วัฒนธรรมองค์กรแบบดั้งเดิม แนวคิดและองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรหรือองค์กร— เป็นรูปแบบความคิด ความรู้สึก และปฏิกิริยาที่มีอยู่ในองค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร นี่คือ “โปรแกรมทางจิตวิญญาณ” ที่เป็นเอกลักษณ์ที่สะท้อนถึง “ความเป็นปัจเจกบุคคล” ขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรแนะนำพนักงานทุกคนในสิ่งที่มีคุณค่าและสำคัญสำหรับองค์กร และบ่งชี้พฤติกรรมที่ถือว่าเป็นที่ยอมรับได้
การศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรจำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมในระดับสูงซึ่งเกิดขึ้นจากการกระทำที่รอบคอบ
ไปที่หลัก แหล่งที่มาของวัฒนธรรมองค์กรได้แก่ สภาพแวดล้อมภายนอก ค่านิยมทางสังคม สภาพแวดล้อมภายในองค์กร เป็นต้น
สภาพแวดล้อมภายนอกในกรณีนี้ ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม หมายถึง ปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้โดยองค์กร เช่น สภาพธรรมชาติ หรือเหตุการณ์ทางประวัติศาสตร์ที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาสังคม
ค่านิยมทางสังคม. ปัจจัยกลุ่มนี้รวมถึงความเชื่อและค่านิยมที่แพร่หลายในสังคม เช่น เสรีภาพส่วนบุคคล ความรักต่อมนุษยชาติ การเคารพและไว้วางใจในผู้มีอำนาจ การมุ่งเน้นที่การกระทำและตำแหน่งชีวิตที่กระตือรือร้น เป็นต้น ตัวอย่างเช่น ประเทศต่างๆ ให้ความสำคัญกับประเด็นเรื่องการใช้เวลาต่างกันไป การศึกษาใน 6 ประเทศ (ญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา อังกฤษ อิตาลี ไทย และอินโดนีเซีย) แสดงให้เห็นว่าในญี่ปุ่นมีการใช้เวลาอย่างมีสติมากที่สุด โดยที่นี่จะตรวจสอบความถูกต้องของนาฬิกาในธนาคาร การส่งไปรษณีย์ให้ตรงเวลา ความเร็วในการเคลื่อนที่ ฯลฯ อินโดนีเซียอยู่ในอันดับที่สุดท้ายในกลุ่มประเทศที่มีรายชื่อตามตัวบ่งชี้นี้ ทัศนคติที่แตกต่างกันต่อการใช้เวลาอย่างมีประสิทธิผลจะส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทต่างๆ ในประเทศต่างๆ วันทำงานเริ่มต้นและสิ้นสุดในเวลาที่ต่างกัน การจัดสรรเวลาที่ต่างกันสำหรับการพัก จำนวนวันที่ไม่ทำงานต่างกัน และระยะเวลาวันหยุดที่แตกต่างกัน มักเป็นเรื่องยากสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในต่างประเทศในการทำความคุ้นเคยกับกิจวัตรประจำวันที่ไม่ปกติของตน
สภาพแวดล้อมภายในองค์กร. แหล่งที่มาที่สามของวัฒนธรรมองค์กรนั้นเกิดจากปัจจัยภายในเฉพาะขององค์กรเอง ตัวอย่างเช่น การพัฒนาสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยีจะมีอิทธิพลต่อข้อกำหนดของบริษัทในด้านคุณสมบัติบุคลากร ซึ่งอาจส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรในทางกลับกัน บริษัทที่มีเทคโนโลยีสูงจะจ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติซึ่งได้สร้างระบบคุณค่าในกระบวนการขัดเกลาทางสังคมครั้งก่อน สถานการณ์นี้สามารถนำไปสู่การก่อตัวขององค์ประกอบแต่ละส่วนของวัฒนธรรมย่อยของมนุษย์ต่างดาว เช่น กลุ่มที่มีอุดมการณ์และระบบคุณค่าที่แตกต่างกัน ซึ่งจะทำให้การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งเพียงแห่งเดียวมีความซับซ้อนอย่างมาก สิ่งนี้จะส่งผลต่อโครงสร้างอำนาจในองค์กรด้วย: กลุ่มที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยีจะมีอำนาจมากขึ้นและก่อให้เกิดแนวร่วมที่โดดเด่นซึ่งค่านิยมจะกำหนดวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท
ปัจจัยเฉพาะขององค์กรได้แก่ อุตสาหกรรม,ที่บริษัทดำเนินกิจการอยู่ บริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันดำเนินธุรกิจในสภาพแวดล้อมการแข่งขันเดียวกันและสภาพแวดล้อมทางกฎหมายที่คล้ายคลึงกัน โดยสนองความต้องการของลูกค้าแบบเดียวกัน ตัวอย่างเช่น บางบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์เครื่องสำอางเน้นการขายส่วนตัว บริษัทดังกล่าวมีผู้จัดการจำนวนจำกัด ได้รับคำแนะนำจากกฎเกณฑ์ที่พัฒนาอย่างชัดเจนจำนวนไม่มาก อาศัยความสามารถพิเศษมากกว่าความเป็นผู้นำที่มีเหตุผล และส่งเสริมให้สมาชิกในครอบครัวมีส่วนร่วมในการขายผลิตภัณฑ์ของบริษัท
มีบทบาทสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร บุคลิกที่โดดเด่นและ เหตุการณ์สำคัญในประวัติศาสตร์ของบริษัท

2. หน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กร

ฟังก์ชั่นที่หลากหลายของวัฒนธรรมองค์กรสามารถลดลงเหลือสามหน้าที่หลัก:
1) สร้างความมั่นใจในความมั่นคงขององค์กรในสภาวะการผลิตและภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

• สร้างความมั่นใจในความสามัคคีและชุมชนของสมาชิกทุกคนในองค์กร
  นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีสาขาทั่วโลก วัฒนธรรมองค์กรสามารถเชื่อมโยงทุกคนเข้าด้วยกันสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรให้เป็นที่ยอมรับ

3)สร้างความมั่นใจในการมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคนในองค์กรในสาเหตุเดียวกันและการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

3. ขอบเขตของการสำแดงวัฒนธรรมองค์กร
วัฒนธรรมองค์กรแสดงออกมาในโครงสร้างองค์กร กลยุทธ์การขัดเกลาทางสังคม ความแตกต่างทางชนชั้น อุดมการณ์ ตำนานและสัญลักษณ์ พิธีกรรมและพิธีกรรม และภาษาในการสื่อสาร
1. โครงสร้างองค์กรของบริษัทก่อตั้งขึ้นภายใต้อิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งในระดับหนึ่งจะกำหนดปฏิสัมพันธ์ของระบบย่อยต่างๆ ของบริษัท
2. กลยุทธ์การคัดเลือกและการขัดเกลาทางสังคมกำหนดสถานที่และวิธีการที่บริษัทรับสมัครพนักงานใหม่ และวิธีดำเนินการกระบวนการปรับตัวเข้ากับทีม
3.ความแตกต่างของสถานะกำหนดโดยสถานะและความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นระหว่างพนักงานกลุ่มต่างๆ
4. วัฒนธรรมขององค์กรใด ๆ ถูกสร้างขึ้นจากอุดมการณ์บางอย่าง อุดมการณ์ขององค์กรเป็นระบบของมุมมอง ความเชื่อ และความคิดที่รวบรวมผู้คน ประเมิน และอธิบายทัศนคติของผู้คนต่อความเป็นจริงจากมุมมองของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล
5. ใต้ ตำนานมักจะหมายถึงชุดของเหตุการณ์สมมติที่ใช้อธิบายต้นกำเนิดหรือการเปลี่ยนแปลงของบางสิ่งบางอย่าง เป็นความเชื่อที่ไม่มีเงื่อนไข เช่น ในความเหนือกว่าของเทคโนโลยีหรือพฤติกรรมบางอย่าง ซึ่งไม่ได้รับการสนับสนุนจากข้อเท็จจริงที่แท้จริง
6.สัญลักษณ์- สิ่งเหล่านี้คือวัตถุที่บริษัทต้องการเชื่อมโยงในสายตาของผู้อื่น สัญลักษณ์ได้แก่ คุณลักษณะต่างๆ เช่น ชื่อบริษัท สถาปัตยกรรมและขนาดของอาคารสำนักงานใหญ่ ที่ตั้งและการตกแต่งภายใน การมีที่จอดรถพิเศษสำหรับพนักงาน รถยนต์ และเครื่องบินที่บริษัทเป็นเจ้าของ เป็นต้น
7. แต่ละบริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะของตัวเอง ภาษาของการสื่อสารและเช่นเดียวกับในประเทศอื่นๆ ภาษาประจำชาติเป็นที่เข้าใจได้ดีที่สุดโดยคนพื้นเมือง ดังนั้น พนักงานขององค์กรจะเข้าใจภาษาขององค์กรได้ดีที่สุด ภาษาขององค์กรถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของศัพท์เฉพาะ คำสแลง ท่าทาง สัญญาณ สัญลักษณ์ และใช้คำอุปมาอุปไมย เรื่องตลก และอารมณ์ขันอย่างกว้างขวาง ทั้งหมดนี้ช่วยให้พนักงานขององค์กรสามารถถ่ายทอดข้อมูลเฉพาะไปยังเพื่อนร่วมงานได้อย่างชัดเจน
8.พิธีกรรม- งานเหล่านี้เป็นงานละครที่วางแผนอย่างรอบคอบและรอบคอบ โดยผสมผสานการแสดงออกทางวัฒนธรรมในรูปแบบต่างๆ ไว้ในงานเดียว พิธีกรรมและพิธีการมีไว้สำหรับผู้ชม
9.พิธีการ- คือระบบที่รวมพิธีกรรมหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์เฉพาะ (เช่น การยืนยันตำแหน่ง การถอดถอนหรือการเลิกจ้าง เป็นต้น)

4. ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

พื้นฐานของประเภทใดประเภทหนึ่งคือบุคลิกภาพของผู้จัดการ สาขาธุรกิจ และขั้นตอนการพัฒนาของบริษัท ตามหลักการเหล่านี้ เราสามารถแยกแยะองค์กรด้วยวัฒนธรรมองค์กรหลักได้สี่ประเภท:

• วัฒนธรรมบุคลิกภาพ (เน้นความเป็นมืออาชีพ
  บุคคล: สำนักงานกฎหมาย บริษัทที่ปรึกษา);
• วัฒนธรรมศูนย์กลาง (“อัจฉริยะและผู้ช่วย” อำนาจ การควบคุมอย่างเข้มงวด: การลงทุน การค้า องค์กรตัวกลาง)
• วัฒนธรรมที่เป็นทางการ (กฎระเบียบ บรรทัดฐานที่เข้มงวด และ
  กฎเกณฑ์: สถานประกอบการอุตสาหกรรม, ธนาคาร);
• วัฒนธรรมนวัตกรรม (ความสนใจในการบรรลุ
  ผลลัพธ์, การพึ่งพาสภาพแวดล้อมภายนอก: บริการด้านการตลาด, เอเจนซี่โฆษณา, โรงเรียนธุรกิจ)

วัฒนธรรมบุคลิกภาพในองค์กรที่มีวัฒนธรรมประเภทนี้ ทีมงานของพนักงานมักจะประกอบด้วยบุคลากรที่มีความเป็นมืออาชีพสูงซึ่งทำงานค่อนข้างเป็นอิสระ โดยทั่วไปพวกเขาสามารถทำงานได้ทั้งโดยไม่มีผู้นำและไม่มีกันและกัน แม้ว่าด้วยเหตุผลบางประการในขณะนี้ ยังสะดวกกว่าสำหรับพวกเขาที่จะรวมพลังและทำงานร่วมกัน วัฒนธรรมองค์กรดังกล่าวได้รับการออกแบบมาเพื่อตอบสนองความทะเยอทะยานและความสนใจส่วนบุคคล จุดเน้นขององค์กรเหล่านี้อยู่ที่บุคคลที่มีความคิดสร้างสรรค์ที่สดใส พื้นฐานของอำนาจและอิทธิพลในองค์กรตามกฎคือความรู้ ประสบการณ์ และความสามารถของพนักงาน
วัฒนธรรม Centrist (อำนาจ)พื้นฐานของวัฒนธรรมดังกล่าวคืออำนาจและการควบคุมที่เข้มงวด คุณลักษณะที่โดดเด่นของวัฒนธรรมนี้คือบริษัทมีความคล่องตัวสูงและปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงในตลาดได้อย่างง่ายดาย ปัญหาของวัฒนธรรมประเภทนี้คือสามารถขัดขวางการเติบโตขององค์กรได้ วัฒนธรรมองค์กรประเภทนี้มีลักษณะโดดเด่นด้วยการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ดี ขวัญกำลังใจต่ำ และการลาออกของพนักงานสูง
วัฒนธรรมที่เป็นทางการหรือที่มักเรียกกันทั่วไปว่าการบริหาร - วัฒนธรรมของระบบราชการที่มีลักษณะเป็นทางการและกฎระเบียบบรรทัดฐานกฎเกณฑ์และขั้นตอนในระดับสูง คุณลักษณะที่โดดเด่นของวัฒนธรรมดังกล่าวคือสิทธิและความรับผิดชอบทั้งหมดของพนักงานมีความชัดเจนอย่างเป็นทางการ ในการคัดเลือกพนักงาน สิ่งที่คำนึงถึงคือความสามารถทางวิชาชีพของพวกเขาไม่มากเท่ากับระดับที่พวกเขาปฏิบัติตามลักษณะงานเฉพาะและความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายอย่างมีสติ ข้อดีขององค์กรดังกล่าวคือการมุ่งเน้นไปที่การสร้างความมั่นใจในความปลอดภัยส่วนบุคคล ความมั่นคง การเคารพในลำดับชั้นและประสบการณ์ จุดอ่อนที่อาจเกิดขึ้นคือการรับรู้การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ช้าและการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ซึ่งอาจนำไปสู่ความล้มเหลว ความพ่ายแพ้ในการแข่งขัน การสูญเสียตำแหน่งในตลาด และแม้กระทั่งการล้มละลาย
วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นนวัตกรรม (เป้าหมาย)ที่นี่ ในกรณีที่ไม่มีศูนย์กลางอำนาจ จึงมีความสนใจอย่างมากในผลลัพธ์ของกิจกรรมและความสำเร็จของงาน ข้อดีของวัฒนธรรมดังกล่าวคือความสามารถในการตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมได้อย่างเพียงพอ กลุ่ม (ทีม) ถูกสร้างขึ้นเพื่อบรรลุเป้าหมายเฉพาะ วัฒนธรรมประเภทนี้ส่วนใหญ่จะใช้เมื่อมีความยืดหยุ่น การตอบสนองต่อสภาวะตลาด จำเป็นต้องมีนวัตกรรม มีการแข่งขันที่รุนแรง ซึ่งวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์สั้น และความเร็วในการตอบสนองเป็นสิ่งสำคัญ โครงสร้างขององค์กรดังกล่าวมักจะค่อนข้างคลุมเครือ ความสนใจหลักคือจ่ายให้กับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน วัฒนธรรมเป้าหมายต้องอาศัยการทำงานเป็นทีม ตรงกันข้ามกับวัฒนธรรมที่เป็นทางการ การควบคุมโดยผู้จัดการจำกัดอยู่ที่การตัดสินใจจัดสรรทรัพยากรและการแต่งตั้งบุคคลให้ดำรงตำแหน่งสำคัญ การเลือกวิธีการทำงานประจำวันเป็นหน้าที่ของกลุ่มเอง การพัฒนาของบริษัทได้รับการรับรองด้วยจิตวิญญาณแห่งความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม
พื้นฐานของประเภทอื่นจะแสดงด้วยลักษณะไบนารี: ความยืดหยุ่นและไดนามิก/ความเสถียรและการควบคุม รวมถึงการโฟกัสภายนอกและความแตกต่าง/โฟกัสภายในและการบูรณาการ
วัฒนธรรมครอบครัวสถานที่ทำงานที่เป็นมิตรมาก ซึ่งผู้คนมีสิ่งที่เหมือนกันหลายอย่าง องค์กรก็เหมือนครอบครัวใหญ่ ผู้นำหรือหัวหน้าองค์กรถูกมองว่าเป็นนักการศึกษาและบางทีอาจเป็นผู้ปกครองด้วยซ้ำ องค์กรจัดขึ้นร่วมกันด้วยความทุ่มเทและประเพณี ความมุ่งมั่นขององค์กรอยู่ในระดับสูง โดยเน้นถึงผลประโยชน์ระยะยาวของการพัฒนาส่วนบุคคล และเน้นย้ำถึงความสามัคคีในทีมและบรรยากาศทางศีลธรรมในระดับสูง ความสำเร็จถูกกำหนดในแง่ของความรู้สึกดีต่อลูกค้าและความเอาใจใส่ต่อผู้คน องค์กรส่งเสริมการทำงานเป็นทีม การมีส่วนร่วมของประชาชนในธุรกิจ และข้อตกลง
วัฒนธรรมอินทรีย์สถานที่ทำงานที่มีชีวิตชีวา ผู้ประกอบการ และสร้างสรรค์ ผู้คนยินดียอมเสี่ยงและยอมเสี่ยง ผู้นำถูกมองว่าเป็นผู้ริเริ่มและผู้กล้าเสี่ยง สาระสำคัญที่เป็นหนึ่งเดียวขององค์กรคือการอุทิศให้กับการทดลองและนวัตกรรม เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการดำเนินการในระดับแนวหน้า ในระยะยาว องค์กรมุ่งเน้นไปที่การเติบโตและการได้มาซึ่งทรัพยากรใหม่ๆ ความสำเร็จหมายถึงการผลิต/จัดหาผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการใหม่ๆ ที่มีเอกลักษณ์และแปลกใหม่ การเป็นผู้นำในตลาดผลิตภัณฑ์หรือบริการเป็นสิ่งสำคัญ องค์กรส่งเสริมความคิดริเริ่มและเสรีภาพส่วนบุคคล
วัฒนธรรมระบบราชการสถานที่ทำงานที่เป็นทางการและมีโครงสร้างมาก สิ่งที่ผู้คนทำอยู่ภายใต้ขั้นตอนต่างๆ ผู้นำภาคภูมิใจในการเป็นผู้อำนวยความสะดวกและผู้จัดงานที่มีเหตุผล การรักษาการดำเนินงานขององค์กรให้ราบรื่นถือเป็นสิ่งสำคัญ องค์กรถูกจัดขึ้นร่วมกันตามกฎเกณฑ์และนโยบายอย่างเป็นทางการ ข้อกังวลในระยะยาวคือการรับประกันเสถียรภาพและการดำเนินงานที่ทำกำไรได้อย่างราบรื่น ความสำเร็จถูกกำหนดไว้ในแง่ของความน่าเชื่อถือในการจัดหา ตารางเวลาที่ราบรื่น และต้นทุนที่ต่ำ การจัดการพนักงานเกี่ยวข้องกับความมั่นคงของงานและการคาดการณ์ในระยะยาว
วัฒนธรรมการตลาดองค์กรที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ซึ่งข้อกังวลหลักคือการทำงานให้สำเร็จ ผู้คนมีเป้าหมายและแข่งขันได้ ผู้นำคือผู้จัดการที่แข็งแกร่งและคู่แข่งที่แข็งแกร่ง พวกเขามีความแน่วแน่และเรียกร้อง สิ่งที่ผูกมัดองค์กรไว้ด้วยกันคือการให้ความสำคัญกับชัยชนะ ชื่อเสียงและความสำเร็จเป็นเรื่องที่น่ากังวลร่วมกัน จุดเน้นของมุมมองอยู่ที่การดำเนินการแข่งขัน การแก้ปัญหาที่ได้รับมอบหมาย และการบรรลุเป้าหมายที่วัดผลได้ ความสำเร็จถูกกำหนดในแง่ของการเจาะตลาดและส่วนแบ่งการตลาด ราคาที่แข่งขันได้และความเป็นผู้นำตลาดเป็นสิ่งสำคัญ รูปแบบขององค์กรเป็นไปตามแนวความสามารถในการแข่งขันอย่างเคร่งครัด
นอกจากประเภทเหล่านี้แล้ว ยังมีประเภทอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่งด้วย ตัวอย่างเช่น การจำแนกประเภทตามความสัมพันธ์ระหว่างบุคลิกภาพทางจิตวิทยา 5 ประเภท ซึ่งสามารถจำแนกได้เป็น "โรคประสาท"และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นแนวโน้มของผู้จัดการในการแสดงละครมากเกินไปจึงนำไปสู่การเกิดขึ้น มีเสน่ห์วัฒนธรรมองค์กร ความสงสัยในตัวเขา - ถึง หวาดระแวงแนวโน้มที่จะเป็นโรคซึมเศร้าของผู้จัดการเป็นแก่นแท้ หลีกเลี่ยงวัฒนธรรมองค์กร ความเป็นกลาง หรือความไม่แยแสเป็นหัวใจหลัก ทางการเมืองที่ต้นกำเนิด ระบบราชการวัฒนธรรมองค์กรถูกครอบงำโดยผู้นำที่เป็นทางการ
ในบางสถานการณ์ บุคลิกภาพของผู้นำไม่ได้มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร แต่ในทางกลับกัน สถานการณ์ในบริษัทอาจทำให้ผู้นำเกิดความกังวลใจได้ ตัวอย่างเช่น การล้มละลายของบริษัทที่ใกล้จะเกิดขึ้นสามารถผลักดันให้คนที่มีสุขภาพดีเข้าสู่ภาวะซึมเศร้าได้ อิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์เดียวกันได้: สถานการณ์ทั่วไปที่ไม่มั่นคงในประเทศทำให้เกิดความรู้สึกไม่แน่นอนเกี่ยวกับอนาคตซึ่งทำให้ผู้คนเกิดภาวะซึมเศร้าและการพัฒนาของความสงสัย
วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง/อ่อนแอ
วัฒนธรรมองค์กรที่สามารถเรียกได้ว่า "เข้มแข็ง" มักจะถูกหล่อหลอมโดยผู้นำที่เข้มแข็ง และในทางกลับกัน อย่างไรก็ตาม ปัจจัยอื่นๆ นอกเหนือจากความเป็นผู้นำจะกำหนดจุดแข็งของวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งจึงโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าพนักงานส่วนใหญ่แบ่งปันค่านิยมพื้นฐานขององค์กรและการอุทิศตนต่อพวกเขานั้นค่อนข้าง "เข้มข้น" (พนักงานเชื่อมั่นในค่านิยมเหล่านี้อย่างสุดใจและพยายามโน้มน้าวใจ อื่นๆ นี้) คุณลักษณะอีกประการหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งคือความสม่ำเสมอตลอดเวลา ค่านิยมพื้นฐานของวัฒนธรรมดังกล่าวได้รับการสังเกตโดยพนักงานส่วนใหญ่ไม่ใช่เป็นครั้งคราว แต่สม่ำเสมอ

5. วัฒนธรรมย่อยขององค์กร

องค์กรทั่วไปอาจมีวัฒนธรรมที่โดดเด่นหรือวัฒนธรรมย่อยหลายวัฒนธรรม
วัฒนธรรมที่โดดเด่นแสดงถึงผลรวมของค่าบางอย่างที่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรแบ่งปัน
วัฒนธรรมย่อยแสดงถึงผลรวมของค่าที่ใช้ร่วมกันโดยสมาชิกส่วนน้อยขององค์กร
เมื่อศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท จำเป็นต้องพิจารณาบริษัทโดยรวมเป็นหน่วยการวิเคราะห์ หรือพิจารณาวัฒนธรรมของหน่วยงานต่างๆ (แผนกสายงาน แผนกผลิตภัณฑ์ ระดับการจัดการตามลำดับชั้นต่างๆ หรือกลุ่มแต่ละกลุ่ม) ของพนักงาน) ระบุคุณลักษณะที่โดดเด่นร่วมกันของพวกเขา จากนั้นจึงรวมพวกเขาเข้าด้วยกัน
วัฒนธรรมย่อยประเภทหลัก
วัฒนธรรมย่อยแบบลำดับชั้น. วัฒนธรรมย่อยแบบลำดับชั้นมีอยู่ในระดับต่างๆ ของการจัดการบริษัท และแสดงให้เห็นผ่านความแตกต่างในสถานะ อำนาจ อำนาจ และสัญลักษณ์ที่มีอยู่ในผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา วัฒนธรรมย่อยแบบลำดับชั้นได้รับการอธิบายอย่างชัดเจนที่สุดในองค์กรเชิงกลไก ซึ่งมีความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างระดับของการจัดการ บ่อยครั้งที่สถานการณ์ที่คล้ายกันเกิดขึ้นในบริษัทที่ระดับล่างของบันไดตามลำดับชั้นทำหน้าที่เฉพาะทางสูงซึ่งไม่ต้องการคุณสมบัติสูง ซึ่งทำให้อำนาจของระดับล่างอ่อนลง และนำไปสู่การรวมศูนย์ของการควบคุมและการตัดสินใจ สถานการณ์นี้อาจเกิดขึ้นได้เช่นกัน เพื่อที่จะก้าวขึ้นสู่ระดับอาชีพ ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องมีคุณสมบัติในระดับหนึ่งเท่านั้น แต่ยังต้องแบ่งปันค่านิยมของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทด้วย
วัฒนธรรมย่อยระดับมืออาชีพ. ตามกฎแล้ว พนักงานของบริษัทจะสร้างการติดต่อที่ใกล้เคียงที่สุดกับเพื่อนร่วมงานที่มีคุณสมบัติในระดับใกล้เคียงกัน ในกรณีนี้ คนที่มีอาชีพเดียวกันหรือคนที่ทำงานเกี่ยวกับปัญหาเดียวกันถือได้ว่าเป็นกลุ่มที่มีวัฒนธรรมย่อยเป็นของตัวเอง
วัฒนธรรมย่อยตามความแตกต่างทางวัฒนธรรม. ในปัจจุบัน ในบริบทของโลกาภิวัตน์ องค์กรหลายแห่งต้องเผชิญกับปรากฏการณ์ที่ก่อนหน้านี้มีลักษณะเฉพาะของบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่เท่านั้น นั่นก็คือ ความแตกต่างทางวัฒนธรรมที่เพิ่มขึ้น บริษัทหลายแห่งจ้างตัวแทนจากประเทศต่างๆ พูดภาษาต่างกัน นับถือศาสนาต่างกัน และมักจะมีระบบค่านิยมที่ขัดแย้งกัน ผลลัพธ์ของกระบวนการนี้คือการเกิดขึ้นของวัฒนธรรมย่อยตามความเชื่อและความเชื่อมั่นของกลุ่มชาติพันธุ์ต่างๆ
วัฒนธรรมย่อยของกลุ่มอายุต่างๆ. ในองค์กรที่รวบรวมคนจำนวนมากที่มีอายุต่างกัน สามารถจัดตั้งกลุ่มที่ประกอบด้วยสมาชิกขององค์กรที่มีอายุใกล้เคียงกัน วัฒนธรรมย่อยดังกล่าวเป็นลักษณะเฉพาะของสถาบันการศึกษาที่เด็กนักเรียนหรือนักเรียนสามารถเป็นตัวแทนของกลุ่มที่สอดคล้องกับอายุของพวกเขาได้
วัฒนธรรมย่อยหนึ่งหรือหลายวัฒนธรรมขององค์กรอาจมีลักษณะสอดคล้องกับวัฒนธรรมที่โดดเด่นอย่างสมบูรณ์หรือแตกต่างไปจากวัฒนธรรมนั้นเพียงเล็กน้อยเท่านั้น . ในกรณีแรกการยึดมั่นของกลุ่มนี้ต่อค่านิยมพื้นฐานของแนวร่วมที่โดดเด่นนั้นแสดงออกมาในระดับที่มากกว่าในกลุ่มอื่น ๆ ในกรณีที่สองค่าเหล่านี้ได้รับการยอมรับจากสมาชิกทุกคนในกลุ่มพร้อมกันกับระบบค่านิยมที่เฉพาะเจาะจงสำหรับวัฒนธรรมย่อยที่กำหนด แต่ไม่ขัดแย้งกับค่าพื้นฐาน อาจมีวัฒนธรรมย่อยประเภทที่สามเรียกว่า วัฒนธรรมต่อต้านที่ปฏิเสธคุณค่าและเป้าหมายของบริษัท
วัฒนธรรมต่อต้านมักเกิดขึ้นในองค์กรเมื่อบุคคลหรือกลุ่มพบว่าตัวเองอยู่ในสภาพที่พวกเขาเชื่อว่าไม่สามารถให้ความพึงพอใจในงานตามปกติหรือตามที่ต้องการได้ ในแง่หนึ่ง วัฒนธรรมต่อต้านเป็นการเรียกร้องความช่วยเหลือในช่วงเวลาวิกฤตหรือความเครียด เช่น เมื่อระบบสนับสนุนที่มีอยู่พังทลายลง และผู้คนพยายามที่จะกลับมาควบคุมชีวิตของตนในองค์กรอีกครั้ง กลุ่มต่อต้านวัฒนธรรมบางกลุ่มอาจมีอิทธิพลค่อนข้างมากในช่วงระยะเวลาของการปรับโครงสร้างองค์กรขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสภาพแวดล้อมภายนอกหรือตัวบริษัทเอง
วัฒนธรรมย่อยอาจทำให้องค์กรอ่อนแอหรือเสียหายร้ายแรงได้ หากขัดแย้งกับวัฒนธรรมที่โดดเด่นและ/หรือเป้าหมายโดยรวมของบริษัท

6. การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจาก: ภารกิจและเป้าหมายขององค์กร กลยุทธ์การพัฒนา ลักษณะและเนื้อหาของงาน คุณสมบัติ การศึกษาและระดับวัฒนธรรมทั่วไปของพนักงาน บุคลิกภาพของผู้จัดการ ความคิด หลักการ ค่านิยม พฤติกรรม. นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรยังได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น เงื่อนไขทางการเมืองและเศรษฐกิจ ลักษณะประจำชาติ ประเพณี วัฒนธรรม ชนชั้น ความแตกต่างทางชาติพันธุ์และเชื้อชาติ และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ
องค์กรต่างๆ สร้างและรักษาวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างไร? ประการแรก นี่คือการคัดเลือกบุคลากรที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนด จากนั้นจึงปฐมนิเทศพนักงานใหม่ - ตัวอย่างเช่น เพื่อเสริมสร้างคุณลักษณะเชิงบวกของพวกเขา ในระหว่างกระบวนการปฐมนิเทศสามารถกำหนดงานได้ - ตัวอย่างเช่นเพื่อลดคุณสมบัติของพนักงานใหม่ที่ไม่พึงประสงค์จากมุมมองของการสร้างและรักษาค่านิยมขององค์กรนี้
บทบาทสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นของผู้ก่อตั้งบริษัท ผู้จัดการอาวุโส ซึ่งมักถูกเลียนแบบโดยพนักงานคนอื่นๆ สถานที่สำคัญในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรนั้นเต็มไปด้วยพิธีกรรม สัญลักษณ์ต่างๆ การเสนอชื่อพนักงานที่ดีที่สุด และวันหยุดขององค์กร เมื่อรวมกันแล้วทำให้เกิดภาพลักษณ์ขององค์กรที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นๆ

7. แนวทางการจัดการวัฒนธรรมองค์กร

มีจุดยืนที่ไม่ว่าองค์กรจะอยู่ในขั้นตอนการพัฒนาระดับใดก็ตาม ผู้บริหารระดับสูงสามารถจัดการวัฒนธรรมได้สองวิธี อันดับแรกแสดงถึงวิสัยทัศน์จากเบื้องบน ซึ่งน่าจะกระตุ้นความกระตือรือร้นในหมู่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กร ผู้นำเป็นแรงบันดาลใจและรวบรวมค่านิยมหลักขององค์กร สิ่งนี้สันนิษฐานว่าผู้นำมีความมุ่งมั่นส่วนตัวที่ชัดเจนและจริงใจต่อค่านิยมที่เขาเชื่อ. วิธีนี้สามารถนำไปใช้ได้ผ่านการแถลงต่อสาธารณะ สุนทรพจน์ และตัวอย่างส่วนตัว ซึ่งบ่งชี้ถึงความสนใจอย่างต่อเนื่องในค่านิยมที่แนะนำ ผู้นำได้รับการสนับสนุนให้ปรากฏตัวในสื่อสิ่งพิมพ์ ทางวิทยุ และโทรทัศน์ บ่อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อสั่งสอนค่านิยมที่พวกเขาสร้างขึ้น
แอปพลิเคชัน ที่สองวิธีการเริ่มต้นจากอีกด้านขององค์กร จากระดับล่าง ในกรณีนี้มีการให้ความสนใจอย่างมากกับรายละเอียดของชีวิตจริงในองค์กร ผู้จัดการจะต้องติดตามทั่วทั้งองค์กรว่าเกิดอะไรขึ้นในขณะที่พยายามจัดการวัฒนธรรมขององค์กรทีละขั้นตอน เป็นที่ทราบกันดีว่าผู้จัดการจำนวนหนึ่งยึดมั่นในคุณค่าและความเชื่อบางอย่างอย่างมั่นใจ แต่ไม่ได้ถ่ายทอดสิ่งเหล่านี้ให้กับสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร ในสถานการณ์เช่นนี้ พวกเขาสูญเสียโอกาสในการมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมขององค์กร ผู้จัดการแบบ "สันโดษ" สามารถเข้าใจความลับ "ทางเทคนิค" ทั้งหมดของการจัดการได้ แต่ไม่สามารถมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมขององค์กรได้ และยังคง "มองไม่เห็น" วิธีการนี้ต้องอาศัยความเข้าใจถึงความหมายของวัฒนธรรมในชีวิตประจำวันขององค์กร ในกรณีนี้ วิธีที่มีประสิทธิภาพอาจเป็นการจัดการสัญลักษณ์และสิ่งต่าง ๆ ในโลกวัตถุขององค์กร การสร้างและพัฒนารูปแบบพฤติกรรม การแนะนำพิธีกรรมและสัญลักษณ์ทีละขั้นตอน หากการกระทำประจำวันของผู้จัดการในองค์กรเป็นไปตามค่านิยมที่ระบุไว้ แน่นอนว่าสิ่งนี้มีส่วนช่วยในการพัฒนาวัฒนธรรมและการเสริมสร้างความเข้มแข็ง
เห็นได้ชัดว่าการจัดการวัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย การวางแนวคุณค่าต้องไม่เพียงแต่ระบุเท่านั้น แต่ยังกลายเป็นส่วนสำคัญของชีวิตภายในของผู้บริหารระดับสูงและถ่ายทอดไปยังระดับล่างขององค์กรในทุกรายละเอียด
เมื่อจัดการวัฒนธรรม โปรดจำไว้ว่าวัฒนธรรมดังกล่าวสามารถทำหน้าที่เป็น "กาว" ที่ยึดส่วนต่างๆ ขององค์กรไว้ด้วยกัน ในเวลาเดียวกันต้องจำไว้ว่าหากชิ้นส่วนไม่ดีแม้แต่ "กาว" ที่ดีที่สุดในโลกก็ไม่สามารถทำให้ชิ้นส่วนทั้งหมดแข็งแกร่งพอได้ การรวมกันของค่านิยมและงานประจำวันของผู้จัดการเพื่อ "นำไปใช้" ในชีวิตสามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้

8. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

วิกฤตองค์กรโดยตั้งคำถามถึงแนวปฏิบัติที่มีอยู่และเปิดโอกาสให้นำค่านิยมใหม่ๆ มาใช้ ตัวอย่างของวิกฤตได้แก่ ตำแหน่งขององค์กรที่เสื่อมลง การครอบงำทางการเงินโดยองค์กรอื่น การสูญเสียลูกค้าหลัก หรือการบุกทะลวงคู่แข่งอย่างกะทันหันเข้าสู่ตลาดขององค์กร
การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำเนื่องจากผู้บริหารระดับสูงเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดวัฒนธรรมขององค์กร การแทนที่ผู้นำระดับสูงจะช่วยแนะนำค่านิยมใหม่ๆ แต่การจัดการใหม่เพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันว่าพนักงานจะยอมรับค่านิยมใหม่ ผู้นำใหม่จะต้องมีวิสัยทัศน์ทางเลือกที่ชัดเจนว่าองค์กรสามารถเป็นอะไรและมีอำนาจได้อย่างไร
ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กรทำได้ง่ายกว่าในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงจากการสร้างไปสู่การเติบโต และจากวุฒิภาวะไปสู่การถดถอย เมื่อองค์กรเข้าสู่ระยะการเติบโต การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรครั้งสำคัญจึงเป็นสิ่งจำเป็น โอกาสสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมอีกอย่างหนึ่งเกิดขึ้นเมื่อองค์กรเข้าสู่ขั้นตกต่ำ ในขั้นตอนนี้ การลดพนักงาน การลดต้นทุน และมาตรการอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกันมักเป็นสิ่งที่จำเป็น ซึ่งทำให้อารมณ์ของพนักงานกลายเป็นละคร และบ่งชี้ว่าองค์กรกำลังประสบกับวิกฤติ
อายุขององค์กรไม่ว่าวงจรชีวิตขององค์กรจะอยู่ในช่วงใด ยิ่งอายุน้อย ค่านิยมขององค์กรก็จะยิ่งเป็นที่ยอมรับน้อยลงเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมมีแนวโน้มมากขึ้นในองค์กรรุ่นใหม่
ขนาดองค์กรการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในองค์กรขนาดเล็กทำได้ง่ายกว่า เนื่องจากมีการสื่อสารที่ใกล้ชิดระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ซึ่งจะเพิ่มโอกาสในการเผยแพร่ค่านิยมใหม่
ระดับวัฒนธรรมยิ่งวัฒนธรรมอยู่ในองค์กรที่แพร่หลายมากขึ้น และการทำงานร่วมกันของทีมที่มีค่านิยมร่วมกันมากขึ้นเท่าใด การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมก็จะยิ่งยากขึ้นเท่านั้น วัฒนธรรมที่อ่อนแอมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายกว่าวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง
การปรากฏตัวของวัฒนธรรมย่อยยิ่งมีวัฒนธรรมย่อยมากเท่าใด ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่โดดเด่นก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

คำถามสำหรับการอภิปราย

1. รูปแบบวัฒนธรรมองค์กรหลายระดับ
2. วัฒนธรรมองค์กรที่มีเสน่ห์และพึ่งพาตนเองได้
3. วัฒนธรรมองค์กรประเภทหวาดระแวงและอิงความไว้วางใจ
4. วัฒนธรรมองค์กรประเภทที่หลีกเลี่ยงและสร้างสรรค์
5. วัฒนธรรมองค์กรประเภทการเมืองและเน้นย้ำ
6. วัฒนธรรมองค์กรประเภทราชการและสร้างสรรค์
7. ปัญหาการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร
8. กลยุทธ์ในการจัดการบริษัทที่ “มีสุขภาพดี”
9. การสร้างวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรใหม่
10. การสร้างวัฒนธรรมองค์กรระหว่างการรวมบริษัท
11. วัฒนธรรมของชาติเป็นแหล่งก่อเกิดวัฒนธรรมองค์กร
12. คุณสมบัติของวัฒนธรรมประจำชาติรัสเซีย
13. ลักษณะเด่นของวัฒนธรรมประจำชาติของประเทศต่างๆ ทั่วโลก

แบบฝึกหัดภาคปฏิบัติ

1. แบบฝึกหัด “วัฒนธรรมการจัดงานองค์กร”
ลักษณะองค์กร:
บริษัทคือ Polygraphist LLC
โปรไฟล์ธุรกิจ - บริษัทโรงพิมพ์ที่ให้บริการจัดวาง ออกแบบ และพิมพ์ผลิตภัณฑ์สิ่งพิมพ์
จำนวนบุคลากร 150 คน
ระยะเวลาการดำเนินงานของบริษัทคือสามปี
สถานการณ์. ในช่วงสามปีที่ผ่านมา บริษัทไม่ได้พัฒนาวัฒนธรรมที่เป็นเอกภาพในการจัดกิจกรรมขององค์กร: ไม่มีการจัดการประชุมทั่วไปซึ่งพนักงานสามารถทำความคุ้นเคยกับกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัท พัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมกัน และกลายเป็น "ตื้นตันใจ" ด้วยค่านิยมร่วมกัน วันหยุด วันเกิด และวันที่ "สีแดง" อื่น ๆ ได้รับการเฉลิมฉลองตามความคิดริเริ่มของพนักงานโดยเฉพาะในกลุ่มแคบ ๆ และส่วนใหญ่มักไม่มีการเฉลิมฉลองเลย มีความพยายามหลายครั้งที่จะรวบรวมสมาชิกของกลุ่มเตรียมพิมพ์และการพิมพ์เพื่อหารือเกี่ยวกับประเด็นการทำงานร่วมกันที่เร่งด่วน แต่การประชุมไม่ได้เตรียมการไว้ไม่ดี และผู้คนรู้สึกตึงเครียด เบื่อหน่าย และไร้ประโยชน์
ปัจจุบันทีมงานส่วนใหญ่มีทัศนคติต่อกิจกรรมองค์กรทั่วไปว่าเป็นการรบกวนการทำงาน ความพยายามมาตรฐานในการสร้างทีมต้องเผชิญกับการปฏิเสธและการประชด CEO สนับสนุนและส่งต่อตำแหน่งนี้ให้กับทีม
ในเวลาเดียวกัน คุณในฐานะผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล สังเกตว่าการไม่มีหลักการที่รวมกันจะส่งผลต่อคุณภาพของการสื่อสารและการโต้ตอบของกลุ่มและแผนก ความพร้อมของบุคลากรที่จะร่วมมือ ระดับความสนใจในการพัฒนาของบริษัท และ ความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมแสดงความคิดริเริ่ม
คำถามเพื่อวิเคราะห์สถานการณ์

• จะถ่ายทอดความสำคัญของการรวมเหตุการณ์ให้ผู้อำนวยการทั่วไปทราบได้อย่างไร? สามารถใช้ข้อโต้แย้งใดได้บ้าง? ดัชนีและตัวชี้วัดใดบ้างที่จำเป็นต้องใช้เพื่อแสดงความถูกต้องของข้อสรุปและข้อกังวลของคุณ?
• คุณพยายามโน้มน้าวผู้อำนวยการทั่วไปถึงตำแหน่งของคุณ และตอนนี้เขาคาดหวังแผนการสร้างวัฒนธรรมกิจกรรมองค์กรในบริษัทจากคุณ เหตุการณ์เหล่านี้จะเป็นเช่นไร? คุณเห็นผลลัพธ์สุดท้ายของการกระทำและแนวทางปฏิบัติทีละขั้นตอนอย่างไร? คุณจะบรรลุความภักดีของพนักงานต่อแนวคิดของคุณได้อย่างไร? คุณจะเกี่ยวข้องกับใครในการดำเนินการตามแผนนี้?

2. แบบฝึกหัด “การแนะนำคุณค่าของทีมให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท”
ลักษณะขององค์กร: บริษัท - Management & Consulting LLC. รายละเอียดของกิจกรรมคือการให้คำปรึกษาด้านการจัดการโดยรูปแบบโครงการมีอิทธิพลเหนือกว่า
โครงสร้างองค์กรเป็นแบบเมทริกซ์ลำดับชั้นแนวนอน
จำนวนบุคลากร 50 คน ระยะเวลาการดำเนินงานของบริษัทคือสี่ปี
สถานการณ์. คุณได้รับเชิญให้เข้าร่วมงานกับบริษัทในตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ก่อนหน้านี้ไม่มีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านในเรื่องทุนมนุษย์ในองค์กร งานแรกของคุณคือดำเนินการตรวจสอบบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กร: ประเมินสถานะขององค์ประกอบทางวัฒนธรรม กำหนดความสามารถหลักของพนักงานหลัก จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทในทั้งสองด้าน และให้คำแนะนำ ในฐานะเครื่องมือในการรวบรวมข้อมูล คุณเลือกการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างกับพนักงานและการสังเกตส่วนตัวในสัปดาห์แรกของการทำงาน
ในระหว่างการวิจัย คุณสังเกตเห็นความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในตำแหน่งของบริษัทและสถานการณ์จริงเกี่ยวกับหนึ่งในค่านิยมหลัก - การทำงานเป็นทีม™ การทำงานร่วมกัน เว็บไซต์ของบริษัทเน้นย้ำถึงความสำคัญของบุคลากร: “ทีมงานมืออาชีพ” “พนักงานใหม่ทุกคนถือเป็นเหตุการณ์สำคัญในชีวิตของบริษัทเรา” เป็นต้น จากการสัมภาษณ์พนักงาน คุณพบว่าสถานการณ์เป็นอย่างไร เป็นอย่างนั้นจริงๆ ทุกคนเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันโดยบุคลิกของผู้อำนวยการทั่วไป แต่สมาชิกในทีมเองก็แตกแยกกัน การรับรู้ต่ำว่าใครกำลังทำอะไรและกำลังเกิดอะไรขึ้นในโครงการ แม้แต่คนที่มาจากออฟฟิศถัดไปก็แทบไม่มีใครรู้อะไรเลย พนักงานรู้จักเฉพาะคนเหล่านั้นที่พวกเขาติดต่อด้วยในที่ทำงานเท่านั้น ไม่มีประเพณีองค์กรที่ "เข้มแข็ง"
จากประสบการณ์ของตัวเองรู้สึกว่าการมีคนใหม่เข้ามาร่วมทีมเป็นเรื่องยาก อุปสรรคเพิ่มเติมนอกเหนือจากที่พนักงานกล่าวถึงคือทัศนคติต่อผู้มาใหม่จากตำแหน่ง "พิสูจน์คุณค่าของคุณ" นอกจากนี้คุณกำลังเผชิญกับความจริงที่ว่าการดึงดูดความสนใจโดยตรงไปยังปัญหาของ "การทำงานเป็นทีมการทำงานร่วมกัน" ทำให้เกิดปฏิกิริยาป้องกันในผู้คน ("ทุกอย่างดีสำหรับเรา") และไม่เต็มใจที่จะสนทนาต่อในหัวข้อนี้
CEO เห็นด้วยกับข้อสังเกตและข้อสรุปของคุณ เขามีความสนใจในการจัดตั้งทีมงานมืออาชีพและพร้อมที่จะสนับสนุนการดำเนินการเพื่อเพิ่มความสามัคคีในทีม เพราะนี่เป็นสิ่งสำคัญทั้งสำหรับกิจกรรมโครงการและเพื่อประสิทธิภาพของบริษัทโดยรวม
คำถามเพื่อวิเคราะห์สถานการณ์

• ใครและอย่างไรจะเป็นผู้กำหนดคุณค่าและความสามารถที่องค์กรต้องการ?
• ค่านิยมและความสามารถเหล่านี้ควรเป็นอย่างไรในความคิดเห็นของคุณ? การทำงานเป็นทีมและการทำงานร่วมกันจะยึดจุดใดในหมู่พวกเขา?
• เตรียมแผนปฏิบัติการเพื่อประสานงานและนำค่านิยมองค์กรไปปฏิบัติในบริษัท (เน้นการสร้างทีม เพิ่มความสามัคคีในทีม) อย่าลืมระบุผลลัพธ์ที่คาดหวังในแต่ละขั้นตอน พิจารณาความเป็นไปได้ทั้งหมด
• บทบาทของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในโครงการนี้คืออะไร?

การวัด			ระดับ
1. ลักษณะทั่วไป
		องค์กรมีลักษณะเฉพาะตัว เธอเป็นเหมือนครอบครัวใหญ่ คนก็ดูมีอะไรเหมือนกันหลายอย่าง
		องค์กรมีความคล่องตัวและเต็มไปด้วยความเป็นผู้ประกอบการ ผู้คนยินดีเสียสละตัวเองและรับความเสี่ยง
		องค์กรมุ่งเน้นผลลัพธ์ ความกังวลหลักคือการบรรลุภารกิจ ผู้คนให้ความสำคัญกับการแข่งขันและความสำเร็จตามเป้าหมาย
		องค์กรมีโครงสร้างที่รัดกุมและควบคุมอย่างเข้มงวด การกระทำของประชาชนมักถูกกำหนดโดยกระบวนการที่เป็นทางการ
2. รูปแบบความเป็นผู้นำทั่วไปในองค์กร
		รูปแบบความเป็นผู้นำโดยรวมในองค์กรคือการเฝ้าติดตาม ช่วยเหลือ หรือสอน
		รูปแบบความเป็นผู้นำโดยรวมขององค์กรเป็นตัวอย่างของการเป็นผู้ประกอบการ นวัตกรรม และการกล้าเสี่ยง
		รูปแบบความเป็นผู้นำโดยรวมในองค์กรเป็นตัวอย่างของประสิทธิภาพ ความก้าวร้าว และการวางแนวผลลัพธ์
		รูปแบบความเป็นผู้นำโดยรวมขององค์กรคือการประสานงาน องค์กรที่ชัดเจน หรือการดำเนินธุรกิจที่ราบรื่นไปสู่การทำกำไร
3. การบริหารจัดการพนักงาน
	รูปแบบการบริหารจัดการในองค์กรมีลักษณะส่งเสริมการทำงานเป็นทีม มีความสามัคคี และมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
	รูปแบบการบริหารจัดการขององค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการส่งเสริมให้แต่ละบุคคลกล้าเสี่ยง สร้างสรรค์นวัตกรรม เสรีภาพ และความคิดริเริ่ม
	รูปแบบการจัดการขององค์กรมีลักษณะเป็นความต้องการสูง ความปรารถนาอย่างแรงกล้าสำหรับความสามารถในการแข่งขัน และการสนับสนุนความสำเร็จ
	สไตล์การบริหาร วีองค์กรมีลักษณะเฉพาะคือความมั่นคงในงาน ข้อกำหนดของการอยู่ใต้บังคับบัญชา ความสามารถในการคาดเดาได้ และความมั่นคงในความสัมพันธ์
4. สาระสำคัญที่เชื่อมโยงขององค์กร
		องค์กรผูกพันกันด้วยความทุ่มเทและความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ความมุ่งมั่นขององค์กรอยู่ในระดับสูง
		องค์กรจัดขึ้นร่วมกันโดยมุ่งมั่นที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมและการปรับปรุง เน้นย้ำถึงความจำเป็นที่จะต้องอยู่แถวหน้า
		สิ่งที่เชื่อมโยงองค์กรไว้ด้วยกันคือการเน้นไปที่ความสำเร็จตามเป้าหมายและความสำเร็จของงาน ประเด็นทั่วไปคือความก้าวร้าวและการชนะ
		สิ่งที่ผูกมัดองค์กรไว้ด้วยกันคือกฎเกณฑ์และนโยบายอย่างเป็นทางการ สิ่งสำคัญคือต้องรักษากิจกรรมขององค์กรให้ดำเนินไปอย่างราบรื่น
5. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์
		องค์กรมุ่งเน้นการพัฒนามนุษยธรรม ยังคงรักษาความไว้วางใจ ความเปิดกว้าง และการมีส่วนร่วมไว้สูง
		องค์กรมุ่งเน้นไปที่การได้มาซึ่งทรัพยากรใหม่และการแก้ปัญหาใหม่ การทดสอบสิ่งใหม่ๆ และการสำรวจโอกาสเป็นสิ่งที่มีค่า
		องค์กรเน้นการดำเนินการแข่งขันและความสำเร็จ ความตึงเครียดตามเป้าหมายและความปรารถนาที่จะชนะในตลาดครอบงำ
		องค์กรที่เน้นความไม่เปลี่ยนแปลงและความมั่นคง สิ่งที่สำคัญที่สุดคือความสามารถในการทำกำไร การควบคุม และความราบรื่นของการดำเนินงานทั้งหมด
6. เกณฑ์ความสำเร็จ
		องค์กรกำหนดความสำเร็จโดยอาศัยการพัฒนาทรัพยากรบุคคล การทำงานเป็นทีม ความหลงใหลในพนักงาน และการดูแลเอาใจใส่ผู้คน
		องค์กรกำหนดความสำเร็จโดยพิจารณาจากการมีผลิตภัณฑ์ที่มีเอกลักษณ์หรือเป็นนวัตกรรม เป็นผู้นำด้านการผลิตและผู้ริเริ่ม
		องค์กรกำหนดความสำเร็จโดยพิจารณาจากชัยชนะในตลาดและผลงานที่เหนือกว่าคู่แข่ง กุญแจสู่ความสำเร็จคือความเป็นผู้นำในการแข่งขันในตลาด
		องค์กรกำหนดความสำเร็จตามความสามารถในการทำกำไร การส่งมอบที่เชื่อถือได้ แผนกราฟิกที่ราบรื่น และต้นทุนการผลิตที่ต่ำ เป็นตัวกำหนดความสำเร็จ

กรณีต่างๆ

1. กรณี “วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทลีวายส์ สเตราส์"

เป้าหมาย
1. ประเมินผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรต่อผลผลิต วินัย การลาออก และความพึงพอใจในงาน
2. วิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการจัดการวัฒนธรรมองค์กรเพื่อประโยชน์ในการพัฒนาองค์กร
สถานการณ์.ลีวายส์สเตราส์เป็นผู้ผลิตเสื้อผ้าเดนิมรายใหญ่ที่สุดของโลกด้วยยอดขายนับพันล้านดอลลาร์ อย่างไรก็ตามในช่วงต้นทศวรรษ 1990 บริษัทเริ่มได้รับการร้องเรียนว่ามีการอัพเดตผลิตภัณฑ์อย่างช้าๆด้อยกว่าคู่แข่ง - ฮักการ์เครื่องแต่งกายและ ฟาราห์การผลิต. นอกจากนี้ยังมีข้อวิพากษ์วิจารณ์เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรอีกด้วย ลีวายส์สเตราส์. ขณะนั้นบริษัทกำลังนำแนวคิดของประธานบริษัทไปปฏิบัติ ร. ฮาส, เชื่อมั่นว่าบริษัทได้พิสูจน์ความสามารถในการครองตำแหน่งผู้นำในการผลิตเสื้อผ้าเดนิมแล้ว ตอนนี้หน้าที่คือการสร้างวัฒนธรรมที่มีคุณธรรมสูง รักษาจริยธรรมของความสัมพันธ์จึงเปลี่ยน ลีวายส์สเตราส์สู่ต้นแบบคุณภาพชีวิตการทำงานระดับสูง ไอเดีย ฮาสต้มลงไปดังต่อไปนี้:

• ความเปิดกว้าง: ผู้จัดการควรแสดงความสนใจในพนักงาน เฉลิมฉลองความสำเร็จ และเน้นย้ำถึงการมีส่วนร่วมในการบรรลุผลสำเร็จของบริษัท
• ความเป็นอิสระ: ยินดีต้อนรับการตัดสินที่เป็นอิสระและการวิจารณ์เชิงสร้างสรรค์ในทุกระดับของการจัดการองค์กร
• จริยธรรม: ผู้จัดการจะต้องกำหนดอย่างชัดเจนและเปิดเผย
  ข้อกำหนด เป็นตัวอย่างจรรยาบรรณทางธุรกิจและความสัมพันธ์ภายในและภายนอกบริษัท
• การมอบหมาย: ผู้จัดการจะต้องมอบอำนาจให้กับผู้บริหารระดับล่างซึ่งเป็นผู้ผลิตโดยตรง
  ผลิตภัณฑ์และการติดต่อกับลูกค้าและลูกค้า
• ความสัมพันธ์ภายนอก: ลีวายส์สเตราส์จะปฏิเสธที่จะร่วมมือกับพันธมิตรที่มีการกระทำที่ขัดแย้งกับมาตรฐานทางจริยธรรมของบริษัท
• การประเมินบุคลากร: โบนัสมากถึง 30% มอบให้กับพนักงานที่ปฏิบัติตามมาตรฐานทางจริยธรรม พนักงานที่ประสบความสำเร็จ
  ผลลัพธ์การผลิตที่สูงแต่ยังทำได้ไม่ดีพอจากมุมมองของบรรทัดฐานและมาตรฐานทางจริยธรรมของบริษัทอาจไม่ได้รับโบนัส

มาตรฐานทางจริยธรรม ลีวายส์สเตราส์หลายคนตั้งคำถามโดยเชื่อว่าพวกเขาไม่ได้มีส่วนช่วยปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัท โดยอธิบายถึงความล้มเหลวในตลาด อย่างไรก็ตาม ฮาสเชื่อว่าปัญหาของบริษัทเกิดจากปัจจัยภายนอกและสถานการณ์ และหากไม่ใช่เพราะความมุ่งมั่นของพนักงานต่อมาตรฐานทางจริยธรรมเหล่านี้ บริษัทคงประสบปัญหาหนักกว่านี้มาก
คำถาม.

• วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเป็นอย่างไร ลีวายส์สเตราส์?
• สามารถพิจารณาวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทได้หรือไม่ ลีวายส์สเตราส์แข็งแกร่ง?
• คุณเห็นด้วยกับข้อความดังกล่าวหรือไม่ ฮาส, ว่าวัฒนธรรมองค์กรที่เขาสร้างขึ้นแสดงถึงความได้เปรียบในการแข่งขันหลักของบริษัทในตลาด? ให้เหตุผลสำหรับตำแหน่งของคุณ

2. กรณี “พนักงานใหม่บนอวกาศ”

เป้า.
เรียนรู้ที่จะวิเคราะห์แหล่งที่มาและการสำแดงของวัฒนธรรมองค์กร
สถานการณ์. Space บริษัทอเมริกันเป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่ทำกำไรได้ซึ่งดำเนินงานในด้านเทคโนโลยีชั้นสูง บริษัทพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์สำหรับอุตสาหกรรมอวกาศและการใช้งานในอุตสาหกรรมเฉพาะทางเป็นหลัก ผลการวิจัยของ Space มีความสำคัญต่อความมั่นคงของชาติ และศักยภาพทางวิทยาศาสตร์อุตสาหกรรมของบริษัทได้รับการจัดอันดับสูงมาก
John Dowd ประธานบริษัท เคยเป็นอาจารย์ในมหาวิทยาลัยของรัฐขนาดใหญ่แห่งหนึ่งในแผนกอิเล็กทรอนิกส์ หลังจากร่วมงานกับ Space เขาก็เริ่มทำงานอย่างรวดเร็วและเป็นประธานบริษัท ดาวด์เป็นผู้นำที่ดื้อรั้น หยิ่ง ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์อยู่เสมอ กฎของเกมคือให้พนักงานทำงานที่ท้าทายและให้รางวัลแก่คนที่ฉลาดที่สุดและมีประสิทธิภาพมากที่สุด หากมีใครทำผิด เขาจะถูกเรียกไปหาประธานาธิบดีทันที “บนพรม” เมื่อ Dowd เชื่อว่ามีใครบางคนไม่ได้ทำงานของตน เขาก็สามารถพูดแบบนั้นต่อหน้าพวกเขาได้
แผนกหลักของบริษัท Space คือ แผนกการผลิตและแผนก R&D ซึ่งเป็นความภาคภูมิใจของ Dowd พนักงานของบริษัทส่วนใหญ่เป็นนักฟิสิกส์ที่มีคุณวุฒิสูง ประธานเชื่อมั่นว่าบริษัทของเขาจะเจริญรุ่งเรืองตราบใดที่มีเจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญคอยดูแล แท้จริงแล้ว Space กำลังพัฒนา และสำหรับพนักงานที่แสดงด้านที่ดีที่สุด ก็มีโอกาสได้รับการเลื่อนตำแหน่งอยู่เสมอ นอกจากนี้ สภาพการทำงานของผู้เชี่ยวชาญชั้นนำยังดีเยี่ยม: พวกเขามีห้องปฏิบัติการที่ดีที่สุด สำนักงานของพวกเขาตั้งอยู่ในทำเลที่สะดวกและได้รับการตกแต่งอย่างสวยงาม
ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 บริษัทได้รับคำสั่งจากรัฐบาลให้พัฒนาคอมพิวเตอร์เฉพาะทาง ส่งผลให้พนักงานบริษัทจำนวนมาก รวมทั้งประธาน ตัดสินใจเลือกแนวคิดเรื่องคอมพิวเตอร์แล็ปท็อป Dowd มอบหมายให้กลุ่มวิจัยมีหน้าที่พัฒนาแล็ปท็อปและซอฟต์แวร์ของตน เขาและผู้ใต้บังคับบัญชาได้กำหนดตารางเวลาที่ทะเยอทะยานในการพัฒนาคอมพิวเตอร์และนำคอมพิวเตอร์ออกสู่ตลาด
ในเวลาเดียวกัน Dowd ได้ทำการตัดสินใจด้านบุคลากรหลายประการ โดยเฉพาะ
เขาได้แต่งตั้งพนักงานใหม่ ซาร์ คันนิงแฮม ซึ่งเขาล่อลวงจากบริษัทขายขนาดใหญ่ที่ตั้งอยู่ในแคลิฟอร์เนีย ให้ดำรงตำแหน่งรองประธานฝ่ายการตลาด ที่นั่นเธอดำรงตำแหน่งผู้จัดการชั้นนำในแผนกขายส่วนประกอบและรับมือกับงานของเธอได้สำเร็จ ซาราห์อายุ 35 ปีและอาศัยอยู่ตามลำพัง
Sarah คัดเลือกพนักงานใหม่ในแผนกของเธอ ซึ่งเป็นนักการตลาดที่มีคุณสมบัติสูง และเริ่มการพัฒนาแคมเปญการขายแล็ปท็อป อย่างไรก็ตาม ในไม่ช้าฝ่ายการตลาดก็ประสบปัญหาหลายประการ สิ่งแรกที่ทำให้เกิดความสับสนคือสถานที่ของแผนกและที่ตั้งของแผนก สำนักงานของแผนกการตลาดอยู่ห่างจากสำนักงานใหญ่ของบริษัทห้ากิโลเมตร และถึงแม้จะดูเรียบร้อยและตกแต่งด้วยเทคโนโลยีใหม่ล่าสุด แต่ก็ยังเล็กกว่าพนักงานคนอื่นๆ ในระดับเดียวกัน นอกจากนี้ Sarah ไม่สามารถทำให้ Dowd รับฟังปัญหาทางการตลาดได้ ฝ่ายบริหารของบริษัททั้งหมดจมอยู่กับปัญหาด้านเทคนิคในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ Sarah ต้องได้รับการอนุมัติสำหรับโปรแกรมของเธอจากทีมผู้บริหาร ซึ่งรวมถึงวิศวกรเท่านั้น การได้รับข้อมูลที่ร้องขอกลายเป็นเรื่องยากมากขึ้น ในไม่ช้า กำหนดเวลาในการดำเนินโครงการก็เริ่มแตกต่างจากที่วางแผนไว้ วิศวกรที่ดีที่สุดที่ได้รับมอบหมายให้ทำโครงการของ Sarah ถูกโอนไปยังสัญญาฉบับใหม่ของรัฐบาล มีข่าวลือแพร่สะพัดไปทั่วบริษัทว่าทีมงานโครงการประสบปัญหาและโครงการจะปิดตัวลงในเร็วๆ นี้
John Dowd รวบรวมผู้นำที่รับผิดชอบโครงการนี้ เขาโกรธมากกับผลลัพธ์ที่เขาทำได้สำเร็จและพูดว่า “ฉันไม่รู้ว่าทำไมคุณถึงทำสิ่งนี้ให้สำเร็จไม่ได้ จิตใจที่ดีที่สุดของประเทศอยู่ที่การกำจัดของคุณ ฉันใช้เงินเป็นจำนวนมากกับโครงการ ถ้ามันล้มเหลวมันจะเป็นความผิดของคุณ และฉันจะให้ทุกคนตอบเรื่องนี้เป็นการส่วนตัว”
ซาราห์รู้สึกกังวล เธอรู้สึกว่าคำวิจารณ์นั้นไม่ยุติธรรม เธอถาม Dowd: “คุณไม่คิดว่าการตัดสินใจของคุณรุนแรงไปหน่อยเหรอ? “ท้ายที่สุดแล้ว เราประสบปัญหาทางเทคนิคบางประการ และผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดของเราได้ถูกย้ายไปยังโครงการอื่นแล้ว” Dowd จ้องมองเธอแล้วพูดว่า "ซาราห์ ฉันไม่รู้ว่าคุณกำลังทำอะไรอยู่ในร้านที่คุณทำงานอยู่ ที่นี่เราทำงานกับเหล็ก ไม่ใช่ผ้าขี้ริ้ว เราทำงานเพื่อผลลัพธ์ นั่นคือทั้งหมดที่ฉันต้องการ หากคุณไม่สามารถบรรลุผลได้คุณสามารถหางานอื่นได้” จากนั้นเขาก็หันหลังและออกจากห้องไป
ซาราห์ไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไร แต่จอห์น ราเยต มือขวาของจิม แฮร์ริสัน ผู้ก่อตั้งบริษัทโน้มตัวมาหาเธอแล้วพูดว่า “ไม่ต้องกังวล ชายชราอยู่ในละครตามปกติของเขา สิ่งนี้มักจะเกิดขึ้นเมื่อสิ่งต่าง ๆ ไม่เป็นไปตามแผนที่วางไว้ เขาจะสบายดีเร็วๆ นี้ และคุณก็เช่นกัน” อย่างไรก็ตาม ซาราห์ไม่แน่ใจเกี่ยวกับเรื่องนี้
คำถามและการมอบหมายงาน

• อธิบายวัฒนธรรมองค์กรที่ Space
• วัฒนธรรมองค์กรที่แสดงออกในบริษัทมีอะไรบ้าง?
• แหล่งที่มาหลักของวัฒนธรรมอวกาศคืออะไร?

3. กรณี “เดือนตุลาคมแดง” - ประเพณีคุณภาพของรัสเซีย"

เป้าหมาย
1. เรียนรู้ที่จะกำหนดลักษณะวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร
2. ประเมินวิธีการจูงใจพนักงาน
3. ฝึกฝนความสามารถในการวิเคราะห์ความแข็งแกร่งของจิตวิญญาณองค์กรของพนักงานขององค์กร
สถานการณ์.ในปี 2544 หนึ่งในบริษัทขนมที่เก่าแก่ที่สุดในรัสเซียได้ฉลองครบรอบ 150 ปี วันนี้ "ตุลาคมแดง" คิดเป็น 20% ของการผลิตช็อคโกแลตรัสเซียทั้งหมด คาราเมล 10% ท๊อฟฟี่ประมาณ 25% และขนมหวานเคลือบประมาณ 10% ในใจกลางกรุงมอสโกบนพื้นที่ 6 เฮกตาร์มีเวิร์กช็อปพร้อมอุปกรณ์ที่ทันสมัย ​​ซึ่งมีการผลิตผลิตภัณฑ์ขนมต่างๆ มากกว่า 60,000 ตัน
ปัจจุบันบริษัทมีพนักงานมากกว่าสามพันคน และทุกอย่างเริ่มต้นด้วยเวิร์คช็อปเล็กๆ สำหรับการผลิตช็อกโกแลตและลูกอม
ในปี ค.ศ. 1851 Ferdinand Theodor von Einem ได้เปิดร้านขายขนมในมอสโกที่ Arbat ซึ่งรวมถึงเวิร์คช็อปเล็กๆ สำหรับทำช็อกโกแลตด้วย ในปี พ.ศ. 2399 โรงงานช็อกโกแลตแห่งแรกเปิดขึ้น หุ้นส่วนของ Einem คือ Julius Geis ผู้ประกอบการที่มีพรสวรรค์ ในปี พ.ศ. 2429 การผลิตนี้มีชื่อว่า Einem Association of Chocolate, Sweets and Tea Cookies ชาวมอสโกเสนอคาราเมล ขนมหวาน ช็อคโกแลต มาร์ชเมลโลว์ คุกกี้ บิสกิต ขนมปังขิง และผลไม้เคลือบหลากหลายชนิด ด้วยคุณภาพที่ยอดเยี่ยมและการโฆษณาที่เชี่ยวชาญ ทำให้ผลิตภัณฑ์นี้เป็นที่ต้องการอย่างมาก มีการให้ความสนใจอย่างมากกับการเลือกชื่อ การพัฒนาบรรจุภัณฑ์ และการตกแต่งที่มีราคาแพง กล่องที่มีผลิตภัณฑ์ตกแต่งด้วยผ้าไหม กำมะหยี่ และเครื่องหนัง การโฆษณาของบริษัทดำเนินการโดยรายการละคร ชุดเซอร์ไพรส์พร้อมโปสการ์ดหรือโน้ตของท่วงทำนองที่แต่งเป็นพิเศษใส่ในกล่องช็อคโกแลต - "Waltz-Monpensier" หรือ "Cupcake-Gallop"
ชื่อของ Einem ดังไปทั่วในช่วงหลายปีที่ผ่านมา บริษัท พัฒนาและเจริญรุ่งเรือง Geis เชิญนักทำขนมที่ดีที่สุดมาทำงาน ปรับปรุงอุปกรณ์ และดูแลความเป็นอยู่ที่ดีของคนงาน ร้านขนมส่วนใหญ่มาจากหมู่บ้านใกล้กรุงมอสโก พวกเขาอาศัยอยู่ในหอพักโรงงานและทานอาหารในโรงอาหาร ฝ่ายบริหารโรงงานให้สวัสดิการบางอย่างแก่คนงาน เช่น เปิดโรงเรียนสำหรับเด็กฝึกงาน เป็นเวลา 25 ปีแห่งการให้บริการไร้ที่ติมีการออกป้ายชื่อเงินและได้รับเงินบำนาญ มีการจัดตั้งกองทุนประกันสุขภาพเพื่อให้ความช่วยเหลือทางการเงินแก่ผู้ที่ต้องการความช่วยเหลือ
ในช่วงสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง บริษัท Einem ได้ทำกิจกรรมการกุศล: บริจาคเงิน จัดโรงพยาบาลสำหรับทหารที่ได้รับบาดเจ็บ และส่งเกวียนพร้อมคุกกี้ไปด้านหน้า
ผลิตภัณฑ์ที่ยังคงเป็นจุดเด่นขององค์กรมาจนถึงทุกวันนี้ ได้รับการผลิตที่ Red October ตั้งแต่ต้นศตวรรษที่ 20: ช็อคโกแลต "Golden Label" ลูกอม "Truffle" และ "Mishka Kosola-pyi" ท๊อฟฟี่ "Kis-kis" ”, ลูกอม “ครีมฟัดจ์” พร้อมผลไม้หวาน”, “ทอฟฟี่ครีม”
หลังการปฏิวัติในปี พ.ศ. 2461 โรงงานแห่งนี้ได้โอนสัญชาติและเปลี่ยนชื่อเป็น "โรงงานขนมของรัฐหมายเลข 1 (เดิมเรียกว่า "Einem") ในปีพ.ศ. 2465 ได้ใช้ชื่อว่า "เดือนตุลาคมแดง" ซึ่งยังคงใช้อยู่
ตลอดระยะเวลา 150 ปีที่ก่อตั้งโรงงานแห่งนี้ พบว่าตนเองตกอยู่ในสถานการณ์วิกฤติซ้ำแล้วซ้ำเล่า ในปี 1918 ตอนที่โอนสัญชาติ โรงงานมีอุปกรณ์ที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมและมีวัตถุดิบสำรองจำนวนมาก ดังนั้นการผลิตขนมทั้งหมดของประเทศจึงกระจุกตัวอยู่ที่นี่ คนงานส่วนใหญ่ยังคงอยู่ในงานของตน สูตรซึ่งเป็นของปรมาจารย์คนเก่าได้รับการบูรณะแล้ว
ในช่วงมหาสงครามแห่งความรักชาติ คนงาน Red October ประมาณ 500 คนไปที่แนวหน้า แต่โรงงานยังคงทำงานต่อไป นอกเหนือจากผลิตภัณฑ์ขนมทั่วไปแล้ว อาหารเข้มข้นสำหรับส่วนหน้าก็เริ่มผลิตขึ้น เช่นเดียวกับช็อคโกแลต Gvardeisky ที่พัฒนาขึ้นสำหรับนักบินโดยเฉพาะ ยังได้ดำเนินการตามคำสั่งของทหาร - อุปกรณ์ป้องกันไฟ, ระเบิดสัญญาณ, ชิ้นส่วนถังแก๊ส, เครื่องบิน ฯลฯ
อันเป็นผลมาจากวิกฤตเศรษฐกิจเมื่อวันที่ 17 สิงหาคม 2541 ในรัสเซีย OJSC "Red October" ถูกบังคับให้ขึ้นราคาผลิตภัณฑ์และแม้ว่าความต้องการของผู้บริโภคจะเริ่มลดลง แต่ทั้งโรงงานขนมในมอสโกและ บริษัท ย่อยก็หยุดทำงานเพียงแห่งเดียว วัน . แม้แต่กลุ่มผลิตภัณฑ์ก็ยังคงเหมือนเดิม พวกเขาพยายามแทนที่วัตถุดิบที่เป็นเงินตราต่างประเทศด้วยวัตถุดิบในประเทศและเปลี่ยนไปใช้การผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่บางส่วน ภายในสิ้นปี พ.ศ. 2541 ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นและความต้องการผลิตภัณฑ์มีเสถียรภาพ “ต.ค.แดง” พ้นสถานการณ์ยากลำบากรั้งเจ้าหน้าที่ไว้เต็มตัว
ราชวงศ์แรงงานมากกว่า 10 ราชวงศ์ทำงานที่ Red October ซึ่งประสบการณ์ถูกส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น บริษัทยังดูแลการฝึกอบรมบุคลากรรุ่นเยาว์อีกด้วย โรงงานจ่ายค่าจ้างอย่างสม่ำเสมอ และมีการจัดตั้งกองทุนบำเหน็จบำนาญนอกงบประมาณสำหรับผู้ถือหุ้นในวัยเกษียณ มีการสนับสนุนทางการเงินสำหรับการบำรุงรักษาโรงอาหารที่มีอาหารร้อนสองกะ ศูนย์การแพทย์และสุขภาพ และร้านขายยาสำหรับพนักงาน และสำหรับลูกๆ ของพวกเขา มีสถานรับเลี้ยงเด็กอนุบาลและค่ายใกล้มอสโก โรงงานให้ความช่วยเหลือทางการเงินแก่พนักงานในการซื้อที่อยู่อาศัยและออกเงินกู้ปลอดดอกเบี้ย
วันนี้กลุ่มวิสาหกิจของ OJSC "Red October" มีหลายแผนก: โรงงานขนมในมอสโก "Red October" การผลิตหมายเลข 1; โรงงานที่มีความเชี่ยวชาญด้านขนมต่างๆ ใน ​​Ryazan, Kolomna, Yegoryevsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan
บริษัท ร่วมทุนซื้อหุ้น 99.8% ของโรงงานขนมเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กซึ่งตั้งชื่อตาม Samoilova เป็นเจ้าของโดยบริษัท Kraf Foods International ในอเมริกา
แบรนด์ "Red October" เป็นประเพณีด้านคุณภาพของรัสเซีย บริษัทใช้เฉพาะผลิตภัณฑ์จากธรรมชาติและไม่ใช้สารปรุงแต่งเทียม วัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปทั้งหมดเป็นไปตามมาตรฐาน GOST มีการควบคุมคุณภาพอย่างต่อเนื่องในทุกขั้นตอนของการผลิต สภานักชิมของโรงงานจะทดสอบผลิตภัณฑ์ทั้งหมด พร้อมทั้งแสดงความคิดเห็นและข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่อง บริษัทเชื่อมั่นในความคิดเห็นและรสนิยมของผู้บริโภค
“ Red October” จัดกิจกรรมชิมผลิตภัณฑ์ในร้านค้าของบริษัทอย่างต่อเนื่อง หลังจากนั้นผู้เข้าร่วมกรอกแบบสอบถาม จดหมายจำนวนมากมาถึงโรงงาน โดยการศึกษาและวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ ทำให้โรงงานมีโอกาสที่จะคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภค
“ตุลาคมแดง” ให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการออกแบบผลิตภัณฑ์ภายนอก ในกล่องคุณจะเห็นภาพผลงานของปรมาจารย์ Fedoskin, Zhostov, Khokhloma และ Gzhel และของเล่น Dymkovo ผู้บริโภคมีส่วนร่วมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ในการแข่งขันพิเศษ โดยเสนอชื่อ สูตรอาหาร และตัวเลือกฉลากดั้งเดิม
โรงงานดำเนินโครงการช่วยเหลือด้านการกุศล “ Red October” บริจาคเงินให้กับกองทุนเพื่อการบูรณะมหาวิหารของพระคริสต์ผู้ช่วยให้รอด มีส่วนร่วมในการฟื้นฟูโบสถ์เซนต์นิโคลัสบน Bersenevka บริจาคเงินให้กับกองทุนสันติภาพรัสเซีย ให้ความร่วมมือในด้านสังคมและวัฒนธรรม ด้วยเรือลงจอดขนาดใหญ่ “Azov” ของกองเรือทะเลดำ ให้การสนับสนุนองค์กรคนพิการ ผู้รับบำนาญ องค์กรกีฬาและการแพทย์ รวมถึงสถาบันการศึกษา
ตลอดระยะเวลา 150 ปีที่ผ่านมา “เดือนตุลาคมแดง” ได้รับรางวัลกิตติมศักดิ์ ประกาศนียบัตร เหรียญทองและเหรียญเงิน และเครื่องราชอิสริยาภรณ์มากมาย โรงงานมีความภาคภูมิใจเป็นพิเศษกับงานกรังด์ปรีซ์ของนิทรรศการโลกในปารีส (1900), กรังด์ปรีซ์ของนิทรรศการระดับนานาชาติในกรุงบรัสเซลส์ (1958), กรังด์ปรีซ์ใน Nizhny Novgorod (2000), ประกาศนียบัตร "100 สินค้าที่ดีที่สุดของรัสเซีย" (1998 , 1999 , 2000), เหรียญทองใน Plovdiv (1998, 2000), เหรียญทอง "Polagra" ในโปแลนด์ (1999), "แบรนด์ประชาชนของรัสเซีย" (1998, 1999, 2000), "ผลิตภัณฑ์แห่งปี" (1999, 2000) เครื่องหมายคุณภาพระดับแพลตตินัมแห่งศตวรรษที่ 21 (2543), เหรียญทองของนิทรรศการผลิตภัณฑ์อาหารรัสเซีย (2544), กรังด์ปรีซ์และสี่เหรียญทองจากนิทรรศการ WORLD FOOD MOSCOW (2544) เป็นต้น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ Red October OJSC คือการรักษาส่วนแบ่ง 10% ของรัสเซียอย่างยั่งยืน ตลาดขนม
คำถามและการมอบหมายงาน

• อธิบายวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร คุณสมบัติทั่วไปของวัฒนธรรมองค์กรของหุ้นส่วน Einem ที่สามารถสังเกตได้คืออะไร?
  ปลายศตวรรษที่ 19 และ JSC "Red October" ในช่วงต้นศตวรรษที่ 21?
• การจัดการองค์กรใช้วิธีการจูงใจแบบใด
  การพัฒนาในช่วงเวลาต่าง ๆ ? ระบบแรงจูงใจของพนักงานมีอิทธิพลต่อการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ JSC Red October มากน้อยเพียงใด
• ให้คะแนนความแข็งแกร่งของจิตวิญญาณองค์กรของพนักงานในระดับ 10 คะแนน
  โรงงาน การดำเนินการของฝ่ายบริหารมีส่วนช่วยเสริมสร้างขวัญและกำลังใจขององค์กรอย่างไร?

4. กรณี “สูตรสำเร็จอันล้ำค่า”

เป้าหมาย
1. การรวบรวมความรู้และทักษะในหัวข้อ: "ทฤษฎีบุคลิกภาพขั้นพื้นฐาน", "แรงจูงใจของพนักงาน", "ความเป็นผู้นำและอำนาจ", "อาชีพในชีวิตมนุษย์", "วัฒนธรรมองค์กร"
2. ประเมินบทบาทของวิธีการคัดเลือกบุคลากรในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร
สถานการณ์. Valentin Seregin เป็นหัวหน้าบริษัท Promtech ที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนา ซึ่งครองตำแหน่งผู้นำในการพัฒนาเทคโนโลยีอุตสาหกรรมใหม่และเทคโนโลยีการจัดการของบริษัท เขาสร้างความประทับใจให้กับเจ้าของที่แข็งแกร่งซึ่งรู้ถึงคุณค่าของความสำเร็จ อำนาจ และเงินมหาศาล คุณสมบัติที่โดดเด่นของเขา: ความสามารถพิเศษ, ความแข็งแกร่งและความหลงใหลในความคิดที่เกือบจะคลั่งไคล้ ทั้งหมดนี้เป็นตัวกำหนดความสำเร็จของบริษัทที่เขาเป็นผู้นำในท้ายที่สุด
นี่คือสิ่งที่ Valentin Seregin พูดเกี่ยวกับตัวเขาและบริษัท Promtech
เขาคิดว่าตัวเองเป็นนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จซึ่งต้องผ่านการต่อสู้และใช้แรงงานมาหลายปีโดยมุ่งมั่นที่จะพัฒนาและก้าวต่อไป จากมุมมองของเขา นักธุรกิจคือบุคคลที่มองไกลกว่าคนส่วนใหญ่ในสาขาเศรษฐศาสตร์โดยทั่วไปและเศรษฐศาสตร์ขององค์กรโดยเฉพาะ เป็นการเรียกที่กำหนดวิถีชีวิต นักธุรกิจจะต้องมีศักยภาพทางปัญญาและองค์กร ตระหนักถึงศักยภาพนี้ สามารถมุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะข้อดีและตระหนักถึงพวกเขา ไว้วางใจในตัวเอง เห็นคุณค่าในตัวเอง นอกจากนี้ตาม Seryogin นักธุรกิจต้องการโชคเล็กน้อยหรือมากกว่านั้นคือการไม่มีโชคร้ายร้ายแรง
ความสำเร็จที่ประสบความสำเร็จมีความหมายอย่างมากต่อวาเลนติน: มันทำให้เขารู้สึกภาคภูมิใจในตนเองและมั่นใจว่าเขาครอบครองกลุ่มเฉพาะของเขา เขาไปทำงานเพราะเขาอยากทำงาน เขามั่นใจว่าบุคคลควรทำสิ่งที่ทำให้เขาพึงพอใจ รางวัลหลักสำหรับผู้ชนะในแวดวงธุรกิจคือโอกาสในการตระหนักรู้ในตนเอง ประการหนึ่งแสดงออกมาในนัยสำคัญ สำหรับอีกคนหนึ่ง - ในด้านความภาคภูมิใจในตนเอง สำหรับหนึ่งในสาม - ในด้านคุณค่าทางวัตถุ ประกาศนียบัตร รางวัล
เมื่อถูกถามวาเลนติน เซเรจินว่าสามารถวัดความรู้สึกของการตระหนักรู้ในตนเองได้หรือไม่ เขาตอบว่า:
“ทุกคนมีค่านิยมในตัวเอง บางคนเชื่อว่าอาชีพวัดกันที่ขั้นบันไดอาชีพ... ในระบบคุณค่าของฉัน สิ่งสำคัญคือความพึงพอใจในงาน ยิ่งกว่านั้น ความสามารถในการได้มานั้นไม่ได้มาโดยกำเนิด แต่ได้มาโดยกำเนิด ฉันไม่เข้าใจคนที่ไม่พยายามแก้ไขตัวเอง ทัศนคติต่อสังคมและโลกรอบตัว การวินิจฉัยที่ชัดเจนคือพวกเขาเป็นผู้บริโภค เป็นคนที่ไม่มีความสุขอย่างยิ่งและเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับชีวิตของผู้อื่น นี่เป็นตัวอย่างที่ชัดเจน ลูกชายของเพื่อนของฉันตอนนี้อายุ 30 ปี เขาสามารถเรียนที่มหาวิทยาลัยสองแห่ง ตอนนี้เขาไม่ได้ทำงานที่ไหนเลยเพราะเขาถูกกล่าวหาว่าไม่สามารถหาสถานที่และตำแหน่งที่เหมาะสมได้ สิ่งที่เสนอไม่เหมาะกับเขา: เขากระสับกระส่ายไม่มีใครเข้าใจกำลังมองหาการเรียกของเขาในหมู่ผู้นำสายตาสั้นที่คาดคะเนซึ่งไม่เห็นคุณค่าของศักยภาพสูงลวงตาของเขา ตลอดเวลานี้เขาได้รับการสนับสนุนจากภรรยาและพ่อแม่ที่เกษียณอายุแล้ว ตัวเขาเองถือว่าตัวเองเป็นคนที่มีองค์กรฝ่ายวิญญาณที่ดี ฉันเชื่อว่าเขาไม่ต้องการสิ่งใดและไม่สามารถทำสิ่งที่ควรทำได้ คนที่มีองค์กรทางจิตที่ละเอียดอ่อนในแง่ของคำที่ฉันหมายถึงในกรณีนี้ไม่ได้หยั่งรากที่นี่”
ที่ Promtech พนักงานทุกคนแบ่งออกเป็นสองประเภท ประการแรกคือผู้เชี่ยวชาญหรือผู้จัดการในระดับต่างๆ ที่ขายแรงงานของตน และบริษัทก็ซื้อแรงงานนั้น แนวทางสำหรับพวกเขามีดังนี้ มีข้อกำหนดก็ต้องปฏิบัติตาม ในทางกลับกันบริษัทมีหน้าที่ต้องจ่ายค่างานตามมาตรฐานของตลาดในปัจจุบัน มีพนักงานประเภทนี้ส่วนใหญ่ในทีม Promtekh จำนวนหลายพันคน แต่แรงผลักดันเบื้องหลังการพัฒนาของบริษัทคือคนกลุ่มเล็กๆ ที่ถูกคัดเลือกตามหลักการที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง
มีรายการข้อกำหนดบางประการสำหรับผู้สมัครตำแหน่งงานว่างในกลุ่มนี้ บุคคลจะต้องมีบุคลิกที่สดใสและเข้มแข็ง มีการศึกษาที่ดี มีความคิดสร้างสรรค์ แต่ในขณะเดียวกันก็ชอบวิทยาศาสตร์ที่แน่นอน ผู้สมัครจะต้องมีคุณสมบัติความเป็นผู้นำและมีประสบการณ์ในการจัดการบุคคล: หัวหน้าชั้นเรียนหรือหลักสูตรถาวรมีโอกาสที่ดีกว่าในการเข้าร่วมกลุ่มนี้ ยินดีรับเหรียญทองและประกาศนียบัตรเกียรตินิยม
ตามกฎแล้วคนหนุ่มสาวอายุ 22 ถึง 24 ปีจะถูกคัดเลือกเข้ากลุ่ม ฝ่ายบริหารของบริษัทเชื่อว่าคนหนุ่มสาวยังไม่ได้รับการสอนให้ทำงานไม่ดี หนุ่มๆ อยากมีอาชีพ เห็นความสุขในการตระหนักรู้ในตนเอง ฝันที่จะก้าวไปสู่จุดสูงสุดของความสำเร็จ ไม่ใช่เรื่องต้องห้ามที่จะอยากเป็นประธานของบริษัทข้ามชาติหรือผู้จัดการที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในโลก อย่างไรก็ตาม คุณต้องมีสิทธิ์ในความสำเร็จเหล่านี้
สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือยึดหลักคุณธรรมของผู้สมัคร หัวหน้าบริษัทเชื่อมั่นอย่างลึกซึ้งว่าคนที่แข็งแกร่งอย่างแท้จริงจะไม่เลวทราม เขาไม่เปลี่ยนกฎเกณฑ์ภายในของเขา บุคคลจำเป็นต้องมีแกนหลัก ปรัชญาของตนเอง นอกจากนี้ปรัชญาของเขาเองจะต้องสอดคล้องกับปรัชญาของบริษัทด้วย
การจะเป็น “ดารา” ที่ Promtech ได้นั้น คุณต้องทำงานหนัก ก่อนอื่น พนักงานจะต้องอุทิศเวลา 90% ให้กับการทำงาน ผู้จัดการบอกวอร์ดของเขา: “คุณมีเวลาครึ่งวันต่อสัปดาห์ - ดูแลชีวิตส่วนตัวของคุณ คุณมาที่ Promtech ยังไม่มีผลประโยชน์จากคุณเลย เราจ่ายค่าจ้างให้คุณจริง เราสอนคุณ ทำไมคุณถึงคิดว่าเราจะให้โอกาสคุณเปลืองเงินของเรา? วันนี้เรากำลังผลักดันคุณ - โปรดสละเวลาทำงานให้มากที่สุด” ใครก็ตามที่ปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้จะได้รับผลลัพธ์ที่สำคัญภายในสองปี แน่นอนว่าบริษัทมีความกังวลเกี่ยวกับปัญหาความภักดีของพนักงาน: ไม่มีประโยชน์ในการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่จะลาออกจากองค์กรภายในหนึ่งหรือสองปี เราต้องการผู้ที่สนใจจะอยู่ที่ Promtech ต่อไปอีกห้าหรือสิบปีเนื่องจากคุณสมบัติและความทะเยอทะยานส่วนตัว สิ่งนี้เสริมสร้างบทบาทขององค์ประกอบทางศีลธรรมในการคัดเลือกพนักงาน: บริษัทต้องการความภักดีอย่างไม่มีเงื่อนไขจากพนักงานทั้งในอนาคตและปัจจุบัน นอกจากนี้ ยิ่งมีความสามารถและความทะเยอทะยานมากเท่าใด ระดับความภักดีก็ควรจะสูงขึ้นตามไปด้วย
Promtech มีระบบการคัดเลือกบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ ลูกจ้างกลุ่มแรกจะถูกคัดเลือกผ่านบริษัทจัดหางานและโฆษณา ปัญหาหลักคือการเลือกชนชั้นสูง ทุก ๆ หกเดือน ผู้ชายที่ฉลาดที่สุดจะถูกเลือกจาก 10-15 ภูมิภาคของประเทศ พวกเขาจะถูกพาไปที่มอสโกและทดสอบอีกครั้ง ส่งผลให้มีการจ้างงาน 10-15 คน ในมอสโก กำลังดำเนินการคัดเลือก รวมถึงมหาวิทยาลัยด้วย ระบบการคัดเลือกบุคลากรที่มีอยู่ยังหมายถึงต้นทุนบางประการด้วย สถานการณ์ต่อไปนี้มักเกิดขึ้น: บริษัทเสียพลังงาน เวลา และเงินไปกับการฝึกอบรมพนักงาน แต่ในบางขั้นตอนก็ตระหนักว่าเขาไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่จำเป็น แม้จะมีการคัดเลือกอย่างระมัดระวัง แต่เปอร์เซ็นต์ของการสูญเสียก็ค่อนข้างสูง ทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น?
หลังจากการคัดเลือกแล้ว อัจฉริยะทางอุตสาหกรรมในอนาคตที่พบว่าตัวเองอยู่ใน Prom-Tech ซึ่งรีบเร่งที่จะบุกเบิกภูมิปัญญา จะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในจังหวะของการทำงาน จากนั้นแต่ละคนก็มีเส้นทางเดียวเท่านั้นคือการทำให้ดีที่สุด ไม่จำเป็นต้องมีคนธรรมดาในบริษัท น่าเสียดายที่อยู่ในขั้นตอนนี้ที่เกิดการออกกลางคันสูงสุด เมื่อมาที่ Promtech ด้วยความทะเยอทะยาน หลายคนตระหนักดีว่าตนเองมีความภาคภูมิใจในตัวเองสูงเกินจริง พวกเขามองเห็นผู้คนที่อยู่รอบตัวพวกเขาซึ่งเหนือกว่าพวกเขาอย่างมากในด้านสติปัญญา การฝึกอบรมในองค์กร ความรู้ และทักษะ มีเพียงคนเข้มแข็งเท่านั้นที่สามารถทนต่อสิ่งนี้ได้ นอกจากนี้ผู้มาใหม่ยังเต็มไปด้วยโปรแกรมเต็มรูปแบบเป็นพิเศษ พวกเขาพยายามบีบทุกอย่างที่เป็นไปได้ออกมาเพื่อทำความเข้าใจว่าบุคคลสามารถเติบโตต่อไปได้หรือไม่ ถ้าไม่เช่นนั้น ฝ่ายบริหารกำลังทำทุกอย่างเพื่อให้เขาตระหนักถึงความไม่เพียงพอของเขา ในกรณีนี้ การละทิ้งเจตจำนงเสรีของตนเองถือเป็นการสิ้นสุดอาชีพการงานชั่วคราวที่ Promtech นี่เป็นการทำลายความภาคภูมิใจในตนเองอย่างรุนแรง ความรู้สึกเป็นอันดับสองและในขณะเดียวกันการได้เห็นการเติบโตของบริษัทต่อไปนั้นเป็นเรื่องยากอย่างไม่น่าเชื่อ เพื่อรักษาความสงบของจิตใจคุณต้องมองหาใครสักคนที่จะตำหนิ ส่วนใหญ่มักจะกลายเป็น Promtech และฝ่ายบริหาร
Valentin Seregin กล่าวว่า: “ในฐานะบุคคล ฉันสามารถเข้าใจผู้ที่ไม่สามารถอยู่บนเรือของเราได้ สามารถสอบถามข้อมูลลับๆ เกี่ยวกับบริษัท และบอกเรื่องน่ารังเกียจแก่คนแปลกหน้าได้ ในฐานะนักธุรกิจ ฉันเข้าใจสิ่งหนึ่ง: เราไม่ใช่สังคมการกุศล หากคุณมีค่าควรคุณต้องทำงาน หากคุณต้องการแต่ทำไม่ได้ เราจะช่วยคุณภายในขอบเขตที่สมเหตุสมผล แต่ถ้าคุณทำไม่ได้และไม่ต้องการ เราจะไล่คุณออกจากงานอย่างรวดเร็ว เราไม่ดึงใครขึ้นไปข้างบนด้วยหู แม้แต่ในขั้นตอนการคัดเลือก ฉันแจ้งให้ผู้คนทราบเกี่ยวกับชั่วโมงทำงานที่ผิดปกติที่กำลังจะมาถึงเป็นเวลาหกวันต่อสัปดาห์ เหตุผลที่ถูกต้องสำหรับการขาดงานถือเป็นกีฬาการนอนหลับขั้นต่ำที่ต้องการการเพิ่มระดับการศึกษาเด็ก ๆ (ไม่ใช้เวลาว่างกับพวกเขา แต่แก้ปัญหาเร่งด่วน) ทุกสิ่งทุกอย่างไม่ใช่ ตัวอย่างเช่น ภรรยาที่ไม่เห็นด้วยกับการย้ายลูกจ้างจากเมืองหนึ่งไปยังอีกเมืองหนึ่งนั้นไม่ใช่เหตุผลที่ถูกต้อง นี่คือเหตุผลในการเลิกจ้าง พนักงานที่มีประสบการณ์จะหัวเราะเยาะใครก็ตามที่ติดตามภรรยาของเขา เขาจะได้รับคำแนะนำให้เปลี่ยนอีกครึ่งหนึ่งของเขา ถ้ารับมือกับภรรยาไม่ได้ แล้วคุณเป็นผู้นำแบบไหน? นอกจากนี้ยังมีข้อกำหนดพื้นฐานอื่นๆ สำหรับผู้ที่ทำงานในกลุ่มหัวกะทิและเติบโตและเข้าร่วมทีมแล้ว ไม่มีความไม่สอดคล้องภายใน แผนการ หรือการทำงานที่ไม่ใช่ทีม สิทธิในการทำผิดพลาดได้รับการยอมรับ - เฉพาะผู้ที่ไม่ทำอะไรเลยเท่านั้นที่ไม่ผิดพลาด แต่การทุจริตใดๆ ก็ตามถือเป็นเหตุให้ถูกไล่ออก วิธีการนี้โหดร้าย แต่ก็สมเหตุสมผล”
ที่น่าสนใจคือกรรมการส่วนใหญ่ของพรหมเทขะมาจากภูมิภาคต่างๆ ชาวมอสโกที่ได้รับการปรนนิบัติมักมี "องค์กรทางจิตที่ดี" ที่กล่าวมาข้างต้น ในทางกลับกัน การศึกษาในภูมิภาคนั้นแย่กว่าในมหาวิทยาลัยในเมืองหลวง Promtech กำลังมองหาการแข่งขันที่ไม่เหมือนใคร ส่วนใหญ่มักพบในเด็กต่างจังหวัดที่เรียนในมหาวิทยาลัยมอสโกที่ดี
ผู้บริหารของบริษัทมีแผนเร่งด่วนอย่างไรบ้าง?
ในอนาคตอันใกล้ Promtech วางแผนที่จะเกินเครื่องหมายพันล้านดอลลาร์ในแง่ของปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ต่อปี และก้าวขึ้นเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมอีกสองหรือสามอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือการสร้างบริษัทข้ามชาติ มีเป้าหมายอื่น ๆ แต่ยังคงอยู่ในกรอบของแผนธุรกิจและไม่มีการเปิดเผย สิ่งที่รออยู่ข้างหน้าสำหรับ Promtech สามารถอธิบายได้ด้วยคำพูดของ Valentin Seryogin: "เราจะรอดู"
คำถามและการมอบหมายงาน

• คุณจะกำหนดลักษณะแนวทางการจัดการของ Promtech ในการคัดเลือกพนักงานได้อย่างไร?
• ฝ่ายบริหารของ Promtech จูงใจพนักงานอย่างไร? ผู้จัดการของ Promtech ให้ความสำคัญกับการตอบสนองความต้องการของพนักงานระดับใดที่เป็นตัวขับเคลื่อนของบริษัท?
• ขั้นตอนการพัฒนาอาชีพของผู้เชี่ยวชาญที่ Promtech มีอะไรบ้าง?
• อธิบายบุคลิกภาพของวาเลนติน เซเรกิน เขามีบุคลิกภาพประเภทใดตามทฤษฎีของไมเออร์ส-บริกส์
• ประเมินบทบาทของความขัดแย้งในการพัฒนา Promtech
• อธิบายวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท วัฒนธรรมองค์กรมีต้นกำเนิดมาจากอะไร?
• บทบาทของผู้นำในกิจกรรมของ Promtech คืออะไร?

ก่อนหน้า

พื้นฐานขององค์กรคือวัฒนธรรม ซึ่งไม่เพียงแต่ทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่งเท่านั้น แต่ยังเป็นตัวกำหนดความสำเร็จของการทำงานและความอยู่รอดขององค์กรอีกด้วย ในวรรณกรรมในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เราพบคำจำกัดความที่แตกต่างกันมากมายของวัฒนธรรมองค์กร R. Ruettinger ใช้แนวคิดทั่วไปของวัฒนธรรมเป็นระบบพิเศษที่มุ่งสร้างคุณค่าทางวัตถุและการรับรู้เหตุการณ์ภาพความรู้สึกและรูปแบบของพฤติกรรม R.L. Krichevsky กำหนดวัฒนธรรมขององค์กรโดยคำนึงถึงค่านิยมที่เป็นพื้นฐาน V.V. Glukhov กำหนดวัฒนธรรมเป็นชุดของบรรทัดฐาน เงื่อนไข และค่านิยมที่เลือก สร้างและแบ่งปันโดยทีมงานเพื่อวัตถุประสงค์ในการบูรณาการภายในและการปรับตัวให้เข้ากับเงื่อนไขภายนอก

ในการปฏิบัติของรัสเซียวัฒนธรรมองค์กรถือเป็นปรากฏการณ์ที่ครอบคลุมซึ่งมีอิทธิพลโดยตรงต่อชีวิตขององค์กรโดยรวมและเติมเต็มความหมายการทำงานหลายประการในด้านการบริหารงานบุคคลและในด้านการสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง บริษัท กับภายนอก สิ่งแวดล้อม.

วัฒนธรรมองค์กรมีหน้าที่หลักสองประการ: 1) การปรับตัวหรือการอยู่รอดในสภาพแวดล้อมภายนอก; 2) บูรณาการภายใน วัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทสำคัญในการปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้ กระบวนการปรับตัวภายนอกและการอยู่รอดนั้นสัมพันธ์กับการค้นหาและค้นหากลุ่มเฉพาะขององค์กรในตลาดและการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ในกระบวนการนี้ ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงานที่ดำเนินการ วิธีการตัดสินใจ ปฏิกิริยาต่อความสำเร็จและความล้มเหลว ฯลฯ ได้รับการแก้ไข ด้วยการเอาชนะความยากลำบากในการปรับตัวจากภายนอก องค์กรจึงเรียนรู้ที่จะเอาตัวรอด

ผลลัพธ์ของการเรียนรู้นี้คือการนำเสนอที่สอดคล้องกัน:

· เกี่ยวกับภารกิจและกลยุทธ์ (การกำหนดภารกิจขององค์กรและวัตถุประสงค์หลัก การเลือกกลยุทธ์เพื่อให้ภารกิจนี้บรรลุผล)

· เป้าหมาย (การกำหนดเป้าหมายเฉพาะ การบรรลุข้อตกลงในเป้าหมาย)

· หมายถึง (วิธีการที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมาย การบรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับวิธีการที่ใช้ การตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร ระบบแรงจูงใจ และระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชา)

·การควบคุม (การกำหนดเกณฑ์สำหรับการวัดผลลัพธ์ที่ทำได้โดยบุคคลและกลุ่มการสร้างระบบข้อมูล)

· การแก้ไข (ประเภทของการดำเนินการที่จำเป็นสำหรับบุคคลและกลุ่มที่ยังทำงานไม่เสร็จ)

วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:

1) โลกทัศน์ที่เป็นแนวทางในการดำเนินการของสมาชิกขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับพนักงานคนอื่น ๆ ลูกค้าและคู่แข่ง

2) คุณค่าทางวัฒนธรรมที่ครอบงำองค์กร เช่น “คุณภาพผลิตภัณฑ์” หรือ “คุณค่าของความเป็นผู้นำ” สัญลักษณ์และตำนาน

3) บรรทัดฐานของพฤติกรรมที่สะท้อนถึงคุณค่าที่โดดเด่นในรูปแบบที่ห้ามปรามแนะนำหรือกำหนด

4) ลักษณะพฤติกรรมของคนในองค์กรที่แสดงออกในพิธีกรรมและพิธีกรรม ภาษาที่ใช้ในการสื่อสาร ตลอดจนรูปแบบพฤติกรรมเฉพาะ

องค์ประกอบหลายอย่างของวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องยากที่จะตรวจพบโดยบุคคลภายนอก แต่พนักงานใหม่ทุกคนจะต้องผ่านขั้นตอนการทำความคุ้นเคยกับบรรทัดฐานที่เป็นที่ยอมรับในองค์กร บ่อยครั้งที่พนักงานที่มีประสบการณ์มากกว่าจะแนะนำเขาโดยละเอียดว่าควรทำอะไรและอย่างไร จะติดต่อกับใครเมื่อมีคำถามบางอย่าง และจะปฏิบัติภารกิจนี้หรืองานนั้นให้สำเร็จได้อย่างไร

องค์ประกอบทางวัฒนธรรมที่ระบุไว้มีการกระจายไปตามระดับต่างๆ ด้านล่างนี้เป็นคำอธิบายของแต่ละรายการ:

1. ระดับที่ตรวจพบได้น้อยที่สุดและลึกที่สุดคือมิโรวอซวิสัยทัศน์ ได้แก่ ชุดความคิดเกี่ยวกับโลกโดยรอบธรรมชาติของสังคม มีความเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมชาติพันธุ์และศาสนา ปัจจุบันในโลกตะวันตกแนวคิดเรื่องจริยธรรมทางธุรกิจของโปรเตสแตนต์ได้เข้าสู่การเผยแพร่อย่างมั่นคงและกำลังได้รับการสำรวจอย่างแข็งขันตามที่บุคคลจำเป็นต้องทำงานหนักและถ่อมตัวในชีวิตประจำวันรับผิดชอบต่อความสำเร็จและความล้มเหลวทั้งหมดเป็นการส่วนตัว ฯลฯ

แนวคิดที่ตรงกันข้ามเป็นลักษณะของวัฒนธรรมทางธุรกิจของบางประเทศในเอเชีย ซึ่งสิ่งสำคัญไม่ใช่ประสิทธิภาพส่วนบุคคล แต่เป็นตำแหน่งที่ดำรงอยู่

2. ขั้นต่อไปคือการยอมรับคุณค่าทางวัฒนธรรมสมาชิกขององค์กร ในบางองค์กร พนักงานมุ่งเน้นไปที่การสร้างรายได้เป็นหลัก ในขณะที่องค์กรอื่นๆ นวัตกรรมทางเทคโนโลยีและการพัฒนาองค์กรถือว่ามีความสำคัญมากกว่า ทรัพย์สินทางวัฒนธรรมขององค์กรประกอบด้วยสัญลักษณ์ - ข้อความ งานศิลปะ วัตถุทางกายภาพ และตำนานขององค์กร

3. ระดับต่อไปคือบรรทัดฐาน มีความผันผวนมากกว่าราคาส่วนหนึ่งเป็นเพราะการลงทะเบียนและทำความเข้าใจง่ายกว่าค่านิยม บรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กรมีสามรูปแบบหลัก: ห้าม, บ่งบอกถึงพฤติกรรมที่ยอมรับไม่ได้ของพนักงานขององค์กร; แนะนำการกำหนดพฤติกรรมที่ต้องการของพนักงานและกำหนดรูปแบบพฤติกรรมบังคับในองค์กรอย่างถูกต้องและแม่นยำ

การปฏิบัติตามบรรทัดฐานของชีวิตองค์กรถูกควบคุมโดยการลงโทษต่างๆ

4. การปฏิบัติตามหรือไม่ปฏิบัติตามภายในองค์กรบรรทัดฐานสะท้อนและอธิบายในรูปแบบของรูปแบบพฤติกรรมบางอย่างในสถานการณ์ต่าง ๆ ที่มีความสำคัญต่อองค์กร ในการวิเคราะห์วัฒนธรรมในระดับนี้ สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตลักษณะพฤติกรรมของผู้นำองค์กรดังต่อไปนี้: - องค์ประกอบของสถานการณ์ที่ผู้จัดการให้ความสนใจและควบคุม นี่เป็นสิ่งสำคัญมากในการกำหนดวัฒนธรรมขององค์กร การเรียกร้องความสนใจต่อบางสิ่งอย่างเป็นระบบเป็นสัญญาณที่ทรงพลังถึงผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญและสิ่งที่คาดหวังจากพวกเขา

ผู้จัดการตอบสนองต่อเหตุการณ์อย่างไร

วิธีการฝึกอบรมผู้ใต้บังคับบัญชาให้คำปรึกษากับพวกเขา

หลักเกณฑ์การส่งเสริมและส่งเสริม สิ่งจูงใจ;

อาจจะหรืออาจจะไม่สมควรก็ได้ การแสดงให้เห็นถึงผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับสามารถช่วยกำหนดพฤติกรรมของพนักงานได้อย่างมาก ผู้เขียนบางคนถือว่าระบบการให้รางวัลและการลงโทษเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร -

หลักเกณฑ์การคัดเลือก จ้าง เลื่อนตำแหน่ง และไล่ออกจากองค์กร ความคิดของผู้จัดการเกี่ยวกับเกณฑ์] ค่านิยมของพนักงานส่งผลต่อการคัดเลือกบุคลากร เนื่องจาก: | พนักงานใหม่ที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่พัฒนาแล้วมีแนวโน้มที่จะเข้าร่วมองค์กรมากขึ้น บ่อยกว่าคนอื่น ๆ พนักงานที่เบี่ยงเบนไปจากรูปแบบวัฒนธรรมที่ยอมรับในองค์กรออกจากองค์กร

การมีส่วนร่วมของผู้จัดการในพิธีช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถจัดอันดับเหตุการณ์เหล่านี้ตามลำดับความสำคัญได้ -

วัฒนธรรมองค์กรแต่ละแห่งมีลักษณะเฉพาะด้วยชุดรูปแบบพื้นฐานเฉพาะที่สะท้อนให้เห็นในโลกทัศน์และองค์ประกอบที่ตามมา

มีหลายวิธีในการระบุธีมพื้นฐานที่กำหนดลักษณะและระบุวัฒนธรรมองค์กรโดยเฉพาะ ดังนั้น เอฟ. แฮร์ริส และ อาร์. โมแรน จึงเสนอให้พิจารณา วัฒนธรรมองค์กรตามลักษณะ 10 ประการ:

การตระหนักรู้ถึงตนเองและตำแหน่งของคุณในองค์กร วัฒนธรรมบางอย่างให้ความสำคัญกับการปกปิดความรู้สึกภายในของพนักงานหรือวัฒนธรรมอื่นๆ

พวกเขาส่งเสริมการสำแดงภายนอกของพวกเขา

ระบบการสื่อสารและภาษาในการสื่อสาร: การสื่อสารด้วยวาจา การเขียน และอวัจนภาษามีความแตกต่างกันในแต่ละกลุ่ม ศัพท์แสง คำย่อ ท่าทางจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม หน่วยงาน และอาณาเขตขององค์กร

รูปลักษณ์ภายนอก การแต่งกาย และการนำเสนอตนเองในที่ทำงาน: เครื่องแบบที่หลากหลาย รูปแบบธุรกิจ ความเรียบร้อย เครื่องสำอาง ทรงผม ฯลฯ ยืนยันการมีอยู่ของจุลินทรีย์หลายชนิด

ผู้คนกินอะไรและอย่างไร นิสัยและประเพณีในพื้นที่นี้

ความตระหนักในเรื่องเวลา ทัศนคติต่อเวลาและการใช้ประโยชน์: ระดับความถูกต้องและสัมพัทธภาพของเวลาในหมู่คนงาน การยึดมั่นในตารางเวลา และการสนับสนุนในเรื่องนี้

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลตามอายุ เพศ สถานะอำนาจ ความฉลาด ประสบการณ์และความรู้ ระดับของความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ วิธีแก้ไขข้อขัดแย้ง

ค่านิยมเป็นชุดของแนวทางเกี่ยวกับสิ่งที่ดีและสิ่งที่ไม่ดี บรรทัดฐานเป็นชุดของการสันนิษฐานและความคาดหวังเกี่ยวกับพฤติกรรมบางประเภท

ความเชื่อในบางสิ่งบางอย่างและทัศนคติหรือนิสัยต่อบางสิ่งบางอย่าง: ศรัทธาในการเป็นผู้นำ ความสำเร็จ จุดแข็งของตนเอง การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ในพฤติกรรมที่มีจริยธรรม ความยุติธรรม ทัศนคติต่อเพื่อนร่วมงานและคู่แข่ง ต่อความชั่วร้ายและความรุนแรง ความก้าวร้าว อิทธิพลของศาสนาและศีลธรรม ;

กระบวนการและการฝึกอบรมการพัฒนาพนักงาน

จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ

Likert เชื่อว่าหัวข้อสำคัญในการทำความเข้าใจลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรคือหัวข้อต่อไปนี้: การจัดการ ความสัมพันธ์ แรงจูงใจ (วิธีการและรูปแบบของการจูงใจพนักงาน) การสื่อสาร (รูปแบบพื้นฐานของการเผยแพร่ข้อมูลในแนวตั้งหรือแนวนอนในองค์กร) ปฏิสัมพันธ์ ( ลักษณะของความสัมพันธ์ของพนักงาน) การตัดสินใจ (รูปแบบการตัดสินใจที่ต้องการ) เป้าหมาย (วิธีการกำหนดและแสดงเป้าหมายขององค์กร) การควบคุม (ฟังก์ชั่นการควบคุม)

จากการวัดค่าพารามิเตอร์เหล่านี้ Likert เสนอให้จัดประเภทวัฒนธรรมองค์กรเป็นประเภทใดประเภทหนึ่ง ซึ่งกำหนดผ่านแนวคิดเรื่องอำนาจ ดังนั้นหัวข้อเรื่องอำนาจจึงมีความสำคัญเป็นอันดับแรกในชีวิตองค์กร

คำขวัญแม้ว่าจะดูดั้งเดิมอย่างหรูหรา แต่มักจะให้ภาพที่สมบูรณ์ของค่านิยมหลักที่องค์กรเน้นย้ำหรือความประทับใจที่องค์กรพยายามสร้างต่อผู้อื่น

ตำนานสะท้อนถึงประวัติศาสตร์ขององค์กร ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร ถ่ายทอดการวางแนวคุณค่าที่สืบทอดมาในรูปแบบที่เข้ารหัส และมีส่วนช่วยในการพัฒนาวัฒนธรรมใหม่ เรื่องราวที่ส่งต่อจากกันและกันมักจะอยู่ในรูปแบบที่ซ่อนอยู่สะท้อนให้เห็นถึงความตึงเครียดที่เกิดขึ้นเมื่อการวางแนวคุณค่าที่แตกต่างกันและหลักการที่ไม่มีชื่อมาปะทะกัน

โดยทั่วไป ตำนานและเรื่องราวไม่เพียงแต่แจ้งเกี่ยวกับสถานการณ์ชีวิตที่เกิดขึ้นเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่เป็นวาล์วเพื่อลดความตึงเครียด ซึ่งแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำโดยไม่เปลี่ยนแปลงเงื่อนไขพื้นฐาน

บางครั้งเนื้อหาย่อยของกระบวนการทางธุรกิจอาจไม่ใช่วิธีแก้ปัญหาที่แท้จริง แต่เป็นเกมและการซ้อมรบที่บางครั้งใช้เวลานานหลายปีและทุ่มเทอย่างเต็มที่ทั้งระหว่างพนักงานแต่ละคนและระหว่างแผนกและแผนกทั้งหมดในองค์กร เกมดังกล่าวเล่นโดยไม่รู้ตัวมักมีความหมายง่ายๆ เมื่อพิจารณาให้ละเอียดยิ่งขึ้น จุดประสงค์ของเกมเหล่านี้มักจะเป็นการชี้แจงความสัมพันธ์ทางอำนาจ จากมุมมองทางจิตวิทยา ในเกมทั้งหมดเหล่านี้มีบทบาทที่กำหนดไว้ล่วงหน้าสามบทบาท ได้แก่ "เหยื่อ" "ผู้ข่มเหง" และ "ผู้กอบกู้"

เกมทำลายล้างเป็นกลไกที่ช่วยให้คุณตระหนักถึงบทบาททางจิตวิทยาของจิตใต้สำนึก สร้างตัวเอง และเสริมความแข็งแกร่งให้ตัวเอง เพื่อระบุการมีอยู่ของเกม จำเป็นต้องมีความเข้าใจเชิงจิตวิทยาที่ชัดเจน ซึ่งตามกฎแล้ว พนักงานขององค์กรใดองค์กรหนึ่งไม่มีความเพียงพอ ยิ่งไปกว่านั้น เรากำลังพูดถึงไม่เพียงแต่เกี่ยวกับการรับรู้ถึงความเป็นจริงของเกมเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับการประเมินว่าการซ้อมรบเหล่านี้ครอบครองที่ใดในขอบเขตโดยรวมของความร่วมมือ อะไรคือบรรทัดฐานที่ไม่เป็นทางการ แนวคิดขององค์กรที่พวกเขาแสดงออกและในเวลาเดียวกัน .

ในชีวิตประจำวันขององค์กร พิธีกรรมทำหน้าที่สองประการ: พวกเขาสามารถเสริมสร้างโครงสร้างขององค์กร และในทางกลับกัน ด้วยการปิดบังความหมายที่แท้จริงของการกระทำที่ทำ พวกเขาสามารถทำให้มันอ่อนแอลง ในกรณีที่เป็นบวก พิธีกรรมคือการแสดงบนเวทีที่มีความสำคัญขั้นพื้นฐาน พิธีกรรมเป็นสัญลักษณ์ของความเชื่อที่มีบทบาทสำคัญในองค์กร เมื่อรวมกับกิจกรรมที่โดดเด่น พิธีกรรมทั้งทางตรงและทางอ้อมจะเน้นย้ำภาพลักษณ์ขององค์กรและการวางแนวคุณค่าที่ครอบงำมัน

พิธีกรรมการยกย่องแสดงให้เห็นว่าองค์กรมีผลประโยชน์อะไร สิ่งใดได้รับรางวัล และสิ่งใดคือการเฉลิมฉลอง ในกรณีเชิงลบ ความสัมพันธ์ระหว่างพิธีกรรมและการวางแนวคุณค่าจะหายไป พิธีกรรมกลายเป็นพิธีการที่ไม่จำเป็น เรียบง่ายและไร้สาระ ด้วยความช่วยเหลือที่พวกเขาพยายามฆ่าเวลา หลีกเลี่ยงการตัดสินใจ หลีกเลี่ยงความขัดแย้งและการเผชิญหน้า และแสร้งทำเป็นว่าเป็นสิ่งที่อยู่ตรงหน้ากัน

ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือภาษา ในท้ายที่สุด วัฒนธรรมก็ได้รับการถ่ายทอดและก่อตัวขึ้นด้วยความช่วยเหลือ ในการวิเคราะห์การแสดงออกทางภาษาสิ่งสำคัญคือต้องตอบคำถามต่อไปนี้: สิ่งที่ดูเหมือนสำคัญ อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้แต่ละบุคคล การสนทนาดำเนินไปอย่างไร กำหนดโทนเสียงใด มีแนวคิดอะไรเกิดขึ้นเป็นประจำ ใช้วลีซ้ำอะไร สิ่งที่ไม่ได้กล่าวไว้ มีข้อห้ามอะไรบ้าง การบิดเบือนในการรับรู้ความเป็นจริงที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังพวกเขา มีการวางภาพรวมในสถานการณ์ใดบ้าง? เมื่อความเป็นจริงถูกตีความผิด สิ่งที่พวกเขาต้องการบรรลุหรือหลีกเลี่ยง พวกเขาทำงานด้วยแบบจำลองของโลกที่ไม่ได้พูดในองค์กรนี้ ความคิดเกี่ยวกับตนเองและผู้อื่นที่ซ่อนอยู่หลังข้อความบางอย่างคืออะไร

วัฒนธรรมองค์กร- สิ่งเหล่านี้เป็นบรรทัดฐานและค่านิยมที่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรหรือองค์กรใช้ร่วมกันตลอดจนการแสดงออกภายนอก (พฤติกรรมขององค์กร)

ฟังก์ชั่นหลัก:

• บูรณาการภายใน (ทำให้สมาชิกทุกคนในโครงสร้างมีแนวคิดเกี่ยวกับรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน)
• การปรับตัวภายนอก (ปรับองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก)

กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นความพยายามที่จะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคลากรอย่างสร้างสรรค์ มีส่วนร่วมในการสร้างทัศนคติและระบบค่านิยมบางอย่างในหมู่พนักงานภายใต้กรอบของ โครงสร้างองค์กรเฉพาะคุณสามารถกระตุ้น วางแผน และคาดการณ์พฤติกรรมที่ต้องการได้ แต่ควรคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่ได้กำหนดไว้แล้วด้วย บ่อยครั้งที่ผู้จัดการที่พยายามสร้างปรัชญาขององค์กรประกาศบรรทัดฐานและค่านิยมที่ก้าวหน้าแม้จะลงทุนเงินบางส่วนในนั้นก็ไม่ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ส่วนหนึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากค่านิยมและบรรทัดฐานที่แท้จริงขัดแย้งกับบรรทัดฐานขององค์กรที่กำลังดำเนินการ ดังนั้นพวกเขาจึงถูกปฏิเสธโดยคนส่วนใหญ่ในทีม

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

• แบบเหมารวมด้านพฤติกรรม (คำสแลง ภาษากลางที่สมาชิกในองค์กรใช้ ประเพณีและขนบธรรมเนียมที่พวกเขาปฏิบัติ พิธีกรรมที่ปฏิบัติในบางโอกาส)
• บรรทัดฐานของกลุ่ม (รูปแบบและมาตรฐานที่ควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกองค์กร)
• ค่านิยมที่ประกาศ (ค่านิยมและหลักการที่รู้จักกันดีและประกาศในองค์กรที่องค์กรยึดถือและนำไปปฏิบัติ ตัวอย่างเช่น “คุณภาพของผลิตภัณฑ์”)
• ปรัชญาขององค์กร (อุดมการณ์ทั่วไปและแม้กระทั่งหลักการทางการเมืองที่กำหนดการกระทำขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน ลูกค้า คนกลาง)
• กฎของเกม (กฎพฤติกรรมของพนักงานในที่ทำงาน ข้อจำกัดและประเพณีที่จำเป็นสำหรับสมาชิกในทีมใหม่ทุกคนในการเรียนรู้)
• บรรยากาศองค์กร (“จิตวิญญาณขององค์กร” ซึ่งถูกกำหนดโดยองค์ประกอบของทีมและวิธีการโต้ตอบที่เป็นลักษณะเฉพาะระหว่างสมาชิกตลอดจนกับลูกค้าและบุคคลอื่น แก้วคุณภาพ).
• ประสบการณ์เชิงปฏิบัติที่มีอยู่ (เทคนิคและวิธีการที่สมาชิกในทีมใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ระบุ ความสามารถในการดำเนินการบางอย่างในบางสถานการณ์ที่ส่งต่อในทีมจากรุ่นสู่รุ่นและไม่จำเป็นต้องบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร)

ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

รูปแบบที่ได้รับความนิยมมากที่สุดสร้างโดย K. Cameron และ R. Quinn ขึ้นอยู่กับเกณฑ์สี่กลุ่มที่กำหนดค่านิยมหลักขององค์กร:

• ความรอบคอบและความยืดหยุ่น
• การควบคุมและความมั่นคง
• การบูรณาการและการมุ่งเน้นภายใน
• ความแตกต่างและการมุ่งเน้นภายนอก

วัฒนธรรมองค์กรของตระกูลหมายถึงทีมที่เป็นมิตรมากซึ่งสมาชิกมีสิ่งที่เหมือนกันหลายอย่าง ความแตกแยกขององค์กรมีลักษณะคล้ายครอบครัวใหญ่ สมาชิกมองว่าผู้นำขององค์กรในฐานะนักการศึกษา องค์กรแยกออกจากกันไม่ได้ด้วยประเพณีและความทุ่มเท และภายในองค์กร ความสำคัญอย่างยิ่งติดอยู่กับบรรยากาศทางศีลธรรมและความสามัคคีของทีม ความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจหมายถึงการเอาใจใส่ผู้คนและมีความรู้สึกที่ดีต่อผู้บริโภค ด้วยวัฒนธรรมองค์กรประเภทนี้ จึงสนับสนุนการทำงานเป็นทีมและข้อตกลง

วัฒนธรรมองค์กร Adhocraticเกี่ยวข้องกับผู้ประกอบการและงานสร้างสรรค์ เพื่อให้บรรลุความสำเร็จโดยรวม พนักงานยินดีที่จะรับความเสี่ยงและเสียสละส่วนตัว ผู้นำขององค์กรดังกล่าวถือเป็นผู้สร้างสรรค์นวัตกรรมและผู้กล้าเสี่ยง องค์ประกอบที่เชื่อมโยงขององค์กรคือการอุทิศให้กับนวัตกรรมและการทดลอง เน้นย้ำถึงความสำคัญของการทำงานในระดับแนวหน้า ในระยะยาว องค์กรมุ่งเน้นไปที่การได้มาซึ่งทรัพยากรใหม่และการเติบโต ความสำเร็จคือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์หรือการให้บริการใหม่ๆ ในกรณีนี้ความเป็นผู้นำในตลาดบริการหรือผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งสำคัญ องค์กรส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ เสรีภาพ และความคิดริเริ่มส่วนบุคคล

วัฒนธรรมองค์กรแบบลำดับชั้นวัฒนธรรมองค์กรประเภทนี้เกิดขึ้นในองค์กรที่เป็นทางการและมีโครงสร้าง กิจกรรมของพนักงานทั้งหมดอยู่ภายใต้การควบคุมของขั้นตอน ผู้นำคือผู้จัดงานและผู้ประสานงานที่มีเหตุผล องค์กรให้ความสำคัญกับการรักษาหลักสูตรหลักของกิจกรรมของตน ข้อเท็จจริงที่รวมกันอยู่ในนั้นคือนโยบายอย่างเป็นทางการและกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการ

วัฒนธรรมองค์กรทางการตลาดประเภทนี้มีความโดดเด่นในองค์กรที่มุ่งเน้นการบรรลุผลสำเร็จ ภารกิจหลักคือการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ พนักงานขององค์กรดังกล่าวมักจะมุ่งเน้นเป้าหมายและแข่งขันกันอย่างต่อเนื่อง ผู้นำคือคู่แข่งที่แข็งแกร่งและเป็นผู้บริหารบริษัท พวกเขามีความต้องการและไม่สั่นคลอนอยู่เสมอ องค์กรเป็นหนึ่งเดียวกันโดยมีเป้าหมายในการชนะเสมอ ความสำเร็จและชื่อเสียงคือค่านิยมหลัก

สาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร: แนวคิดพื้นฐานและองค์ประกอบ นิยามแนวคิดวัฒนธรรมองค์กร หน้าที่และคุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กร

ในความหมายที่แคบของคำ วัฒนธรรมคือชีวิตฝ่ายวิญญาณของผู้คน ซึ่งเป็นชุดของบรรทัดฐานทางจริยธรรม กฎเกณฑ์ ขนบธรรมเนียม และประเพณี ตาม "พจนานุกรมสังคมวิทยาโดยย่อ" มันคือ "ระบบส่วนบุคคลของคุณสมบัติของจิตใจ ลักษณะนิสัย จินตนาการ ความทรงจำ ได้รับการยอมรับว่าเป็นคุณค่าของแต่ละบุคคลและมีคุณค่าในสังคมที่ได้รับในกระบวนการเลี้ยงดูและการศึกษา ในแง่นี้ พวกเขาพูดถึงวัฒนธรรมทางศีลธรรม สุนทรียศาสตร์ การเมือง ชีวิตประจำวัน วิชาชีพ มนุษยธรรม วิทยาศาสตร์และเทคนิค

ในความหมายกว้างๆ วัฒนธรรมรวมถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมของมนุษย์ในรูปแบบของอาคาร เทคโนโลยี บรรทัดฐานทางกฎหมาย ค่านิยมสากล และสถาบันทางสังคม ในพจนานุกรมคือ: “ระบบสังคมของรูปแบบกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ตามหน้าที่ ซึ่งจัดระเบียบผ่านบรรทัดฐานและค่านิยม ซึ่งฝังแน่นอยู่ในแนวปฏิบัติทางสังคมและจิตสำนึกของสังคม วัฒนธรรมในสังคมแสดงด้วยวัตถุวัตถุ สถาบันทางสังคม (สถาบัน ประเพณี) และคุณค่าทางจิตวิญญาณ

องค์กร - (จาก Lat Lat. จัดระเบียบ - ฉันให้รูปลักษณ์ที่กลมกลืนกันจัดเรียง) - 1) ระบบสังคมประเภทหนึ่งสมาคมของผู้คนที่ร่วมกันดำเนินโครงการบางอย่าง (เป้าหมาย) และดำเนินการบนพื้นฐานของหลักการและกฎเกณฑ์บางประการ (สำหรับ เช่นบริการจัดหางาน) 2) คำสั่งภายในความสอดคล้องของการโต้ตอบระหว่างส่วนที่ค่อนข้างเป็นอิสระของระบบซึ่งกำหนดโดยโครงสร้าง 3) หนึ่งในฟังก์ชั่นการจัดการทั่วไปชุดของกระบวนการและ (หรือ) การดำเนินการที่นำไปสู่การสร้างและปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ของทั้งหมด (องค์ประกอบโครงสร้างของระบบ)

วัฒนธรรมองค์กร:

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของความเชื่อ ทัศนคติ บรรทัดฐานของพฤติกรรมและค่านิยมที่เหมือนกันกับพนักงานทุกคนในองค์กรที่กำหนด อาจไม่ได้แสดงออกอย่างชัดเจนเสมอไป แต่หากไม่มีคำแนะนำโดยตรง จะกำหนดวิธีที่ผู้คนกระทำและมีปฏิสัมพันธ์ และมีอิทธิพลต่อความก้าวหน้าของงานอย่างมีนัยสำคัญ (Michael Armstrong)

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของความเชื่อหลักที่ก่อตัวขึ้นอย่างอิสระ ถูกทำให้เป็นภายใน หรือพัฒนาโดยกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง โดยเรียนรู้ที่จะแก้ไขปัญหาการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและการบูรณาการภายใน ซึ่งมีประสิทธิผลเพียงพอที่จะถือว่ามีคุณค่าและส่งต่อไปยังสิ่งใหม่ๆ สมาชิกในฐานะการรับรู้ภาพ การคิด และทัศนคติที่ถูกต้องต่อปัญหาเฉพาะ (Edgar Schein)

วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงออกในค่านิยมที่ระบุไว้ขององค์กรที่ให้แนวทางแก่บุคคลสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา การวางแนวคุณค่าเหล่านี้ถูกส่งไปยังบุคคลผ่านวิธีการ "สัญลักษณ์" ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางจิตวิญญาณและทางวัตถุ (O.S. Vikhansky และ A.I. Naumov)

วัฒนธรรมองค์กรเป็นพื้นที่ทางสังคมและเศรษฐกิจซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่ทางสังคมของสังคมที่ตั้งอยู่ภายในบริษัท ซึ่งภายในบริษัทจะมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงานบนพื้นฐานของความคิด การรับรู้ และค่านิยมร่วมกันที่กำหนดลักษณะของ ชีวิตการทำงานและกำหนดความคิดริเริ่มของปรัชญา อุดมการณ์ และแนวทางการบริหารจัดการของบริษัทนี้

ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัทเป็นที่ยอมรับกันทั่วโลกที่เจริญแล้ว โดยไม่มีข้อยกเว้น บริษัทที่ประสบความสำเร็จได้สร้างและรักษาวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายและค่านิยมของบริษัทมากที่สุด และแยกแยะบริษัทหนึ่งจากอีกบริษัทหนึ่งอย่างชัดเจน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งช่วยในกระบวนการก่อตั้งบริษัทขนาดใหญ่

ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร:

วัฒนธรรมองค์กร– ชุดของวัตถุ จิตวิญญาณ ค่านิยมทางสังคมที่สร้างขึ้นและถูกสร้างขึ้นโดยพนักงานของบริษัทในกระบวนการทำงานและสะท้อนถึงเอกลักษณ์และเอกลักษณ์ขององค์กรนี้

ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของการพัฒนาของบริษัท ค่านิยมสามารถมีอยู่ในรูปแบบต่างๆ: ในรูปแบบของสมมติฐาน (ในขั้นตอนของการค้นหาวัฒนธรรมของตนอย่างแข็งขัน) ความเชื่อ ทัศนคติ และการวางแนวค่านิยม (เมื่อวัฒนธรรมมีการพัฒนาโดยทั่วไป) บรรทัดฐานของพฤติกรรมกฎของการสื่อสารและมาตรฐานของกิจกรรมการทำงาน (เมื่อวัฒนธรรมเกิดขึ้นอย่างสมบูรณ์)

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของวัฒนธรรมได้รับการยอมรับ: ค่านิยม ภารกิจ เป้าหมายของบริษัท หลักปฏิบัติและบรรทัดฐานของพฤติกรรม ประเพณีและพิธีกรรม

ค่านิยมและองค์ประกอบของวัฒนธรรมไม่จำเป็นต้องมีการพิสูจน์ ยึดถือด้วยศรัทธา ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น ก่อให้เกิดจิตวิญญาณองค์กรของบริษัท ซึ่งสอดคล้องกับปณิธานในอุดมคติ

การตีความส่วนใหญ่มีพื้นฐานมาจากความเข้าใจในวัฒนธรรมในความหมายกว้างๆ ของคำ

วัฒนธรรมองค์กร- ระบบของคุณค่าทางวัตถุและจิตวิญญาณ การสำแดง การโต้ตอบซึ่งกันและกัน มีอยู่ในองค์กรที่กำหนด สะท้อนให้เห็นถึงความเป็นปัจเจกชนและการรับรู้ของตัวเองและผู้อื่นในสภาพแวดล้อมทางสังคมและทางวัตถุ แสดงออกในพฤติกรรม ปฏิสัมพันธ์ การรับรู้ของตัวเองและสิ่งแวดล้อม (อ.วี. สปิวัค).

แนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์กรจะสมเหตุสมผลมากกว่าเมื่อเราพูดถึงบริษัท บริษัท หรือองค์กร ท้ายที่สุดแล้วไม่ใช่ทุกองค์กรที่เป็นองค์กร กล่าวคือ แนวคิดเรื่อง “วัฒนธรรมองค์กร” นั้นกว้างกว่าแนวคิดเรื่อง “วัฒนธรรมองค์กร”

ฟังก์ชั่นตกลง:

ฟังก์ชั่นความปลอดภัยประกอบด้วยการสร้างกำแพงที่ปกป้ององค์กรจากอิทธิพลภายนอกที่ไม่พึงประสงค์ มันถูกนำไปใช้ผ่านข้อห้ามต่างๆ “ข้อห้าม” และบรรทัดฐานที่จำกัด

บูรณาการฟังก์ชั่นสร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร มีความภาคภูมิใจในองค์กร และเป็นที่ปรารถนาให้บุคคลภายนอกเข้าร่วม ทำให้สามารถแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรได้ง่ายขึ้น

ฟังก์ชั่นการกำกับดูแลสนับสนุนกฎและบรรทัดฐานที่จำเป็นของพฤติกรรมของสมาชิกองค์กร ความสัมพันธ์ การติดต่อกับโลกภายนอก ซึ่งรับประกันความมั่นคงและลดความเป็นไปได้ของความขัดแย้งที่ไม่พึงประสงค์

ฟังก์ชั่นการปรับตัวอำนวยความสะดวกในการปรับตัวร่วมกันของผู้คนต่อกันและกับองค์กร มันถูกนำไปใช้ผ่านบรรทัดฐานทั่วไปของพฤติกรรมพิธีกรรมพิธีกรรมโดยได้รับความช่วยเหลือจากการศึกษาของพนักงานด้วย โดยการเข้าร่วมกิจกรรมร่วมกัน ยึดถือพฤติกรรมเดียวกัน ฯลฯ ทำให้ผู้คนสามารถติดต่อกันได้ง่ายขึ้น

ฟังก์ชั่นการวางแนววัฒนธรรมกำหนดทิศทางกิจกรรมขององค์กรและผู้เข้าร่วมในทิศทางที่ต้องการ

ฟังก์ชั่นสร้างแรงบันดาลใจสร้างแรงจูงใจที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

ฟังก์ชั่นการถ่ายภาพองค์กร เช่น ภาพลักษณ์ในสายตาผู้อื่น ภาพนี้เป็นผลมาจากการสังเคราะห์องค์ประกอบส่วนบุคคลของวัฒนธรรมองค์กรโดยไม่สมัครใจของผู้คนจนกลายเป็นภาพรวมที่เข้าใจยาก ซึ่งยังคงส่งผลกระทบอย่างมากต่อทั้งทัศนคติทางอารมณ์และเหตุผล

คุณสมบัติตกลง:

ไดนามิก- ในการเคลื่อนไหว วัฒนธรรมต้องผ่านขั้นตอนของการกำเนิด การก่อตัว การดูแลรักษา การพัฒนาและการปรับปรุง การหยุด (การแทนที่) แต่ละขั้นตอนมี "ปัญหาที่เพิ่มขึ้น" ของตัวเอง ซึ่งเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับระบบไดนามิก วัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันเลือกวิธีการแก้ปัญหาของตนเอง ไม่ว่าจะมีประสิทธิภาพมากหรือน้อยก็ตาม คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรเมื่อสร้างวัฒนธรรมนั้นถูกนำมาพิจารณาโดยหลักการทางประวัติศาสตร์

ความเป็นระบบเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดอันดับที่สอง ซึ่งบ่งชี้ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบที่ค่อนข้างซับซ้อนซึ่งรวมองค์ประกอบแต่ละอย่างเข้าด้วยกันเป็นหนึ่งเดียว โดยมีภารกิจเฉพาะในสังคมชี้นำและลำดับความสำคัญ คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรเมื่อสร้างวัฒนธรรมนั้นถูกนำมาพิจารณาโดยหลักการของความสม่ำเสมอ

โครงสร้างขององค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ- องค์ประกอบที่ประกอบเป็นวัฒนธรรมองค์กรนั้นมีโครงสร้างที่เข้มงวด อยู่ภายใต้ลำดับชั้น และมีระดับความเร่งด่วนและลำดับความสำคัญของตัวเอง

ตกลงมี คุณสมบัติของสัมพัทธภาพเพราะมันไม่ใช่ "สิ่งในตัวเอง" แต่เชื่อมโยงองค์ประกอบต่างๆ ของมันอย่างต่อเนื่อง ทั้งกับเป้าหมายของตัวเองและกับความเป็นจริงโดยรอบ วัฒนธรรมองค์กรอื่น ๆ ในขณะที่สังเกตจุดแข็งและจุดอ่อนของมัน แก้ไขและปรับปรุงพารามิเตอร์บางอย่าง

ความหลากหลาย- ภายในวัฒนธรรมองค์กรสามารถมีวัฒนธรรมท้องถิ่นได้มากมาย สะท้อนถึงความแตกต่างของวัฒนธรรมตามระดับ แผนก แผนก กลุ่มอายุ กลุ่มชาติ เป็นต้น

เรียกว่าวัฒนธรรมย่อยการแยกจากกัน

– คุณสมบัติที่สำคัญอีกประการหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรใด ๆ มีอยู่และพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพเพียงเพราะพนักงานมีการแบ่งปันบรรทัดฐานบรรทัดฐานและค่านิยม ระดับการแบ่งปันจะกำหนดความแข็งแกร่งของผลกระทบของวัฒนธรรมที่มีต่อพนักงานยิ่งระดับการแบ่งปันสูงขึ้นเท่าใด ผลกระทบต่อพฤติกรรมของบุคลากรในองค์กรก็มีนัยสำคัญและแข็งแกร่งมากขึ้นเท่านั้นที่กระทำโดยบรรทัดฐานและค่านิยม เป้าหมาย รหัส และองค์ประกอบโครงสร้างอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร

คุณสมบัติการปรับตัว

วัฒนธรรมองค์กรอยู่ที่ความสามารถในการรักษาเสถียรภาพและต่อต้านอิทธิพลเชิงลบในด้านหนึ่ง และผสานเข้ากับการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกอย่างเป็นธรรมชาติ โดยไม่สูญเสียประสิทธิผลในอีกด้านหนึ่ง

สัญญาณของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท:

วัฒนธรรมขององค์กรนั้นเป็นสังคมเนื่องจากการก่อตั้งได้รับอิทธิพลจากพนักงานหลายคนขององค์กร

วัฒนธรรมขององค์กรควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกในทีมซึ่งมีอิทธิพลต่อความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน

วัฒนธรรมขององค์กรถูกสร้างขึ้นโดยคน กล่าวคือ เป็นผลมาจากการกระทำ ความคิด ความปรารถนาของมนุษย์

วัฒนธรรมขององค์กรได้รับการยอมรับจากพนักงานทุกคนทั้งโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว

วัฒนธรรมขององค์กรเต็มไปด้วยประเพณีเนื่องจากผ่านกระบวนการพัฒนาทางประวัติศาสตร์บางอย่าง

วัฒนธรรมขององค์กรเป็นที่รู้

วัฒนธรรมองค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงได้

วัฒนธรรมขององค์กรไม่สามารถเข้าใจได้โดยใช้แนวทางใดแนวทางหนึ่ง เนื่องจากมีหลายแง่มุมและขึ้นอยู่กับวิธีการที่ใช้ จะถูกเปิดเผยในรูปแบบใหม่ทุกครั้ง

วัฒนธรรมบริษัทเป็นผลและเป็นกระบวนการที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

กลยุทธ์เชิงเปรียบเทียบ (ภาษา) - กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาคลังแสงภาษาสารคดีของการสื่อสารและการสื่อสารของพนักงานฮีโร่ของพวกเขาและต่อต้านฮีโร่ของ บริษัท

กลยุทธ์เชิงปริมาณเกี่ยวข้องกับการใช้การสำรวจ แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ และวิธีการอื่นๆ ที่ให้การประเมินเชิงปริมาณของการสำแดงวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจง

คำจำกัดความอื่น ๆ

• “วิธีคิดแบบดั้งเดิมที่เป็นนิสัยและวิธีปฏิบัติที่พนักงานทุกคนในองค์กรแบ่งปันไม่มากก็น้อยและต้องเรียนรู้และยอมรับอย่างน้อยบางส่วนจากผู้มาใหม่เพื่อให้สมาชิกใหม่ในทีมกลายเป็น "หนึ่งเดียว ของพวกเขาเอง”

อี. จาคัส

• “ชุดของความเชื่อและความคาดหวังที่มีร่วมกันโดยสมาชิกในองค์กร ความเชื่อและความคาดหวังเหล่านี้ก่อให้เกิดบรรทัดฐานที่กำหนดพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มในองค์กรเป็นส่วนใหญ่”

เอช. ชวาตซ์ และเอส. เดวิส

• “ระบบความสัมพันธ์ การกระทำ และสิ่งประดิษฐ์ที่ยืนหยัดผ่านการทดสอบของเวลา และพัฒนาในสมาชิกของสังคมวัฒนธรรมที่กำหนด จิตวิทยาที่ใช้ร่วมกันค่อนข้างมีเอกลักษณ์”

เอส. มิชอน และพี. สเติร์น

• "คุณลักษณะเฉพาะของคุณลักษณะที่รับรู้ขององค์กรคือสิ่งที่ทำให้แตกต่างจากคุณลักษณะอื่นๆ ทั้งหมดในอุตสาหกรรม"

• “ชุดสมมติฐานพื้นฐานที่กลุ่มคิดค้น ค้นพบ หรือพัฒนาขึ้นเพื่อเรียนรู้ที่จะรับมือกับปัญหาการปรับตัวภายนอกของการบูรณาการภายใน รักษาไว้นานพอที่จะพิสูจน์ความถูกต้อง และส่งต่อไปยังสมาชิกใหม่ขององค์กรเป็นเพียงสิ่งที่ถูกต้องเท่านั้น หนึ่ง."

• “วิธีหนึ่งในการดำเนินกิจกรรมขององค์กรคือการใช้ภาษา ประเพณีพื้นบ้าน และวิธีการอื่นในการถ่ายทอดค่านิยมหลัก ความเชื่อ และอุดมการณ์ที่เป็นแนวทางในการดำเนินกิจกรรมขององค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง”

แนวคิดเชิงปรากฏการณ์วิทยาของวัฒนธรรมองค์กร

แนวคิดเชิงเหตุผลและเชิงปฏิบัติของวัฒนธรรมองค์กร

แนวทางนี้เป็นข้อสันนิษฐานว่าการพัฒนาในอนาคตนั้นถูกกำหนดโดยประสบการณ์ในอดีตขององค์กร ตามมาจากตำแหน่งที่พฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรถูกกำหนดโดยค่านิยมและแนวคิดพื้นฐานที่พัฒนาขึ้นอันเป็นผลมาจากการพัฒนาทางประวัติศาสตร์ขององค์กร. นอกจากนี้ยังมีบทบาทสำคัญในการสร้างและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้กับฝ่ายบริหารขององค์กร นั่นคือเหตุผลที่แนวคิดนี้เรียกว่าเหตุผล - การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรถือเป็นกระบวนการที่มีสติและมีการควบคุม

การเกิดขึ้นของแนวคิดเชิงเหตุผลของวัฒนธรรมองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับชื่อของ Edgar Schein เขาให้คำจำกัดความวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็น “รูปแบบของความเข้าใจพื้นฐานโดยรวมที่กลุ่มได้รับมาในการแก้ปัญหาการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกและการบูรณาการภายใน ซึ่งมีประสิทธิผลเพียงพอที่จะถือว่ามีคุณค่าและถ่ายทอดไปยังสมาชิกใหม่ของกลุ่มได้ดังนี้ ระบบการรับรู้และการพิจารณาปัญหาที่ถูกต้อง”

ปัญหามีสองกลุ่ม: 1) ปัญหาการอยู่รอดและการปรับตัวเมื่อเงื่อนไขภายนอกของการดำรงอยู่ของกลุ่ม (การอ่านองค์กร) เปลี่ยนแปลงและ 2) ปัญหาของการบูรณาการกระบวนการภายในที่รับประกันความเป็นไปได้ของการอยู่รอดและการปรับตัวนี้ กลุ่มใดตั้งแต่เริ่มก่อตั้งจนถึงขั้นเติบโตและความเสื่อมย่อมประสบปัญหาเหล่านี้ เมื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้ก็จะเกิดการสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นมา

กระบวนการสร้างวัฒนธรรมในบางแง่มุมก็เหมือนกับกระบวนการสร้างกลุ่มนั่นเอง เนื่องจาก “แก่นแท้” ของกลุ่ม ความคิด มุมมอง ความรู้สึก และค่านิยมมีลักษณะเฉพาะของสมาชิกอันเป็นผลมาจากประสบการณ์โดยรวมและส่วนรวม การเรียนรู้แสดงออกในระบบความคิดที่กลุ่มยอมรับเรียกว่าวัฒนธรรม

ระดับวัฒนธรรมตามเชน

Edgar Schein เชื่อว่าวัฒนธรรมจำเป็นต้องได้รับการศึกษาในสามระดับ: สิ่งประดิษฐ์ ค่านิยมที่ประกาศ และแนวคิดพื้นฐาน ระดับเหล่านี้บ่งบอกถึงความลึกของการวิจัยเป็นหลัก

สิ่งประดิษฐ์

คุณค่าที่ประกาศไว้

ภายใต้ คุณค่าที่ประกาศไว้หมายถึง ข้อความและการกระทำของสมาชิกองค์กรที่สะท้อนถึงค่านิยมและความเชื่อที่มีร่วมกัน ค่านิยมที่ประกาศถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหารของบริษัท โดยเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์หรือด้วยเหตุผลอื่นบางประการ พนักงานตระหนักถึงค่านิยมเหล่านี้ และพวกเขาเองก็เลือกที่จะยอมรับค่านิยมเหล่านี้ แสร้งทำเป็นและปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ หรือปฏิเสธค่านิยมเหล่านี้ หากฝ่ายบริหารมีความมุ่งมั่นเพียงพอในการแสวงหายืนยันคุณค่าบางอย่างหากสิ่งประดิษฐ์ปรากฏขึ้นซึ่งสะท้อนถึงความสำคัญของคุณค่าเหล่านี้ต่อองค์กร ค่านั้นจะถูกทดสอบ หลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่งจะชัดเจนว่าการยึดมั่นในคุณค่าที่ประกาศไว้จะนำไปสู่ชัยชนะหรือความพ่ายแพ้ในการทำธุรกิจ

ในตัวเลือกแรก หากองค์กรไม่ประสบความสำเร็จ องค์กรจะเปลี่ยนผู้นำหรือผู้นำคนก่อนจะพิจารณากลยุทธ์และนโยบายใหม่ แล้วค่านิยมที่ประกาศไว้ก็จะหมดไปและจะเปลี่ยนแปลงไป ทางเลือกที่ 2 หากองค์กรบรรลุเป้าหมาย พนักงานก็จะมีความมั่นใจว่าตนมาถูกทาง ดังนั้นทัศนคติต่อค่านิยมที่ประกาศของบริษัทจะแตกต่างออกไป ค่านิยมเหล่านี้จะเคลื่อนไปสู่ระดับที่ลึกขึ้น - ระดับของแนวคิดพื้นฐาน

มุมมองพื้นฐาน

มุมมองพื้นฐาน- เป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งสมาชิกอาจไม่ได้ตระหนักและถือว่าไม่เปลี่ยนรูป เป็นพื้นฐานที่กำหนดพฤติกรรมของคนในองค์กรและการยอมรับการตัดสินใจบางอย่าง

ความเชื่อหรือสมมติฐานพื้นฐานถือเป็นวัฒนธรรมองค์กรในระดับ "ลึก" สิ่งเหล่านี้ไม่ได้แสดงออกอย่างเปิดเผยในสิ่งประดิษฐ์ และที่สำคัญกว่านั้น แม้แต่สมาชิกในองค์กรก็ไม่สามารถอธิบายได้ แนวคิดเหล่านี้อยู่ในระดับจิตใต้สำนึกของพนักงานและถูกมองข้ามไป เป็นไปได้มากว่าความเชื่อเหล่านี้มีพลังมากเพราะทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ หากการแก้ปัญหาที่พบกับปัญหาพิสูจน์ตัวเองซ้ำแล้วซ้ำเล่า มันก็จะเริ่มถูกมองข้ามไป สิ่งที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นสมมติฐาน ซึ่งเป็นที่ยอมรับโดยสัญชาตญาณหรือตามเงื่อนไขเท่านั้น กำลังค่อยๆ กลายเป็นความจริง แนวคิดพื้นฐานดูเหมือนจะชัดเจนสำหรับสมาชิกกลุ่มว่าการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมภายในหน่วยวัฒนธรรมที่กำหนดจะลดลง ในความเป็นจริง หากกลุ่มยึดมั่นในแนวคิดพื้นฐานประการหนึ่ง พฤติกรรมที่มีพื้นฐานจากแนวคิดอื่นใดก็อาจดูเหมือนสมาชิกในกลุ่มไม่สามารถเข้าใจได้

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวข้องกับแง่มุมพื้นฐานของการดำรงอยู่ ซึ่งอาจเป็น: ธรรมชาติของเวลาและสถานที่ ธรรมชาติของมนุษย์และกิจกรรมของมนุษย์ ธรรมชาติของความจริงและวิธีการได้มาซึ่งความจริง แก้ไขความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่ม ความสำคัญเชิงสัมพัทธ์ของงาน ครอบครัว และการพัฒนาตนเอง ชายและหญิงค้นพบบทบาทที่แท้จริงและธรรมชาติของครอบครัว เราไม่ได้รับข้อมูลเชิงลึกใหม่ๆ ในแต่ละด้านเหล่านี้จากการเข้าร่วมกลุ่มหรือองค์กรใหม่ สมาชิกแต่ละคนของกลุ่มใหม่นำ "สัมภาระ" ทางวัฒนธรรมของตัวเองที่ได้รับจากกลุ่มก่อนหน้ามาด้วย เมื่อกลุ่มใหม่พัฒนาประวัติศาสตร์ของตนเอง ก็สามารถเปลี่ยนแนวคิดเหล่านี้บางส่วนหรือทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่สำคัญที่สุดได้ จากแนวคิดใหม่เหล่านี้เองที่ทำให้เกิดวัฒนธรรมของกลุ่มนี้โดยเฉพาะ

พนักงานที่ไม่ปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานไม่ช้าก็เร็วจะพบว่าตัวเอง “อับอาย” เพราะ “อุปสรรคทางวัฒนธรรม” จะเกิดขึ้นระหว่างพวกเขาและเพื่อนร่วมงาน

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

แนวคิดพื้นฐานไม่ทำให้เกิดการโต้แย้งหรือสงสัย ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นเรื่องยากมาก เพื่อที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ในด้านนี้ จำเป็นต้องฟื้นคืนชีพ ทดสอบซ้ำ และอาจเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบบางอย่างที่ยั่งยืนที่สุดของโครงสร้างการรับรู้ ขั้นตอนดังกล่าวเป็นเรื่องยากมาก เนื่องจากการทบทวนแนวคิดพื้นฐานอีกครั้งจะทำให้พื้นที่การรับรู้และพื้นที่ของความคิดระหว่างบุคคลไม่มั่นคงเป็นระยะเวลาหนึ่ง ทำให้เกิดความวิตกกังวลอย่างมาก

ผู้คนไม่ชอบกังวลและเลือกที่จะเชื่อว่าสิ่งที่เกิดขึ้นสอดคล้องกับความคิดของพวกเขา แม้ว่าสิ่งนี้จะนำไปสู่การรับรู้และการตีความเหตุการณ์ที่บิดเบี้ยว ขัดแย้งและเป็นเท็จ ในกระบวนการทางจิตประเภทนี้ วัฒนธรรมจะได้รับพลังพิเศษ วัฒนธรรมในฐานะชุดของแนวคิดพื้นฐานกำหนดสิ่งที่เราควรใส่ใจ ความหมายของวัตถุและปรากฏการณ์บางอย่างคืออะไร ปฏิกิริยาทางอารมณ์ต่อสิ่งที่เกิดขึ้นควรเป็นอย่างไร การกระทำใดควรดำเนินการในสถานการณ์ที่กำหนด

จิตใจของมนุษย์ต้องการความมั่นคงทางปัญญา ด้วยเหตุนี้ความสงสัยเกี่ยวกับความถูกต้องของแนวคิดพื้นฐานจึงทำให้เกิดความวิตกกังวลและความรู้สึกไม่มั่นคงในตัวบุคคลเสมอ ในแง่นี้ แนวคิดพื้นฐานโดยรวมที่ประกอบขึ้นเป็นแก่นแท้ของวัฒนธรรมของกลุ่มถือได้ว่าเป็นกลไกการป้องกันการรับรู้ทางจิตวิทยาที่รับประกันการทำงานของกลุ่มทั้งในระดับบุคคลและระดับกลุ่ม การตระหนักถึงสถานการณ์นี้ดูเหมือนจะมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาถึงความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงบางแง่มุมของวัฒนธรรมกลุ่มเนื่องจากปัญหานี้ไม่ซับซ้อนไม่น้อยไปกว่าปัญหาของการเปลี่ยนแปลงระบบกลไกการป้องกันแต่ละระบบ ในทั้งสองกรณี ทุกอย่างถูกกำหนดโดยความสามารถในการรับมือกับความรู้สึกวิตกกังวลที่เกิดขึ้นระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อระดับนี้