Teori x tesis oleh douglas mcgregor. Teori x, y dan z oleh Douglas McGregor sebagai elemen kunci dalam pengembangan sistem pengetahuan tentang motivasi personel untuk bekerja
Teori XY D. McGregor
Douglas McGregor (1906-1964) - psikolog sosial yang menerbitkan sejumlah artikel penelitian di bidang ini. Dia adalah Presiden Aston College selama beberapa tahun dan menggambarkan bagaimana periode sebagai pemimpin senior membentuk pandangannya mengenai fungsi organisasi. Dari tahun 1954 hingga kematiannya, dia menjadi profesor manajemen di Institut Teknologi Massachusetts.
Douglas McGregor menciptakan teori x, y. Teori ini mengkaji perilaku seorang manajer dan tindakan manajerialnya berdasarkan asumsi tentang perilaku karyawan. Kejelasan dan kesederhanaan teori McGregor telah menarik pujian luas dan, pada saat yang sama, kritik luas karena pandangannya yang terlalu sederhana terhadap masalah tersebut.
McGregor berpendapat bahwa setidaknya ada dua pendekatan yang digunakan manajer untuk mengelola bawahan. Pendekatan-pendekatan ini merupakan konsekuensi dari dua pandangan yang berbeda mengenai sifat manusia: pandangan yang secara fundamental negatif (Teori X, otokratis) dan pandangan yang secara fundamental positif (Teori Y, demokratis).
Menganalisis hubungan manajer dengan bawahan, McGregor sampai pada kesimpulan bahwa pandangan mereka tentang sifat manusia didasarkan pada sistem asumsi atau premis tertentu, yang pada akhirnya menentukan perilaku dan tindakannya dalam hubungannya dengan bawahan.
1. Pandangan dunia manajer yang berpedoman pada Teori X didasarkan pada empat postulat berikut:
Rata-rata orang memiliki ketidaksukaan terhadap pekerjaan dan keinginan untuk menghindarinya jika memungkinkan. Oleh karena itu, para manajer perlu menekankan produktivitas, skema insentif dan “kerja harian yang jujur” serta mengantisipasi “kendala kinerja.”
2. Karena keengganan manusia untuk bekerja, sebagian besar orang perlu dikendalikan, dipaksa, diarahkan, dan dihukum agar tujuan organisasi dapat tercapai.
3. Rata-rata orang lebih suka diarahkan, lebih suka menghindari tanggung jawab, mempunyai ambisi yang relatif kecil, dan ingin memiliki rasa aman dalam segala hal.
4. Karyawan menghargai keamanan kerja di atas segalanya, dan mereka praktis tidak mempunyai ambisi.
Perlu dicatat bahwa kategori pekerja ini memang terjadi. Misalnya, orang yang termasuk psychasthenoid berdasarkan tipe kepribadiannya. Tanpa menunjukkan inisiatif apa pun dalam pekerjaannya, mereka akan dengan rela mematuhi manajemen dan pada saat yang sama mengeluh tentang kondisi kerja, upah rendah, dan lain-lain.
Oleh karena itu, teori x manajer memaksakan keputusannya kepada bawahannya dan memusatkan wewenang. Pertama-tama, ini menyangkut perumusan tugas bagi bawahan dan peraturan pekerjaan mereka, memaksa mereka untuk menyelesaikan tugas tersebut. Ini adalah kontrol yang ketat dan terus-menerus dari pihak manajer. Insentif untuk kerja teliti melibatkan hukuman atau ketakutan akan kemungkinan hukuman. Menurut McGregor, pendekatan ini, baik terbuka maupun terselubung, paling umum dilakukan di kalangan manajer.
Pendekatan yang bertentangan secara diametral terhadap sifat manusia (Teori Y) didasarkan pada landasan yang sangat berbeda:
1. Seluruh karyawan mengupayakan tanggung jawab dan kebebasan dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan.
2. Semua pekerja diberkahi dengan kecerdikan dan imajinasi tingkat tinggi, yang jarang digunakan dalam kehidupan industri modern; hal ini menimbulkan kekecewaan dan mengubah orang tersebut menjadi musuh organisasi. Kreativitas, yaitu kemampuan untuk membuat keputusan inovatif, sangat tersebar luas di antara semua anggota organisasi, dan bukan merupakan hak prerogatif para manajer.
3. Pengeluaran usaha fisik dan mental dalam bekerja sama wajarnya dengan bermain atau istirahat. Rata-rata orang pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan: tergantung pada kondisinya, pekerjaan dapat menjadi sumber kepuasan atau hukuman.
4. Pengendalian eksternal bukan satu-satunya cara untuk memaksa pekerja berusaha keras dalam bekerja. Masyarakat akan menjalankan pemerintahan sendiri dan pengendalian diri untuk mencapai tujuan yang telah mereka janjikan untuk dicapai.
5. Imbalan paling signifikan dalam hal menerima komitmen mungkin adalah kepuasan kebutuhan realisasi diri (lih. Argyris). Hal ini mungkin merupakan akibat langsung dari upaya yang dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi.
6. Rata-rata orang belajar, dalam kondisi yang tepat, tidak hanya menerima, tetapi juga memikul tanggung jawab.
7. Banyak orang yang mampu memberikan kontribusi kreatif untuk memecahkan masalah organisasi, hal ini tidak selalu terjadi dalam praktiknya.
Oleh karena itu, di sini manajer menghindari pemaksaan kehendaknya kepada bawahannya dan mengikutsertakan mereka dalam proses pengambilan keputusan dan penetapan peraturan kerja.
Dan saat ini, teori y dianggap lebih efektif; diyakini bahwa orang-orang seperti itu dan gaya kepemimpinan inilah yang paling dapat diterima untuk mencapai motivasi efektif dalam kondisi ekonomi pasar.
McGregor juga yakin akan validitas yang lebih besar dari Teori Y dan merupakan pendukung gagasan partisipasi luas seluruh anggota organisasi dalam proses persiapan dan pengambilan keputusan, memberikan tanggung jawab yang lebih besar kepada karyawan dan kemampuan mengambil risiko, dan juga menunjukkan pentingnya hubungan kelompok yang optimal sebagai faktor motivasi individu.
McGregor menganalisis bagaimana Teori Y dapat diterapkan sebagai kerangka kerja organisasi yang berfungsi. Dia khususnya tertarik pada hasil penerapan teori ini pada evaluasi kinerja, gaji dan promosi, partisipasi, dan hubungan antara personel administratif dan lini. Pada bagian terakhir, ia mengemukakan poin penting bahwa ketegangan dan konflik akan muncul antara personel administratif dan lini selama staf administratif digunakan sebagai fungsi manajemen puncak untuk mengawasi personel lini (sebagaimana disyaratkan oleh Teori X). Menurut Teori Y, peran staf administrasi dipandang sebagai memberikan bantuan profesional kepada semua tingkatan manajemen.
Teori "Z" oleh U. Ouchi
Perwakilan dari sekolah sosial, melengkapi teori X dan Y. Teori “Z” mencerminkan sikap manajer Jepang terhadap personel. Esensi: perekrutan pekerja harus bersifat jangka panjang, penilaian kinerja dan promosi lambat, karir – cukup terspesialisasi, kontrol – tidak jelas dan informal, pengambilan keputusan – kelompok dan konsensus, tanggung jawab individu, minat pada orang – luas.
Pada tahun 1978, Ouchi ikut menulis "Organisasi Tipe Z: Stabilitas di Tengah Mobilitas" bersama Alfred Yeager, juga dari Universitas Stanford, yang muncul di Academy of Management Review
Pada tahun 1981, William Ouchi menerbitkan buku terlarisnya tentang manajemen Jepang, Teori Z: Bagaimana Bisnis Amerika Harus Menanggapi Tantangan Jepang. Ouchi, yang sekarang menjadi profesor di Sekolah Pascasarjana Manajemen di Universitas California, Los Angeles, beralih ke karya Douglas McGregor dan Chris Argyris (lihat Bab 16) untuk memberikan landasan teori bagi karyanya. Setelah mengubah deskripsi karya awal tentang organisasi Tipe Z menjadi Teori Z, buku baru Ouchi secara sadar menarik kesejajaran dengan Teori X dari McGregor dan Teori Y dari McGregor dan mencatat bahwa cara karyawan diperlakukan pasti akan mempengaruhi gaya manajemen.
Karya Ouchi memicu perdebatan sengit di kalangan akademisi Amerika. Misalnya, George W. England dari Universitas Oklahoma, setelah menganalisis Teori Z, mengkarakterisasinya sebagai berikut:
Pendekatan teori Z terhadap masalah manajemen, namun pada intinya, bermuara pada fakta bahwa faktor kunci dalam meningkatkan produktivitas perusahaan adalah keterlibatan karyawan. Keterlibatan karyawan di organisasi-organisasi besar di Jepang dihasilkan dari serangkaian norma, praktik, dan perilaku yang konsisten secara internal yang didasarkan pada kepercayaan dan hubungan antarpribadi yang erat. Organisasi Jepang dicirikan oleh karyawan yang bekerja seumur hidup, mekanisme kontrol, pengambilan keputusan kolektif, tanggung jawab kolektif, dan kepedulian universal terhadap tujuan bersama; semua ini meningkatkan tingkat keterlibatan kerja dan dengan demikian berkontribusi pada peningkatan produktivitas.
“Teori Z sepertinya tidak akan menjadi norma yang sama bagi perusahaan-perusahaan Amerika seperti halnya bagi perusahaan-perusahaan Jepang.” Daripada meminta perusahaan-perusahaan Amerika untuk mengadopsi praktik-praktik asing di Jepang, ia merekomendasikan agar para ahli teori manajemen mulai menjawab pertanyaan tentang "filosofi manajemen apa dan rangkaian proses manajemen apa yang dapat cukup konsisten dengan norma-norma dan harapan-harapan dalam negeri Amerika."
Sullivan mencatat:
Pengambilan keputusan kolektif (jika fenomena yang dijelaskan oleh Ouchi memang ada) dan tanggung jawab kolektif adalah reaksi (dan bukan stimulus yang setara) terhadap kurangnya spesialisasi.
15. Manajemen dan manajemen. Konsep, hakikat dan isi manajemen.
Pengelolaan- jenis kegiatan profesional yang bertujuan untuk mencapai tujuan yang diinginkan dalam kondisi pasar melalui penggunaan sumber daya material dan tenaga kerja secara rasional dengan menggunakan prinsip, fungsi dan metode mekanisme ekonomi.
Manajemen adalah manajemen dalam kondisi pasar, artinya:
· orientasi perusahaan terhadap permintaan dan kebutuhan pasar, terhadap permintaan konsumen tertentu dan organisasi produksi jenis produk yang diminati dan mampu memberikan keuntungan yang diharapkan bagi perusahaan;
· keinginan terus-menerus untuk meningkatkan efisiensi produksi, memperoleh hasil yang optimal dengan biaya lebih rendah;
· kemandirian ekonomi, memberikan kebebasan mengambil keputusan kepada mereka yang bertanggung jawab atas hasil akhir kegiatan perusahaan atau divisinya;
· penyesuaian tujuan dan program secara konstan tergantung pada kondisi pasar;
· identifikasi hasil akhir dari aktivitas perusahaan atau divisi yang mandiri secara ekonomi di pasar dalam proses pertukaran;
· kebutuhan untuk menggunakan basis informasi modern dengan teknologi komputer untuk perhitungan multivariat ketika membuat keputusan yang tepat dan optimal.
Hakikat manajemen.
Ada tiga bidang realitas objektif yang sesuai dengan berbagai jenis manajemen:
1. Pengelolaan di alam mati.
2. Pengendalian dalam sistem biologis (organisme).
3. Pengelolaan dalam masyarakat manusia (manajemen sosial).
Ada dua jenis manajemen sosial.
Manajemen sebagai salah satu unsur dalam setiap aktivitas kerja
Manajemen sebagai salah satu unsur hubungan antar manusia.
Manajemen sosial– mencakup pengelolaan objek material, proses dan manusia. Manajemen produksi merupakan bagian dari manajemen sosial.
Kesamaan tugas-tugas manajemen memungkinkan kita untuk merumuskan hukum-hukum umum manajemen, dan analisis serta generalisasi praktik manajemen memungkinkan, berdasarkan hukum-hukum ini, untuk mengkonkretkan isi manajemen dalam kerangka ilmu manajemen.
1. Ilmu dan praktek manajemen.
2. Organisasi kepengurusan perusahaan.
3. Proses pengambilan keputusan manajemen.
4. Disiplin akademik.
5. Tim manajemen senior.
Douglas McGregor lahir pada tahun 1906. Ia menerima gelar PhD dari Universitas Harvard, bekerja di sana sebagai guru selama beberapa tahun, dan pada tahun 1937 pindah ke Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Di MIT, ia menjadi salah satu pengurus departemen hubungan industrial. Dari tahun 1948 hingga 1954 adalah rektor Antioch College. Kemudian ia kembali ke MIT sebagai profesor dan bekerja di sana hingga kematiannya (1964).
Di awal tahun 50an. abad XX D. McGregor merumuskan gagasannya tentang manajemen, yang pada tahun 1960 dimasukkan ke dalamnya miliknya karya utama “Sisi Kemanusiaan Perusahaan”. Seorang spesialis utama dalam psikologi sosial, yang memperoleh pengaruh seorang guru manajemen sejati setelah Perang Dunia II.
Peneliti D. McGregor dikenal terutama karena ia merumuskan dua pendekatan untuk mempelajari sifat manajemen manusia. Pendekatan-pendekatan ini merupakan konsekuensi dari dua pandangan berbeda mengenai sifat manusia: pandangan yang secara fundamental negatif (teori “X”) dan pandangan yang secara fundamental positif (teori “Y”). Teori X merupakan pandangan otoriter yang mengarah pada regulasi langsung dan kontrol ketat terhadap perilaku organisasi. Teori ini berasumsi bahwa orang pada umumnya membutuhkan paksaan, kontrol yang ketat dan terus-menerus, serta insentif untuk bekerja dengan sungguh-sungguh yang melibatkan hukuman atau ketakutan akan kemungkinan hukuman. Menurut D. McGregor, pendekatan ini, baik secara terbuka maupun terselubung, adalah yang paling umum di kalangan manajer.
D. McGregor sendiri yakin akan validitas yang lebih besar dari teori “U”, ia adalah pendukung gagasan partisipasi luas seluruh anggota organisasi dalam proses persiapan dan pengambilan keputusan, memberikan tanggung jawab dan kemampuan yang lebih besar kepada karyawan untuk mengambil risiko, dan juga menekankan pentingnya hubungan kelompok yang optimal sebagai faktor motivasi individu. D. McGregor berharap bahwa penerapan postulat "Teori Y" oleh para manajer akan, sampai batas tertentu, meningkatkan praktik pengelolaan manusia.
Kejelasan dan kesederhanaan teori D. McGregor menimbulkan pengakuan luas dan pada saat yang sama kritik luas karena pandangannya yang disederhanakan terhadap masalah tersebut.
Kelebihan utama D. McGregor adalah ia menunjukkan arah di mana gaya manajemen dapat berkembang secara konstruktif jika tingkat kepercayaan yang memadai tercapai antara manajemen dan pekerja.
Seorang profesor di Universitas Michigan (AS) dikenal sebagai penulis dikotomis teori "X" dan "Y".
Teori X mencerminkan pendekatan tradisional terhadap manajemen sebagai proses perintah administratif. Hal ini ditandai dengan hal-hal berikut:
■ orang biasa mempunyai keengganan batin untuk bekerja, dan dia berusaha menghindarinya dengan cara apa pun;
■ orang biasa lebih suka dikendalikan, berusaha menghindari tanggung jawab;
■ orang biasa tidak mempunyai ambisi besar; ia dicirikan oleh kebutuhan akan perlindungan. Tentu saja, dengan persepsi pekerja seperti itu, manajer harus, di satu sisi, menggunakan paksaan dan kontrol, dan di sisi lain, menerapkan langkah-langkah tertentu untuk menjaga kondisi baik pekerja. Teori Y merupakan penyeimbang Teori X. Hal ini didasarkan pada persepsi pegawai sebagai pribadi yang memiliki kemampuan tertentu. Inti dari teori tersebut adalah sebagai berikut:
■ Pengeluaran kekuatan fisik dan intelektual manusia dalam bekerja adalah hal yang wajar. Kerja paksa dan ancaman hukuman bukan satu-satunya cara untuk mencapai tujuan;
■ seseorang menjalankan pemerintahan dan pengendalian diri dalam proses aktivitasnya;
■ Orang biasa, dalam kondisi yang sesuai, tidak hanya mampu belajar mengambil tanggung jawab, namun juga mencari peluang untuk menunjukkan kemampuannya.
Oleh karena itu, manajemen dalam teori “Y” memainkan peran yang berbeda secara kualitatif dibandingkan dalam teori “X”. Tugasnya dalam hal ini adalah mengintegrasikan dan menciptakan seperangkat kondisi yang kondusif bagi pengembangan kemampuan aktual manusia, yang pada gilirannya akan menciptakan jaminan efisiensi tenaga kerja.
D. McGregor menyimpulkan bahwa manajemen tipe “U”, di mana banyak orang bersedia menggunakan pengalaman, pengetahuan, dan kreativitas mereka untuk memecahkan masalah organisasi, jauh lebih efektif daripada manajemen tipe “X”, dan tugas manajer adalah menciptakan kondisi di mana pekerja mencapai tujuan organisasi dan pada saat yang sama mencapai tujuannya sendiri.
D. McGregor menyajikan daftar ciri-ciri organisasi yang efektif dan tidak efektif.
Menurut McGregor, ciri-ciri organisasi yang efektif berikut ini:
1. Suasana kerja memungkinkan anggota organisasi segera merasa informal, nyaman dan bebas dari segala ketegangan. Tidak adanya gesekan dalam organisasi sehingga menimbulkan minat dan keterlibatan dalam proses kerja bagi para pesertanya.
2. Sering ada diskusi mengenai tanggung jawab pekerjaan individu, namun secara keseluruhan, semua orang di organisasi tetap berkomitmen pada tujuan bersama. Jika suatu diskusi menyimpang dari topik utama pembicaraan, pemimpin organisasi atau orang yang skeptis akan mengembalikannya ke jalur yang benar.
3. Maksud dan tujuan organisasi ditetapkan dan dipahami dengan jelas oleh para pesertanya.
Berdasarkan pengamatannya pada tahun 1960, D. McGregor menyimpulkan bahwa terdapat lebih banyak organisasi yang tidak efektif daripada organisasi yang efektif. Ia menjelaskan penyebab fenomena tersebut sebagai berikut:
■ ekspektasi yang agak rendah terhadap kinerja organisasi;
■ ketidaktahuan mengenai komponen-komponen yang diperlukan untuk keberhasilan operasional organisasi;
■ mengabaikan atau meredakan situasi konflik yang melekat dalam organisasi dalam menjalankan aktivitasnya;
■ keyakinan bahwa keberhasilan suatu organisasi bergantung sepenuhnya pada pemimpinnya;
■ meremehkan faktor-faktor yang diperlukan untuk menjaga iklim sosio-psikologis dalam organisasi;
ketidakmungkinan keberadaan organisasi jika gaya manajemen berubah
D. McGregor memperhatikan masalahnya kepemimpinan. Ia memandang kepemimpinan sebagai sikap sosial yang bukan merupakan kualitas yang melekat pada individu. Ini adalah hubungan kompleks dari empat variabel:
■ karakteristik seorang pemimpin;
■ karakteristik para pengikutnya (kebutuhan mereka);
■ karakteristik organisasi tempat pemimpin bekerja (tujuan, sasaran dan struktur organisasi);
■ lingkungan politik, ekonomi dan sosial.
D. McGregor memperhatikan perlunya membentuk manajer profesional dan mengusulkan metode baru untuk pelatihan mereka. Daripada menggunakan metode tradisional (kursus, permainan bisnis, program), ia menyerukan pemikiran tentang apa yang disebut “pendekatan pertanian”, berdasarkan penggunaan tanah, suhu, iklim dan pupuk yang sesuai, di mana “benih” (bakat terpendam) untuk manajemen) dapat berkembang dengan sangat baik.
D. McGregor memberikan kontribusi yang signifikan pada aliran hubungan manusia dan ilmu perilaku. Ia serius mempelajari permasalahan perilaku manusia dalam organisasi, gaya kepemimpinan dan permasalahan kepemimpinan.
KURT LEVIN (1890-1947)
Lahir pada tanggal 2 September 1890 di kota kecil Mogilno, yang sekarang terletak di Polandia, dari salah satu dari 35 keluarga yang membentuk komunitas Yahudi setempat.
Di kota yang moralnya kemudian digambarkan Kurt Lewin sebagai “seratus persen anti-Semitisme yang paling kasar”, pemuda tersebut tidak memiliki peluang untuk masa depan yang baik, dan pada tahun 1905 keluarganya pindah ke Berlin. Kurt Lewin belajar di Universitas Freiburg, kemudian mengambil kursus di Universitas Munich dan berhasil belajar di Universitas Friedrich-Wilhelm di Berlin sebelum perang. Dia mengambil bagian dalam Perang Dunia Pertama. Melakukan penelitian terhadap perilaku individu dan kelompok.
Pada tahun 1934, dengan naiknya Hitler ke tampuk kekuasaan, K. Levin berangkat ke Amerika Serikat dan mendapatkan pekerjaan di Universitas Iowa. Ibunya menolak meninggalkan Jerman dan meninggal di kamp konsentrasi.
Hidup di Amerika tidaklah mudah. Kesulitan utama bagi K. Levin adalah pengetahuan bahasa Inggrisnya yang buruk, dan ia harus memberikan ceramah. Ketika perang dimulai, K. Levin ternyata menjadi satu-satunya spesialis di Amerika Serikat dalam bidang perilaku kelompok, dan negara menjadi tertarik dengan karyanya. Levin, khususnya, diperintahkan untuk menemukan cara meyakinkan orang Amerika untuk beralih dari roti putih ke roti hitam, dan dia berhasil. Lambat laun, Kurt Lewin membuktikan keseriusan karyanya dan mampu mewujudkan impian lamanya - ia membangun pusat penelitian yang mempelajari psikologi kelompok. Fokusnya adalah pada masalah pemilihan gaya kepemimpinan yang optimal.
Pada tahun 1944 ia mendirikan Pusat Studi Dinamika Grup di Institut Teknologi Massachusetts. K. Levin menetapkan tujuan altruistik secara eksklusif untuk dirinya sendiri. Ia yakin umat manusia membutuhkan demokrasi dan pelunakan moral, namun humanisme tidak dapat berdiri sendiri. K. Levin bermaksud memecahkan masalah membangun masyarakat yang lebih manusiawi melalui pelatihan kelompok.
Ilmuwan percaya bahwa untuk mengubah sekelompok orang, baik itu komunitas etnis, tim perusahaan atau dewan direksi, kelompok ini harus melalui tiga tahap: “pencairan”, “perubahan” dan “pembekuan baru”. Yang dimaksud dengan “pencairan” adalah hancurnya sistem nilai dan pedoman hidup anggota kelompok yang sudah ada. Dengan kata lain, orang-orang seharusnya ditempatkan dalam kondisi di mana mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan. Pada tahap “perubahan”, kelompok seharusnya diberi sistem nilai dan motivasi baru, kemudian kelompok tersebut “dibekukan” kembali dalam keadaan baru.
Pusat ini tidak hanya membahas teori. Faktanya, di bawah kepemimpinan K. Levin, pelatihan pertama bagi karyawan perusahaan diadakan. Pusat ini dihubungi oleh Harwood Manyfacturing Company, yang mengeluh bahwa setiap kali inovasi tertentu diperkenalkan ke dalam proses produksi, karyawan membutuhkan waktu terlalu lama untuk dilatih, dan produktivitas turun tajam dan dalam waktu yang lama. Levin mengumpulkan tiga kelompok kontrol karyawan perusahaan. Kelompok pertama diberi tugas untuk berpikir secara mandiri tentang cara terbaik bekerja dalam proses teknologi baru. Yang kedua mengusulkan untuk memilih beberapa perwakilan dan mengirim mereka ke manajemen untuk membahas inovasi. Pada kelompok ketiga, baik pekerja maupun manajer dikumpulkan dan “brainstorming” kolektif diselenggarakan mengenai pengembangan teknologi baru. Kelompok ketiga kemudian menunjukkan hasil kerja yang lebih baik, dan rekomendasi yang tepat diberikan kepada manajemen perusahaan.
Pada awal tahun 1947, Levine, dengan dukungan pemerintah, mendirikan Laboratorium Pelatihan Nasional di Bethel, Maine, sebuah organisasi yang seharusnya melatih kembali para pemimpin pemerintahan. Namun, sang profesor tidak bisa hidup untuk melihat mimpinya menjadi kenyataan. Pada tanggal 11 Februari 1947, K. Levin meninggal karena serangan jantung.
Dalam literatur domestik tentang manajemen, K. Levin dikenal dengan penelitiannya di bidang gaya kepemimpinan. Dialah yang mengidentifikasi tiga gaya kepemimpinan klasik: otoriter, demokratis, dan netral. Penelitian K. Lewin meletakkan dasar bagi pencarian gaya kepemimpinan yang efektif, yang dapat menghasilkan produktivitas tinggi dan tingkat kepuasan kerja yang tinggi.
Di usia 30-an abad XX K. Levin memusatkan perhatiannya pada perilaku kelompok dan insentif yang menjelaskan tindakan mereka. Penelitian Lewin mengarah pada pengembangan bidang pengetahuan ilmiah yang dikenal sebagai dinamika kelompok. Kontribusinya terhadap penelitian baru adalah melalui analisis medan gaya, yang membantu menjelaskan arah dan motif perilaku manusia untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Menurut Lewin, organisasi adalah suatu sistem sosial terbuka, yang dipengaruhi oleh serangkaian kekuatan dan vektor dua arah. Jika kekuatan-kekuatan tersebut seimbang, maka organisasi akan tetap berada dalam keadaan seimbang, yaitu. tanpa perubahan, tetapi segera setelah kekuatan pengaruh pada salah satu pihak berkurang atau bertambah, keseimbangannya terganggu. Misalnya, jika tujuannya adalah untuk mengubah keadaan organisasi yang tidak efektif dalam eksperimen Hawthorne (yaitu menghilangkan faktor-faktor yang menghambat atau membatasi produktivitas), maka perlu dibuat rencana untuk mengurangi atau menghilangkan faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas secara negatif. K. Levin menyebut proses ini “unfreezing”, yang merupakan langkah pertama dalam melakukan perubahan. Langkah selanjutnya adalah “perpindahan”, yang melibatkan penetapan norma, nilai, dan perilaku baru. Terakhir, tahap terakhir, “pembekuan”, berakhir pada titik keseimbangan baru, ketika mekanisme dukungan untuk model perilaku tim yang baru telah ditetapkan.
Analisis medan gaya pada periode tahun 90an. abad XX banyak digunakan untuk meningkatkan efisiensi organisasi.
Perwakilan dari sekolah ilmu perilaku adalah Chris Argilis. Ia memusatkan perhatiannya pada pengembangan individu dalam lingkungan organisasi. Menurutnya, efektivitas suatu organisasi merupakan ciri kompetensi profesional interpersonal para anggotanya. Norma dan aturan perilaku anggota suatu organisasi mempengaruhi efektivitas kerjanya. K. Argilis menganggap norma-norma organisasi yang positif adalah ketidakberpihakan dan ekspresi langsung dari sikap pribadi terhadap ide dan perasaan, keterbukaan, kemampuan bereksperimen, membantu anggota organisasi lainnya, individualitas, generasi pemikiran, kepedulian, dan komitmen terhadap tujuan.
K. Argilis adalah penulisnya "teori ketidakdewasaan". Inti dari teori ini adalah bahwa kelompok informal muncul dalam organisasi sebagai reaksi terhadap perilaku administrasi, ketidakpercayaan terhadap manajer, penyalahgunaan metode otoriter, dan keinginan manajer untuk tidak setuju dengan pendapat bawahan, karena menganggap mereka belum dewasa. K. Argilis yakin bahwa jika pekerja diperlakukan seperti anak-anak, yaitu: tidak mempercayakan mereka dengan tugas-tugas yang bertanggung jawab, membatasi kemandirian mereka, mempermalukan mereka dengan pengawasan kecil-kecilan, dan lain-lain, maka mereka akan berperilaku seperti anak-anak. Perilaku mereka adalah semacam reaksi defensif yang menyatukan bawahan, memaksa mereka untuk melawan manajemen dan membela kepentingan mereka bersama. Menurut teori K. Argilis, semua organisasi formal dibangun berdasarkan prinsip memperlakukan orang sebagai individu yang belum dewasa. Spesialisasi tugas, hierarki jabatan, sistem komunikasi, segala macam instruksi tidak memberikan ruang bagi kemandirian individu.
Satu-satunya “jalan keluar” adalah kelompok informal, di mana setiap orang diperlakukan sebagai orang yang tidak tergantikan. Sebuah tim yang erat berjuang untuk waktu yang lama demi anggotanya karena didikan, penanaman norma-norma kelompok dalam dirinya, dicapai dengan susah payah. Sebaliknya, organisasi formal hanya dapat berfungsi efektif jika dengan cepat dan mudah mengganti satu pegawai dengan pegawai lainnya, dengan memperhatikan kepentingan bisnis, kompetensi dan kesesuaian profesional pegawai.
Salah satu perwakilan terkemuka dari aliran ini adalah sosiolog Amerika Rensis Likert. Saat membuat “program” perilaku organisasi, R. Likert menggunakan materi empiris yang luas. Dia berhasil menemukan empat gaya manajemen nyata, yang berhubungan dengan empat jenis organisasi.
Jenis organisasi yang pertama adalah organisasi yang bersifat eksploitatif-otoriter. Di sini, manajer tidak mempercayai bawahannya, jarang melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan, dan tugas diserahkan dari atas ke bawah. Motivasi kerja didasari oleh rasa takut dan ancaman hukuman. Hadiahnya acak. Hubungan antara manajer dan bawahan didasarkan pada ketidakpercayaan. Arus informasi diarahkan dari atas ke bawah, dan yang datang dari bawah adalah informasi yang tidak akurat bahkan dipalsukan. Organisasi formal dan informal sedang berkonflik.
Jenis organisasi yang kedua adalah organisasi otoriter yang baik hati. Hubungan antara manajer dan bawahan adalah tipe “pekerja utama”. Hubungan dilakukan dalam rangka kelonggaran di pihak manajemen dan kehati-hatian di pihak bawahan. Ada beberapa partisipasi karyawan dalam urusan organisasi. Beberapa keputusan didelegasikan ke bawah. Sistem remunerasi untuk pekerjaan produktif sudah lebih mapan dibandingkan kasus pertama, dan arus informasi dari bawah ke atas lebih aktif. Organisasi informal memang ada, tetapi hanya sebagian yang menentang organisasi formal.
Jenis organisasi ketiga adalah organisasi konsultatif di mana para manajer mengendalikan organisasi tetapi berkonsultasi dengan karyawan sebelum membuat keputusan penting. Kepercayaan manajer kepada bawahannya memang besar, namun belum final. Penghargaan bersifat sistematis, hukuman jarang terjadi. Hubungan antara pemimpin dan bawahannya nyaris jujur. Umpan balik dari bawah ke atas dibuat dengan hati-hati, informasi dari atas diberikan dengan batasan. Organisasi informal mungkin tidak ada, tetapi jika ada, maka perbedaannya dengan organisasi formal hanya bersifat parsial.
Jenis organisasi yang keempat adalah jenis organisasi yang didasarkan pada partisipasi pegawai dalam pengambilan keputusan. Manajer memercayai karyawan dan berasumsi bahwa semua karyawan bekerja untuk mencapai tujuan yang ditetapkan organisasi. Aliran informasi objektif mengalir bebas baik secara horizontal maupun vertikal, tujuan dibentuk dengan partisipasi karyawan yang terlibat dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan tugas yang diberikan. Motivasi karyawan - berbagai bentuk insentif dan metode pengorganisasian kerja. Organisasi formal dan informal biasanya berhimpitan.
R. Likert berpendapat bahwa model pertama berorientasi pada tugas, model keempat berfokus pada hubungan, yang didasarkan pada organisasi kerja tim, manajemen kolegial, pendelegasian wewenang dan pengendalian umum, model kedua dan ketiga bersifat perantara.
Berdasarkan survei terhadap ratusan manajer di puluhan perusahaan, R. Likert membuktikan bahwa organisasi yang paling efektif dan produktif adalah organisasi tipe keempat.
Dia menganggap model tipe keempat organisasi yang ideal. Di antara karakteristik utamanya, saya mempertimbangkan hal berikut:
■ gaya kepemimpinan, di mana pemimpin menunjukkan kepercayaan dan keyakinannya terhadap bawahannya;
■ motivasi berdasarkan keinginan manajer untuk mendorong bawahan, untuk melibatkan dia dalam kerja aktif, menggunakan bentuk kegiatan kelompok;
■ komunikasi, dimana arus informasi diarahkan ke segala arah dan informasi didistribusikan ke seluruh peserta;
■ pengambilan keputusan, ditandai dengan fakta bahwa keputusan tersebut disetujui di semua tingkatan dengan partisipasi seluruh anggota organisasi;
■ tujuan organisasi, yang ditetapkan melalui diskusi kelompok, yang harus menghilangkan pertentangan tersembunyi terhadap tujuan tersebut;
■ Pengendalian, yang tidak terkonsentrasi pada satu pusat, namun didistribusikan kepada banyak peserta.
Dalam manajemen ilmiah, kajian tentang motivasi masyarakat dalam bekerja merupakan arah khusus. Kontribusi signifikan dalam bidang ini telah dibuat oleh Abraham Maslow, Clayton Alderfer, David McClelland, Frederick Herzberg, Stacy Adams, dan Victor Vroom.
Salah satu behavioris pertama yang karyanya menganalisis kebutuhan manusia dan dampaknya terhadap motivasi adalah Abraham Maslow.
ABRAHAM MASLOW (Alexander Maslov) (1908-1970)
Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu mudah. Gunakan formulir di bawah ini
Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Diposting pada http://www.allbest.ru/
Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia
Institut Penerbangan Moskow
(Universitas Riset Nasional)
Jurusan: Sosiologi, Psikologi dan Manajemen Sosial
Topik: “Douglas McGregor dan teori X dan Y yang dikembangkan olehnya.
Siswa: Ponunaeva E.S.
Grup: GO-103 BK
Guru:
Shatilov Sergey Viktorovich
Moskow 2014
Perkenalan
1.Douglas McGregor
2. “Teori X” dan “Teori Y”
2.1 "Teori X"
2.2 "Teori Y"
2.3 Penampilan dan kenyataan
3. "Teori Z"
Kesimpulan
Perkenalan
Dalam manajemen modern, masalah motivasi personel sangatlah penting. Ini bukan hanya salah satu fungsi manajemen yang utama dan spesifik, tetapi secara organik dijalin ke dalam keseluruhan proses manajemen mulai dari tahap pengembangan tujuan dan pengambilan keputusan hingga memperoleh hasil akhir. Apa yang memotivasi seseorang untuk bekerja? Mengapa bekerja bagi sebagian orang merupakan tugas yang harus dihilangkan, sementara bagi sebagian lainnya merupakan kesenangan? Bagaimana cara membuat orang bekerja lebih produktif? Pertanyaan-pertanyaan inilah yang membantu menentukan relevansi topik ini. Sosiolog Amerika terkenal Douglas McGregor mencoba menjawabnya dalam teorinya. Penelitiannya membuatnya percaya bahwa tugas utama manajemen puncak adalah menentukan asumsi-asumsinya (implisit dan eksplisit) tentang cara paling efektif dalam mengelola orang. McGregor percaya bahwa setiap keputusan atau tindakan manajemen didahului oleh asumsi-asumsi tertentu tentang sifat manusia dan perilaku manusia, yang merupakan poin kunci yang menentukan gaya kepemimpinan individu seorang manajer tertentu. Dia membagi semua asumsi ini menjadi dua kategori, yang dia sebut “Teori X” dan “Teori Y.”
Objek karyanya adalah Teori langsung X dan Y, dan subjeknya adalah interaksi dan penerapannya dalam kegiatan manajemen.
Ciri mendasar dari konsepnya yang tidak selalu diperhatikan adalah bahwa “Teori X” dan “Teori Y” tidak bersifat penelitian, yaitu tidak menjawab pertanyaan bagaimana hal itu sebenarnya terjadi. Persoalannya, teori-teori, pertama-tama, mempunyai nilai rekomendasi, karena teori tersebut berbicara tentang bagaimana hal itu harus dilakukan, tetapi tidak secara langsung bersifat praktis. Inti dari konsep tersebut adalah menjalin hubungan antara gaya manajemen dan perilaku karyawan.
Tujuan penulisan esai ini adalah untuk mempelajari tesis pokok teori X dan Y serta mempelajari proses penerapannya dalam kegiatan manajemen.
1.Douglas McGregor
Douglas McGregor adalah seorang psikolog sosial Amerika, terutama dikenal karena usulannya teori X dan teori Y (Teori X dan Teori Y), yang mencoba menempatkan faktor motivasi pada dasar yang rasional dan dapat diterima.
Ia menerima gelar Doktor Filsafat dari Universitas Harvard pada tahun 1935 dan kemudian bekerja sebagai guru di sana.
Pada tahun 1937 ia pindah ke Massachusetts Institute of Technology (MIT), di mana ia menjadi salah satu penyelenggara departemen hubungan industrial. Pada tahun 1948 ia menjadi rektor Antioch College. Dari tahun 1954 dia menjadi Sloan Fellow pertama di Massachusetts Institute of Technology, bekerja di sana hingga kematiannya pada tahun 1964. Pada awal tahun 1950-an, McGregor pertama kali merumuskan gagasannya tentang manajemen, yang diterbitkan dalam magnum opusnya, The Human Side of Enterprise, pada tahun 1960. D. McGregor berpendapat bahwa ada dua jenis manajemen personalia, yang pertama didasarkan pada “Teori X”, dan yang kedua berdasarkan “Teori Y”.
“Teori X” berasumsi bahwa kebutuhan tingkat rendah mendominasi seseorang, dan menurut “Teori Y”, kebutuhan tingkat tinggi mendominasi. McGregor sendiri berpendapat bahwa Teori Y lebih layak dibandingkan Teori X. Atas dasar tersebut, ia menyimpulkan bahwa partisipasi dalam proses pengambilan keputusan, melakukan pekerjaan yang bertanggung jawab dan menarik, serta hubungan yang baik dalam tim dapat memaksimalkan motivasi karyawan untuk bekerja secara efektif. McGregor berpendapat bahwa Teori X adalah proposisi yang paling banyak diwakili dalam literatur organisasi dan tersirat dalam kebijakan dan praktik manajemen yang ada. McGregor berpendapat bahwa dalam beberapa situasi, misalnya, dalam produksi massal, hanya teori X yang cocok, dan dalam situasi lain, hanya teori Y. Menyadari bahwa tidak mungkin untuk sepenuhnya menerapkan teorinya dalam praktik, McGregor mencoba menyampaikan kepada para manajer gagasan bahwa karyawan dapat berbuat lebih banyak untuk organisasi jika mereka diperlakukan sebagai karyawan yang berharga dan bertanggung jawab. Hingga kematiannya pada tahun 1964, McGregor mengerjakan “Teori Z”, di mana ia mencoba menggabungkan kebutuhan dan aspirasi perusahaan dan individu. Pekerjaan yang belum selesai ini dilanjutkan oleh William Ouchi yang menjadikannya sebagai judul bukunya, di mana ia mencoba merumuskan hikmah manajemen Jepang. Dalam Teori Z Organisasi Ouchi, prinsip utamanya adalah mempekerjakan pekerja seumur hidup, kepedulian terhadap pekerja, termasuk kehidupan sosial mereka, keputusan yang dibuat berdasarkan konsensus, kemajuan karir yang lambat, komunikasi informasi yang sangat baik, komitmen terhadap perusahaan dan perhatian aktif untuk mencapai tujuan yang tinggi. standar. Jika McGregor hidup lebih lama dan berhasil menyelesaikan Teori Z, mungkin dia akan menghasilkan versi yang mengandung komponen serupa.
Bibliografi Douglas McGregor:
1. “Sisi kemanusiaan dari perusahaan”
2. “Manajer profesional”
Douglas McGregor adalah pemimpin yang hebat. Kompeten, cerdas, dan berwawasan luas, ia sangat dihormati oleh bawahannya dan percaya bahwa orang pada dasarnya antusias, bertanggung jawab, dan bermoral. Ia sangat meyakini hal ini sehingga pada tahun 1960 ia menulis sebuah buku yang selamanya mengubah teori manajemen, yang pada saat itu didasarkan pada gagasan bahwa orang pada dasarnya malas dan hanya bekerja jika dipaksa. McGregor meninggal pada tahun 1964, setelah memberikan kontribusi signifikan terhadap teori dan praktik manajemen, dan warisan kreatifnya akan tetap menjadi subjek penelitian untuk waktu yang lama. Bahkan setengah abad setelah diterbitkan, para jurnalis dan ilmuwan merujuk pada buku yang dicetak ulang secara rutin ini.
2. “Teori X” dan “Teori Y”
2.1 "Teori X"
Dalam teori ini, manajemen berasumsi bahwa pekerja pada dasarnya malas dan akan menghindari pekerjaan bila memungkinkan. Oleh karena itu, pekerja harus diawasi secara ketat, untuk itu dikembangkan sistem pemantauan yang komprehensif. Diperlukan struktur hierarki dengan standar pengendalian yang lebih rendah di setiap tingkat. Menurut teori ini, karyawan menunjukkan sedikit ambisi tanpa program penghargaan yang menarik dan menghindari tanggung jawab jika memungkinkan.
Manajer Teori X biasanya percaya bahwa segala sesuatu harus diakhiri dengan pemberian tanggung jawab kepada orang lain. Ia meyakini seluruh calon karyawan mencari keuntungan bagi dirinya sendiri. Biasanya, manajer seperti itu percaya bahwa satu-satunya alasan minat karyawan terhadap pekerjaan adalah uang. Dalam kebanyakan kasus, mereka menyalahkan orangnya terlebih dahulu, tanpa mengajukan pertanyaan bahwa mungkin sistem, strategi, atau kurangnya persiapan yang harus disalahkan.
Selain itu, manajer Teori X tidak dapat mempercayai karyawan mana pun, dan hal ini terus-menerus ditunjukkan kepada staf pendukung dengan segala cara. Manajer Teori X dapat dianggap sebagai penghalang produktivitas dan semangat kerja karyawan.
Banyak manajer di tahun 60an cenderung mendukung Teori X karena mereka agak pesimis terhadap karyawannya. Manajer Teori X percaya bahwa karyawannya tidak ingin benar-benar bekerja, mereka lebih suka menghindari tanggung jawab, dan tugas manajer adalah menyusun aktivitas dan memotivasi karyawan. Hasil dari pemikiran ini adalah bahwa para pemimpin Teori X secara alami mengadopsi gaya yang lebih otoriter berdasarkan ancaman hukuman.
Salah satu kelemahan serius dari gaya manajemen ini adalah bahwa, karena pandangan otoriter dalam mengatur perilaku organisasi karyawan, memiliki peluang lebih besar untuk menyebabkan diseconomies of scale di perusahaan besar. Teori Y, pada gilirannya, memungkinkan perluasan usaha sekaligus meningkatkan keuntungan, karena pekerja pabrik mempunyai tanggung jawabnya sendiri.
Pada suatu waktu, Teori X adalah pendekatan manajemen yang paling umum, namun saat ini teori tersebut tampaknya sudah ketinggalan zaman karena tiga alasan:
1. Hal ini bergantung pada paradigma yang ketinggalan jaman. Model hierarki seperti tentara atau gereja tidak dapat diterapkan dalam bisnis modern. Misalnya, saat ini, anggota kelompok kerja seringkali tidak melapor kepada satu atasan, melainkan menyelesaikan permasalahan beberapa departemen sekaligus.
2. Terlalu abstrak. “Teori X” tidak memperhitungkan kondisi politik, sosial dan ekonomi suatu perusahaan.
3. Bermula dari premis yang salah tentang sifat manusia. Misalnya, teori ini menyatakan bahwa orang hanya bisa bekerja jika dipaksa. Namun, pemaksaan apa pun ada batasnya. Seringkali orang bekerja lebih baik di bawah pengaruh keyakinan atau minat untuk bekerja sama.
“Teori X” mengambil pandangan pesimistis tentang sifat manusia. Menurutnya, hubungan antara manajer dan bawahan didasarkan pada saling permusuhan. Manajer yang menganut teori ini percaya bahwa karyawan tidak mampu berpikir dan bertindak secara mandiri. Oleh karena itu, para manajer seperti itu, demi kebaikan perusahaan, cenderung memantau secara ketat aktivitas bawahannya, dengan asumsi bahwa orang-orang tidak bersedia mengambil tanggung jawab secara sukarela karena mereka hanya tertarik pada gaji. Mereka merasa bawahannya tidak melihat gambaran besarnya atau tidak peduli dengan kesuksesan perusahaan secara keseluruhan. Dengan kata lain, manajer yang menganut “Teori X” percaya bahwa bawahan hanya bekerja jika ada yang terus-menerus mengawasi mereka.
Pandangan dunia para manajer yang dipandu oleh “Teori X” didasarkan pada postulat berikut:
1. Karyawan secara genetis membenci pekerjaan dan, jika mungkin, menghindarinya.
2. Karena karyawan membenci pekerjaan, maka paksaan harus digunakan agar mereka bekerja untuk mencapai tujuan organisasi.
3. Karyawan menghindari tanggung jawab dan membutuhkan pengawasan dan bimbingan terus-menerus.
4. Karyawan menghargai keamanan kerja di atas segalanya, dan mereka praktis tidak mempunyai ambisi.
Kekurangan Teori X.
Di perusahaan Teori X, terdapat suasana kecurigaan yang menghambat keinginan alami orang untuk mencapai keunggulan. Pertama-tama, mereka takut dengan kenyataan bahwa atasan mereka meminimalkan peluang untuk ekspresi diri yang kreatif. Ketika seorang karyawan curiga bahwa dia dalam bahaya pemecatan, dia mulai berpikir secara eksklusif tentang mempertahankan diri dan sangat enggan mengambil risiko - karena takut atasannya tidak akan menyetujui tindakannya dan bahkan menghukumnya karena tindakan tersebut.
Agar karyawan tidak takut mengambil risiko dan lebih aktif dalam mengemukakan usulan-usulan inovatif, pertama-tama mereka harus merasa aman. Dengan kata lain, mereka hanya ingin dihormati, dipuji, dan dihargai. Banyak orang merasa perlu untuk merasa menjadi bagian dari sebuah tim agar bisa bangga dengan apa yang telah mereka capai bersama dengan orang lain. Namun, para manajer yang percaya pada Teori X percaya bahwa serikat pekerja apa pun merupakan ancaman, karena dapat menghambat keberhasilan operasional perusahaan. Oleh karena itu, alih-alih mendorong interaksi kolektif, para manajer seperti itu berusaha dengan segala cara untuk menabur permusuhan di antara karyawan.
Seringkali para manajer tidak dapat memahami mengapa gaji yang tinggi, tunjangan kesehatan, tunjangan liburan yang baik, tunjangan sakit, dan iuran pensiun yang besar tidak banyak memotivasi bawahan mereka. Faktanya adalah semua tindakan ini tidak cukup. Pertama-tama, seseorang ingin mengetahui bahwa dia melakukan pekerjaan yang penting dan bermakna. Dia ingin merasa bahwa pendapatnya diperhitungkan. Oleh karena itu, begitu dia menyadari bahwa perusahaan tidak menghargai apa yang dia lakukan, ketidakpedulian menguasai dirinya, dia mulai memperlakukan pekerjaannya secara formal dan, ketika melakukan pekerjaan, pertama-tama berusaha untuk tidak memberikan alasan pemecatan.
2.2 "Teori Y"
Jika Teori X salah, apa alternatifnya? Pendekatan yang sangat berbeda terhadap manajemen sumber daya manusia ditawarkan oleh Teori Y, yang konsepnya berfokus pada penciptaan lingkungan yang mendorong komitmen terhadap tujuan organisasi dan memberikan peluang bagi inisiatif karyawan secara maksimal. Teori manajemen ini, yang pada dasarnya merupakan gaya demokratis, mengasumsikan bahwa karyawan dapat menjadi ambisius, memiliki insentif internal, berusaha untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab, melakukan pengendalian diri dan pemerintahan sendiri. Karyawan diharapkan menikmati tanggung jawabnya, yang melibatkan pekerjaan mental dan fisik. Para pekerja juga diyakini memiliki keinginan untuk berkreasi dan inovatif dalam berproduksi jika ada kesempatan. Ada peluang untuk meningkatkan produktivitas dengan memberikan kebebasan kepada karyawan untuk bekerja sesuai kemampuan terbaiknya tanpa terbebani aturan. Manajer Teori Y percaya bahwa, mengingat kondisi yang menguntungkan, kebanyakan orang ingin melakukan pekerjaan dengan baik dan bahwa tenaga kerja memiliki kreativitas yang belum dimanfaatkan. Mereka percaya bahwa kepuasan dalam melakukan pekerjaan dengan baik merupakan motivator yang kuat. Manajer Teori Y akan berusaha menghilangkan hambatan yang menghalangi karyawan untuk menyadari dirinya sepenuhnya.
Banyak orang memahami Teori Y sebagai serangkaian asumsi positif tentang karyawan. Jika kita membaca The Human Side of Enterprise secara mendalam, McGregor hanya menyatakan bahwa para manajer harus terbuka terhadap pandangan yang lebih positif dan peluang-peluang yang mereka ciptakan: atasan perlu menghormati bawahan dan memberi mereka kesempatan untuk bertindak secara mandiri agar dapat bertindak mandiri. membangkitkan semangat mereka mengikuti prinsip-prinsip moral dan memelihara disiplin.
Menurut Teori Y, jika karyawan tidak menunjukkan minat dalam bekerja dan tidak mengikuti perintah, maka kesalahannya bukan pada karyawan, tetapi pada manajemen yang buruk. manajemen motivasi stimulasi kerja
"Teori Y" didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:
1. Dalam kondisi tertentu, pekerja menikmati apa yang mereka lakukan.
2. Karyawan tidak perlu dihantui rasa takut. Orang mampu mengatur diri sendiri dan mengendalikan diri jika mereka tertarik dengan aktivitasnya.
3. Perasaan sukses membuat orang senang. Kesuksesan yang dicapai memperkuat kepercayaan diri, dan sebagai hasilnya, karyawan berusaha lebih aktif untuk mencapai tujuan mereka.
4. Seluruh karyawan mengupayakan tanggung jawab dan kebebasan dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan.
5. Semua pekerja diberkahi dengan kecerdikan dan imajinasi tingkat tinggi, yang jarang digunakan dalam kehidupan industri modern; Hal inilah yang menimbulkan kekecewaan dan menjadikan seseorang menjadi musuh organisasi.
“Teori X” menyatakan bahwa kebijakan internal perusahaan harus ditentukan oleh manajemennya, tanpa membahas rinciannya atau berkonsultasi dengan personelnya. Menurut “Teori Y”, manajemen harus mempertimbangkan kebutuhan perusahaan secara keseluruhan dan kebutuhan karyawannya, yang, pada gilirannya, ingin memberi manfaat bagi organisasinya.
"Teori Y" dalam praktiknya.
Kepala sekolah di salah satu sekolah menengah atas ternyata adalah seorang pemimpin yang sangat berbakat. Siswa di sekolah ini secara konsisten mendapat nilai di atas rata-rata pada tes standar, dan orang tua mereka menjaga hubungan baik dengan guru mereka. Tidak mengherankan jika pengawas dari Departemen Pendidikan memutuskan untuk menggunakan bakat kepala sekolah dalam posisi administratif di distrik sekolah. Setelah mewawancarai selusin kandidat, dewan distrik membuat rekomendasi kepada direktur tersebut.
Direktur ditawari kenaikan gaji yang signifikan dan posisi yang solid. Satu-satunya masalah adalah dia tidak mau mengambil pekerjaan baru. Dia menikmati menjadi kepala sekolah dan menyaksikan remaja menjadi dewasa dan memperoleh pengetahuan serta keterampilan komunikasi. Semua bawahan mengabdi padanya dan siap melakukan apa saja demi atasannya. Direktur menyatakan ketidaksetujuannya kepada inspektur dari kementerian, tetapi dia tidak mau menyerah. Dia percaya bahwa distrik akan mendapat manfaat dari transisi ini, dan direkturnya sendiri akan senang dengan keputusannya setelah dia terbiasa dengan peran barunya.
Dalam dua tahun, inspektur masih akan puas dengan pekerjaan mantan direktur, tetapi mantan direktur akan merasa tidak bahagia dan bermimpi untuk kembali ke sekolah lamanya. Ini adalah contoh Teori X yang paling buruk: demi kebaikan bersama, suatu keputusan diambil secara sepihak dan tidak mempertimbangkan kepentingan orang tertentu. Direktur dalam situasi ini tidak dapat menolak posisi baru tersebut tanpa membahayakan prospek karirnya.
Jika distrik sekolah dijalankan berdasarkan Teori Y, kepala sekolah dan pengawas departemen akan mendiskusikan kebutuhan mereka secara terbuka satu sama lain. Inspektur akan meminta direktur untuk mempertimbangkan pentingnya posisi yang diusulkan dan akan menawarkan bantuan dan dukungannya selama periode awal. Selain itu, dia akan memberi tahu direktur bagaimana dia dapat menggunakan peluang baru untuk memperkaya pengalamannya dan mengembangkan keterampilan manajemen. Pada gilirannya, sutradara mungkin akan memahami bahwa lebih baik mengambil kesempatan untuk memperkaya pengalaman dan menyetujuinya, daripada menerima tawaran itu, menyimpan dendam di hatinya. Teori Y menyatakan bahwa meskipun seorang pemimpin terpaksa melakukan paksaan demi kebaikan bersama, solusi yang dapat diterima bersama tetap harus ditemukan.
"Teori Y" dan kekuatan.
“Teori Y” dapat diterapkan bahkan dalam organisasi seperti tentara, di mana, tampaknya, “Teori X” harus berkuasa. Personil militer wajib melaksanakan perintah komandannya tanpa ragu-ragu. Seorang perwira yang mengirim tentaranya ke medan perang tidak khawatir apakah partisipasi dalam pertempuran ini akan berkontribusi pada pertumbuhan pribadinya. Jenderal Amerika George Patton, misalnya, hanya akan menertawakan gagasan bahwa dalam perang seseorang harus mempertimbangkan keinginan dan kebutuhan tentara.
Namun memberi perintah dan mengatur adalah dua hal yang berbeda. Perwira tersebut memahami bahwa pertempuran akan hilang jika prajuritnya tidak melakukan segala upaya untuk menyelesaikan misi tempur. Artinya, dia tidak mengendalikan para prajurit, melainkan bergantung pada mereka. Jenderal Patton juga bergantung pada bawahannya untuk meneruskan perintahnya. Komandan Angkatan Darat, seperti halnya pemimpin bisnis, tidak mempunyai kendali lebih besar terhadap rakyatnya dibandingkan dengan kendali atas cuaca. Mereka harus memiliki kepercayaan penuh terhadap bawahannya, namun tetap memberi perintah. Kepercayaan dan perintah tidak bisa dipisahkan satu sama lain.
Dalam Teori Y, pemimpin tidak hanya bisa, tapi harus, bertindak tegas karena mereka pada akhirnya bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah yang mereka hadapi. Ketika situasi kritis muncul, bawahan akan meminta petunjuk tentang tindakan apa yang harus diambil. Hal ini tidak berarti bahwa Teori Y menjadi tidak relevan pada saat krisis. Bahkan dalam situasi kritis, seorang pemimpin harus memperlakukan rakyatnya dengan sopan dan tidak memihak, tanpa mempertanyakan motif mereka. Namun pada saat yang sama, ia harus bertindak tegas dan, jika perlu, bahkan memecat karyawannya - terutama mereka yang mentalitasnya sesuai dengan “Teori X”.
2.3 Penampilan dan kenyataan
Pemimpin yang kaku dan otoriter yang tampaknya tidak memiliki kesopanan dasar sering kali memiliki bawahan yang setia dan termotivasi. Jika seorang kepala departemen tertentu mempunyai kebiasaan membentak bawahannya, menggunakan kata-kata kotor dan mengancam mereka dengan tindakan disipliner, Anda mungkin berpikir bahwa gaya kepemimpinan ini adalah ilustrasi dari “Teori X.” Namun demikian, bawahan bos ini bekerja tidak lebih buruk, dan terkadang lebih baik, dibandingkan karyawan departemen lain, dan pada saat yang sama mereka tampak puas dengan pekerjaan mereka, orang-orang yang berprestasi secara profesional.
Faktanya, bos yang terkesan kasar ini sebenarnya tertarik dengan kehidupan karyawannya. Dia peduli dengan masalah keluarganya, selalu siap membantu orang-orang yang berada dalam situasi sulit, dan dari waktu ke waktu mengundang karyawannya makan siang untuk menunjukkan betapa dia menghargai mereka. Atasan ini keras kepala membela kepentingan bawahannya jika berkonflik dengan atasan bahkan rela mengorbankan posisinya demi mereka. Karyawan yang tahu bahwa mereka dapat mengandalkan manajernya memiliki keyakinan terhadap kemampuan mereka sendiri dan bersedia untuk bekerja pada tingkat yang tinggi.
2.4 Perbedaan kedua teori tersebut
Di perusahaan yang kepemimpinannya didasarkan pada Teori X, hierarki formal menjadi penting.
Mari kita lihat contoh pengendalian kualitas.
Ketika seorang pengontrol dari departemen kendali mutu, saat memeriksa produk dari salah satu departemen, menemukan masalah, dia melaporkannya kepada atasan langsungnya. Yang terakhir menyampaikan informasi ini kepada wakil kepala departemen, yang memberi tahu kepala departemen, dan dia memanggil wakil produksi untuk memberi tahu dia berita buruk tersebut. Deputi kembali ke tempatnya dan memanggil karyawan yang berhubungan langsung dengan masalah tersebut. Karena para pekerja ini tidak menyadari bahwa pengawas sedang memeriksa produk mereka, mereka langsung berada dalam situasi konfrontasi.
Dalam perusahaan yang beroperasi sesuai dengan Teori Y, pengontrol dari departemen kendali mutu pertama-tama memberi tahu karyawannya sendiri tentang masalah yang ditemukan, yang segera mulai menyelesaikannya. Seperti dalam kasus pertama, pengontrol melapor kepada atasan, namun saat laporannya mencapai anak tangga teratas dalam hierarki, masalahnya telah terpecahkan. Karyawan memahami bahwa manajemen tidak akan menghukum atau memata-matai mereka, dan mereka menghargai pendekatan jujur ini. Dalam hal ini, suasana saling menghormati dan bukan curiga semakin menguat.
Namun, berbicara tentang perbedaan antara teori-teori yang sedang dipertimbangkan, perlu ditekankan bahwa “Teori X” dan “Teori Y”, meskipun terdapat pertentangan yang jelas, bukanlah dua hal yang saling bertentangan. Sebaliknya, penulisnya berpendapat bahwa kebanyakan orang mempunyai potensi untuk menjadi dewasa dan teliti, sehingga terdapat perbedaan antara sikap dan perilaku. Teori “X” dan “Y” menggambarkan sikap dan kecenderungan masyarakat.
Seorang manajer harus berpegang pada Teori Y, tetapi ia juga harus mengingat Teori X, karena beberapa orang perlu diperlakukan sesuai dengan Teori X untuk sementara waktu untuk membantu mereka menyadari diri mereka sendiri dan masuk ke dalam kategori Y.
3. "Teori Z"
Hingga kematiannya pada tahun 1964, McGregor mengerjakan Teori Z, di mana ia mencoba menggabungkan kebutuhan dan aspirasi korporasi dan individu. Pekerjaan yang belum selesai ini dilanjutkan oleh William Ouchi yang menjadikannya sebagai judul bukunya, di mana ia mencoba merumuskan hikmah manajemen Jepang. Dalam Teori Z Organisasi Ouchi, prinsip utamanya adalah mempekerjakan pekerja seumur hidup, kepedulian terhadap pekerja, termasuk kehidupan sosial mereka, keputusan yang dibuat berdasarkan konsensus, kemajuan karir yang lambat, komunikasi informasi yang sangat baik, komitmen terhadap perusahaan dan perhatian aktif untuk mencapai tujuan yang tinggi. standar.
Intisari teori ini dapat diungkapkan dalam ketentuan sebagai berikut:
1. Manajer harus menjaga setiap karyawan secara keseluruhan, yaitu. ia tidak hanya harus memberikan tingkat upah yang dibutuhkan karyawan, tetapi juga menjaga kualitas hidupnya;
2. Seorang karyawan suatu perusahaan tidak kalah tertariknya dengan masa depannya dibandingkan dengan manajernya, dan oleh karena itu keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan kelompok merupakan tanggung jawab langsung manajer;
3. Perusahaan menunjukkan minatnya terhadap karyawannya melalui pekerjaan seumur hidup dan dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menemukan jenis kegiatan yang paling sesuai melalui rotasi personel.
Jika McGregor mampu menyelesaikan Teori Z, mungkin dia akan menghasilkan versi yang mengandung komponen serupa.
Kesimpulan
Dalam ilmu pengetahuan modern, motivasi memainkan peran utama. Ada banyak teori dan model motivasi yang berbeda, yang terkadang saling bertentangan. Namun, para pemimpin organisasi hendaknya tidak mencari resep yang sudah jadi untuk memotivasi staf dalam pekerjaan ini, tetapi, setelah menguasai ketentuan utama mereka, perlu untuk mengembangkan program individu mereka sendiri untuk memotivasi staf. Perlu juga dipahami bahwa setiap perusahaan tertentu harus memiliki program spesifiknya sendiri, yang akan mempertimbangkan semua fitur kegiatan perusahaan.
Satu hal yang jelas - saat ini tidak mungkin mencapai kesuksesan tanpa mengabaikan masalah motivasi staf. Penerapan program insentif tenaga kerja selalu membutuhkan biaya yang besar, namun dampak yang ditimbulkan jauh lebih besar. Bagaimanapun, karyawan adalah sumber daya utama bagi perusahaan mana pun. Efektivitas kerja mereka menentukan hasil kegiatan organisasi. Pengembalian terbesar hanya dapat dicapai jika perusahaan dan dirinya sendiri mendapatkan manfaat dari pekerjaan karyawannya. Oleh karena itu, untuk mencapai hasil yang terbaik dari perusahaan, perlu dicari motif-motif yang mendorong setiap karyawan dalam aktivitas kerjanya, dan menciptakan baginya kondisi yang mampu dan mau menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya.
Daftar literatur bekas
1.Douglas McGregor. - “Sisi Kemanusiaan Perusahaan” 1960
2. Dorofeeva L.I. - “Manajemen” 2008
3. Druzhinina Z.G. - “Manajemen” 2007
4. Zamedlina E.A. - “Dasar-Dasar Manajemen” 2012
5. Mikhaleva E.P. - “Manajemen” 2009
Diposting di Allbest.ru
...Dokumen serupa
Tujuan khusus memperkenalkan sistem motivasi. Inti dari konsep “motivasi”. Struktur motif kerja. Teori motivasi menurut A. Maslow. Kelompok kebutuhan dasar. Teori motivasi oleh Douglas McGregor dan William Ouchi. Jenis abstrak manajemen organisasi.
tugas kursus, ditambahkan 04/08/2011
Landasan teori insentif personel. Analisis komparatif teori-teori utama motivasi. Sistem insentif tenaga kerja, konsep, konten. Analisis kegiatan Hotel Pulkovskaya. Langkah-langkah untuk merangsang personel menggunakan metode sosionik.
tesis, ditambahkan 20/03/2009
Pengembangan sistem motivasi, teori motivasi modern. Konsep motivasi dan evolusinya, kajian ekonomi A. Smith dan R. Owen, karya E. Mayo, konsep makna motivasi. Analisis kegiatan ekonomi PRUE "MMZ dinamai S.I. Vavilov".
abstrak, ditambahkan 02/09/2009
Jenis, prinsip dan bentuk insentif tenaga kerja. Isi teori utama motivasi personel, metode pelaksanaannya. Analisis komposisi personel perusahaan. Optimalisasi sistem motivasi melalui penyelenggaraan pendampingan dan peningkatan kesehatan pegawai.
tesis, ditambahkan 29/04/2012
Konsep, hakikat motivasi dan stimulasi. Teori dan metode motivasi personel. Motivasi personel dan kompetensi emosional dalam manajemen personalia modern. Praktek insentif material dalam manajemen personalia modern.
tugas kursus, ditambahkan 03/11/2008
Analisis pentingnya motivasi pekerja terhadap keberhasilan produksi. Teori motivasi modern. Hakikat teori insentif moral dan material, kesetaraan (keadilan). Hirarki kebutuhan menurut A. Maslow. Teori motivasi berprestasi.
tes, ditambahkan 30/03/2015
Konsep motivasi, fungsi utamanya dalam manajemen perusahaan. Analisis teori isi dan proses. Kebutuhan materi sebagai dasar motivasi. Bentuk insentif personel dan metode penelitian eksperimental motivasi mereka.
tesis, ditambahkan 27/07/2010
Mempelajari motivasi dan stimulasi sumber daya tenaga kerja personel. Analisis komparatif teori-teori utama motivasi. Kegiatan Pabrik Karet Butil sebagai unit struktural JSC Neftekamskneftekhim dan analisis penggunaan sumber daya tenaga kerja disana.
tesis, ditambahkan 24/11/2010
Peran motivasi dan stimulasi tenaga kerja dalam manajemen personalia suatu perusahaan. Sistem motivasi kerja yang ada. Terbentuknya minat karyawan yang berkelanjutan terhadap kinerja tingkat tinggi. Analisis komposisi dan struktur personel.
tesis, ditambahkan 09/06/2010
Konsep dan penilaian pentingnya motivasi personel dalam kegiatan perusahaan. Deskripsi metode utama stimulasi persalinan. Analisis umum kegiatan dan struktur manajemen perusahaan NOU "Best Teach". Cara meningkatkan motivasi personel organisasi.
Teori Z---------------- pada tahun 1981, teori ini dikembangkan oleh profesor Amerika W. Ouchi berdasarkan pengalaman manajemen Jepang selain teori “X” dan “Y” dari D. McGregor. Ciri pembeda utama dari teori ini adalah pembuktian prinsip-prinsip motivasi kolektivis. Menurut teori “Z”, motivasi karyawan harus berasal dari nilai-nilai “klan produksi”, yaitu perusahaan sebagai satu keluarga besar. Nilai-nilai ini harus dikembangkan dalam diri karyawan melalui pengorganisasian yang tepat dan peningkatan hubungan kepercayaan, solidaritas, dedikasi terhadap tim dan tujuan bersama.
Pokok-pokok gagasan teori “Z” adalah sebagai berikut:
motif masyarakat menggabungkan kebutuhan sosial dan biologis;
orang lebih suka bekerja dalam kelompok dan membuat keputusan kelompok;
harus ada tanggung jawab individu atas hasil pekerjaan;
kontrol informal atas hasil kerja berdasarkan metode dan kriteria evaluasi yang jelas lebih disukai;
perusahaan harus melakukan rotasi personel secara konstan dan mengatur pendidikan mandiri secara konstan;
jalur karier yang lambat dengan promosi orang setelah mencapai usia tertentu lebih disukai;
administrasi terus-menerus merawat karyawan tersebut dan memberinya pekerjaan jangka panjang atau seumur hidup;
manusia adalah tulang punggung tim mana pun; Dialah yang menjamin keberhasilan operasi perusahaan.
Teori “Z” menggambarkan karyawan yang baik yang lebih suka bekerja dalam kelompok dan memiliki tujuan kinerja yang stabil untuk jangka panjang. Dalam banyak hal, ini mirip dengan pekerja Jepang di perusahaan industri besar, namun pekerja seperti itu ada di hampir semua negara di perusahaan besar dan stabil. Efektivitas penerapan teori ini ditentukan oleh proporsi orang-orang tersebut dalam tim.
Insentif untuk memotivasi pekerja untuk bekerja yang dijelaskan oleh teori “Z” efektif dalam urutan berikut: insentif material dan insentif moral.
Teori "X" dan "Y".
Pada awal tahun 1950-an, McGregor pertama kali merumuskan gagasannya tentang manajemen, yang diterbitkan pada tahun 1960 dalam karya utamanya, The Human Side of Enterprise. D. McGregor berpendapat bahwa ada dua jenis manajemen personalia, yang pertama didasarkan pada “Teori X”, dan yang kedua berdasarkan “Teori Y”.
Teori X
mengatakan: rata-rata orang tidak suka bekerja dan menghindari pekerjaan jika memungkinkan. Akibatnya, manajemen terpaksa menggunakan bentuk-bentuk pemaksaan yang keras (kontrol total dan sistem hukuman) dan lunak (persuasi dan dorongan). Namun kedua cara ini salah karena mengabaikan alasan keengganan untuk bekerja: faktanya seseorang tidak memiliki upah yang cukup layak untuk bekerja, ia membutuhkan kesempatan untuk realisasi diri, dan segala bentuk paksaan menghalanginya. ini.
Teori "Y"
menyatakan bahwa seseorang yang mengeluarkan kekuatan moral dan fisik untuk bekerja adalah hal yang wajar seperti istirahat atau bermain. Artinya seseorang dapat terpacu untuk bekerja apabila ia diberi kesempatan untuk terbuka sepenuhnya, bertanggung jawab, dan merasakan pentingnya dirinya bagi organisasi. Sayangnya, kata McGregor, dalam kondisi masyarakat industri modern, potensi intelektual manusia belum dimanfaatkan sepenuhnya.
McGregor berpendapat bahwa dalam beberapa situasi (misalnya, produksi massal) hanya teori “X” yang cocok, dan dalam situasi lain hanya teori “Y” yang cocok. Menyadari bahwa mustahil untuk sepenuhnya menerapkan teorinya dalam praktik, McGregor mencoba menyampaikan kepada para manajer gagasan bahwa karyawan dapat berbuat lebih banyak untuk organisasi jika mereka diperlakukan sebagai karyawan yang berharga dan bertanggung jawab.
I. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow– pemuasan kebutuhan terjadi dalam urutan yang ketat: pertama kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah, kemudian kebutuhan yang lebih tinggi; dari bawah ke atas. Hanya setelah kebutuhan tingkat 1 terpenuhi, seseorang dapat melanjutkan ke kebutuhan tingkat 2, dan seterusnya.
DI DALAM Piramida Maslow lima level yang diperbesar:
1. Kebutuhan fisiologis (tidur, udara, lapar, haus);
2. Kebutuhan keamanan (security,stability);
3. Kebutuhan sosial (komunikasi, persahabatan, cinta);
4. Kebutuhan prestise (karir, kesuksesan, wewenang);
5. Kebutuhan spiritual (pengetahuan, seni, realisasi diri).
II. teori Alderfer menunjukkan bahwa manusia didorong oleh tiga kebutuhan dasar:
1. Kebutuhan akan eksistensi (kebutuhan fisiologis, rasa aman);
2. Kebutuhan akan koneksi (rasa memiliki, keterlibatan, komunikasi);
3. Kebutuhan akan pertumbuhan (realisasi diri, kreativitas).
Pergerakan tingkat kebutuhan di sini sudah dapat terjadi kedua sisi: baik dari bawah ke atas maupun dari atas ke bawah.
AKU AKU AKU. teori McClelland berfokus pada tiga kebutuhan tingkat yang lebih tinggi:
1. Perlunya keterlibatan;
2. Kebutuhan akan kekuasaan;
3. Kebutuhan akan kesuksesan.
IV. teori dua faktor Herzberg mengasumsikan adanya 2 kelompok faktor yang mempengaruhi motivasi karyawan:
1. Faktor higienis (faktor retensi) - kondisi kerja, gaji, hubungan dengan rekan kerja dan atasan;
2. Faktor motivasi (mendorong kerja) - pertumbuhan karir, kesempatan realisasi diri, pengakuan atas prestasi.
- Ciri-ciri umum teori proses motivasi.
Motivasi(dari bahasa Lat. “movere”) - insentif untuk bertindak; proses fisiologis dan psikologis dinamis yang mengontrol perilaku manusia, menentukan arah, organisasi, aktivitas, dan stabilitasnya; kemampuan seseorang untuk secara aktif memuaskan kebutuhannya.
Perilaku manusia selalu dikaitkan dengan pilihan dari dua alternatif atau lebih. Preferensi apa yang diberikan seseorang tergantung pada apa dan bagaimana dia melakukannya, bagaimana dia berperilaku dan hasil apa yang dia capai. Teori harapan Victor Vroom didasarkan pada proposisi bahwa kehadiran kebutuhan aktif bukanlah satu-satunya kondisi yang diperlukan untuk memotivasi seseorang untuk mencapai tujuan tertentu. Individu juga harus berharap bahwa jenis perilaku yang dipilihnya benar-benar akan membawa pada kepuasan atau perolehan apa yang diinginkannya.
Pendekatan ini didasarkan pada penggunaan tiga hubungan:
1. Hubungan antara masukan dan hasil tenaga kerja– dinilai berdasarkan ekspektasi subjektif bahwa mengeluarkan sejumlah upaya akan menghasilkan hasil yang diinginkan.
2. Hubungan antara hasil dan harapan– dinilai dari tingkat keyakinan individu bahwa hasil yang dicapai dalam batas yang ditentukan akan membawa pada hasil yang diinginkan.
3. Daya tarik (valensi) imbalan- utilitas yang diasosiasikan oleh seseorang dengan potensi hasil atau imbalan yang dapat diperoleh sebagai hasil dari melakukan pekerjaan; dipandang sebagai tujuan atau kebutuhan individu.
Harapan dapat dianggap sebagai penilaian seseorang terhadap kemungkinan terjadinya suatu peristiwa tertentu. Hal ini diukur oleh seorang individu dengan menggunakan apa yang disebut probabilitas subjektif, yang mengambil nilai “1” dalam hal keyakinan mutlak akan terjadinya suatu peristiwa, dan “0” dalam hal keyakinan bahwa peristiwa tersebut tidak akan terjadi. Oleh karena itu, nilai probabilitas berfluktuasi dalam rentang “1” hingga “0” tergantung pada tingkat kepercayaan terjadinya peristiwa tersebut.
Dalam pendekatan ini, tingkat motivasi dapat dinilai secara kuantitatif. Jika melalui P1 menunjukkan penilaian subjektif terhadap kemungkinan bahwa seorang karyawan akan mampu mencapai hasil tertentu dengan biaya tenaga kerja tertentu; melalui P2 - penilaian subjektif terhadap kemungkinan pembayaran remunerasi bersyarat setelah mencapai hasil tertentu; dan melalui P3 - penilaian subjektif terhadap kemungkinan remunerasi sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan karyawan, maka tingkat motivasi M dapat ditentukan dengan rumus:
M = P1 ∙ P2 ∙ P3
Rumus ini dengan jelas menunjukkan bahwa motivasi berbeda dari nol hanya jika karyawan menilai semua probabilitas subjektif yang termasuk dalam rumus tersebut secara signifikan lebih tinggi dari nol. Dengan kata lain, ia harus menganggap pekerjaan itu layak dilakukan, pemberi kerja sebagai suatu entitas yang memenuhi kewajibannya, dan imbalan baginya diinginkan dan diharapkan.
Teori keadilan S. Adams
Penjelasan lain tentang bagaimana orang mengalokasikan dan mengarahkan upayanya untuk mencapai tujuannya diberikan oleh teori keadilan yang dikembangkan oleh Stacy Adams. Konsep ini menyatakan bahwa orang secara subyektif mengevaluasi rasio imbalan yang diterima terhadap usaha yang dikeluarkan dan kemudian membandingkannya dengan imbalan orang lain yang melakukan pekerjaan serupa. Jika terdapat ketimpangan dan ketidakadilan yang jelas, yaitu seseorang meyakini bahwa rekannya mendapat kompensasi lebih untuk pekerjaan serupa, maka ia mengalami tekanan psikologis. Oleh karena itu, manajer perlu memotivasi karyawan tersebut, meredakan ketegangan dan memperbaiki ketidakseimbangan untuk memulihkan keadilan.
Masyarakat dapat mencoba memulihkan keseimbangan atau rasa keadilannya sendiri. Biasanya, hal ini dapat dilakukan dengan dua cara: karyawan mengubah tingkat usaha yang dikeluarkan, atau mencoba mengubah tingkat imbalan yang diterima. Karyawan yang merasa dibayar rendah dibandingkan dengan karyawan lain mungkin akan bekerja lebih sedikit atau mencari kompensasi yang lebih tinggi. Karyawan yang percaya bahwa mereka dibayar lebih akan cenderung mempertahankan tingkat intensitas kerja yang sama atau bahkan meningkatkannya, namun bagaimanapun juga, mereka cenderung tidak mengubah perilaku dan aktivitas mereka.
Implikasi utama teori ekuitas terhadap praktik manajemen adalah sampai orang mulai yakin bahwa mereka menerima kompensasi yang adil, mereka akan cenderung mengurangi intensitas kerja. Namun persepsi dan penilaian terhadap keadilan bersifat relatif, tidak mutlak. Orang membandingkan dirinya dengan karyawan lain dalam organisasi yang sama atau dengan karyawan di organisasi lain yang melakukan pekerjaan serupa. Jika perbedaan remunerasi disebabkan oleh perbedaan kinerja, maka perlu dijelaskan kepada pegawai yang dibayar lebih rendah bahwa ketika kinerjanya mencapai level rekan-rekannya, maka mereka akan menerima kenaikan remunerasi yang sama.
Beberapa organisasi mencoba memecahkan masalah karyawan yang merasa bahwa pekerjaan mereka dinilai secara tidak adil dengan merahasiakan jumlah pembayaran. Sayangnya, hal ini tidak hanya sulit dilakukan secara teknis, namun juga membuat masyarakat mencurigai adanya ketidakadilan yang sebenarnya tidak ada. Selain itu, jika penghasilan karyawan dirahasiakan, maka (sebagai berikut dari teori harapan) organisasi berisiko kehilangan dampak motivasi positif dari kenaikan gaji yang terkait dengan promosi.
Teori motivasi Porter – Lawler
Lyman Porter dan Edward Lawler mengembangkan teori proses motivasi yang komprehensif yang mencakup unsur teori harapan dan teori ekuitas. Konsep mereka melibatkan lima variabel: usaha, persepsi, hasil, imbalan dan kepuasan. Menurut model Porter-Lawler, hasil yang dicapai bergantung pada upaya yang dilakukan karyawan, kemampuan dan karakteristiknya, serta kesadarannya akan perannya. Tingkat upaya yang dilakukan akan ditentukan oleh nilai imbalan dan tingkat keyakinan bahwa tingkat upaya tertentu akan benar-benar menghasilkan tingkat imbalan yang sangat spesifik. Selain itu, teori Porter-Lawler menetapkan hubungan antara imbalan dan hasil, yaitu. seseorang memuaskan kebutuhannya melalui imbalan atas hasil yang dicapai.
Menurut model Porter-Lawler, hasil yang dicapai seorang karyawan bergantung pada tiga variabel: usaha yang dikeluarkan, kemampuan dan karakteristik orang tersebut, serta kesadarannya akan perannya dalam proses kerja. Tingkat usaha yang dikeluarkan pada gilirannya bergantung pada nilai imbalan dan sejauh mana orang tersebut percaya akan adanya hubungan yang kuat antara pengeluaran usaha dan kemungkinan imbalan. Pencapaian tingkat kinerja yang disyaratkan mungkin memerlukan imbalan internal, seperti rasa puas atas pekerjaan yang dilakukan, rasa kompetensi dan harga diri, serta imbalan eksternal, seperti pujian dari manajer, bonus, promosi.
Salah satu temuan terpenting Porter dan Lawler adalah bahwa pekerjaan produktif menghasilkan kepuasan dan tampaknya meningkatkan kinerja. Penelitian juga mendukung pandangan bahwa kinerja tinggi merupakan penyebab kepuasan secara keseluruhan, bukan konsekuensinya.
14. Teori keadilan Adams.
Teori tersebut menyatakan bahwa orang secara subyektif menentukan rasio imbalan yang diterima terhadap usaha yang dikeluarkan dan kemudian menghubungkannya dengan imbalan orang lain yang melakukan pekerjaan serupa. Jika perbandingan tersebut menunjukkan ketidakadilan, yaitu seseorang meyakini bahwa rekannya mendapat kompensasi yang lebih besar atas pekerjaan yang sama, maka ia mengalami stres psikologis. Oleh karena itu, karyawan tersebut perlu dimotivasi, meredakan ketegangan dan memperbaiki ketidakseimbangan untuk memulihkan keadilan. Pendiri teori keadilan adalah ilmuwan Amerika S. Adams, yang melakukan penelitian signifikan di perusahaan General Electric.
Orang dapat memulihkan rasa keadilannya dengan mengubah tingkat upaya yang mereka lakukan atau dengan mencoba mengubah tingkat imbalan yang mereka terima. Oleh karena itu, karyawan yang merasa dibayar rendah dibandingkan karyawan lain mungkin akan bekerja lebih sedikit atau mencari kompensasi yang lebih tinggi. Karyawan yang merasa dibayar lebih akan berusaha untuk mempertahankan intensitas kerja pada tingkat yang sama atau bahkan meningkatkannya. Penelitian menunjukkan bahwa biasanya ketika orang merasa dibayar rendah, mereka bekerja lebih sedikit. Jika mereka yakin bahwa mereka dibayar lebih, kecil kemungkinannya mereka akan mengubah perilaku dan aktivitasnya.
Kesimpulan utama dari teori ekuitas adalah sampai orang mulai percaya bahwa mereka menerima kompensasi yang adil, mereka akan mengurangi intensitas kerja. Jika perbedaan remunerasi disebabkan oleh perbedaan kinerja, maka perlu dijelaskan kepada pegawai yang dibayar lebih rendah bahwa ketika kinerjanya mencapai level rekan-rekannya, maka mereka akan menerima kenaikan remunerasi yang sama.
Terkadang, beberapa perusahaan, yang mencoba memecahkan masalah karyawan yang merasa bahwa pekerjaan mereka dinilai secara tidak adil, merahasiakan jumlah pembayaran. Namun hal ini tidak hanya sulit dilakukan secara teknis, tetapi juga membuat orang mencurigai adanya ketidakadilan yang sebenarnya tidak ada. Selain itu, jika penghasilan karyawan dirahasiakan, perusahaan berisiko kehilangan dampak motivasi positif dari kenaikan gaji yang terkait dengan promosi.
http://www.klubok.net/article2422.html selengkapnya. info
15. Teori penetapan tujuan.
Teori ini dikembangkan oleh E. Locke pada tahun 1966. Karya mendasar pertamanya tentang teori penetapan tujuan adalah artikel “On the Theory of Motivation and Stimulation by Goals,” yang diterbitkan pada tahun 1968. Akar teori ini, dalam arti tertentu, kembali ke perkembangan F. Taylor (abad 20-an XX), P. Drucker (50-an), D. McGregor (60-an). Ilmuwan T. Ryan dan G. Latham memberikan kontribusi yang signifikan terhadap perkembangan teori ini.
Teori penetapan tujuan berangkat dari kenyataan bahwa perilaku seseorang ditentukan oleh tujuan yang ia tetapkan untuk dirinya sendiri dan untuk itu ia mengambil tindakan tertentu.
Secara umum model yang menggambarkan proses penetapan tujuan adalah sebagai berikut. Seseorang, dengan mempertimbangkan keadaan emosinya, menyadari dan mengevaluasi peristiwa yang terjadi di sekitarnya. Berdasarkan hal tersebut, ia menentukan sendiri tujuan-tujuan yang ingin ia perjuangkan, melakukan pekerjaan tertentu, mencapai hasil yang diinginkan dan menerima kepuasan darinya).
Teori yang dipertimbangkan menyatakan bahwa kesediaan seseorang untuk mengeluarkan upaya tertentu dan melakukan pekerjaan pada tingkat tertentu sangat bergantung pada empat karakteristik tujuan: kompleksitas, kekhususan, penerimaan, dan komitmen terhadap tujuan tersebut.
Kompleksitas suatu tujuan mencerminkan tingkat profesionalisme dan tingkat pelaksanaan yang diperlukan untuk mencapainya. Ada hubungan langsung antara kesulitan suatu tujuan dan upaya untuk mencapainya. Semakin kompleks tujuan yang ditetapkan seseorang untuk dirinya sendiri, semakin baik hasil yang dapat dicapainya. Pengecualiannya adalah ketika tujuan yang sulit dan tidak realistis ditetapkan. Karyawan mungkin mengabaikan tujuan yang terlalu sulit. Oleh karena itu, mempersulit tujuan akan memberikan efek positif hanya jika tujuan tersebut realistis.
Kekhususan suatu tujuan mencerminkan kejelasan, ketepatan, dan kepastian kuantitatifnya. Secara eksperimental telah ditetapkan bahwa tujuan yang lebih spesifik dan terdefinisi akan menghasilkan hasil dan kinerja yang lebih baik dibandingkan tujuan yang mempunyai makna luas, isi dan batasan yang tidak jelas. Seseorang yang memiliki tujuan yang terlalu luas makna dan isinya bekerja dengan cara yang sama seperti seseorang yang sama sekali tidak memiliki tujuan untuk dirinya sendiri. Namun tidak mungkin terlalu mempersempit tujuan, karena dengan demikian aspek-aspek penting dari kegiatan yang dilakukannya akan tetap berada di luar jangkauan pandangan dan perhatian seseorang.
Penerimaan suatu tujuan mencerminkan sejauh mana seseorang menganggapnya sebagai miliknya. Jika ini adalah cara seseorang memandang tujuan yang ditetapkan di hadapannya, kompleksitas dan kekhususan tidak terlalu menjadi masalah baginya. Penerimaan suatu tujuan bagi seseorang secara langsung bergantung pada pencapaian dan profitabilitasnya. Jika manfaat potensial dari pencapaian suatu tujuan tidak jelas, maka tujuan tersebut tidak dapat diadopsi. Oleh karena itu, ketika merumuskan tujuan untuk bawahan, manajer harus menyajikannya sebagai tujuan yang dapat dicapai, menguntungkan, adil dan aman.
Komitmen terhadap suatu tujuan mencerminkan kesediaan untuk mengeluarkan sejumlah upaya tertentu untuk mencapainya. Hal ini merupakan ciri yang sangat penting terutama pada tahap pelaksanaan pekerjaan. Hal ini dapat menjadi penentu jika pekerjaan tersebut jauh lebih sulit untuk diselesaikan daripada yang terlihat ketika menetapkan tujuan. Jika semuanya berjalan dengan mudah, komitmen karyawan terhadap tujuan meningkat, dan ketika kesulitan muncul, komitmen tersebut menurun. Manajemen harus terus-menerus memantau tingkat komitmen di antara karyawan dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk mempertahankannya.
Langkah terakhir dari proses motivasi dalam teori penetapan tujuan adalah kepuasan karyawan terhadap hasilnya. Ini tidak hanya melengkapi rantai proses motivasi, tetapi juga merupakan titik awal untuk siklus berikutnya.
Jika diperoleh hasil positif maka orang tersebut mendapat kepuasan, dan jika diperoleh hasil negatif maka ia menjadi kesal. Teori penetapan tujuan menyatakan bahwa kepuasan atau frustrasi seseorang ditentukan oleh dua proses yang saling terkait: internal dalam diri orang tersebut dan eksternal dalam dirinya. Proses internal terutama berkaitan dengan bagaimana orang itu sendiri mengevaluasi hasil yang diterimanya dibandingkan dengan tujuannya, dan proses eksternal berkaitan dengan penilaian kinerja oleh lingkungan. Reaksi positif dari lingkungan (ucapan terima kasih dari manajemen, promosi, kenaikan gaji, pujian dari rekan kerja, dll) menimbulkan kepuasan, sedangkan reaksi negatif menimbulkan ketidakpuasan.
- Model motivasi yang diperkuat.
Model ini bukanlah teori motivasi kerja dalam arti sempit. Ini adalah seperangkat prinsip yang menghubungkan perilaku dengan konsekuensinya. Prinsip-prinsip ini dirumuskan dalam studi laboratorium tentang pembelajaran yang dilakukan oleh psikolog perilaku.
Prinsip dasar:
·
Orang-orang terus melakukan hal-hal yang mempunyai konsekuensi yang bermanfaat.
·
Orang menghindari tindakan yang konsekuensinya dapat dihukum.
·
Orang-orang secara bertahap berhenti melakukan hal-hal yang konsekuensinya tidak diberi imbalan atau hukuman.
·
Perilaku dengan konsekuensi netral cepat atau lambat akan berhenti.
·
Dengan demikian, usaha kerja merupakan fungsi langsung dari bagaimana terbentuk dan diperkuatnya hubungan antara perilaku kerja dan imbalan.
·
Sumber penguatannya adalah lingkungan (penghargaan formal/informal, pujian, pengakuan, bonus, dan sebagainya). Jika sumber penguatannya adalah lingkungan, maka kita berbicara tentang penguatan eksternal. Sangat penting bahwa sumber penguatan adalah kepentingan internal – penguatan internal yang diberikan individu kepada dirinya sendiri. Pengaruh penguatan internal lebih tinggi dibandingkan pengaruh penguatan eksternal. Kedua jenis penguatan ini bekerja sama.
- Dasar psikologis untuk merangsang tenaga kerja dalam suatu organisasi.
Untuk stimulasi yang efektif, tiga fungsinya dipertimbangkan: ekonomi, sosial dan psikologis. Yang paling menganut hubungan sosial progresif, berdampak pada objek pengelolaan. Ini melibatkan penciptaan situasi eksternal yang mendorong individu atau tim untuk mengambil tindakan yang konsisten dengan tujuan yang ada. Pada saat yang sama, individu sendiri yang memilih tindakan ini, karena tindakan tersebut menciptakan semua kondisi yang diperlukan dan memadai. Peningkatan indikator ketenagakerjaan berarti peningkatan tingkat kepuasan setiap kebutuhan objek, dan penurunan indikator mengancam penurunan kelengkapan kepuasannya.
Tidak ada kesewenang-wenangan langsung dari pihak subjek pengelolaan di sini, karena objek pengelolaan dapat secara mandiri memilih arah perilakunya. Pilihan apa pun mengandaikan adanya alternatif dan evaluasinya berdasarkan preferensi seseorang. Proses insentif yang dikembangkan dengan jelas memungkinkan tim kerja berfungsi secara efektif untuk jangka waktu yang lama tanpa campur tangan subjek manajemen.
Stimulasi sebagai suatu metode manajemen mengandaikan perlunya memperhatikan kepentingan individu, kelompok kerja, dan tingkat kepuasannya, karena kebutuhanlah yang merupakan faktor terpenting dalam perilaku sistem sosial. Perlu dicatat bahwa rangkaian kebutuhan individu berbeda yang membentuk sistem sosial mana pun tidaklah sama. Rentang kebutuhan individu ini ditentukan oleh proses pembentukan kepribadian dan pengaruh lingkungan.
Kebutuhan itu sendiri tidak dapat memotivasi seorang karyawan untuk mengambil tindakan tertentu. Hanya ketika suatu kebutuhan memenuhi suatu objek yang mampu memuaskannya, barulah kebutuhan tersebut dapat mengarahkan dan mengatur aktivitas sistem sosial dan mengendalikan perilakunya. Kesadaran akan kebutuhan membangkitkan minat, keinginan, aspirasi, dan ketertarikan.
Eksekusi perhitungan tertentu oleh objek kendali dalam situasi stimulasi menunjukkan bahwa mekanisme insentif didasarkan pada pertukaran langsung (simetris, setara dan terjamin). Simetri terwujud ketika, dengan adanya kesepakatan untuk membayar tenaga kerja tidak serampangan, upaya salah satu pihak menyiratkan tindakan kompensasi pihak lain. Kesetaraan berarti adanya hubungan kontraktual antara tindakan dan imbalan (pengumpulan) yang menguntungkan kedua belah pihak. Keamanan mengharuskan kedua belah pihak untuk secara ketat mematuhi kewajiban mereka terhadap satu sama lain.
Kategori kualitas tenaga kerja adalah konsep yang kompleks dan beragam yang tidak dapat diungkapkan melalui sifat-sifat individualnya, di luar hubungan dan interaksinya. Beragamnya sifat-sifat kerja disebabkan oleh alam itu sendiri.
Pertama-tama, perlu ditentukan hakikat kerja, yang dicirikan sebagai kegiatan yang bermanfaat untuk penciptaan nilai-nilai konsumen, perampasan apa yang diberikan oleh alam untuk kebutuhan manusia, kondisi universal pertukaran zat antara manusia dan alam. , kondisi alam abadi kehidupan manusia.
Kualitas tenaga kerja didefinisikan sebagai kategori ekonomi umum, yang menyatakan sikap umum, karakteristik metode produksi yang berbeda, mengenai sifat-sifat tenaga kerja yang paling efektif memenuhi kebutuhan sosial, dan spesifik, karakteristik metode produksi individu.
Untuk memahami lebih dalam kategori kualitas tenaga kerja, perlu dibedakan konsep isi, bentuk, dan sifat tenaga kerja. Isi kerja mengungkapkan unsur-unsur umum dan khusus kerja dalam proses interaksi antara faktor-faktor produksi material dan pribadi dalam kondisi hubungan produksi tertentu. Bentuk kerja mengungkapkan hubungan antar manusia menurut partisipasinya dalam kerja. Sifat kerja adalah suatu kategori obyektif yang mencerminkan keterkaitan dan hubungan yang didalamnya diwujudkan aspek-aspek hakiki bentuk kerja, derajat perkembangan sifat kerja, dan kepastian kualitatifnya.
Analisis terhadap struktur kualitas tenaga kerja diperlukan untuk memahami esensinya lebih dalam. Oleh karena itu, perlu ditentukan baik komposisi unsur-unsur kualitas tenaga kerja yang termasuk dalam strukturnya maupun sifat hubungan antar unsur-unsur tersebut.
Kualitas tenaga kerja sebagai suatu formasi struktural tidak hanya merupakan suatu kesatuan, tetapi juga suatu sistem yang terus berkembang, yang fungsinya dipengaruhi oleh berbagai faktor internal dan eksternal, yang signifikansi dan kedalaman pengaruhnya berbeda-beda.
Struktur internal kualitas tenaga kerja terdiri dari unsur kualitas hidup dan unsur kualitas kerja sosial. Signifikansi penentu dalam struktur kualitas tenaga kerja adalah interaksi antara pekerjaan hidup dan kerja sosial. Kerja manusia yang hidup menentukan tujuan dan menentukan, karena kualitas alat-alat produksi dan barang-barang konsumsi yang menjadi objek objektifikasi kerja hidup bergantung pada kualitasnya.
Efisiensi tenaga kerja yang hidup sangat bergantung pada tingkat perkembangan efisiensi faktor-faktor produksi sosial. Kualitas kerja hidup selalu dicirikan oleh kekhasan interaksinya dengan kerja sosial. Perkembangan tenaga kerja yang hidup mengandaikan adanya basis material dan teknis yang diperlukan, dan tingkat pelatihan tenaga kerja tidak hanya harus sesuai, tetapi juga memajukan perkembangan alat-alat produksi.
Lahir tahun 1906. Mendapat gelar Ph.D. dari Universitas Harvard pada tahun 1934. Bekerja sebagai dosen di Universitas Harvard. Pindah ke Institut Teknologi Massachusetts (MIT) pada tahun 1937. Menjadi rektor Antioch College 1964. .
Teori X: seseorang yang malas dan cenderung menghindari pekerjaan, pengarahan dan pengendalian yang ketat merupakan metode utama manajemen; pekerja tidak terlalu ambisius, takut tanggung jawab dan ingin dipimpin; keinginan akan keselamatan mendominasi perilaku pekerja. untuk mencapai tujuan, perlu memaksa pekerja untuk bekerja di bawah ancaman sanksi, tanpa melupakan remunerasi
Orang malas Mereka tidak suka bekerja Untuk membuat orang bekerja, mereka perlu dikendalikan, diarahkan dan diancam hukuman Mereka menghindari tanggung jawab Mereka tidak punya ambisi Orang malas Mereka bekerja sesedikit mungkin Untuk membuat orang bekerja, mereka perlu dikendalikan, diarahkan dan ditahan di bawah hukuman Mereka menghindari tanggung jawab Mereka tidak punya ambisi Mereka menolak perubahan Motivasi negatif yang didasarkan pada rasa takut akan hukuman harus ada dalam aktivitas seorang pemimpin.
Teori Y 1 keengganan untuk bekerja bukanlah kualitas bawaan dari karyawan, tetapi akibat dari kondisi kerja yang buruk yang menekan kecintaan bawaan terhadap pekerjaan; 3 cara terbaik untuk mencapai tujuan organisasi adalah penghargaan dan pengembangan pribadi 2 dengan pengalaman masa lalu yang menyenangkan dan sukses, karyawan cenderung mengambil tanggung jawab 4 dengan kondisi yang baik, karyawan mengembangkan kualitas seperti disiplin diri dan pengendalian diri; 5 Potensi tenaga kerja para pekerja lebih tinggi dari yang diyakini secara umum dalam produksi modern, kemampuan kreatif mereka hanya digunakan sebagian
Orang menyukai pekerjaan Mereka mengatur dirinya sendiri sesuai dengan tujuannya Mereka menerima tanggung jawab Mereka ambisius dan kreatif Orang menyukai pekerjaan Mereka mengatur dirinya sendiri sesuai dengan tujuannya Mereka termotivasi Mereka menerima tanggung jawab Mereka ambisius dan kreatif Jika tidak mau bekerja, berarti kondisinya sesuai tidak diciptakan untuk mereka. Penting untuk memberikan lebih banyak kebebasan kepada pekerja untuk menunjukkan kemandirian dan kreativitas
Kesimpulan: Teori X: Aktivitas pemimpin harus didominasi oleh motivasi bawahan, berdasarkan rasa takut akan hukuman. Teori Y: perlu memberikan lebih banyak kebebasan kepada karyawan untuk menunjukkan inisiatif dan kreativitas serta menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk ini.
Karyawan harus dipekerjakan dengan mempertimbangkan keadaan kesadaran dan motivasi spesifik karyawan. Manajer harus berusaha untuk mengembangkan kelompok, jika tidak cukup termotivasi, dari keadaan “X” ke keadaan “Y”, atau dari keadaan “manusia ekonomi” ke “manusia sosial”. Teori Z Teori Z
A. Teori Maslow tentang kebutuhan kebutuhan fisiologis (makanan, minuman, tidur, kebutuhan seksual, sandang, papan); kebutuhan akan rasa aman dan percaya diri di masa depan (kebutuhan akan keselamatan fisik individu, stabilitas, keamanan, kebutuhan akan ketertiban, hukum dan batasan. Dalam konteks perusahaan, ini berarti perlindungan tenaga kerja, asuransi, sistem norma dan aturan yang jelas, perlindungan dari kesewenang-wenangan, tidak adanya rasa takut kehilangan manfaat dan keuntungan yang dicapai, dll.)
Teori kebutuhan A. Maslow, kebutuhan akan cinta (karena kebutuhan akan cinta dan kebutuhan akan seks sering kali membingungkan, tingkat ini lebih baik didefinisikan sebagai kebutuhan sosial). Konsep ini mencakup perasaan memiliki terhadap sesuatu atau seseorang, perasaan diterima oleh orang lain, perasaan timbal balik, kasih sayang dan dukungan, kebutuhan akan identifikasi pribadi dengan tujuan kelompok, tujuan perusahaan;
A. Teori kebutuhan Maslow kebutuhan akan rasa hormat atau kebutuhan akan diferensiasi kepribadian (kebutuhan akan pengakuan, rasa hormat, harga diri, perhatian orang lain, promosi, kebutuhan akan kekuasaan, status, gelar, kepercayaan pada kemampuan diri sendiri ) kebutuhan realisasi diri (kebutuhan untuk memenuhi potensi kemampuan dan pertumbuhannya sebagai individu, keberhasilan dalam mencapai tujuan, menyelesaikan tugas, memperoleh dan memahami informasi, melaksanakan tugas kreatif, kemandirian dalam mengambil dan melaksanakan keputusan, mempengaruhi lingkungan eksternal dengan mengimplementasikan ide-ide mereka, dll.).
Profil motivasi F. Herzberg Masing-masing dari kita didorong oleh 2 faktor: kebutuhan untuk menghindari penderitaan; kebutuhan akan pertumbuhan psikologis. Perusahaan perlu menciptakan: faktor higienis (mencegah ketidakpuasan) motivator (memberi kepuasan, motivasi berprestasi) Metode identifikasi: survei, tes, observasi, komunikasi bisnis.
V. Teori Harapan Motivasi Vroom = (Z-P) × (P-V) × (UV), dimana (Z – P) adalah biaya tenaga kerja – hasil usaha akan memberikan hasil yang diinginkan; harus ada tingkat persyaratan yang tinggi namun realistis. (R-B) adalah hasil – pahala, harapan bahwa mereka akan menerima pahala tertentu atas hasil tertentu; hubungan yang tegas harus dibangun antara hasil dan imbalan hanya untuk kerja yang efektif. HC adalah kepuasan terhadap remunerasi; remunerasi harus bernilai dan memenuhi kebutuhan
Teori keadilan dan kesetaraan (A. Adamson) Orang memandang imbalan secara subyektif dan membandingkannya dengan imbalan orang lain untuk pekerjaan serupa, dan jika seorang pekerja menganggap imbalannya tidak adil, maka ia secara signifikan mengurangi produktivitas dan kualitas kerjanya.
Situasi untuk analisis Anda adalah karyawan A (Alexey). Rekan Anda, karyawan B (Boris), bekerja dengan Anda di departemen yang sama dan melakukan tugas serupa. Manajer Anda R (Roman) mencatat pekerjaan Alexei pada kuartal saat ini. Anda tahu bahwa pesanan bonus untuk Alexei telah disiapkan. Anda yakin bahwa Anda melakukan pekerjaan yang tidak kalah dengan Alexei dan bekerja tidak lebih buruk dari dia. Pada saat yang sama, karya Anda tidak ditandai dengan cara apa pun. Apa reaksi Anda? Apa tindakanmu?
Anda memberi tahu saya apa yang Anda butuhkan, mungkin saya akan memberikan apa pun yang Anda inginkan! Motivasi tidak dapat menyelesaikan semua masalah, meskipun sering dianggap sebagai mesin gerak abadi untuk mencapai kinerja tinggi. Dalam menyelesaikan masalah motivasi pegawai, seorang manajer harus selalu ingat bahwa produktivitas kerja seorang pegawai terdiri dari tiga komponen: - kemampuan bekerja secara produktif, - kemampuan bekerja secara produktif, - kemauan bekerja secara produktif. Masuk akal untuk membicarakan komponen ketiga hanya setelah dua komponen pertama diamankan!