Ya, proses ini harus sering diamati, karena beberapa perusahaan hampir setiap hari tidak ada lagi. Apa yang terjadi dengan tanggung jawab dan hak mereka dalam kasus ini? Mereka menghilang begitu saja. Tentu saja, semua itu terjadi apabila tuntutan sah para kreditur dipenuhi secara sah. Bisakah suatu badan hukum lenyap, tetapi hak dan kewajibannya tidak? Mungkin. Hanya saja hal ini tidak terjadi pada saat likuidasi, namun pada saat proses yang disebut “reorganisasi perusahaan”. Dalam kasus tertentu, lebih baik mengambil tindakan ini daripada mencoba menghapus perusahaan sepenuhnya. Apa gunanya reorganisasi perusahaan dan dalam bentuk apa hal itu dilakukan? Mari kita pahami semua masalah ini bersama-sama.

Esensi

Sebagaimana telah dikatakan, hakikatnya adalah adanya suksesi hukum. Dimungkinkan tidak hanya untuk mengalihkan tanggung jawab dan hak, tetapi juga untuk mengalihkan hutang. reorganisasi adalah hal yang sering digunakan oleh para pebisnis untuk memperbarui usahanya, agar “lebih bersih”, melepaskan diri dari permasalahan yang timbul dengan kreditur, fiskus, dan lain sebagainya. Hasilnya, mereka akan dapat melanjutkan aktivitas yang sama dengan nama baru dan riwayat terkini.

Reorganisasi dikaitkan dengan memasukkan dan bahkan menghapus informasi dari Daftar Badan Hukum Negara Bersatu. Kedua proses tersebut dapat memakan waktu yang sangat-sangat lama karena keadaan obyektif.

Bentuk di mana reorganisasi perusahaan dilakukan

Ketika dua organisasi bergabung, satu perusahaan baru terbentuk. Sebaliknya dalam suatu divisi, terbentuklah dua perusahaan yang setara dari satu perusahaan. Setelah merger, satu badan hukum mengambil alih badan hukum lainnya. Dan dalam proses pemisahan, salah satu perusahaan dipisahkan dari yang lain, sehingga tanggung jawab dan haknya menjadi lebih kecil dibandingkan selama pemisahan.

Menata ulang suatu perusahaan memungkinkan Anda tidak hanya menghilangkan masalah, tetapi juga memperbarui bisnis Anda atau menjadikannya lebih besar. Badan hukum bersatu, meningkatkan kekuatan mereka untuk mencapai tingkat yang benar-benar baru dan menguji diri mereka sendiri di tempat yang sebelumnya tidak dapat mereka tuju. Dalam kasus lain, sebaliknya, mereka mengasingkan sebagian dirinya untuk berkembang ke beberapa arah sekaligus.

Seperti yang Anda ketahui, hampir setiap badan hukum komersial memiliki kreditor, yang pendapat dan keinginannya harus diperhitungkan ketika mengambil keputusan penting. Keputusan reorganisasi diambil dalam rapat umum. Ciri-ciri penerapannya bergantung secara khusus pada bentuk organisasi dan hukum di mana badan hukum tertentu berada.

Para pendiri yang tidak mau menerima saham atau bagian dalam modal dasar suatu perseroan (firma) baru dapat menuntut untuk membeli kembali apa yang dimilikinya. Semuanya akan dilakukan dalam urutan yang sama seperti yang ditentukan oleh Hukum Federal. Memberi tahu kreditor dan memenuhi tuntutan mereka juga wajib.

Reorganisasi suatu organisasi adalah suatu jenis perubahan pada seluruh organisasi yang ada, bagian-bagian atau unsur-unsurnya untuk memperoleh kualitas yang berbeda. Hal ini disebabkan karena setiap organisasi yang ada merupakan jalinan komponen formal dan informal. Oleh karena itu, untuk melakukan reorganisasi perlu dilakukan perubahan pada komponen formal dan informal atau hubungan antar komponen tersebut.

Bagaimana proses reorganisasi perusahaan?

Reorganisasi diwujudkan dalam berbagai transformasi yang bertujuan untuk menyesuaikan bentuk organisasi atau hukum organisasi, dengan munculnya suksesi hukum. Adanya suksesi hukum merupakan ciri terpenting dari restrukturisasi perusahaan komersial. Agar jumlah hak dan kewajiban yang ada saat ini dapat dialihkan secara tepat waktu selama proses reorganisasi, reorganisasi paling sering mengarah pada munculnya organisasi baru. Dengan demikian, jika suatu organisasi berubah total, maka ia akan mengalihkan hak dan kewajibannya (serta harta bendanya) kepada perusahaan yang baru dibentuk. Dalam hal ini, perusahaan aslinya tidak akan ada lagi. Hakikat utama dari tindakan reorganisasi adalah segala hak dan kewajiban perseroan asal dialihkan kepada perseroan dagang yang baru didirikan dengan membuat perjanjian pengalihan atau membentuk neraca pemisahan, sehingga dilakukan proses suksesi.

Namun ada kalanya reformasi dilakukan berupa pemisahan satu perusahaan menjadi beberapa perusahaan berbeda. Dalam hal ini, perkumpulan asal juga dapat melanjutkan kegiatannya.

Diketahui pula bahwa dalam keadaan-keadaan yang disebutkan dalam KUH Perdata, reorganisasi hanya dapat mengakibatkan munculnya kategori-kategori perusahaan komersial tertentu. Sesuai dengan Pasal 68 KUH Perdata, perkumpulan dan organisasi usaha dari suatu golongan hanya dapat direorganisasi menjadi perseroan golongan lain atau menjadi perkumpulan koperasi produksi. Aturan ini berlaku untuk reorganisasi perusahaan dalam kategori LLC, OJSC dan koperasi produksi secara terpisah.

Dari sini jelas bahwa, selain kasus-kasus yang tercantum dalam KUH Perdata, undang-undang Rusia saat ini tidak mengizinkan reorganisasi perusahaan komersial menjadi perusahaan nirlaba. Sesuai dengan kerangka peraturan perundang-undangan, reorganisasi perusahaan dilakukan atas permintaan para pendiri, salah satu pendiri dan pemegang saham, badan pengelola yang diberi wewenang untuk mengadakan acara tersebut berdasarkan dokumen khusus. Namun, terdapat kelalaian dalam aturan ini.

Kelalaian pertama menyangkut situasi yang ditetapkan oleh undang-undang, ketika modifikasi suatu perusahaan menyebabkan pemisahan perusahaan yang sudah ada sebelumnya, atau pemisahan beberapa anak perusahaan dari perusahaan “induk” dilakukan atas permintaan badan pemerintah yang berwenang atau sesuai dengan dengan keputusan pengadilan (yang menunjukkan restrukturisasi paksa) . Diketahui, apabila keputusan untuk melakukan reorganisasi tidak dilaksanakan dalam jangka waktu yang ditentukan dalam keputusan tersebut, maka pengadilan akan kembali mewajibkan pengurus perusahaan “induk” tersebut untuk melakukan reorganisasi secara paksa. Diketahui, keputusan pengadilan ini dapat diajukan banding ke pengadilan arbitrase.

Pengecualian kedua terkait dengan kasus-kasus yang diatur dalam peraturan perundang-undangan, ketika reformasi dilakukan dalam bentuk merger atau akuisisi dua perusahaan berbeda dengan persetujuan pejabat pemerintah yang berwenang untuk itu. Jadi, sesuai dengan Pasal 17 Undang-Undang Federasi Rusia “Tentang Persaingan dan Pemberantasan Aktivitas Monopolistik di Pasar Komoditas”, untuk mencegah penyalahgunaan posisi dominan, suatu kondisi wajib ditetapkan bagi perusahaan komersial untuk mendapatkan izin dari Semua -Layanan Anti-Monopoli Rusia untuk menggabungkan perusahaan komersial (jika ukuran total aset mereka, menurut neraca terbaru, melebihi upah minimum 100 ribu).

Alasan reorganisasi perusahaan

Berdasarkan sifatnya, restrukturisasi perusahaan dapat bersifat sukarela atau terpaksa. Namun apapun sifat restrukturisasi organisasi, hal tersebut biasanya dijelaskan oleh alasan-alasan berikut:

untuk meningkatkan efisiensi produksi;

jika perlu mengganti peralatan sepenuhnya; meningkatkan daya saing suatu badan hukum; penurunan permintaan konsumen terhadap produk yang diproduksi oleh organisasi;

akibat penggabungan atau pemisahan badan hukum;

untuk tujuan penarikan harta dari peredaran atau pemindahtanganan harta kepada pihak ketiga;

untuk meminimalkan pajak.

Diketahui bahwa apapun alasan reorganisasi suatu badan hukum, dalam banyak kasus, tujuan utama dari proses ini adalah untuk meningkatkan volume aset yang menguntungkan.

Bentuk dasar reorganisasi badan hukum

Menurut bentuk (kedalamannya), reorganisasi badan hukum dibedakan menjadi beberapa kategori sebagai berikut:

reorganisasi dasar (non-volume), ketika hanya satu elemen (atau beberapa elemen kecil) organisasi yang mengalami transformasi. Paling sering, jenis reorganisasi ini dinyatakan dalam perubahan bentuk dokumen;

reorganisasi sebagian (sedang), dalam hal ini salah satu bagian utama atau beberapa bagian sekunder perusahaan diubah. Seringkali reorganisasi ini dinyatakan dalam penggabungan atau pemisahan sektor dan departemen suatu badan hukum; transformasi sistem manajemen apa pun - manajemen gudang, penyesuaian aktivitas layanan referensi dan informasi, dll.;

reorganisasi lengkap, dinyatakan dalam penyesuaian penuh atau signifikan atas pekerjaan perusahaan, reorganisasi bidang ekonomi, teknologi dan organisasi dari kegiatannya. Hal ini dapat diwujudkan dalam restrukturisasi kerja badan pengurus, komite, sistem manajemen, pusat tanggung jawab sosial, dll.

Selain itu, reformasi badan hukum dapat diwujudkan dalam proses seperti:

penggabungan (konsolidasi) beberapa perusahaan yang berbeda menjadi satu;

membagi satu perusahaan menjadi beberapa perusahaan berbeda;

pemisahan dari satu badan hukum anak perusahaan badan usaha;

transformasi badan hukum dari satu kategori organisasi atau hukum menjadi perusahaan dari kategori organisasi atau hukum yang berbeda.

Kesimpulan

Reformasi badan hukum dapat secara signifikan mempengaruhi kepentingan organisasi yang telah menandatangani perjanjian pinjaman dengan perusahaan tertentu. Oleh karena itu, norma hukum negara kita memuat kewajiban penjaminan badan hukum terhadap krediturnya, meskipun terjadi proses reorganisasi (norma tersebut tertuang dalam Pasal 60 KUH Perdata). Pertama-tama, kewajiban-kewajiban ini dinyatakan dalam kenyataan bahwa para pendiri suatu perkumpulan dagang yang memutuskan untuk mereformasi suatu badan hukum wajib memberitahukan secara tertulis kepada organisasi-organisasi kreditur tentang badan hukum yang direorganisasi itu.

Sesuai dengan undang-undang Rusia, badan hukum dapat dianggap direorganisasi sejak tanggal selesainya pendaftaran negara dari entitas komersial yang diperbarui. Dan hanya dalam hal reorganisasi suatu badan hukum, yang dinyatakan dalam bentuk penggabungan suatu entitas dengan entitas lain, reorganisasi tersebut akan dianggap dilakukan setelah masuknya pesan tentang penghentian ke dalam Daftar Badan Hukum Seluruh Rusia. adanya badan hukum yang menggabungkan diri (sesuai dengan ayat 4 Pasal 57 KUH Perdata).

Pendaftaran negara atas badan-badan yang muncul sebagai akibat dari reorganisasi (pembagian) satu badan hukum menjadi beberapa badan hukum yang berbeda akan dianggap selesai setelah pemberitahuan terkait dimasukkan ke dalam Daftar Negara Seluruh Rusia. Sesuai dengan Pasal 59 KUH Perdata, alasan penolakan untuk melakukan pendaftaran hukum badan usaha yang baru muncul sebagai akibat perubahan dapat dianggap karena tidak menyediakan, bersama dengan dokumen-dokumen pendiri, perjanjian pengalihan atau neraca tersendiri, atau tidak adanya klausul khusus dalam dokumen-dokumen tersebut mengenai proses suksesi hukum suatu badan hukum sehubungan dengan proses reorganisasi yang sedang berlangsung. Penolakan pendaftaran negara yang sah atau penghindaran pendaftaran oleh manajemen dapat dipertimbangkan di pengadilan.

Alasannya bisa sangat berbeda, namun ada klasifikasi yang mencakup kasus paling umum. Hal yang sama juga berlaku pada likuidasi: ada proses yang terjadi pada semua perusahaan. Mereka memaksa manajer untuk melakukan perubahan struktural atau menutup bisnis.

Alasan reorganisasi perusahaan

Reorganisasi merupakan transformasi suatu perusahaan yang tentu menyisakan penerus yang sah. Ini dipahami sebagai badan hukum di mana semua wewenang dan tanggung jawab perusahaan yang berpartisipasi dalam transaksi dialihkan. Apapun bentuk transformasi struktural yang dilakukan, bukan berarti para pelakunya akan menghentikan aktivitasnya, meski hal ini terkadang terjadi.

Alasannya biasanya sebagai berikut:

Mengubah skala bisnis. Jika suatu organisasi bertambah besar, biasanya organisasi tersebut perlu menambah staf manajemennya. Jadi, karena alasan inilah LLC biasanya diubah menjadi JSC;

Akuisisi pesaing atau penyerapan oleh pesaing. Biasanya terdapat beberapa pemain di pasar yang sama pada waktu yang sama, dan merger dan akuisisi pasti terjadi di antara mereka. Hal ini memungkinkan Anda untuk menghilangkan organisasi yang menghambat pembangunan; beberapa perusahaan dapat bergabung pada saat yang sama, yang akan memungkinkan mereka bersaing dengan mitra yang lebih besar;

Divisi bisnis. Kebetulan pemiliknya tidak setuju. Setiap orang mempunyai visinya masing-masing tentang bagaimana seharusnya sebuah perusahaan dijalankan. Maka akan lebih mudah untuk melakukan konversi dengan memisahkan diri daripada mencoba mengganggu satu sama lain;

Penarikan aset. Cukup sulit untuk menarik secara resmi aset suatu badan hukum. Namun Anda dapat memisahkan bagian dari perusahaan dan kemudian menutupnya. Aset tersebut diserahkan kepada para pendiri. Panjang, tapi satu-satunya cara yang sah;

Optimalisasi di bidang perpajakan. Setiap aktivitas visa memiliki solusinya sendiri yang memungkinkan Anda bekerja sama dengan otoritas pajak sesuai dengan skema yang paling menguntungkan;

Likuidasi alternatif. Karena beberapa organisasi dihapus dari pendaftaran selama konversi, hal ini memungkinkan pemilik untuk menutupnya dengan cara ini. Satu-satunya kekhasan adalah suksesi, yang dipertahankan.

Alasan likuidasi wajib

Likuidasi suatu badan hukum merupakan suatu proses yang dapat dilakukan baik oleh pendirinya sendiri maupun melalui putusan pengadilan. Cara-cara ini masing-masing disebut likuidasi sukarela dan likuidasi paksa.

Likuidasi paksa dimungkinkan jika organisasi:

Melanggar hukum;

Tidak memenuhi norma dan standar tertentu;

Melakukan kegiatan tanpa izin;

Memiliki pelanggaran berat terhadap dokumen konstituen;

Alasan lain.

Alasan likuidasi sukarela

Likuidasi sukarela dapat dilakukan karena alasan pribadi pengurus. Biasanya suatu perusahaan tutup jika tidak ada yang mau mengurusnya, dan badan hukumnya tidak bisa dijual.

Alasan likuidasi biasanya sebagai berikut:

Bisnis ini tidak menguntungkan. Jika perusahaan tidak ditutup tepat waktu, situasinya bisa menjadi bencana besar. Menurut undang-undang, perusahaan yang tidak menguntungkan dapat ditutup dengan paksa: perusahaan tersebut harus dilikuidasi;

Manajer kehilangan minat dalam aktivitas. Ya, ini juga terjadi. Jika sebuah perusahaan bisa dijual, maka dijuallah. Namun terkadang mereka tutup;

Mencapai tujuan didirikannya organisasi. Alasan ini lebih mungkin diterapkan pada organisasi nirlaba. Bagi badan hukum usaha, menurut sifat-sifatnya, tujuannya adalah mencari keuntungan, dan jika semuanya beres, maka tidak ada gunanya menutup perusahaan;

Adanya pelanggaran. Kebetulan manajer tidak memperhatikan hukum dan pelaporan, dan ada banyak pelanggaran kecil. Kemudian dia lebih memilih tutup agar tidak diaudit fiskus. Kehati-hatian harus dilakukan di sini, karena selama likuidasi, pemeriksaan oleh Layanan Pajak Federal cukup sering dilakukan;

Keinginan untuk keluar dari hutang. Ini bisa berupa ketidakmampuan membayar atau penipuan. Apabila keadaan keuangan suatu perusahaan sedemikian buruknya sehingga tidak mungkin terselesaikan, maka terjadi likuidasi melalui kebangkrutan.

Alasan untuk mengubah JSC menjadi LLC

Alasan utama mengapa manajemen mereorganisasi perusahaan saham gabungan menjadi LLC adalah di bidang regulasi sekuritas.

Bukan hal yang aneh jika surat berharga untuk perusahaan saham gabungan tidak pernah diterbitkan. Persentase tertentu dari badan hukum mendaftar, tetapi tidak pernah mulai beroperasi. Kebetulan tidak ada upaya yang dilakukan untuk menerbitkan saham. Mungkin juga ada upaya, tetapi mereka melakukan kesalahan dan Bank Sentral menolak pendaftaran. Tidak ada upaya berulang kali;

Menurut undang-undang, setelah 1 September 2014, semua daftar pemegang saham harus dialihkan ke panitera profesional. Bagi banyak perusahaan, hal ini merupakan kejutan yang tidak menyenangkan. Mereka lebih memilih reorganisasi.

Jika konversi dilakukan karena adanya kejanggalan surat berharga, maka ada hal menarik yang muncul. Jika sebuah perusahaan terus beroperasi dengan pelanggaran, cepat atau lambat perusahaan tersebut pasti akan didenda. Namun jika transformasi segera dilakukan, tidak akan ada denda: perusahaan yang melanggar peraturan, dari sudut pandang resmi, tidak ada lagi.

Alasan untuk mengubah LLC menjadi JSC

Alasan utama transformasi LLC menjadi JSC adalah perluasan bisnis dalam berbagai bentuk.

Jumlah pendirinya pun bertambah. Di LLC, banyak keputusan harus dibuat dengan suara bulat. Jika pendirinya banyak, hal ini akan sulit dilakukan. Akibatnya perusahaan menjadi sulit dikelola;

Ada lebih dari 50 pendiri. Menurut undang-undang, LLC tidak boleh memiliki lebih dari 50 pendiri. Jika situasi seperti itu terjadi, perusahaan harus melakukan reorganisasi dalam waktu satu tahun;

Keinginan untuk menarik pemegang saham dan menggunakan modal saham daripada modal konstituen.

Penting agar transformasi OJSC menjadi CJSC dan sebaliknya bukanlah reorganisasi. Hal ini berlaku untuk perubahan nama, sesuai keputusan yang diambil pada tahun 2013.

Reorganisasi divisi dalam suatu perusahaan mengoptimalkan kinerjanya dan meningkatkan profitabilitas. Proses ini tidak memiliki algoritma hukum yang jelas. Oleh karena itu, restrukturisasi sering kali melanggar hak-hak karyawan perusahaan dan menimbulkan masalah selama inspeksi oleh Layanan Pajak Federal dan otoritas pengatur lainnya.

Unit struktural dan jenisnya

Untuk organisasi kerja yang efektif, pembagian tanggung jawab dan manajemen mutu, perusahaan menengah dan besar membentuk berbagai departemen. Kategori dan tipe berikut dapat dibedakan:

1. Dalaman:

1. Linier - bengkel dan bagian;

2. Fungsional - departemen, manajemen, departemen;

3. Seksi pelayanan administrasi dan perekonomian;

2. Terpisah - kantor perwakilan dan cabang.

Semuanya memerlukan kehadiran badan pengelola dan kerangka acuannya sendiri, dan yang terisolasi memiliki alamat hukum yang berbeda dari badan hukum utama. Secara definisi, unit struktural adalah unit administratif dalam suatu perusahaan yang menjalankan satu atau lebih fungsi dasar, termasuk manajemen. Aparat manajemen unit organisasi yang cukup independen ini dicirikan oleh komposisi baru dan interkoneksi penuh dengan perusahaan induk.

Alasan dan tujuan

Struktur organisasi dikatakan baik asalkan relevan. Bisnis hidup dan berkembang, dan kondisi eksternal - pasar dan politik - berubah. Artinya, cepat atau lambat struktur yang ada di perusahaan tidak lagi sesuai dengan proses kerja yang sebenarnya. Ini adalah dasar untuk optimasi. Tujuan restrukturisasi yang paling umum adalah sebagai berikut:

Melindungi hak-hak peserta badan hukum - pendiri perusahaan;

Menghasilkan transparansi penuh atas indikator ekonomi perusahaan bagi para pendiri dan rekanan;

Menggambarkan sepenuhnya tanggung jawab, merangsang mekanisme tata kelola perusahaan, memastikan redistribusi hak partisipasi entitas dalam modal perusahaan dan pengalihan hak-hak ini kepada orang-orang yang berkepentingan dengan pengembangan bisnis jangka panjang;

Meningkatkan daya tarik suatu usaha bagi investor;

Menciptakan mekanisme manajemen yang efektif.

Algoritma untuk reorganisasi yang kompleks

Dalam kasus di mana perlu untuk mengoptimalkan kerja seluruh perusahaan, serangkaian tindakan diambil. Inilah pembentukan struktur organisasi dari awal. Restrukturisasi perusahaan secara menyeluruh meliputi tahapan sebagai berikut:

1. Persiapan dan desain:

1. Diagnostik organisasi;

2. Analisis kondisi eksternal;

3. Pembentukan kantor pusat penataan.

2. Reorganisasi:

1. Pengertian tujuan;

2. Perencanaan;

3. Optimalisasi proses bisnis;

4. Merancang struktur organisasi;

5. Peluncuran fungsi end-to-end.

3. Implementasi:

1. Implementasi perubahan dalam kehidupan;

2. Analisis pekerjaan yang dilakukan dan menyimpulkan hasilnya.

Tahap pertama memungkinkan Anda menilai keadaan saat ini, mengidentifikasi kelemahan dan peluang perbaikan. Tahap kedua merupakan tantangan nyata bagi para manajer, karena perusahaan mendapat kesempatan untuk mengubah tidak hanya strukturnya, tetapi juga metode manajemen, interaksi internal dan bahkan nilai-nilainya sendiri. Tahap ketiga mencakup serangkaian acara dan kegiatan yang bertujuan untuk mengimplementasikan perubahan dan mendukungnya.

Jenis reorganisasi

Bila perlu untuk menyelesaikan beberapa masalah lokal - untuk mengoptimalkan kerja satu bidang kegiatan, maka departemen tambahan dibuat atau departemen yang sudah ada (relevan dengan masalah) diubah. Proses pergantian bagian-bagian perusahaan dapat dilakukan dengan cara:

1. Penggabungan - ketika, berdasarkan divisi A dan B, departemen B muncul, sedangkan A dan B tidak ada lagi;

2. Aksesi - ketika B bergabung dengan divisi A, dan B lenyap;

3. Transformasi (termasuk penggantian nama) - ketika suatu departemen mengubah bentuk organisasinya (seperti transformasi dari perusahaan saham gabungan tertutup menjadi LLC);

4. Spin-off - ketika departemen B muncul dari departemen A, dan keduanya ada;

5. Divisi - ketika departemen B dan C dibentuk dari divisi A, dan A tidak ada lagi.

Dalam hal suatu cabang dilikuidasi, hal ini menjadi alasan pemberhentian pegawai.

Prosedur untuk berbagai jenis reorganisasi

Perubahan apa pun dapat sangat mempengaruhi kondisi kerja para pekerja. Segala perubahan yang berkaitan dengan hak dan tanggung jawab karyawan serta status kepegawaian mereka harus dianalisis dan dipertimbangkan secara cermat. Sulit untuk menyebutkan prosedur hukum tertentu, karena bergantung pada perubahan yang dilakukan, tetapi prosedur umumnya adalah sebagai berikut:

1. Menganalisis perbedaan operasional antara departemen lama dan departemen baru, meliputi hal-hal berikut:

1. Sistem remunerasi;

2. Kalangan pegawai manajemen;

3. Lingkaran pegawai yang bertanggung jawab secara finansial;

4. Standar jam kerja;

5. Peraturan ketenagakerjaan di lingkungan unit administrasi;

6. Jumlah staf.

2. Menilai perubahan kondisi kerja masing-masing pekerja:

1. Besaran gaji;

2. Durasi liburan;

3. Perjalanan bisnis, shift, shift;

4. Sifat khusus pekerjaan, termasuk bahaya dan bahaya;

5. Perubahan posisi;

6. Relokasi atau pemindahan pegawai ke unit struktural lain.

Algoritma tindakan saat mengganti nama

Ada dua cara untuk mengatur ulang struktur dengan mengganti nama:

1. Reorganisasi nominal tidak mempengaruhi hak-hak pekerja dan terjadi menurut rencana sebagai berikut:

2. Pembiasaan pegawai dengan isi perintah;

5. Penandatanganan dokumen-dokumen pada paragraf sebelumnya oleh seluruh karyawan.

2. Jika fungsi karyawan berubah, maka algoritmanya sedikit berbeda:

1. Pembuatan rancangan perintah reorganisasi dan penandatanganannya oleh manajemen;

2. Pembiasaan pegawai terhadap tata tertib dan perubahan tugas dan hak personel;

3. Perubahan dokumen pokok - tabel kepegawaian dan Peraturan unit struktural;

4. Persiapan perjanjian dan instruksi tambahan untuk melaksanakan perubahan alur dokumen organisasi dan penandatanganannya oleh manajemen;

5. Memperoleh persetujuan karyawan dan menandatangani dokumen-dokumen dari paragraf sebelumnya;

6. Pemberhentian karyawan yang menolak melanjutkan aktivitas dalam kondisi baru, dengan pembayaran tunai (klausul 5 Pasal 35 Kode Ketenagakerjaan).

Risiko yang mungkin terjadi

Restrukturisasi internal tidak memiliki urutan tindakan yang jelas secara hukum dan sering kali membingungkan para ahli yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Biasanya pegawai departemen yang direformasilah yang menderita.

Untuk melestarikan sumber daya utama bisnis apa pun - karyawannya, perhatikan dengan cermat tidak hanya tanggung jawab mereka, tetapi juga hak-hak mereka. Tim spesialis kami akan membantu Anda merencanakan dan melaksanakan restrukturisasi unit administrasi perusahaan sehingga tidak hanya pelayanan manajemen dan pengawasan, tetapi juga karyawan biasa akan terpuaskan. Selain itu, kami akan memberi tahu Anda cara melakukan restrukturisasi yang benar agar tidak ada masalah dalam pelaporan dan pembayaran pajak.

Reorganisasi produksi tanpa mengganti peralatan dan teknologi produksi.

Manajer manufaktur, dihadapkan pada kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi proses produksi, seringkali hanya mengutamakan dua dari tiga faktor penentu model 3M, yaitu maschine (mesin) dan material (material). Namun dengan pengelolaan faktor ketiga yang terampil, mensch (manusia), akan lebih mudah untuk meningkatkan efisiensi departemen produksi, dan tanpa menimbulkan biaya keuangan tambahan atau penggantian peralatan. Salah satu cara sederhana untuk meningkatkan efisiensi produksi adalah dengan “mengatasi gangguan kecil” dalam rantai produksi yang sudah ada….

Pada tahun lalu, isu peningkatan profitabilitas produksi di banyak perusahaan manufaktur telah diangkat lebih dari satu kali, dan jika sebelumnya manajemen perusahaan cukup mudah dalam menyelesaikannya, maka dengan timbulnya krisis, penyelesaian masalah ini menjadi landasannya. dalam rencana pengembangan banyak organisasi. Oleh karena itu, para pemimpin perusahaan, terlepas dari apakah mereka berada dalam zona krisis atau berhasil mengatasinya, dalam rencana mereka untuk tahun 2010-2012 meletakkan ideologi bahwa landasan bagi pertumbuhan ekonomi lebih lanjut adalah peningkatan produktivitas. Produksi harus belajar mengelola sumber daya tenaga kerjanya secara lebih efektif, memanfaatkan kapasitas yang ada, dan berupaya meningkatkan profitabilitas produksi– begitulah rumusan tugas unit produksi tiga tahun ke depan dalam rangka pengembangan strategis salah satu perusahaan.

- Oleh karena itu, untuk menerapkannya, para manajer perlu mengatur ulang seluruh sistem manajemen produksi, meskipun bagi sebagian besar perusahaan pertanyaannya adalah:

- tidak melakukan penggantian peralatan, karena mesin dan peralatan tersebut relatif baru;

- bukan pada kualifikasi personel, karena pelatihan personel produksi selalu berada di bawah kendali manajemen.

Intinya, kita berbicara tentang reorganisasi pendekatan pengelolaan sumber daya ini. Namun untuk penataan kembali sistem manajemen produksi, terdapat juga batasan alami dari sistem produksi yaitu pasar pesanan produksi barang, teknologi produksi, tata cara penyediaan bahan baku, dan ketersediaan personel yang berkualitas. . Ada juga batasan tambahan, misalnya pengelolaan area produksi dalam kegiatan perusahaan paling sering memiliki tingkat literasi teknis yang tinggi dan kualitas pendidikan profesional yang diterima (yang menciptakan kondisi untuk pengembangan sumber daya tenaga kerja berkualitas tinggi), tetapi pada saat yang sama mereka mempunyai keterampilan manajemen yang kurang sesuai dengan standar mutu manajemen.

Itulah sebabnya perusahaan-perusahaan Rusia di saat krisis paling sering memutuskan untuk tidak melakukan reorganisasi, tetapi melakukan restrukturisasi, yaitu.

hanya membuat keputusan manajemen yang hanya memberikan hasil jangka pendek, misalnya pemutusan hubungan kerja. Meskipun mereka memahami bahwa pemecatan pekerja berarti hilangnya pengetahuan secara signifikan, mereka tidak melihat adanya jalan keluar lain dari situasi saat ini.

Terlepas dari kenyataan bahwa manajemen Rusia dikenal karena kemampuannya dalam berinovasi (bagaimanapun juga, bagi banyak usaha kecil dan menengah, hal ini merupakan faktor kunci kesuksesan jangka panjang), di saat krisis bahkan pengalaman inovatif ini pun diabaikan.

Itulah sebabnya pengalaman perusahaan sangat penting, yang menunjukkan bahwa berdasarkan analisis faktor-faktor yang mempengaruhi beban produksi, inovasi dapat dilakukan untuk mengurangi biaya produksi.

Reorganisasi produksi tanpa mengganti peralatan dan teknologi produksi.

Jalur inovatif perusahaan dimulai pada tahun 1993, dan meskipun aktivitas perdagangan awalnya hampir tidak dapat dikategorikan sebagai inovatif, perolehan bahan bangunan tidak hanya dari pabrikan Rusia, tetapi juga dari pabrikan Polandia, Turki, dan Cina, serta penjualannya dari gudang di Moskow pada tahun-tahun itu membutuhkan sejumlah usaha. Jadi, berkat aktivitas komersialnya, pada tahun 1998 perusahaan memiliki pasar bahan bangunan yang stabil di banyak kota besar di Rusia.

- Pendekatan inovatif manajemen terhadap pengembangan bisnis mengharuskan perusahaan untuk pindah pada tahun 2004 ke wilayah dekat Moskow, serta merevisi arah kegiatannya - menjadi bisnis produksi dan logistik. Dan jika pada tahun 2006 produksinya terdiri dari satu bengkel pertukangan, maka pada bulan Juli 2008 area produksinya terdiri dari tiga lini:produksi

- fasad furnitur terbuat dari MDF; produksi pintu interior dan

- produk bengkel tukang kayu in-line standar;

jalur pertukangan yang melaksanakan pesanan individu.

Inovasi-inovasi dalam perusahaan tidak hanya dikaitkan dengan perubahan jenis kegiatan, tetapi juga mempengaruhi seluruh bidang produksi. Jadi, misalnya, ketika memasang peralatan baru, “model pabrik” diciptakan, di mana berbagai “ide” pekerjaan produksi diuji, selain itu, proses bisnis standar dalam produksi dimodifikasi, dengan mempertimbangkan realitas Rusia. Pengenalan inovasi dalam produksi menciptakan kebutuhan akan pengetahuan, sehingga pada tahun 2006 perusahaan mengadakan pelatihan “lean production” untuk personel produksi. Dan pada tahun 2007, perusahaan mempekerjakan konsultan untuk otomatisasi proses produksi; selanjutnya penerapan sistem otomatis dilakukan sendiri.Setelah hasil penjualan yang mengecewakan pada kuartal keempat tahun 2008, atas permintaan CFO, manajer produksi mulai memikirkan kemungkinan inovasi dalam bidang peningkatan profitabilitas produksi. Apalagi keduanya

- Karena permintaan produk berubah tajam dari waktu ke waktu (kesulitan dalam logistik produksi untuk merencanakan beban produksi), dan kebijakan keuangan tidak mengizinkan bekerja di gudang, maka pengelolaan biaya produksi, seperti pembayaran waktu henti, kerugian selama penyesuaian kembali peralatan, dan kerja lembur dapat mempengaruhi peningkatan profitabilitas produksi;

- gudang bahan mentah, produksi itu sendiri, dan gudang produk jadi - semuanya didistribusikan di beberapa bangunan. Hal ini pada gilirannya tidak hanya menyebabkan terganggunya proses produksi, tetapi juga kerugian produksi akibat cacat. Oleh karena itu, pengelolaan biaya produksi dan logistik juga dapat mempengaruhi peningkatan profitabilitas produksi. Sebagian besar tempat yang dimaksudkan untuk menyimpan bahan mentah dan produk jadi kemungkinan besar tidak akan digunakan dalam waktu dekat, oleh karena itu, memindahkannya untuk digunakan ke dalam penyimpanan yang bertanggung jawab akan mempengaruhi keuntungan. profitabilitas seluruh perusahaan;

Kesimpulan inilah yang menjadi dasar “Rencana reorganisasi divisi produksi perusahaan”. Syarat utama untuk melaksanakan perubahan tersebut adalah semua proposal tidak memerlukan investasi modal. Anggaran untuk biaya inovasi jauh lebih rendah dibandingkan dampak triwulanan yang direncanakan dari penerapannya.

Kehadiran “Rencana reorganisasi divisi produksi perusahaan” memunculkan sasaran tugas manajemen produksi:

1. Jika memerangi waktu henti, lembur, dan pergantian yang sering terjadi peralatan - Anda harus bekerja secara stabil, seperti ban berjalan. Namun pasar pesanan untuk produksi barang dalam situasi saat ini tidak stabil, dan akibatnya, di satu sisi, terdapat biaya untuk membayar waktu henti staf, di sisi lain, terdapat biaya untuk kerja lembur mereka. Oleh karena itu, keadaan saat ini mengharuskan manajemen produksi untuk membuat dan menerapkan metodologi penghitungan beban jalur peramalan untuk setiap item produk. Pada saat yang sama, tugas utamanya adalah sebagai berikut: tidak hanya manajer produksi, tetapi juga setiap karyawan yang terlibat dalam penyusunan rencana beban produksi untuk minggu depan harus dapat menghitung kemungkinan pesanan selama minggu yang direncanakan ini untuk setiap bermacam-macam. barang. Selain itu, manajemen produksi ingin mengontrol parameter berikut:

- jumlah waktu produktif atau non-produktif orang dan peralatan.

- biaya waktu yang dibayar untuk downtime, pergantian peralatan, dan kerja lembur (waktu dan alasan).

Saat mengerjakan pembuatan metodologi untuk menghitung probabilitas pesanan untuk setiap item produk, menjadi jelas bagaimana menghitung indikator optimal untuk rencana shift di setiap lini. Dengan menggunakan, di satu sisi, pendekatan matematis, dan di sisi lain, sejarah beban produksi, kami mengidentifikasi pola dan membangun model urutan pemenuhan pesanan dari pedagang, dengan mempertimbangkan pentingnya pelanggan bagi perusahaan (ABC data analisis) dan biaya produksi masing-masing kelompok produk.

Data yang dihitung dalam model tidak hanya menunjukkan kemungkinan pemesanan untuk setiap item produk, tetapi juga, dengan menggunakan metode “penilaian probabilitas saat mengambil keputusan”, menunjukkan bahwa akan lebih menguntungkan bagi perusahaan dalam kasus tertentu jika produk tersebut berada di gudang barang jadi selama satu atau dua hari atau pesanan yang diterima dari pedagang segera dimasukkan ke dalam produksi. Sayangnya, banyaknya informasi tidak memungkinkan dilakukannya perhitungan dan pengambilan keputusan berdasarkan informasi tersebut dengan cepat, sehingga model perhitungan yang dikembangkan harus diotomatisasi dalam program 1C8UPP. Akibatnya, setelah pembuatan metode untuk menghitung probabilitas pesanan, masalah lain muncul - pengenalan otomatisasi di unit produksi, karena solusi standar 1S8UPP tidak mendukung perhitungan kompleksitas seperti itu. Oleh karena itu, sebelumnya untuk mendukung proses perencanaan dan pengendalian produksi, pengembangan internal perusahaan didasarkan pada excel.

- Namun dengan munculnya hal-hal baru yang lebih banyak lagi

- tugas yang kompleks, sistem ini tidak lagi memenuhi kebutuhan produksi.

- Alasan utama kesenjangan ini adalah kebutuhan produksi akan perencanaan yang berkualitas tinggi, bebas kesalahan dan cepat untuk mencapai tujuan pengurangan biaya produksi, serta integrasi tugas produksi murni dengan tugas administrasi dan perencanaan ketertiban. Masalah dengan ditinggalkannya perangkat lunak standar berdasarkan UPP 1C8 untuk otomatisasi produksi adalah bahwa dalam produksi skala kecil, tugas mengoptimalkan pemanfaatan kapasitas produksi menjadi jauh lebih rumit:

sifat produksi yang dinamis, siklus produksi pendek, dalam 1S8UPP untuk tugas unit produksi. Setelah sejumlah perbaikan pada program 1C8UPP, perlu dilakukan perhitungan standar produksi barang yang direncanakan dalam kondisi permintaan yang tidak stabil, standar biaya maksimum untuk downtime, changeover dan kerja lembur. Setelah menentukan parameter ini dan menyetujuinya sebagai KPI untuk produksi, diperlukan indikator kontrol tambahan - persyaratan untuk hasil akhir. Pada saat yang sama, manajemen perusahaan menentukan dan menyetujui prosedur respon produksi yang fleksibel terhadap perubahan pasar. Untuk tujuan ini, rancangan mingguan “rencana penjualan” diperkenalkan di divisi komersial, dengan mempertimbangkan tidak hanya tujuan dan tingkat pencapaiannya, tetapi juga penilaian risiko perusahaan dari keterlambatan pelaksanaan pesanan, pelanggaran kualitas produk. , yang pada gilirannya menyebabkan pengurangan risiko pengambilan keputusan yang tidak disengaja saat merencanakan beban produksi lini. Pendekatan ini menyebabkan ditinggalkannya skema yang sudah lama ada, ketika hanya dua spesialis di departemen logistik produksi yang terlibat dalam perencanaan beban produksi. Prosedur baru untuk perencanaan logistik produksi telah dibuat, ketika setiap karyawan yang membuat keputusan yang mempengaruhi beban produksi (dan, sebagai konsekuensinya, biaya yang terkait dengan perencanaan) terlibat dalam proses ini manajer dari peringkat mana pun dalam produksi (sesuai dengan hak akses) tidak hanya dapat menghitung beban produksi yang direncanakan, tetapi juga mensimulasikan situasi bagaimana biaya produksi akan berubah karena satu atau beberapa keputusan standar manajemen. Syarat utama suatu sistem perencanaan logistik produksi adalah kemampuan untuk dengan mudah dan cepat menambahkan item produk yang diperlukan jika diperlukan. Dan menghapus yang tidak perlu sama mudahnya - sudah diputuskan.

2. Masalah pengelolaan biaya produksi dan logistik Masalahnya adalah divisi utama rantai ini: gudang bahan mentah, gudang produksi dan barang jadi belum siap untuk pekerjaan yang terkoordinasi. Perusahaan tampaknya telah menerapkan sistem manajemen rantai pasokan (SCM), namun hanya bekerja dalam hubungan dengan kontraktor eksternal. Jadi, contoh kecil dari kerugian signifikan perusahaan: panel dinding yang dibuat khusus untuk kantor salah satu klien VIP. Saat memindahkannya dari produksi ke gudang barang jadi, untuk dikemas dan selanjutnya dikirim ke klien, ternyata:

1. bahwa petugas gudang penerima sedang sibuk mengeluarkan barang ke kontraktor lain, dan pada saat ini tidak dapat menerima produk jadi ke dalam gudang;

2. Agar barang produksi tidak bolak-balik, para pekerja bengkel produksi secara mandiri memutuskan untuk meninggalkan produk di gerbang gudang, akibatnya panel-panel tersebut dibongkar di lorong;

3. pada saat pengangkutan barang lain tidak diketahui siapa yang merusak tampilan produk, akibatnya produk tidak dikirimkan ke pihak rekanan dalam jangka waktu yang direncanakan.

Tentu saja, biaya panel dipotong dari gaji pekerja pengiriman dari produksi dan dari gaji penjaga toko, namun masing-masing pihak menganggap diri mereka tersinggung secara tidak adil. Selain itu, tidak ada yang mengganti biaya kerja lembur, permintaan maaf (termasuk diskon yang diberikan kemudian) kepada perusahaan kepada klien VIP, dan biaya penyelesaian masalah “kemungkinan hilangnya klien ini di masa depan” kepada perusahaan. Pada saat yang sama, setiap divisi menganggap dirinya benar, dan karena terdapat banyak proses bisnis “non-standar” dalam siklus produksi, konflik kepentingan divisi perlahan-lahan mulai mengatasi konflik individu tertentu.

Oleh karena itu, untuk mengurangi biaya produksi yang terkait dengan komunikasi antar departemen, diputuskan:

- menggunakan metode “pengamatan sesaat” untuk mencatat dan menganalisis area masalah dalam produksi dan dalam hubungan dengan subkontraktor,

- mengklasifikasikan pola kerugian finansial akibat inkonsistensi tindakan departemen,

Identifikasi polanya:

1. siapa yang memiliki informasi apa,

2.jika diperlukan informasi tambahan,

3.apa yang perlu dilakukan agar transfernya tepat waktu.

Misalnya, jika dalam contoh kita manajer shift di bagian produksi mengetahui beban kerja gudang, maka pengangkutan produk manufaktur akan diatur: baik oleh pekerja lain (shift berikutnya), atau dia akan setuju dengan manajer gudang tentang tanda terima. produk oleh pemilik toko lain.

Dari hasil analisis data operasional yang diterima di masing-masing tiga divisi, ternyata rantai produksi dan logistik dalam hal transfer informasi mengalami kegagalan yang sangat besar di dua bagiannya - dalam perencanaan (apa yang akan mereka lakukan). lakukan) dan produksi (siapa melakukan apa). Karena program 1SUPP diinstal di semua stasiun kerja otomatis, mereka memutuskan untuk menggunakannya untuk mengatasi masalah ini. Oleh karena itu, kepala tiga divisi terkait menggunakan konsep manajemen rantai pasok SCM (Supply Chain Management).

Karena sistem ini sudah berjalan dalam hubungan eksternal, maka praktik penerapannya di lingkungan internal antar departemen yang berdekatan dianggap memberikan pengaruh yang tidak kalah pentingnya (termasuk finansial).

3. Berdasarkan 1S8UPP, blok untuk membuat pemberitahuan perubahan pada dokumen kontrol selanjutnya diotomatisasi. Hak akses terhadap informasi ditentukan, dan pusat tanggung jawab informasi disetujui (orang ditunjuk untuk mengontrol ketepatan memasukkan data ke dalam sistem). Sebagai hasil dari pengenalan pendekatan ini, kita dapat mengatakan bahwa sistem SCM untuk perusahaan mulai berfungsi tidak hanya dalam hubungan dengan kontraktor eksternal, tetapi juga dalam komunikasi internal. Hasilnya, permasalahan antar departemen akibat ketidakkonsistenan tindakan menjadi berkurang secara signifikan. Setelah satu tahun beroperasi, menjadi jelas bahwa kebiasaan pekerja memperoleh informasi dari jaringan (dan bukan melalui komunikasi telepon) memungkinkan untuk merevisi tanggung jawab pekerjaan beberapa pekerja dan membebaskan lima karyawan unit teknik. Revisi fungsionalitas juga mempengaruhi peningkatan profitabilitas produksi, yaitu. Tujuan reorganisasi tercapai. Standar perencanaan perusahaan, seperti standar lainnya, mengalami proses evolusi seiring berjalannya waktu. Dan jika sebelumnya ketika merencanakan jalur produksi direncanakan agar proses berfungsi normal diperlukan gudang bahan baku, produksi aktual itu sendiri dan gudang produk jadi, maka dengan diperkenalkannya perencanaan kebutuhan bahan (MRP ) dan sistem manajemen rantai pasokan (SCM), kebutuhan akan area yang luas tersebut sudah tidak tersedia lagi, namun masih tetap dimasukkan ke dalam unit produksi dan digunakan sebagai ruang utilitas. Dengan adanya audit produksi, gagasan untuk memindahkan ruang kosong ke divisi logistik (kompleks gudang), yang khusus menyediakan layanan penitipan, menjadi mungkin.

Sebagai hasil dari pelaksanaan “Rencana reorganisasi divisi produksi perusahaan”, kepala bagian produksi di perusahaan dapat menyatakan fakta bahwa: pekerjaan di bidang peningkatan profitabilitas produksi untuk periode berjalan telah dilakukan. “sangat baik”, selain itu, pengalaman yang diperoleh memungkinkan untuk tidak berhenti di situ, tetapi secara sistematis beralih ke pekerjaan perencanaan untuk mengurangi biaya untuk tahun depan.

Lean manufacturing masih hanya mitos bagi beberapa perusahaan Rusia.

Contoh perusahaan Logistik menunjukkan bahwa pekerjaan rutin untuk meningkatkan profitabilitas produksi berkontribusi pada penerapan sistem “produksi ramping”, yang mungkin agak mirip dengan Rusia. Ketika kita berbicara tentang kelambanan produktivitas yang signifikan di perusahaan-perusahaan Rusia, hal ini paling sering disebabkan oleh:

- organisasi buruh yang tidak efektif,

- peraturan yang berlebihan pada satu bagian prosedur, dan kurangnya standar untuk proses bisnis lainnya,

- belum adanya pendekatan terpadu dalam perencanaan pengembangan sistem manajemen di seluruh divisi perusahaan

- kurangnya keterampilan profesional: baik di bidang manajemen maupun dalam profesi itu sendiri,

- dan seringkali penyebab utama permasalahan adalah kurangnya insentif untuk meningkatkan produktivitas dan profitabilitas produksi.

Tentu, Kelambanan pada tahun-tahun sebelum krisis terakhir disebabkan oleh kondisi pasar yang menguntungkan dan kurangnya intensitas persaingan di industri-industri utama, itulah sebabnya isu peningkatan efisiensi bisnis memudar ke latar belakang. Namun dalam hal ini, krisis berfungsi sebagai sarana perubahan, dan kini isu peningkatan efisiensi operasional menjadi prioritas utama setiap manajer. Tentu saja, pengetahuan dan informasi tentang pengalaman sukses dalam memperkenalkan inovasi di bidang ini masih kurang, tidak hanya di kalangan manajer perusahaan, tetapi bahkan di kalangan konsultan yang mendampingi implementasi perubahan.

Namun waktu berlalu dan semakin banyak perusahaan, melalui trial and error, memperoleh pengalaman yang sangat dibutuhkan dalam mengelola profitabilitas mereka dan, mungkin, dalam waktu dekat akan ada lebih banyak informasi tentang pengalaman sukses dalam memperkenalkan inovasi di bidang bisnis. mengurangi biaya produksi, mengoptimalkan proses bisnis, dan meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan kualifikasi personel manajemen. MRP (Perencanaan Kebutuhan Material)

• - perencanaan kebutuhan material MRP menghasilkan dua rangkaian pesan: Pesanan yang direncanakan
• (pesanan yang direncanakan) - menawarkan ukuran pesanan, tanggal pelepasan dan tanggal jatuh tempo sebagai hasil pekerjaan MRP dalam hal MRP memenuhi adanya persyaratan bersih (persyaratan bersih).Rekomendasi

(pesan tindakan) adalah hasil operasi sistem, yang menentukan jenis tindakan yang diperlukan untuk menghilangkan masalah saat ini atau yang potensial. Contoh rekomendasi dalam sistem MRP antara lain “start order”, “reschedule order”, “cancel order”.