และ Victor Vroom

นักพฤติกรรมศาสตร์กลุ่มแรกๆ ที่ทำงานวิเคราะห์ความต้องการของมนุษย์และผลกระทบต่อแรงจูงใจคือ อับราฮัม มาสโลว์.

อับราฮัม มาสโลว์ (อเล็กซานเดอร์ มาสลอฟ) (1908-1970)

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

สถาบันการบินมอสโก

(มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ)

ภาควิชา: สังคมวิทยา จิตวิทยา และการจัดการสังคม

หัวข้อ: “Douglas McGregor และทฤษฎี X และ Y พัฒนาโดยเขา”

นักเรียน: Ponunaeva E.S.

กลุ่ม: GO-103 BK

ครู:

ชาติลอฟ เซอร์เกย์ วิคโตโรวิช

มอสโก 2014

การแนะนำ

1. ดักลาส แม็คเกรเกอร์

2. “ทฤษฎี X” และ “ทฤษฎี Y”

2.1 "ทฤษฎี X"

2.2 "ทฤษฎี ย"

2.3 รูปลักษณ์ภายนอกและความเป็นจริง

3. "ทฤษฎี Z"

บทสรุป

การแนะนำ

ในการจัดการสมัยใหม่ ปัญหาแรงจูงใจของบุคลากรมีความสำคัญอย่างยิ่ง มันไม่ได้เป็นเพียงหนึ่งในฟังก์ชันการจัดการชั้นนำและเฉพาะเจาะจงเท่านั้น แต่ยังถักทออย่างเป็นธรรมชาติเข้ากับโครงสร้างของกระบวนการจัดการทั้งหมดตั้งแต่ขั้นตอนการพัฒนาเป้าหมายและการตัดสินใจไปจนถึงการได้รับผลลัพธ์สุดท้าย อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้คนทำงาน? เหตุใดงานของบางคนจึงเป็นหน้าที่ที่ต้องละทิ้งไป ในขณะที่ของคนอื่น ๆ ก็เป็นที่น่ายินดี? จะทำให้ผู้คนมีประสิทธิผลมากขึ้นได้อย่างไร? คำถามเหล่านี้ช่วยระบุความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้ นักสังคมวิทยาชาวอเมริกันผู้โด่งดัง Douglas McGregor พยายามตอบคำถามเหล่านี้ในทฤษฎีของเขา งานวิจัยของเขาทำให้เขาเชื่อว่างานหลักของผู้บริหารระดับสูงคือการกำหนดสมมติฐาน (โดยนัยและชัดเจน) เกี่ยวกับวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการจัดการผู้คน McGregor เชื่อว่าการตัดสินใจหรือการดำเนินการของฝ่ายบริหารจะนำหน้าด้วยสมมติฐานบางประการเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์และพฤติกรรมของมนุษย์ ซึ่งเป็นประเด็นสำคัญที่กำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำส่วนบุคคลของผู้จัดการคนใดคนหนึ่ง เขาแบ่งสมมติฐานทั้งหมดนี้ออกเป็นสองประเภท ซึ่งเขาเรียกว่า "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y"

วัตถุประสงค์ของงานคือทฤษฎี X และ Y โดยตรง และหัวข้อคือการโต้ตอบและการประยุกต์ในกิจกรรมการจัดการ

คุณลักษณะพื้นฐานของแนวคิดของเขาซึ่งไม่ได้ให้ความสนใจเสมอไปคือ "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y" ไม่ใช่ลักษณะการวิจัย นั่นคือพวกเขาไม่ได้ตอบคำถามว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นจริงได้อย่างไร ปัญหาคือว่า ประการแรก ทฤษฎีมีคุณค่าในการแนะนำ เพราะพวกเขาพูดถึงว่าควรจะทำอย่างไร แต่ไม่ได้นำไปใช้จริงโดยตรง สาระสำคัญของแนวคิดคือการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบการบริหารจัดการและพฤติกรรมของพนักงาน

วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือเพื่อศึกษาวิทยานิพนธ์หลักของทฤษฎี X และ Y และศึกษากระบวนการนำไปใช้ในกิจกรรมการจัดการ

1. ดักลาส แม็คเกรเกอร์

Douglas McGregor เป็นนักจิตวิทยาสังคมชาวอเมริกัน เป็นที่รู้จักจากทฤษฎี X และทฤษฎี Y ที่เขาเสนอ (ทฤษฎี X และทฤษฎี Y) ซึ่งพยายามจัดปัจจัยจูงใจบนพื้นฐานที่มีเหตุผลและเป็นที่ยอมรับ

เขาได้รับปริญญาปรัชญาดุษฎีบัณฑิตจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดในปี พ.ศ. 2478 และต่อมาได้ทำงานเป็นครูที่นั่น

ในปี 1937 เขาย้ายไปที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ (MIT) ซึ่งเขากลายเป็นหนึ่งในผู้จัดงานแผนกอุตสาหกรรมสัมพันธ์ ในปีพ.ศ. 2491 เขาได้เป็นอธิการบดีของวิทยาลัยแอนติออค ตั้งแต่ปี 1954 เขาเป็น Sloan Fellow คนแรกที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ โดยทำงานที่นั่นจนกระทั่งเสียชีวิตในปี 1964 ในช่วงต้นทศวรรษ 1950 McGregor ได้กำหนดแนวคิดของเขาเกี่ยวกับการจัดการเป็นครั้งแรก ซึ่งได้รับการตีพิมพ์ในผลงานชิ้นโบแดงของเขา The Human Side of Enterprise ในปี 1960 D. McGregor แย้งว่าการบริหารงานบุคคลมีสองประเภท ประเภทแรกอิงตาม "ทฤษฎี X" และประเภทที่สองอิงตาม "ทฤษฎี Y"

“ทฤษฎี X” สันนิษฐานว่าสำหรับบุคคล ความต้องการลำดับที่ต่ำกว่ามีอิทธิพลเหนือ และตาม “ทฤษฎี Y” ความต้องการลำดับที่สูงกว่ามีอิทธิพลเหนือ แมคเกรเกอร์เองก็มีความเห็นว่าทฤษฎี Y ใช้งานได้ดีกว่าทฤษฎี X บนพื้นฐานนี้ เขาสรุปว่าการมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ การปฏิบัติงานที่มีความรับผิดชอบและน่าสนใจ ตลอดจนความสัมพันธ์ที่ดีในทีมจะสามารถเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด McGregor ให้เหตุผลว่าทฤษฎี X เป็นข้อเสนอที่นำเสนออย่างกว้างขวางที่สุดในวรรณกรรมขององค์กร และมีความหมายโดยนัยในนโยบายและแนวปฏิบัติด้านการจัดการที่มีอยู่ McGregor แย้งว่าในบางสถานการณ์เช่นในการผลิตจำนวนมากมีเพียงทฤษฎี X เท่านั้นที่เหมาะสมและในบางสถานการณ์มีเพียงทฤษฎี Y เท่านั้น เมื่อตระหนักว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะนำทฤษฎีของเขาไปปฏิบัติอย่างเต็มที่ในทางปฏิบัติ McGregor พยายามถ่ายทอดแนวคิดนี้ให้ผู้จัดการทราบ พนักงานสามารถทำอะไรให้กับองค์กรได้มากขึ้นหากพวกเขาได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นพนักงานที่มีคุณค่าและมีความรับผิดชอบ จนกระทั่งเขาเสียชีวิตในปี 1964 แม็คเกรเกอร์ทำงานในภาพยนตร์เรื่อง “Theory Z” ซึ่งเขาพยายามผสมผสานความต้องการและแรงบันดาลใจของบริษัทและปัจเจกบุคคลเข้าด้วยกัน งานที่ยังสร้างไม่เสร็จนี้ดำเนินต่อโดย William Ouchi ซึ่งถือเป็นชื่อหนังสือของเขา ซึ่งเขาพยายามกำหนดบทเรียนเกี่ยวกับการจัดการของญี่ปุ่น ในทฤษฎี Z ขององค์กรของ Ouchi หลักสำคัญคือการจ้างงานคนงานตลอดชีวิต ความห่วงใยต่อคนงาน รวมถึงชีวิตทางสังคมของพวกเขา การตัดสินใจที่ทำโดยฉันทามติ ความก้าวหน้าทางอาชีพที่ช้า การสื่อสารข้อมูลที่เป็นเลิศ ความมุ่งมั่นต่อบริษัท และความห่วงใยอย่างกระตือรือร้นในการบรรลุเป้าหมายระดับสูง มาตรฐาน. หากแม็คเกรเกอร์มีอายุยืนยาวขึ้นและสามารถบรรลุทฤษฎี Z ได้สำเร็จ บางทีเขาอาจจะคิดเวอร์ชันที่มีส่วนประกอบคล้ายกันขึ้นมาก็ได้

บรรณานุกรมของดักลาส แมคเกรเกอร์:

1. “ด้านมนุษย์ขององค์กร”

2. “ผู้จัดการมืออาชีพ”

Douglas McGregor เป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ มีความสามารถ มีไหวพริบ และรอบรู้ เขาได้รับความเคารพอย่างสูงจากลูกน้อง และเชื่อว่าผู้คนมีความกระตือรือร้น มีความรับผิดชอบ และมีศีลธรรมโดยธรรมชาติ เขาเชื่อสิ่งนี้อย่างแรงกล้าจนในปี 1960 เขาได้เขียนหนังสือที่เปลี่ยนแปลงทฤษฎีการจัดการไปตลอดกาล ซึ่งในเวลานั้นมีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดที่ว่า ผู้คนมักเกียจคร้านและทำงานเมื่อถูกบังคับเท่านั้น McGregor เสียชีวิตในปี 1964 โดยมีส่วนสำคัญต่อทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการ และมรดกทางความคิดสร้างสรรค์ของเขาจะยังคงเป็นหัวข้อของการวิจัยไปอีกนาน แม้ครึ่งศตวรรษหลังจากการตีพิมพ์ นักข่าวและนักวิทยาศาสตร์ก็อ้างถึงหนังสือที่พิมพ์ซ้ำเป็นประจำเล่มนี้

2. “ทฤษฎี X” และ “ทฤษฎี Y”

2.1 "ทฤษฎี X"

ในทฤษฎีนี้ ฝ่ายบริหารสันนิษฐานว่าพนักงานมักเกียจคร้านและจะหลีกเลี่ยงงานทุกครั้งที่เป็นไปได้ ด้วยเหตุนี้ คนงานจึงต้องได้รับการตรวจสอบอย่างใกล้ชิด โดยมีการพัฒนาระบบการติดตามที่ครอบคลุม จำเป็นต้องมีโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่มีมาตรฐานการควบคุมลดลงในแต่ละระดับ ตามทฤษฎีนี้ พนักงานแสดงความทะเยอทะยานเพียงเล็กน้อยโดยไม่มีโปรแกรมการให้รางวัลที่น่าดึงดูด และหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบหากเป็นไปได้

โดยทั่วไปแล้วผู้จัดการ Theory X เชื่อว่าทุกสิ่งควรจบลงด้วยการมอบหมายความรับผิดชอบให้กับบุคคลอื่น เขาเชื่อว่าผู้ที่จะเป็นพนักงานทุกคนกำลังมองหาผลประโยชน์ให้กับตนเอง ตามกฎแล้วผู้จัดการดังกล่าวเชื่อว่าเหตุผลเดียวที่พนักงานสนใจงานคือเงิน ในกรณีส่วนใหญ่ พวกเขาตำหนิบุคคลก่อน โดยไม่ก่อให้เกิดคำถามว่าบางทีควรตำหนิระบบ กลยุทธ์ หรือการขาดการเตรียมตัว

ยิ่งไปกว่านั้น ผู้จัดการ Theory X ไม่สามารถไว้วางใจพนักงานคนใดได้ และสิ่งนี้จะแสดงต่อเจ้าหน้าที่ฝ่ายสนับสนุนเสมอทุกวิถีทาง ผู้จัดการ Theory X ถือได้ว่าเป็นอุปสรรคต่อประสิทธิภาพการทำงานและขวัญกำลังใจของพนักงาน

ผู้จัดการหลายคนในยุค 60 มักจะสนับสนุนทฤษฎี X เพราะพวกเขาค่อนข้างมองโลกในแง่ร้ายเกี่ยวกับพนักงานของตน ผู้จัดการ Theory X เชื่อว่าพนักงานของเขาไม่ต้องการทำงานจริงๆ พวกเขาต้องการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ และงานของผู้จัดการคือการจัดโครงสร้างกิจกรรมและจูงใจพนักงาน ผลลัพธ์ของการคิดนี้ก็คือ ผู้นำ Theory X นำรูปแบบเผด็จการมาใช้โดยธรรมชาติโดยอาศัยการคุกคามจากการลงโทษ

ข้อเสียร้ายแรงประการหนึ่งของรูปแบบการจัดการนี้คือเนื่องจากเป็นมุมมองเผด็จการในการควบคุมพฤติกรรมองค์กรของพนักงานจึงมีโอกาสมากขึ้นที่จะทำให้เกิดการไม่ประหยัดจากขนาดในองค์กรขนาดใหญ่ ในทางกลับกัน ทฤษฎี Y ช่วยให้สามารถขยายธุรกิจในขณะที่เพิ่มผลกำไร เนื่องจากคนงานในโรงงานมีความรับผิดชอบของตนเอง

ครั้งหนึ่ง ทฤษฎี X เป็นแนวทางการจัดการที่ใช้กันมากที่สุด แต่ปัจจุบันดูเหมือนว่าจะล้าสมัยด้วยเหตุผลสามประการ:

1. อาศัยกระบวนทัศน์ที่ล้าสมัย แบบจำลองลำดับชั้นเช่นกองทัพหรือคริสตจักรไม่สามารถใช้ได้กับธุรกิจสมัยใหม่ เช่น ทุกวันนี้สมาชิกในกลุ่มงานมักไม่รายงานตรงต่อเจ้านายคนเดียว แต่แก้ปัญหาของหลายแผนกพร้อมกัน

2. เป็นนามธรรมเกินไป “ทฤษฎี X” ไม่ได้คำนึงถึงสภาวะทางการเมือง สังคม และเศรษฐกิจของแต่ละบริษัท

3. เริ่มจากสถานที่ที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ ตัวอย่างเช่น ทฤษฎีนี้เสนอว่าผู้คนสามารถทำงานได้ก็ต่อเมื่อถูกบังคับเท่านั้น อย่างไรก็ตาม การบังคับใดๆ ก็มีขีดจำกัด บ่อยครั้งที่ผู้คนทำงานได้ดีขึ้นมากภายใต้อิทธิพลของความเชื่อหรือความสนใจในการทำงานร่วมกัน

“ทฤษฎี X” มีมุมมองในแง่ร้ายต่อธรรมชาติของมนุษย์ ตามที่กล่าวไว้ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชานั้นขึ้นอยู่กับความเป็นศัตรูกัน ผู้จัดการที่ปฏิบัติตามทฤษฎีนี้เชื่อว่าพนักงานไม่สามารถคิดและกระทำได้อย่างอิสระ ด้วยเหตุนี้ ผู้จัดการดังกล่าวเพื่อผลประโยชน์ของบริษัทจึงมีแนวโน้มที่จะติดตามกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างใกล้ชิด โดยสมมติว่าผู้คนไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบโดยสมัครใจเพราะพวกเขาสนใจแค่เงินเดือนเท่านั้น พวกเขารู้สึกว่าลูกน้องไม่เห็นภาพรวมหรือไม่สนใจความสำเร็จของบริษัทโดยรวม กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้จัดการที่ยึดถือ "ทฤษฎี X" เชื่อว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะทำงานก็ต่อเมื่อมีคนคอยดูพวกเขาอยู่ตลอดเวลา

โลกทัศน์ของผู้จัดการที่ชี้นำโดย “ทฤษฎี X” มีพื้นฐานอยู่บนสมมติฐานต่อไปนี้:

1. พนักงานมีความเกลียดชังการทำงานทางพันธุกรรม และหากเป็นไปได้ ควรหลีกเลี่ยง

2. เนื่องจากพนักงานเกลียดการทำงาน จึงต้องใช้การบังคับเพื่อให้พวกเขาทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

3. พนักงานหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบและต้องการการดูแลและคำแนะนำอย่างต่อเนื่อง

4. พนักงานให้ความสำคัญกับความมั่นคงของงานเหนือสิ่งอื่นใด และพวกเขาแทบไม่มีความทะเยอทะยานเลย

ข้อเสียของทฤษฎี X

ในบริษัท Theory X มีบรรยากาศของความสงสัยที่ขัดขวางความปรารถนาตามธรรมชาติของผู้คนในความเป็นเลิศ ประการแรก พวกเขากลัวความจริงที่ว่าเจ้านายของพวกเขาลดโอกาสในการแสดงออกอย่างสร้างสรรค์ เมื่อพนักงานสงสัยว่าเขาตกอยู่ในอันตรายที่จะถูกไล่ออก เขาเริ่มคิดเฉพาะเรื่องการดูแลตัวเองและไม่เต็มใจอย่างยิ่งที่จะเสี่ยง - ด้วยกลัวว่าผู้บังคับบัญชาของเขาจะไม่เห็นด้วยกับการกระทำของเขาและถึงกับลงโทษเขาด้วยซ้ำ

เพื่อให้พนักงานไม่กลัวที่จะรับความเสี่ยงและกระตือรือร้นมากขึ้นในการเสนอข้อเสนอที่เป็นนวัตกรรม พวกเขาจะต้องรู้สึกปลอดภัยเป็นอันดับแรก กล่าวอีกนัยหนึ่ง พวกเขาเพียงต้องการได้รับความเคารพ ยกย่อง และชื่นชม หลายๆ คนรู้สึกว่าจำเป็นต้องรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของทีมเพื่อที่จะภูมิใจในสิ่งที่พวกเขาประสบความสำเร็จร่วมกับคนอื่นๆ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการที่เชื่อในทฤษฎี X เชื่อว่าการรวมตัวของพนักงานเป็นภัยคุกคาม เนื่องจากสามารถขัดขวางการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัทได้ ดังนั้น แทนที่จะสนับสนุนการมีปฏิสัมพันธ์ร่วมกัน ผู้จัดการดังกล่าวจึงพยายามทุกวิถีทางที่จะหว่านความเกลียดชังระหว่างพนักงาน

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการไม่เข้าใจว่าทำไมเงินเดือนที่สูง สวัสดิการทางการแพทย์ ค่าวันหยุดที่ดี ค่าลาป่วย และเงินสมทบบำนาญที่เอื้อเฟื้อ แทบจะไม่สามารถจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาได้เลย ความจริงก็คือมาตรการทั้งหมดนี้ยังไม่เพียงพอ ก่อนอื่นคนอยากรู้ว่าเขาทำงานที่สำคัญและมีความหมาย เขาต้องการรู้สึกว่าความคิดเห็นของเขาถูกนำมาพิจารณาด้วย ดังนั้นทันทีที่เขาตระหนักว่า บริษัท ไม่เห็นคุณค่าในสิ่งที่เขาทำ ความเฉยเมยเข้าครอบงำเขาเขาจึงเริ่มปฏิบัติต่องานของเขาอย่างเป็นทางการและเมื่อปฏิบัติงานสิ่งแรกคือพยายามที่จะไม่ให้เหตุผลในการเลิกจ้าง

2.2 "ทฤษฎี ย"

ถ้าทฤษฎี X ผิด อะไรเป็นทางเลือกอื่นของมัน? ทฤษฎี Y นำเสนอแนวทางที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงในการจัดการบุคลากร ซึ่งมีแนวคิดมุ่งเน้นไปที่การสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมความมุ่งมั่นต่อเป้าหมายขององค์กรและให้โอกาสในการริเริ่มสูงสุดของพนักงาน ทฤษฎีการจัดการนี้ซึ่งมีลักษณะเป็นประชาธิปไตยเป็นหลัก ถือว่าพนักงานมีความทะเยอทะยาน มีแรงจูงใจภายใน มุ่งมั่นที่จะรับผิดชอบมากขึ้น ควบคุมตนเอง และปกครองตนเองได้ พนักงานได้รับการคาดหวังให้มีความสุขกับความรับผิดชอบซึ่งเกี่ยวข้องกับการทำงานทั้งทางร่างกายและจิตใจ เชื่อกันว่าคนงานมีความปรารถนาที่จะสร้างสรรค์และสร้างสรรค์ในการผลิตหากมีโอกาส มีโอกาสที่จะเพิ่มผลผลิตด้วยการให้อิสระแก่พนักงานในการทำงานอย่างเต็มความสามารถโดยไม่ถูกยึดติดกับกฎเกณฑ์ ผู้จัดการทฤษฎี Y เชื่อว่าเมื่อได้รับเงื่อนไขที่เอื้ออำนวย ผู้คนส่วนใหญ่ต้องการทำงานที่ดีและพนักงานมีความคิดสร้างสรรค์ที่ยังไม่ได้ใช้ พวกเขาเชื่อว่าความพึงพอใจในการทำงานที่ดีนั้นเป็นแรงจูงใจที่ทรงพลัง ผู้จัดการทฤษฎี Y จะพยายามขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้พนักงานตระหนักรู้ในตนเองอย่างเต็มที่

หลายๆ คนเข้าใจทฤษฎี Y ว่าเป็นสมมติฐานเชิงบวกเกี่ยวกับพนักงาน การอ่าน The Human Side of Enterprise อย่างใกล้ชิดเผยให้เห็นว่า McGregor เพียงแต่ทำกรณีที่ผู้จัดการควรเปิดรับมุมมองเชิงบวกมากขึ้นและโอกาสที่พวกเขาสร้างขึ้น: ผู้บังคับบัญชาควรเคารพผู้ใต้บังคับบัญชาและให้โอกาสพวกเขาในการดำเนินการอย่างอิสระเพื่อปลุกพวกเขา ปรารถนาตามหลักศีลธรรมและรักษาวินัย

ตามทฤษฎี Y หากพนักงานไม่แสดงความสนใจในงานและไม่ปฏิบัติตามคำสั่ง ความผิดไม่ควรอยู่ที่พนักงาน แต่อยู่ที่การบริหารจัดการที่ไม่ดี งานกระตุ้นแรงจูงใจของผู้บริหาร

"ทฤษฎี Y" มีพื้นฐานอยู่บนหลักการดังต่อไปนี้:

1. ภายใต้เงื่อนไขบางประการ พนักงานจะเพลิดเพลินกับสิ่งที่พวกเขาทำ

2. พนักงานไม่ต้องเกรงกลัว ผู้คนมีความสามารถในการจัดระเบียบตนเองและควบคุมตนเองได้หากพวกเขาสนใจในกิจกรรมของพวกเขา

3. ความรู้สึกแห่งความสำเร็จทำให้ผู้คนมีความสุข ความสำเร็จที่บรรลุได้จะเสริมสร้างความมั่นใจในตนเอง และเป็นผลให้พนักงานมุ่งมั่นมากยิ่งขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

4. พนักงานทุกคนมุ่งมั่นในความรับผิดชอบและเสรีภาพในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน

5. คนงานทุกคนมีความฉลาดและจินตนาการในระดับสูง ซึ่งไม่ค่อยได้ใช้ในชีวิตอุตสาหกรรมสมัยใหม่ นี่คือสิ่งที่นำไปสู่ความผิดหวังและเปลี่ยนบุคคลให้เป็นศัตรูขององค์กร

“ทฤษฎี X” ระบุว่านโยบายภายในของบริษัทควรถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหาร โดยไม่ต้องหารือในรายละเอียดหรือปรึกษากับบุคลากร ตามทฤษฎี Y ฝ่ายบริหารจะต้องคำนึงถึงทั้งความต้องการของบริษัทโดยรวมและความต้องการของพนักงานซึ่งในทางกลับกันก็ต้องการสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรด้วย

“ทฤษฎี Y” ในทางปฏิบัติ

ครูใหญ่ของโรงเรียนมัธยมแห่งหนึ่งกลายเป็นผู้นำที่มีความสามารถเป็นพิเศษ นักเรียนที่โรงเรียนนี้ได้คะแนนสูงกว่าค่าเฉลี่ยอย่างต่อเนื่องในการทดสอบที่ได้มาตรฐาน และผู้ปกครองของพวกเขาก็รักษาความสัมพันธ์อันดีกับครูของพวกเขา ไม่น่าแปลกใจเลยที่ผู้อำนวยการจากกระทรวงศึกษาธิการตัดสินใจใช้ความสามารถของอาจารย์ใหญ่ในตำแหน่งฝ่ายบริหารในเขตการศึกษา หลังจากสัมภาษณ์ผู้สมัครหลายสิบคน คณะกรรมการเขตจะให้คำแนะนำแก่ผู้อำนวยการคนนั้น

ผู้อำนวยการได้รับการเสนอเงินเดือนเพิ่มขึ้นอย่างมากและตำแหน่งที่มั่นคง ปัญหาเดียวคือเขาไม่อยากรับงานใหม่ เขาสนุกกับการเป็นผู้อำนวยการโรงเรียนและเฝ้าดูวัยรุ่นเติบโตและได้รับความรู้และทักษะในการสื่อสาร ลูกน้องทุกคนทุ่มเทให้กับเขาและพร้อมที่จะทำทุกอย่างเพื่อเจ้านาย ผู้อำนวยการแสดงความเห็นไม่เห็นด้วยกับสารวัตรกระทรวง แต่เขาไม่ต้องการยอมแพ้ เขาเชื่อว่าเขตจะได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ และผู้อำนวยการเองก็จะพอใจกับการตัดสินใจของเขาทันทีที่เขาคุ้นเคยกับบทบาทใหม่แล้ว

อีกสองปีสารวัตรจะยังคงพอใจกับผลงานของอดีตผู้อำนวยการ แต่ฝ่ายหลังจะรู้สึกไม่มีความสุขและฝันอยากกลับไปโรงเรียนเก่า นี่คือตัวอย่างของทฤษฎี X ที่เลวร้ายที่สุด: เพื่อประโยชน์ส่วนรวม การตัดสินใจจะดำเนินการเพียงฝ่ายเดียวโดยไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง ผู้อำนวยการในสถานการณ์เช่นนี้ไม่สามารถปฏิเสธตำแหน่งใหม่ได้โดยไม่กระทบต่อโอกาสในการทำงานของเขา

หากเขตการศึกษาดำเนินการตามทฤษฎี Y ครูใหญ่ของโรงเรียนและหัวหน้าแผนกจะหารือเกี่ยวกับความต้องการของตนอย่างเปิดเผยต่อกันและกัน ผู้ตรวจสอบจะขอให้ผู้อำนวยการพิจารณาถึงความสำคัญของตำแหน่งที่เสนอและจะให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนในช่วงแรก นอกจากนี้ เขาจะบอกกับผู้กำกับว่าเขาจะใช้โอกาสใหม่ๆ เพื่อเพิ่มพูนประสบการณ์และพัฒนาทักษะการบริหารจัดการได้อย่างไร ในทางกลับกัน ผู้กำกับอาจจะเข้าใจว่าเป็นการดีกว่าที่จะใช้โอกาสนี้เพื่อเพิ่มพูนประสบการณ์และตกลง แทนที่จะยอมรับข้อเสนอ โดยเก็บความแค้นไว้ในใจ ทฤษฎี Y เสนอแนะว่าแม้ว่าผู้นำจะถูกบังคับให้หันไปใช้การบังคับเพื่อประโยชน์ส่วนรวม แต่ก็ยังต้องหาวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับร่วมกันได้

"ทฤษฎี Y" และพลัง

“ทฤษฎี Y” สามารถนำไปใช้ได้แม้กระทั่งในองค์กรเช่นกองทัพ ซึ่งดูเหมือนว่า “ทฤษฎี X” น่าจะครองอำนาจสูงสุด บุคลากรทางทหารมีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามคำสั่งของผู้บังคับบัญชาอย่างไม่ต้องสงสัย เจ้าหน้าที่ที่ส่งทหารเข้าสู่สนามรบไม่ต้องกังวลว่าการเข้าร่วมการรบครั้งนี้จะส่งผลต่อการเติบโตส่วนบุคคลหรือไม่ ตัวอย่างเช่น นายพลจอร์จ แพตตันแห่งอเมริกามักจะหัวเราะกับความคิดที่ว่าในสงครามเราต้องคำนึงถึงความต้องการและความต้องการของทหารด้วย

อย่างไรก็ตาม การให้คำสั่งและการจัดการเป็นสองสิ่งที่แตกต่างกัน เจ้าหน้าที่เข้าใจดีว่าการรบจะสูญหายหากทหารของเขาไม่พยายามทุกวิถีทางเพื่อบรรลุภารกิจการรบ ซึ่งหมายความว่าเขาไม่ได้ควบคุมทหาร แต่ขึ้นอยู่กับพวกเขา นายพลแพตตันยังต้องอาศัยผู้ใต้บังคับบัญชาในการส่งคำสั่งของเขาไปตามสายโซ่ ผู้บัญชาการกองทัพบก เช่นเดียวกับผู้นำทางธุรกิจ สามารถควบคุมกำลังพลของตนได้ไม่เกินการควบคุมสภาพอากาศ พวกเขาจะต้องมีความไว้วางใจอย่างสมบูรณ์ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ยังคงออกคำสั่ง ความไว้วางใจและการบังคับบัญชาไม่แยกจากกัน

ในทฤษฎี Y ผู้นำไม่เพียงแต่สามารถทำได้ แต่ยังต้องดำเนินการอย่างเด็ดขาด เนื่องจากท้ายที่สุดแล้วพวกเขาจะต้องรับผิดชอบในการแก้ปัญหาที่พวกเขาเผชิญอยู่ เมื่อเกิดสถานการณ์วิกฤติ ผู้ใต้บังคับบัญชาจะขอคำแนะนำว่าควรดำเนินการอย่างไร นี่ไม่ได้หมายความว่าทฤษฎี Y จะไม่เกี่ยวข้องในช่วงวิกฤต แม้ในสถานการณ์วิกฤติ ผู้นำต้องปฏิบัติต่อผู้คนอย่างสุภาพและเป็นกลาง โดยไม่ตั้งคำถามถึงแรงจูงใจของพวกเขา แต่ในขณะเดียวกัน เขาก็ต้องดำเนินการอย่างแน่วแน่ และหากจำเป็น แม้กระทั่งไล่พนักงานออก โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มีความคิดสอดคล้องกับ "ทฤษฎี X"

2.3 รูปลักษณ์ภายนอกและความเป็นจริง

ผู้นำเผด็จการที่เข้มงวดซึ่งดูเหมือนจะขาดความสุภาพขั้นพื้นฐาน มักจะมีผู้ใต้บังคับบัญชาที่ภักดีและมีแรงจูงใจ หากหัวหน้าแผนกบางคนมีนิสัยชอบตะโกนใส่ผู้ใต้บังคับบัญชา ใช้ภาษาหยาบคาย และข่มขู่พวกเขาด้วยการลงโทษทางวินัย คุณอาจคิดว่ารูปแบบความเป็นผู้นำนี้เป็นตัวอย่างของ "ทฤษฎี X" อย่างไรก็ตาม ผู้ใต้บังคับบัญชาของเจ้านายคนนี้ไม่ได้แย่กว่าและบางครั้งก็ดีกว่าพนักงานของแผนกอื่น ๆ และในขณะเดียวกันพวกเขาก็ดูเหมือนจะพอใจกับงานของพวกเขาซึ่งเป็นคนที่ประสบความสำเร็จอย่างมืออาชีพ

ความจริงก็คือเจ้านายที่ดูหยาบคายคนนี้สนใจชีวิตของพนักงานอย่างแท้จริง เขาใส่ใจปัญหาครอบครัวของพวกเขา พร้อมเสมอที่จะช่วยเหลือผู้คนในสถานการณ์ที่ยากลำบาก และบางครั้งก็เชิญพนักงานมารับประทานอาหารกลางวันเพื่อแสดงว่าเขาซาบซึ้งพวกเขามากแค่ไหน เจ้านายคนนี้ปกป้องผลประโยชน์ของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างดื้อรั้นในการขัดแย้งกับผู้บังคับบัญชาและพร้อมที่จะสละตำแหน่งเพื่อพวกเขาด้วยซ้ำ พนักงานที่รู้ว่าพวกเขาสามารถพึ่งพาผู้จัดการได้จะมีความมั่นใจในความสามารถของตนเองและเต็มใจที่จะปฏิบัติงานในระดับสูง

2.4 ความแตกต่างระหว่างทั้งสองทฤษฎี

ในบริษัทที่มีการเป็นผู้นำตามทฤษฎี X ลำดับชั้นที่เป็นทางการถือเป็นสิ่งสำคัญ

ลองดูตัวอย่างการควบคุมคุณภาพ

เมื่อผู้ควบคุมจากแผนกควบคุมคุณภาพซึ่งกำลังตรวจสอบผลิตภัณฑ์ของแผนกใดแผนกหนึ่ง ค้นพบปัญหา เขาจะรายงานปัญหานั้นไปยังหัวหน้างานทันที หลังส่งข้อมูลนี้ไปยังรองหัวหน้าแผนกซึ่งแจ้งหัวหน้าแผนกและเขาเรียกรองผู้อำนวยการฝ่ายผลิตมาบอกข่าวอันไม่พึงประสงค์ให้เขาทราบ รองผู้อำนวยการกลับมาที่ของเขาและโทรหาพนักงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหา เนื่องจากคนงานเหล่านี้ไม่ทราบว่าผู้ตรวจสอบกำลังตรวจสอบผลิตภัณฑ์ของตน พวกเขาจึงพบว่าตนเองตกอยู่ในสถานการณ์เผชิญหน้ากันทันที

ในบริษัทที่ดำเนินงานตามทฤษฎี Y ผู้ควบคุมจากแผนกควบคุมคุณภาพจะแจ้งให้พนักงานทราบถึงปัญหาที่พบเป็นอันดับแรก ซึ่งจะเริ่มแก้ไขทันที เช่นเดียวกับในกรณีแรก ผู้ควบคุมรายงานไปยังระดับสูง แต่เมื่อถึงเวลาที่รายงานของเขาไปถึงระดับสูงสุดของลำดับชั้น ปัญหาก็ได้รับการแก้ไข พนักงานเข้าใจว่าฝ่ายบริหารจะไม่ลงโทษหรือสอดแนมพวกเขา และพวกเขาชื่นชมแนวทางที่ซื่อสัตย์นี้ ในกรณีนี้ บรรยากาศของการเคารพซึ่งกันและกันมากกว่าความสงสัยจะแข็งแกร่งขึ้น

อย่างไรก็ตาม เมื่อพูดถึงความแตกต่างระหว่างทฤษฎีที่กำลังพิจารณา ก็คุ้มค่าที่จะเน้นว่า "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y" แม้ว่าจะมีความขัดแย้งอย่างเห็นได้ชัด แต่ก็ไม่ได้เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกันโดยสิ้นเชิง ในทางตรงกันข้าม ผู้เขียนเชื่อว่าคนส่วนใหญ่มีศักยภาพที่จะเป็นผู้ใหญ่และมีมโนธรรม ดังนั้นจึงมีความแตกต่างระหว่างทัศนคติและพฤติกรรม ทฤษฎี "X" และ "Y" อธิบายทัศนคติและแนวโน้มของผู้คน

ผู้จัดการควรยึดถือทฤษฎี Y แต่เขาควรคำนึงถึงทฤษฎี X อยู่เสมอ เนื่องจากบางคนจำเป็นต้องได้รับการปฏิบัติตามทฤษฎี X สักระยะหนึ่งเพื่อช่วยให้พวกเขาตระหนักรู้ในตัวเองและก้าวเข้าสู่ประเภท Y

3. "ทฤษฎี Z"

จนกระทั่งเขาเสียชีวิตในปี 2507 McGregor ทำงานใน Theory Z ซึ่งเขาพยายามผสมผสานความต้องการและแรงบันดาลใจของบริษัทและปัจเจกบุคคล งานที่ยังสร้างไม่เสร็จนี้ดำเนินต่อโดย William Ouchi ซึ่งถือเป็นชื่อหนังสือของเขา ซึ่งเขาพยายามกำหนดบทเรียนเกี่ยวกับการจัดการของญี่ปุ่น ในทฤษฎี Z ขององค์กรของ Ouchi หลักสำคัญคือการจ้างงานคนงานตลอดชีวิต ความห่วงใยต่อคนงาน รวมถึงชีวิตทางสังคมของพวกเขา การตัดสินใจที่ทำโดยฉันทามติ ความก้าวหน้าทางอาชีพที่ช้า การสื่อสารข้อมูลที่เป็นเลิศ ความมุ่งมั่นต่อบริษัท และความห่วงใยอย่างกระตือรือร้นในการบรรลุเป้าหมายระดับสูง มาตรฐาน.

สาระสำคัญของทฤษฎีนี้สามารถแสดงได้ในบทบัญญัติต่อไปนี้:

1. ผู้จัดการจะต้องดูแลพนักงานแต่ละคนแบบองค์รวม กล่าวคือ เขาจะต้องไม่เพียงแต่จัดหาค่าจ้างตามระดับที่กำหนดให้กับพนักงานเท่านั้น แต่ยังต้องดูแลคุณภาพชีวิตของเขาด้วย

2. พนักงานขององค์กรมีความสนใจในอนาคตไม่น้อยไปกว่าผู้จัดการ ดังนั้นการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจของกลุ่มจึงเป็นความรับผิดชอบโดยตรงของผู้จัดการ

3. บริษัทแสดงความสนใจต่อพนักงานโดยการจ้างงานตลอดชีวิต และเปิดโอกาสให้พนักงานค้นหากิจกรรมประเภทที่เหมาะสมที่สุดผ่านการหมุนเวียนบุคลากร

หากแม็คเกรเกอร์สามารถทำทฤษฎี Z สำเร็จได้ บางทีเขาอาจจะคิดเวอร์ชันที่มีส่วนประกอบคล้ายกันขึ้นมาก็ได้

บทสรุป

ในวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ แรงจูงใจมีบทบาทสำคัญ มีทฤษฎีและแบบจำลองแรงจูงใจมากมาย ซึ่งบางครั้งก็ขัดแย้งกัน อย่างไรก็ตามผู้จัดการขององค์กรไม่ควรมองหาสูตรอาหารสำเร็จรูปเพื่อจูงใจพนักงานในงานเหล่านี้ แต่เมื่อเข้าใจข้อกำหนดหลักแล้วจึงจำเป็นต้องพัฒนาโปรแกรมของตนเองเพื่อจูงใจพนักงาน ควรเข้าใจด้วยว่าแต่ละองค์กรจะต้องมีโปรแกรมเฉพาะของตนเอง ซึ่งจะคำนึงถึงคุณลักษณะทั้งหมดของกิจกรรมของบริษัทด้วย

สิ่งหนึ่งที่ชัดเจน - ในปัจจุบันเป็นไปไม่ได้ที่จะประสบความสำเร็จโดยเพิกเฉยต่อปัญหาแรงจูงใจของพนักงาน การดำเนินโครงการจูงใจด้านแรงงานต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมากเสมอ แต่ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นนั้นยิ่งใหญ่กว่ามาก ท้ายที่สุดแล้ว พนักงานคือทรัพยากรหลักของบริษัทใดๆ ความมีประสิทธิผลของงานเป็นตัวกำหนดผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร ผลตอบแทนสูงสุดจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อทั้งบริษัทและตัวเขาเองได้รับประโยชน์จากการทำงานของพนักงานเท่านั้น ดังนั้นเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดจากบริษัท จึงจำเป็นต้องค้นหาแรงจูงใจที่ขับเคลื่อนพนักงานแต่ละคนในกิจกรรมการทำงานของเขา และสร้างเงื่อนไขให้เขาสามารถและต้องการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. ดักลาส แม็คเกรเกอร์ - “ด้านมนุษย์ขององค์กร” 2503

2. โดโรฟีวา แอล.ไอ. - “การจัดการ” 2551

3. ดรูซินีนา ซี.จี. - “การจัดการ” 2550

4. ซาเมดลิน่า อี.เอ. - “พื้นฐานการบริหารจัดการ” 2555

5. มิคาเลวา อี.พี. - “การจัดการ” 2552

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

เป้าหมายเฉพาะของการแนะนำระบบแรงจูงใจ สาระสำคัญของแนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" โครงสร้างแรงจูงใจด้านแรงงาน ทฤษฎีแรงจูงใจตาม A. Maslow กลุ่มความต้องการขั้นพื้นฐาน ทฤษฎีแรงจูงใจ โดย Douglas McGregor และ William Ouchi ประเภทของการจัดการองค์กรเชิงนามธรรม

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 04/08/2011


รากฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจด้านบุคลากร การวิเคราะห์เปรียบเทียบทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ ระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน แนวคิด เนื้อหา วิเคราะห์กิจกรรมของโรงแรม Pulkovskaya มาตรการกระตุ้นบุคลากรด้วยวิธีทางสังคม

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 20/03/2552


การพัฒนาระบบแรงจูงใจ ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ แนวคิดเรื่องแรงจูงใจและวิวัฒนาการ การศึกษาเศรษฐศาสตร์ของเอ. สมิธ และอาร์. โอเว่น ผลงานของอี. มาโย แนวคิดที่มีความหมายของแรงจูงใจ การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจของ PRUE "MMZ ตั้งชื่อตาม S.I. Vavilov"

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 09/02/2552


ประเภท หลักการ และรูปแบบของสิ่งจูงใจด้านแรงงาน เนื้อหาของทฤษฎีหลักของแรงจูงใจบุคลากรวิธีการนำไปปฏิบัติ การวิเคราะห์องค์ประกอบบุคลากรขององค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจผ่านองค์กรการให้คำปรึกษาและการปรับปรุงสุขภาพของพนักงาน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 29/04/2555


แนวคิด สาระสำคัญของแรงจูงใจและการกระตุ้น ทฤษฎีและวิธีการจูงใจบุคลากร แรงจูงใจของบุคลากรและความสามารถทางอารมณ์ในการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ การฝึกปฏิบัติสิ่งจูงใจทางวัตถุในการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 03/11/2551


การวิเคราะห์ความสำคัญของแรงจูงใจของผู้ปฏิบัติงานต่อความสำเร็จในการผลิต ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ สาระสำคัญของทฤษฎีแรงจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุความเสมอภาค (ความยุติธรรม) ลำดับชั้นของความต้องการ โดย เอ. มาสโลว์ ทฤษฎีแรงจูงใจในการบรรลุผลสัมฤทธิ์

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 30/03/2558


แนวคิดเรื่องแรงจูงใจ หน้าที่หลักในการจัดการองค์กร การวิเคราะห์เนื้อหาและทฤษฎีกระบวนการ ความต้องการวัสดุเป็นพื้นฐานของแรงจูงใจ รูปแบบแรงจูงใจบุคลากรและวิธีการวิจัยเชิงทดลองเกี่ยวกับแรงจูงใจ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/07/2010


ศึกษาแรงจูงใจและการกระตุ้นทรัพยากรแรงงานบุคลากร การวิเคราะห์เปรียบเทียบทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ กิจกรรมของโรงงานยางบิวทิลในฐานะหน่วยโครงสร้างของ JSC Neftekamskneftekhim และการวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงานที่นั่น

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 24/11/2553


บทบาทของแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานในการบริหารงานบุคคลวิสาหกิจ ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีอยู่ การสร้างผลประโยชน์ที่ยั่งยืนของพนักงานในการปฏิบัติงานระดับสูง การวิเคราะห์องค์ประกอบและโครงสร้างบุคลากร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 09/06/2010


แนวคิดและการประเมินความสำคัญของแรงจูงใจบุคลากรในกิจกรรมของรัฐวิสาหกิจ คำอธิบายของวิธีการหลักในการกระตุ้นแรงงาน การวิเคราะห์ทั่วไปของกิจกรรมและโครงสร้างการจัดการของบริษัท NOU "Best Teach" แนวทางในการปรับปรุงแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร

ทฤษฎี Z----------------ในปี 1981 ได้รับการพัฒนาโดยศาสตราจารย์ชาวอเมริกัน W. Ouchi โดยอิงจากประสบการณ์การจัดการของญี่ปุ่น นอกเหนือจากทฤษฎี "X" และ "Y" ของ D. McGregor ลักษณะเด่นที่สำคัญของทฤษฎีนี้คือการพิสูจน์หลักการของแรงจูงใจแบบกลุ่มนิยม ตามทฤษฎี "Z" แรงจูงใจของพนักงานควรมาจากค่านิยมของ "กลุ่มการผลิต" นั่นคือองค์กรที่มีลักษณะเป็นครอบครัวใหญ่ ค่านิยมเหล่านี้จะต้องได้รับการพัฒนาในพนักงานผ่านองค์กรที่เหมาะสมและการกระตุ้นความสัมพันธ์ของความไว้วางใจ ความสามัคคี การอุทิศตนเพื่อทีม และเป้าหมายร่วมกัน

แนวคิดหลักของทฤษฎี "Z" มีดังนี้:

แรงจูงใจของผู้คนผสมผสานความต้องการทางสังคมและชีวภาพเข้าด้วยกัน

ผู้คนชอบทำงานเป็นกลุ่มและตัดสินใจเป็นกลุ่ม

ต้องมีความรับผิดชอบส่วนบุคคลต่อผลงาน

การควบคุมผลลัพธ์ด้านแรงงานอย่างไม่เป็นทางการตามวิธีการและเกณฑ์การประเมินที่ชัดเจนจะดีกว่า

องค์กรจะต้องดำเนินการหมุนเวียนบุคลากรอย่างต่อเนื่องและจัดการศึกษาด้วยตนเองอย่างต่อเนื่อง

เส้นทางอาชีพที่ช้าพร้อมการเลื่อนตำแหน่งคนเมื่อถึงวัยหนึ่งจะดีกว่า

ฝ่ายบริหารดูแลพนักงานอย่างต่อเนื่องและจัดให้มีการจ้างงานระยะยาวหรือตลอดชีวิต

มนุษย์เป็นพื้นฐานของทีมใด ๆ เขาคือผู้ที่รับประกันการดำเนินงานขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ

ทฤษฎี "Z" อธิบายถึงพนักงานที่ดีที่ชอบทำงานเป็นกลุ่มและมีเป้าหมายการปฏิบัติงานที่มั่นคงในระยะยาว ในหลายแง่ มันสอดคล้องกับคนงานชาวญี่ปุ่นในบริษัทอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ แต่คนงานดังกล่าวมีอยู่ในเกือบทุกประเทศในองค์กรขนาดใหญ่และมั่นคง ความมีประสิทธิผลของการประยุกต์ใช้ทฤษฎีนี้จะพิจารณาจากสัดส่วนของคนดังกล่าวในทีม

สิ่งจูงใจเพื่อจูงใจคนงานให้ทำงานตามที่อธิบายไว้ในทฤษฎี "Z" นั้นมีประสิทธิภาพตามลำดับต่อไปนี้: สิ่งจูงใจทางวัตถุและสิ่งจูงใจทางศีลธรรม

ทฤษฎี "X" และ "Y"

ในช่วงต้นทศวรรษที่ 50 McGregor ได้กำหนดแนวคิดของเขาเกี่ยวกับการจัดการเป็นครั้งแรก ซึ่งได้รับการตีพิมพ์ในปี 1960 ในผลงานหลักของเขา The Human Side of Enterprise D. McGregor แย้งว่าการบริหารงานบุคคลมีสองประเภท ประเภทแรกอิงตาม "ทฤษฎี X" และประเภทที่สองอิงตาม "ทฤษฎี Y"

ทฤษฎี X

พูดว่า: คนทั่วไปไม่ชอบทำงานและหลีกเลี่ยงงานถ้าเป็นไปได้ ผลที่ตามมา ฝ่ายบริหารจึงถูกบังคับให้หันไปใช้รูปแบบการบังคับอย่างหนัก (การควบคุมทั้งหมดและระบบการลงโทษ) และการบีบบังคับที่นุ่มนวล (การโน้มน้าวใจและการให้กำลังใจ) แต่ทั้งสองวิธีนี้ผิดเพราะพวกเขามองไม่เห็นสาเหตุของความไม่เต็มใจที่จะทำงาน: ความจริงก็คือบุคคลไม่มีค่าตอบแทนที่เหมาะสมเพียงพอสำหรับการทำงาน เขาต้องการโอกาสในการตระหนักรู้ในตนเอง และการบังคับขู่เข็ญทุกรูปแบบจะป้องกัน นี้.

ทฤษฎี "ย"

กล่าวว่าการที่บุคคลจะใช้กำลังทั้งทางศีลธรรมและทางกายในการทำงานก็เป็นเรื่องธรรมชาติเหมือนกับการพักผ่อนหรือเล่น ซึ่งหมายความว่าบุคคลสามารถได้รับการสนับสนุนให้ทำงานหากเขาได้รับโอกาสในการเปิดใจอย่างเต็มที่ รับผิดชอบ และรู้สึกถึงความสำคัญของเขาต่อองค์กร น่าเสียดายที่ McGregor ตั้งข้อสังเกตว่า ในสภาพของสังคมอุตสาหกรรมยุคใหม่ ศักยภาพทางปัญญาของมนุษย์ยังไม่ถูกนำมาใช้อย่างเต็มที่

McGregor แย้งว่าในบางสถานการณ์ (เช่น การผลิตจำนวนมาก) เฉพาะทฤษฎี "X" เท่านั้นที่เหมาะสม และในบางสถานการณ์ เฉพาะทฤษฎี "Y" เท่านั้นที่เหมาะสม เมื่อตระหนักว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะนำทฤษฎีของเขาไปปฏิบัติอย่างเต็มที่ McGregor พยายามถ่ายทอดแนวคิดที่ว่าพนักงานสามารถทำอะไรให้กับองค์กรได้มากขึ้นหากพวกเขาได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นพนักงานที่มีคุณค่าและมีความรับผิดชอบ

I. ทฤษฎีลำดับชั้นความต้องการของมาสโลว์– การสนองความต้องการเกิดขึ้นตามลำดับที่เข้มงวด อันดับแรกคือความต้องการของระดับล่าง จากนั้นจึงสูงขึ้น จากล่างขึ้นบน หลังจากสนองความต้องการของระดับ 1 แล้วเท่านั้นจึงจะสามารถย้ายไปยังระดับ 2 ได้ ฯลฯ

ใน ปิรามิดของมาสโลว์ห้าระดับที่ขยาย:
1. ความต้องการทางสรีรวิทยา (การนอนหลับ อากาศ ความหิว ความกระหาย)
2. ความต้องการด้านความปลอดภัย (ความมั่นคง ความมั่นคง)
3. ความต้องการทางสังคม (การสื่อสาร มิตรภาพ ความรัก)
4. ความต้องการอันทรงเกียรติ (อาชีพ ความสำเร็จ อำนาจ);
5. ความต้องการทางจิตวิญญาณ (ความรู้ ศิลปะ การตระหนักรู้ในตนเอง)

ครั้งที่สอง ทฤษฎีของอัลเดอร์เฟอร์ชี้ให้เห็นว่าผู้คนถูกขับเคลื่อนด้วยความต้องการพื้นฐาน 3 ประการ:
1. ความจำเป็นในการดำรงอยู่ (ความต้องการทางสรีรวิทยา ความปลอดภัย)
2. ความจำเป็นในการเชื่อมโยง (การเป็นเจ้าของ การมีส่วนร่วม การสื่อสาร)
3. ความจำเป็นในการเติบโต (การตระหนักรู้ในตนเอง ความคิดสร้างสรรค์)
การเคลื่อนตัวไปตามระดับความต้องการที่นี่สามารถเกิดขึ้นได้แล้ว ทั้งสองด้าน: ทั้งล่างขึ้นบนและบนลงล่าง

III. ทฤษฎีของแมคคลีแลนด์มุ่งเน้นไปที่ความต้องการระดับสูงกว่าสามประการ:
1. ความจำเป็นในการมีส่วนร่วม
2. ความต้องการพลังงาน
3. ความต้องการความสำเร็จ

IV. ทฤษฎีปัจจัยสองของเฮิร์ซเบิร์กถือว่ามีปัจจัย 2 กลุ่มที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของพนักงาน:
1. ปัจจัยด้านสุขอนามัย (ปัจจัยการรักษา) - สภาพการทำงาน เงินเดือน ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานและเจ้านาย
2. ปัจจัยจูงใจ (ส่งเสริมการทำงาน) - การเติบโตของอาชีพ, โอกาสในการตระหนักรู้ในตนเอง, การยอมรับในบุญคุณ

1. ลักษณะทั่วไปของทฤษฎีกระบวนการจูงใจ

แรงจูงใจ(จาก lat. “ movere”) - แรงจูงใจในการดำเนินการ; กระบวนการทางสรีรวิทยาและจิตวิทยาแบบไดนามิกที่ควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์ กำหนดทิศทาง องค์กร กิจกรรม และความมั่นคง ความสามารถของบุคคลในการตอบสนองความต้องการของตนอย่างแข็งขัน

พฤติกรรมของมนุษย์สัมพันธ์กับทางเลือกตั้งแต่สองทางเลือกขึ้นไปอยู่เสมอ สิ่งที่บุคคลให้สิ่งนี้หรือความชอบนั้นขึ้นอยู่กับว่าเขาทำอะไรและอย่างไร เขาประพฤติตนอย่างไร และผลลัพธ์ที่เขาบรรลุผลสำเร็จคืออะไร ทฤษฎีการคาดหวังของวิกเตอร์ วรูมมีพื้นฐานมาจากข้อเสนอที่ว่าการมีความต้องการเชิงรุกไม่ใช่เงื่อนไขที่จำเป็นเพียงอย่างเดียวในการจูงใจบุคคลให้บรรลุเป้าหมายที่แน่นอน บุคคลนั้นต้องหวังว่าพฤติกรรมประเภทที่เขาเลือกจะนำไปสู่ความพึงพอใจหรือการได้มาซึ่งสิ่งที่เขาต้องการจริงๆ

แนวทางนี้ขึ้นอยู่กับการใช้ความสัมพันธ์สามประการ:

1. ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยการผลิตและผลลัพธ์ด้านแรงงาน– ประเมินโดยความคาดหวังส่วนตัวว่าการใช้ความพยายามจำนวนหนึ่งจะนำไปสู่การได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการ

2. ความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์กับความคาดหวัง– ประเมินโดยระดับความมั่นใจของแต่ละบุคคลว่าผลลัพธ์ที่ได้ภายในขอบเขตที่กำหนดจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ

3. ความน่าดึงดูด (ความจุ) ของรางวัล- อรรถประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับบุคคลซึ่งมีผลลัพธ์หรือรางวัลที่อาจเกิดขึ้นซึ่งสามารถรับได้จากการปฏิบัติงาน มองว่าเป็นเป้าหมายหรือความต้องการของแต่ละบุคคล

ความคาดหวังถือได้ว่าเป็นการประเมินความน่าจะเป็นของเหตุการณ์บางอย่างของบุคคล วัดโดยบุคคลโดยใช้สิ่งที่เรียกว่าความน่าจะเป็นเชิงอัตวิสัย ซึ่งจะใช้ค่า "1" ในกรณีที่มีความเชื่อมั่นอย่างแท้จริงว่าเหตุการณ์จะเกิดขึ้น และ "0" ในกรณีที่มั่นใจว่าเหตุการณ์นั้นจะไม่เกิดขึ้น ดังนั้นค่าความน่าจะเป็นจึงผันผวนในช่วงตั้งแต่ “1” ถึง “0” ขึ้นอยู่กับระดับความเชื่อมั่นในการเกิดขึ้นของเหตุการณ์

ภายในแนวทางนี้ สามารถประเมินระดับแรงจูงใจในเชิงปริมาณได้ ถ้าผ่าน ป1ระบุการประเมินความน่าจะเป็นแบบอัตนัยที่พนักงานจะสามารถบรรลุผลที่กำหนดด้วยค่าแรงที่แน่นอน ผ่าน P2 - การประเมินอัตนัยของความน่าจะเป็นของการจ่ายค่าตอบแทนตามเงื่อนไขเมื่อบรรลุผลที่กำหนด และผ่าน P3 - การประเมินอัตนัยของความน่าจะเป็นของค่าตอบแทนที่ตรงกับความต้องการที่รับรู้ของพนักงานจากนั้นระดับแรงจูงใจ M สามารถกำหนดได้โดยสูตร:

M = P1 ∙ P2 ∙ P3

สูตรนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าแรงจูงใจแตกต่างจากศูนย์ก็ต่อเมื่อพนักงานประเมินความน่าจะเป็นเชิงอัตนัยทั้งหมดที่รวมอยู่ในสูตรให้สูงกว่าศูนย์อย่างมีนัยสำคัญ กล่าวอีกนัยหนึ่ง เขาต้องถือว่างานเป็นไปได้ นายจ้างในฐานะองค์กรที่ปฏิบัติตามภาระผูกพันของตน และรางวัลสำหรับเขาเป็นที่ต้องการและคาดหวัง

ทฤษฎีความยุติธรรมของเอส. อดัมส์

คำอธิบายอีกประการหนึ่งเกี่ยวกับวิธีที่ผู้คนจัดสรรและกำกับความพยายามของตนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายมีให้ไว้ในทฤษฎีความยุติธรรมที่พัฒนาโดย Stacy Adams แนวคิดนี้ระบุว่าผู้คนประเมินอัตราส่วนของรางวัลที่ได้รับต่อความพยายามที่ใช้ไปในทางอัตวิสัย แล้วเปรียบเทียบกับรางวัลของคนอื่นๆ ที่ทำงานคล้ายกัน หากมีความไม่สมดุลและความอยุติธรรมที่ชัดเจนนั่นคือบุคคลหนึ่งเชื่อว่าเพื่อนร่วมงานของเขาได้รับค่าตอบแทนมากขึ้นสำหรับงานที่คล้ายกัน เขาก็จะมีความเครียดทางจิตใจ เป็นผลให้ผู้จัดการจำเป็นต้องจูงใจพนักงานคนนี้ ลดความตึงเครียด และแก้ไขความไม่สมดุลเพื่อฟื้นฟูความยุติธรรม

ผู้คนสามารถพยายามฟื้นฟูสมดุลหรือความรู้สึกยุติธรรมได้ด้วยตนเอง โดยทั่วไป สามารถทำได้สองวิธี: พนักงานเปลี่ยนระดับความพยายามที่ใช้ไป หรือพยายามเปลี่ยนระดับรางวัลที่ได้รับ พนักงานที่รู้สึกว่าตนได้รับค่าจ้างต่ำกว่าคนอื่นอาจทำงานหนักน้อยลงหรือแสวงหาค่าตอบแทนที่สูงขึ้น พนักงานเหล่านั้นที่เชื่อว่าตนได้รับค่าจ้างมากเกินไปมักจะมีแนวโน้มที่จะรักษาระดับความเข้มข้นของงานเท่าเดิมหรืออาจเพิ่มขึ้นด้วยซ้ำ แต่ไม่ว่าในกรณีใด พวกเขาก็มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมและกิจกรรมของตนน้อยลง

ความหมายหลักของทฤษฎีความเสมอภาคสำหรับการบริหารก็คือ จนกว่าผู้คนจะเริ่มเชื่อว่าพวกเขาได้รับค่าตอบแทนที่ยุติธรรม พวกเขาก็จะมีแนวโน้มที่จะลดความเข้มข้นของงานลง อย่างไรก็ตาม การรับรู้และการประเมินความเป็นธรรมมีความสัมพันธ์กัน ไม่ใช่ความสัมบูรณ์ ผู้คนเปรียบเทียบตนเองกับพนักงานคนอื่นในองค์กรเดียวกันหรือกับพนักงานขององค์กรอื่นที่ทำงานคล้ายกัน หากค่าตอบแทนที่แตกต่างกันเกิดจากผลการปฏิบัติงานที่แตกต่างกัน จำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานที่ได้รับค่าจ้างน้อยกว่าว่าเมื่อผลงานถึงระดับเพื่อนร่วมงาน ก็จะได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นเท่าเดิม

บางองค์กรกำลังพยายามแก้ไขปัญหาของพนักงานที่รู้สึกว่างานของตนได้รับการประเมินอย่างไม่ยุติธรรมโดยเก็บจำนวนเงินที่ชำระไว้เป็นความลับ น่าเสียดายที่การดำเนินการนี้ไม่เพียงแต่ทำได้ยากในทางเทคนิคเท่านั้น แต่ยังทำให้ผู้คนสงสัยว่าจะเกิดความอยุติธรรมในกรณีที่ไม่มีเลย นอกจากนี้ หากรายได้ของพนักงานถูกเก็บเป็นความลับ (ตามทฤษฎีความคาดหวัง) องค์กรก็เสี่ยงที่จะสูญเสียผลกระทบเชิงบวกจากการเพิ่มเงินเดือนที่เกี่ยวข้องกับการเลื่อนตำแหน่ง

ทฤษฎีแรงจูงใจของพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์

Lyman Porter และ Edward Lawler พัฒนาทฤษฎีกระบวนการที่ครอบคลุมเกี่ยวกับแรงจูงใจ ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบของทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความเสมอภาค แนวคิดประกอบด้วยตัวแปร 5 ประการ ได้แก่ ความพยายาม การรับรู้ ผลลัพธ์ รางวัล และความพึงพอใจ ตามแบบจำลองของ Porter-Lawler ผลลัพธ์ที่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามของพนักงาน ความสามารถและคุณลักษณะของเขา ตลอดจนความตระหนักรู้ในบทบาทของเขา ระดับของความพยายามที่กระทำจะถูกกำหนดโดยมูลค่าของรางวัลและระดับความเชื่อมั่นว่าระดับของความพยายามที่กำหนดนั้นจริงๆ แล้วนำมาซึ่งรางวัลในระดับที่เฉพาะเจาะจงมาก นอกจากนี้ ทฤษฎีพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์ยังสร้างความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลและผลลัพธ์ เช่น บุคคลสนองความต้องการของเขาด้วยรางวัลเพื่อผลลัพธ์ที่บรรลุผล

ตามแบบจำลองของ Porter-Lawler ผลลัพธ์ที่พนักงานทำได้นั้นขึ้นอยู่กับตัวแปร 3 ประการ ได้แก่ ความพยายามที่ใช้ไป ความสามารถและคุณลักษณะของบุคคล รวมถึงการตระหนักรู้ถึงบทบาทของเขาในกระบวนการทำงาน ระดับของความพยายามที่ใช้ไปนั้นขึ้นอยู่กับมูลค่าของรางวัลและขอบเขตที่บุคคลนั้นเชื่อในการมีอยู่ของความเชื่อมโยงอันแน่นแฟ้นระหว่างรายจ่ายของความพยายามกับรางวัลที่เป็นไปได้ การบรรลุระดับการปฏิบัติงานที่ต้องการอาจนำมาซึ่งรางวัลภายใน เช่น ความรู้สึกพึงพอใจจากงานที่ทำ ความรู้สึกของความสามารถและความภาคภูมิใจในตนเอง ตลอดจนรางวัลภายนอก เช่น คำชมจากผู้จัดการ โบนัส การเลื่อนตำแหน่ง

การค้นพบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของ Porter และ Lawler คืองานที่มีประสิทธิผลนำไปสู่ความพึงพอใจและดูเหมือนจะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน การวิจัยยังสนับสนุนมุมมองที่ว่าประสิทธิภาพสูงเป็นสาเหตุของความพึงพอใจโดยรวม ไม่ใช่ผลที่ตามมา

14. ทฤษฎีความยุติธรรมของอดัมส์

ทฤษฎีระบุว่าผู้คนกำหนดอัตราส่วนของรางวัลที่ได้รับต่อความพยายามที่ใช้ไปในทางจิตใจ จากนั้นจึงเชื่อมโยงกับรางวัลของคนอื่นๆ ที่ทำงานคล้ายกัน หากการเปรียบเทียบแสดงให้เห็นถึงความอยุติธรรม นั่นคือบุคคลหนึ่งเชื่อว่าเพื่อนร่วมงานของเขาได้รับค่าตอบแทนมากขึ้นสำหรับงานเดียวกัน เขาก็จะมีความเครียดทางจิตใจ ด้วยเหตุนี้ จึงจำเป็นต้องจูงใจพนักงานรายนี้ ลดความตึงเครียด และแก้ไขความไม่สมดุลเพื่อฟื้นฟูความยุติธรรม ผู้ก่อตั้งทฤษฎีความยุติธรรมถือเป็นนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน เอส. อดัมส์ ซึ่งดำเนินการวิจัยที่สำคัญที่บริษัทเจเนอรัลอิเล็กทริก

ผู้คนสามารถฟื้นคืนความรู้สึกยุติธรรมโดยการเปลี่ยนระดับความพยายามที่ใช้ไปหรือโดยการพยายามเปลี่ยนระดับรางวัลที่พวกเขาได้รับ ดังนั้น พนักงานที่รู้สึกว่าตนได้รับค่าจ้างต่ำกว่าคนอื่นอาจทำงานหนักน้อยลงหรือแสวงหาค่าตอบแทนที่สูงขึ้น พนักงานเหล่านั้นที่เชื่อว่าตนได้รับค่าจ้างมากเกินไปจะพยายามรักษาความเข้มข้นของงานให้อยู่ในระดับเดิมหรือเพิ่มขึ้นด้วยซ้ำ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าโดยปกติแล้วเมื่อผู้คนรู้สึกว่าตนได้รับค่าจ้างน้อยไป พวกเขาจะทำงานหนักน้อยลง หากพวกเขาเชื่อว่าพวกเขาได้รับค่าจ้างมากเกินไป พวกเขาก็มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมและกิจกรรมของตนน้อยลง

ข้อสรุปหลักของทฤษฎีความเสมอภาคก็คือ จนกว่าผู้คนจะเริ่มเชื่อว่าพวกเขาได้รับค่าตอบแทนที่ยุติธรรม พวกเขาจะลดความเข้มข้นของงานลง หากค่าตอบแทนที่แตกต่างกันเกิดจากผลการปฏิบัติงานที่แตกต่างกัน จำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานที่ได้รับค่าจ้างน้อยกว่าว่าเมื่อผลงานถึงระดับเพื่อนร่วมงาน ก็จะได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นเท่าเดิม

บางครั้ง บริษัทบางแห่งพยายามแก้ไขปัญหาของพนักงานที่รู้สึกว่างานของตนได้รับการประเมินอย่างไม่ยุติธรรม จึงเก็บจำนวนเงินที่ชำระไว้เป็นความลับ แต่ไม่เพียงแต่จะทำได้ยากในทางเทคนิคเท่านั้น แต่ยังทำให้ผู้คนสงสัยถึงความอยุติธรรมในกรณีที่ไม่มีเลย นอกจากนี้ หากรายได้ของพนักงานถูกเก็บเป็นความลับ บริษัทก็เสี่ยงที่จะสูญเสียผลกระทบเชิงบวกจากการขึ้นเงินเดือนที่เกี่ยวข้องกับการเลื่อนตำแหน่ง

http://www.klubok.net/article2422.html เพิ่มเติม ข้อมูล

15. ทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย

ทฤษฎีนี้ได้รับการพัฒนาโดย E. Locke ในปี 1966 งานพื้นฐานชิ้นแรกของเขาเกี่ยวกับทฤษฎีการตั้งเป้าหมายถือเป็นบทความเรื่อง “On the Theory of Motivation and Stimulation by Goals” ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1968 รากฐานของทฤษฎีนี้ในแง่หนึ่งกลับไปสู่พัฒนาการของ F. Taylor (ยุค 20 ของศตวรรษที่ XX), P. Drucker (ยุค 50), D. McGregor (ยุค 60) นักวิทยาศาสตร์ T. Ryan และ G. Latham มีส่วนสำคัญในการพัฒนาทฤษฎีนี้

ทฤษฎีการตั้งเป้าหมายนั้นมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าพฤติกรรมของบุคคลนั้นถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่เขาตั้งไว้สำหรับตัวเองและเพื่อประโยชน์ที่เขาจะดำเนินการบางอย่าง

โดยทั่วไปแบบจำลองที่อธิบายกระบวนการตั้งเป้าหมายมีดังนี้ บุคคลโดยคำนึงถึงสภาวะทางอารมณ์ของเขาจะรับรู้และประเมินเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นรอบตัวเขา จากนี้เขากำหนดเป้าหมายสำหรับตัวเองที่เขาตั้งใจที่จะต่อสู้เพื่อทำงานบางอย่างบรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้และได้รับความพึงพอใจจากมัน)

ทฤษฎีที่อยู่ระหว่างการพิจารณาระบุว่าความเต็มใจของบุคคลในการใช้ความพยายามบางอย่างและทำงานในระดับหนึ่งนั้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับลักษณะของเป้าหมายสี่ประการ: ความซับซ้อน ความเฉพาะเจาะจง การยอมรับ และความมุ่งมั่นต่อเป้าหมายเหล่านั้น

ความซับซ้อนของเป้าหมายสะท้อนถึงระดับของความเป็นมืออาชีพและระดับของการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย มีความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างความยากลำบากของเป้าหมายและการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ยิ่งเป้าหมายที่บุคคลตั้งไว้สำหรับตนเองซับซ้อนมากเท่าใด ผลลัพธ์ที่เขาสามารถทำได้ก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น ข้อยกเว้นคือเมื่อมีการตั้งเป้าหมายที่ยากและไม่สมจริง พนักงานอาจเพิกเฉยต่อเป้าหมายที่ยากเกินไป ดังนั้นการทำให้เป้าหมายยากขึ้นจะมีผลในเชิงบวกก็ต่อเมื่อมันเกิดขึ้นได้จริงเท่านั้น

ความเฉพาะเจาะจงของเป้าหมายสะท้อนถึงความชัดเจนเชิงปริมาณ ความแม่นยำ และความแน่นอน มีการทดลองพบว่าเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและกำหนดไว้มากขึ้นนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าและประสิทธิภาพที่ดีกว่าเป้าหมายที่มีความหมายกว้าง เนื้อหาและขอบเขตที่กำหนดไว้อย่างคลุมเครือ คนที่มีเป้าหมายที่ความหมายและเนื้อหากว้างเกินไปก็ทำงานในลักษณะเดียวกับคนที่ไม่มีเป้าหมายสำหรับตัวเองเลย แต่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะจำกัดเป้าหมายให้แคบลงมากเกินไปเพราะจากนั้นประเด็นสำคัญของกิจกรรมที่เขาทำจะยังคงอยู่นอกขอบเขตการมองเห็นและความสนใจของบุคคล

การยอมรับเป้าหมายสะท้อนถึงขอบเขตที่บุคคลรับรู้ว่าเป้าหมายนั้นเป็นของตนเอง หากบุคคลรับรู้เป้าหมายที่ตั้งไว้ตรงหน้าเขา ความซับซ้อนและความเฉพาะเจาะจงไม่สำคัญสำหรับเขามากนัก การยอมรับเป้าหมายสำหรับบุคคลโดยตรงนั้นขึ้นอยู่กับความสำเร็จและความสามารถในการทำกำไร หากประโยชน์ที่เป็นไปได้ของการบรรลุเป้าหมายไม่ชัดเจน ก็อาจไม่ถูกนำมาใช้ ดังนั้นในการกำหนดเป้าหมายสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการจะต้องนำเสนอเป้าหมายว่าทำได้ ทำกำไร ยุติธรรม และปลอดภัย

การมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายสะท้อนถึงความเต็มใจที่จะใช้ความพยายามในระดับหนึ่งเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย นี่เป็นลักษณะที่สำคัญมากโดยเฉพาะในขั้นตอนการปฏิบัติงาน อาจกลายเป็นเรื่องชี้ขาดได้หากงานนั้นยากกว่าที่จะสำเร็จมากกว่าที่คิดเมื่อตั้งเป้าหมาย หากทุกอย่างเป็นไปอย่างง่ายดาย ความมุ่งมั่นของพนักงานต่อเป้าหมายจะเพิ่มขึ้น และเมื่อเกิดปัญหาขึ้น ก็จะลดลง ฝ่ายบริหารจะต้องติดตามระดับความมุ่งมั่นของพนักงานอย่างต่อเนื่องและใช้มาตรการที่จำเป็นเพื่อรักษาไว้

ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการจูงใจในทฤษฎีการตั้งเป้าหมายคือความพึงพอใจของพนักงานต่อผลลัพธ์ ไม่เพียงแต่ทำให้กระบวนการสร้างแรงจูงใจสมบูรณ์เท่านั้น แต่ยังเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับวงจรถัดไปอีกด้วย

หากได้รับผลบวก บุคคลนั้นจะได้รับความพึงพอใจ และหากได้รับผลลบ เขาจะอารมณ์เสีย ทฤษฎีการตั้งเป้าหมายระบุว่าความพึงพอใจหรือความคับข้องใจของบุคคลนั้นถูกกำหนดโดยกระบวนการสองกระบวนการที่สัมพันธ์กัน: ภายในตัวบุคคลและภายนอกตัวเขา กระบวนการภายในส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับวิธีที่บุคคลประเมินผลลัพธ์ที่เขาได้รับเมื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมาย และกระบวนการภายนอกเกี่ยวข้องกับการประเมินการปฏิบัติงานตามสภาพแวดล้อม ปฏิกิริยาเชิงบวกจากสิ่งแวดล้อม (ความกตัญญูจากผู้บริหาร การเลื่อนตำแหน่ง เงินเดือนที่เพิ่มขึ้น คำชมเชยจากเพื่อนร่วมงาน ฯลฯ) ทำให้เกิดความพึงพอใจ ในขณะที่ปฏิกิริยาเชิงลบนำไปสู่ความไม่พอใจ

1. รูปแบบของแรงจูงใจเสริม

โมเดลนี้ไม่ใช่ทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงานในความหมายที่เข้มงวด เป็นชุดหลักการที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมกับผลที่ตามมา หลักการเหล่านี้จัดทำขึ้นในการศึกษาในห้องปฏิบัติการเกี่ยวกับการเรียนรู้ที่ดำเนินการโดยนักจิตวิทยาพฤติกรรม

หลักการพื้นฐาน:

·
ผู้คนยังคงทำสิ่งต่าง ๆ ที่มีผลที่ตามมาอย่างคุ้มค่า

·
ผู้คนหลีกเลี่ยงการกระทำที่มีโทษตามมา

·
ผู้คนค่อย ๆ หยุดทำสิ่งที่ตามมาซึ่งไม่ได้รับผลตอบแทนหรือถูกลงโทษ

·
พฤติกรรมที่มีผลกระทบที่เป็นกลางจะหยุดไม่ช้าก็เร็ว

·
ดังนั้นความพยายามในการทำงานจึงเป็นหน้าที่โดยตรงของความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมการทำงานและรางวัลที่เกิดขึ้นและเสริมสร้างความเข้มแข็ง

·
แหล่งที่มาของการเสริมกำลังคือสภาพแวดล้อม (รางวัลที่เป็นทางการ/ไม่เป็นทางการ การชมเชย การยกย่องชมเชย โบนัส ฯลฯ) หากแหล่งที่มาของการเสริมแรงคือสิ่งแวดล้อม เรากำลังพูดถึงการเสริมแรงภายนอก เป็นสิ่งสำคัญมากที่แหล่งที่มาของการเสริมกำลังคือผลประโยชน์ภายใน - การเสริมกำลังภายในที่บุคคลมอบให้กับตัวเอง อิทธิพลของการเสริมแรงภายในนั้นสูงกว่าอิทธิพลของการเสริมแรงภายนอก การเสริมแรงทั้งสองประเภทนี้ทำงานร่วมกัน

1. พื้นฐานทางจิตวิทยาเพื่อกระตุ้นการทำงานในองค์กร

เพื่อการกระตุ้นที่มีประสิทธิภาพ มีหน้าที่ 3 ประการ ได้แก่ เศรษฐกิจ สังคม และจิตวิทยา ซึ่งครอบคลุมความสัมพันธ์ทางสังคมที่ก้าวหน้าอย่างเต็มที่ซึ่งมีผลกระทบต่อวัตถุประสงค์ของการจัดการ มันเกี่ยวข้องกับการสร้างสถานการณ์ภายนอกที่ส่งเสริมให้บุคคลหรือทีมดำเนินการที่สอดคล้องกับเป้าหมายที่มีอยู่ ในเวลาเดียวกันบุคคลเองก็เลือกการกระทำเหล่านี้เนื่องจากพวกเขาสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นและเพียงพอทั้งหมด การปรับปรุงตัวชี้วัดด้านแรงงานส่งผลให้ระดับความพึงพอใจของความต้องการใด ๆ ของวัตถุเพิ่มขึ้นและการเสื่อมสภาพของตัวชี้วัดคุกคามต่อความสมบูรณ์ของความพึงพอใจที่ลดลง

ไม่มีความเด็ดขาดโดยตรงในส่วนของการจัดการที่นี่เนื่องจากวัตถุประสงค์ของการจัดการสามารถเลือกแนวพฤติกรรมได้อย่างอิสระ ทางเลือกใด ๆ ถือว่ามีทางเลือกอื่นอยู่และการประเมินขึ้นอยู่กับความชอบของตนเอง กระบวนการจูงใจที่พัฒนาขึ้นอย่างชัดเจนช่วยให้ทีมงานสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเป็นระยะเวลานานโดยไม่ต้องมีการแทรกแซงจากฝ่ายบริหาร

การกระตุ้นเป็นวิธีการจัดการถือว่าจำเป็นต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ของแต่ละบุคคล กลุ่มงาน และระดับความพึงพอใจ เนื่องจากเป็นความต้องการที่เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในพฤติกรรมของระบบสังคม ควรสังเกตว่าชุดความต้องการของบุคคลต่าง ๆ ที่ประกอบกันเป็นระบบสังคมไม่เหมือนกัน ความต้องการส่วนบุคคลนี้ถูกกำหนดโดยกระบวนการสร้างบุคลิกภาพและอิทธิพลของสิ่งแวดล้อม

ความต้องการไม่สามารถกระตุ้นให้พนักงานดำเนินการใดๆ เป็นการเฉพาะได้ เฉพาะเมื่อความต้องการพบกับวัตถุที่สามารถตอบสนองได้เท่านั้นจึงจะสามารถกำหนดและควบคุมกิจกรรมของระบบสังคมและควบคุมพฤติกรรมของมันได้ การตระหนักรู้ถึงความต้องการทำให้เกิดความสนใจ ความปรารถนา แรงบันดาลใจ และสิ่งดึงดูดใจ

การดำเนินการคำนวณบางอย่างโดยวัตถุควบคุมในสถานการณ์กระตุ้นบ่งชี้ว่ากลไกสิ่งจูงใจนั้นขึ้นอยู่กับการแลกเปลี่ยนโดยตรง (สมมาตร เทียบเท่า และรับประกัน) ความสมมาตรแสดงออกเมื่อต่อหน้าข้อตกลงที่จะจ่ายค่าแรงที่ไม่ให้เปล่า ความพยายามของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งบ่งบอกถึงการชดเชยการกระทำของอีกฝ่าย ความเท่าเทียมกันหมายถึงการมีความสัมพันธ์ตามสัญญาระหว่างการกระทำและรางวัล (คอลเลกชัน) ที่เหมาะสมกับทั้งสองฝ่าย การรักษาความปลอดภัยกำหนดให้ทั้งสองฝ่ายปฏิบัติตามภาระผูกพันที่มีต่อกันอย่างเคร่งครัด

หมวดหมู่คุณภาพแรงงานเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนและหลากหลาย ซึ่งไม่สามารถแสดงผ่านคุณสมบัติส่วนบุคคลได้ โดยไม่ได้คำนึงถึงความเชื่อมโยงและการมีปฏิสัมพันธ์ คุณสมบัติของแรงงานที่หลากหลายนั้นเกิดจากธรรมชาตินั่นเอง

ประการแรกจำเป็นต้องกำหนดสาระสำคัญของแรงงานซึ่งมีลักษณะเป็นกิจกรรมที่เหมาะสมสำหรับการสร้างคุณค่าของผู้บริโภคการจัดสรรสิ่งที่ธรรมชาติมอบให้กับความต้องการของมนุษย์เงื่อนไขสากลของการแลกเปลี่ยนสารระหว่างมนุษย์กับธรรมชาติ สภาพธรรมชาติอันเป็นนิรันดร์ของชีวิตมนุษย์

คุณภาพแรงงาน หมายถึง หมวดหมู่เศรษฐกิจทั่วไป ซึ่งแสดงทั้งทัศนคติทั่วไป คุณลักษณะของวิธีการผลิตที่แตกต่างกัน โดยคำนึงถึงคุณสมบัติของแรงงานเพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด และคุณลักษณะเฉพาะของวิธีการผลิตแต่ละวิธี

เพื่อความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับประเภทของคุณภาพแรงงาน จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างแนวคิดเกี่ยวกับเนื้อหา รูปแบบ และลักษณะของแรงงาน เนื้อหาของแรงงานแสดงถึงองค์ประกอบทั้งทั่วไปและเฉพาะเจาะจงของแรงงานในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัสดุและปัจจัยส่วนบุคคลของการผลิตในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ในการผลิตบางอย่าง รูปแบบของแรงงานเป็นการแสดงออกถึงความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลตามการมีส่วนร่วมในการทำงาน ธรรมชาติของแรงงานเป็นหมวดหมู่วัตถุประสงค์ที่สะท้อนถึงความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ซึ่งประเด็นสำคัญของรูปแบบของแรงงาน ระดับของการพัฒนาธรรมชาติของแรงงาน และความแน่นอนในเชิงคุณภาพ

การวิเคราะห์โครงสร้างคุณภาพแรงงานเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการเจาะลึกเข้าไปในสาระสำคัญ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดทั้งองค์ประกอบขององค์ประกอบของคุณภาพแรงงานที่รวมอยู่ในโครงสร้างและลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างกัน

คุณภาพของแรงงานในฐานะโครงสร้างไม่เพียงแต่เป็นส่วนสำคัญเท่านั้น แต่ยังเป็นระบบที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องอีกด้วย ซึ่งการทำงานของปัจจัยดังกล่าวได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายในและภายนอกมากมาย ซึ่งแตกต่างกันไปตามความสำคัญและความลึกของอิทธิพล

โครงสร้างภายในของคุณภาพแรงงานประกอบด้วยองค์ประกอบของคุณภาพชีวิตและองค์ประกอบของคุณภาพแรงงานทางสังคม ความสำคัญที่กำหนดในโครงสร้างคุณภาพแรงงานขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์ระหว่างการดำรงชีวิตและแรงงานทางสังคม แรงงานมนุษย์ที่ยังมีชีวิตอยู่นั้นเป็นการตั้งเป้าหมายและเด็ดขาด เนื่องจากคุณภาพของปัจจัยการผลิตและสินค้าอุปโภคบริโภคซึ่งแรงงานที่มีชีวิตถูกคัดค้านนั้นขึ้นอยู่กับคุณภาพ

ประสิทธิภาพของแรงงานในการดำรงชีวิตส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาประสิทธิภาพของปัจจัยการผลิตทางสังคม คุณภาพชีวิตของแรงงานนั้นมีลักษณะเฉพาะของการมีปฏิสัมพันธ์กับแรงงานทางสังคมอยู่เสมอ การพัฒนาแรงงานที่มีชีวิตต้องมีวัสดุและพื้นฐานทางเทคนิคที่จำเป็น และระดับการฝึกอบรมของกำลังแรงงานไม่เพียงแต่ต้องสอดคล้องเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนาปัจจัยการผลิตให้ก้าวหน้าด้วย

เกิดเมื่อปี พ.ศ. 2449 สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ในปี พ.ศ. 2477 ทำงานเป็นอาจารย์ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ย้ายไปที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ (MIT) ในปี พ.ศ. 2480 เคยเป็นครูของวิทยาลัยแอนติออค 1964. .

ทฤษฎี X: บุคคลเกียจคร้านและมีแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงการทำงาน การควบคุมและควบคุมที่เข้มงวดเป็นวิธีการหลักในการจัดการ คนงานไม่ทะเยอทะยานมาก กลัวความรับผิดชอบ และต้องการถูกนำทาง ความปรารถนาในความปลอดภัยครอบงำพฤติกรรมของคนงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายจำเป็นต้องบังคับให้คนงานทำงานภายใต้การคุกคามของการคว่ำบาตรโดยไม่ลืมเรื่องค่าตอบแทน

คนเกียจคร้าน พวกเขาไม่ชอบงาน เพื่อให้คนทำงาน พวกเขาจำเป็นต้องถูกควบคุม สั่งการ และถูกลงโทษ พวกเขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ พวกเขาไม่มีความทะเยอทะยาน คนเกียจคร้าน พวกเขาทำงานให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อให้คนทำงาน พวกเขาจำเป็นต้องถูกควบคุม ชี้นำ และถูกลงโทษอย่างเจ็บปวด พวกเขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ พวกเขาไม่มีความทะเยอทะยาน พวกเขาต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แรงจูงใจเชิงลบที่เกิดจากความกลัวการลงโทษควรจะมีชัยในกิจกรรมของผู้นำ

ทฤษฎี Y 1 การไม่เต็มใจทำงานไม่ใช่คุณภาพโดยกำเนิดของพนักงาน แต่เป็นผลมาจากสภาพการทำงานที่ไม่ดีซึ่งขัดขวางความรักในการทำงานโดยกำเนิด 3 วิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรคือการให้รางวัลและการพัฒนาตนเอง 2 มีประสบการณ์ที่ดีและประสบความสำเร็จในอดีต พนักงานมีแนวโน้มที่จะมีความรับผิดชอบ 4 ด้วยเงื่อนไขที่ดี พนักงานพัฒนาคุณสมบัติต่างๆ เช่น ความมีวินัยในตนเองและการควบคุมตนเอง 5 ศักยภาพด้านแรงงานของคนงานสูงกว่าที่เชื่อกันโดยทั่วไป ในการผลิตสมัยใหม่ ความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพวกเขาถูกใช้เพียงบางส่วนเท่านั้น

คนรักงาน บริหารจัดการตัวเองตามเป้าหมาย ยอมรับความรับผิดชอบ ทะเยอทะยานและสร้างสรรค์ คนรักงาน บริหารจัดการตัวเองตามเป้าหมาย มีแรงบันดาลใจ ยอมรับความรับผิดชอบ ทะเยอทะยานและสร้างสรรค์ หากไม่อยากทำงานก็หมายความว่ามีเงื่อนไขที่เหมาะสม ไม่ได้ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อพวกเขา จำเป็นต้องให้คนงานมีอิสระมากขึ้นในการแสดงความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์

สรุป: ทฤษฎี X: กิจกรรมของผู้นำควรถูกครอบงำด้วยแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของความกลัวการลงโทษ ทฤษฎี Y: จำเป็นต้องให้อิสระแก่พนักงานในการแสดงความคิดริเริ่ม ความคิดสร้างสรรค์ และสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยสำหรับสิ่งนี้

ต้องใช้พนักงานโดยคำนึงถึงสภาวะจิตสำนึกและแรงจูงใจเฉพาะของพนักงาน ผู้จัดการควรมุ่งมั่นที่จะพัฒนากลุ่ม หากไม่ได้รับแรงจูงใจเพียงพอ จากสถานะของ "X" ไปสู่สถานะ "Y" หรือจากสถานะของ "นักเศรษฐศาสตร์" ไปจนถึง "นักสังคมสงเคราะห์" ทฤษฎี Z ทฤษฎี Z

ก. ทฤษฎีความต้องการทางสรีรวิทยาของมาสโลว์ (อาหาร เครื่องดื่ม การนอนหลับ ความต้องการทางเพศ เสื้อผ้า ที่อยู่อาศัย) ความต้องการความมั่นคงและความมั่นใจในอนาคต (ความต้องการความปลอดภัยทางกายภาพของแต่ละบุคคล ความมั่นคง ความมั่นคง ความต้องการความสงบเรียบร้อย กฎหมายและขอบเขต ในด้านกิจการ หมายถึง การคุ้มครองแรงงาน การประกันภัย ระบบบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่ชัดเจน การป้องกันจากความเผด็จการ, การไม่กลัวการสูญเสีย, บรรลุผลประโยชน์และความได้เปรียบ ฯลฯ )

ก. ทฤษฎีความต้องการของมาสโลว์ ความต้องการความรัก (เนื่องจากความต้องการความรักและความต้องการทางเพศมักสับสน ระดับนี้จึงถูกกำหนดให้เป็นความต้องการทางสังคมได้ดีกว่า) แนวคิดนี้รวมถึงความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งบางอย่างหรือบางคน ความรู้สึกของการได้รับการยอมรับจากผู้อื่น ความรู้สึกของการตอบแทน ความรักและการสนับสนุน ความจำเป็นในการระบุตัวตนส่วนบุคคลโดยมีเป้าหมายของกลุ่ม เป้าหมายขององค์กร

A. ทฤษฎีความต้องการของมาสโลว์ ความต้องการความเคารพหรือความจำเป็นในการสร้างความแตกต่างบุคลิกภาพ (ความต้องการการรับรู้ ความเคารพ ความนับถือตนเอง การเอาใจใส่ของผู้อื่น การเลื่อนตำแหน่ง ความต้องการอำนาจ สถานะ ตำแหน่ง ความเชื่อในความสามารถของตนเอง ) ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง (ความจำเป็นในการบรรลุความสามารถและการเติบโตที่เป็นไปได้ในฐานะปัจเจกบุคคล, ความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมาย, การแก้ปัญหางานที่ได้รับมอบหมาย, การได้มาและทำความเข้าใจข้อมูล, การปฏิบัติงานเชิงสร้างสรรค์, ความเป็นอิสระในการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจ, มีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อมภายนอก โดยนำความคิดของตนไปปฏิบัติ ฯลฯ)

ประวัติสร้างแรงบันดาลใจของ F. Herzberg เราแต่ละคนถูกขับเคลื่อนด้วยปัจจัย 2 ประการ ได้แก่ ความจำเป็นในการหลีกเลี่ยงความทุกข์ ความจำเป็นในการเติบโตทางจิตใจ บริษัทจำเป็นต้องสร้าง: ปัจจัยด้านสุขอนามัย (ป้องกันความไม่พอใจ) แรงจูงใจ (ให้ความพึงพอใจ แรงจูงใจสำหรับความสำเร็จ) วิธีการระบุตัวตน: แบบสำรวจ การทดสอบ การสังเกต การสื่อสารทางธุรกิจ

ทฤษฎีความคาดหวังของ V. Vroom = (Z-P) × (P-V) × (UV) โดยที่ (Z – P) คือต้นทุนค่าแรง - ผลของความพยายามจะให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ควรมีข้อกำหนดระดับสูงแต่เป็นไปตามความเป็นจริง (R-B) คือผลลัพธ์ - รางวัลความคาดหวังว่าพวกเขาจะได้รับรางวัลที่แน่นอนสำหรับผลลัพธ์ที่แน่นอน ต้องสร้างความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นระหว่างผลลัพธ์และรางวัลเพื่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพเท่านั้น HC คือความพึงพอใจในค่าตอบแทน ค่าตอบแทนจะต้องมีคุณค่าและตรงตามความต้องการ

ทฤษฎีความเป็นธรรมและความเสมอภาค (อ. อดัมสัน) ผู้คนรับรู้ถึงรางวัลตามอัตวิสัยและเปรียบเทียบกับรางวัลของคนอื่นสำหรับงานที่คล้ายกัน และหากคนงานพบว่ารางวัลของเขาไม่ยุติธรรม เขาจะลดประสิทธิภาพและคุณภาพของงานลงอย่างมาก

สถานการณ์ในการวิเคราะห์ คุณเป็นพนักงาน A (Alexey) เพื่อนร่วมงานของคุณ พนักงาน B (Boris) ทำงานร่วมกับคุณในแผนกเดียวกันและปฏิบัติงานที่คล้ายกัน ผู้จัดการของคุณ R (โรมัน) กล่าวถึงงานของ Alexey ในไตรมาสปัจจุบัน คุณรู้ว่ามีการเตรียมคำสั่งซื้อโบนัสสำหรับ Alexey แล้ว คุณมั่นใจว่าคุณทำงานไม่น้อยไปกว่า Alexey และทำงานไม่แย่ไปกว่าเขา ในขณะเดียวกันงานของคุณก็ไม่ได้ถูกทำเครื่องหมายแต่อย่างใด ปฏิกิริยาของคุณคืออะไร? คุณทำอะไรอยู่?

คุณบอกฉันว่าคุณต้องการอะไร บางทีฉันจะให้ทุกสิ่งที่คุณต้องการ! แรงจูงใจไม่สามารถแก้ปัญหาได้ทั้งหมด แม้ว่ามักถูกมองว่าเป็นกลไกการเคลื่อนที่ตลอดเวลาเพื่อให้มีประสิทธิภาพสูงก็ตาม เมื่อแก้ไขปัญหาแรงจูงใจของพนักงาน ผู้จัดการต้องจำไว้เสมอว่าประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานประกอบด้วยสามองค์ประกอบ: - ความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิผล - ความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิผล - ความเต็มใจที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิผล มันสมเหตุสมผลแล้วที่จะพูดถึงองค์ประกอบที่สามหลังจากสององค์ประกอบแรกได้รับการรักษาความปลอดภัยแล้วเท่านั้น!