Kursus

Keunggulan kompetitif perusahaan

Perkenalan

1. Landasan teoritis keunggulan kompetitif suatu perusahaan

1.1 Konsep dan esensi keunggulan kompetitif

2.2 Struktur organisasi Arnest OJSC

Kesimpulan

Karena kesalahan umum dalam menganalisis masalah ini adalah kebingungan antara konsep daya saing dan keunggulan kompetitif, maka mari kita perjelas konsep-konsep ini.

“Daya saing suatu produk merupakan karakteristik komparatif integral suatu produk, penilaian komprehensif terhadap parameternya (konsumen, ekonomi, organisasi dan komersial) sehubungan dengan kebutuhan pasar atau parameter produk serupa. Daya saing sesungguhnya suatu produk hanya ditentukan dengan membandingkan parameter-parameternya yang penting bagi konsumen dengan karakteristik dan syarat penjualan produk pesaing sejenis. ”

“Daya saing adalah suatu sifat suatu objek, yang dicirikan oleh tingkat kepuasan aktual atau potensial dari suatu kebutuhan tertentu dibandingkan dengan objek serupa yang disajikan di pasar tertentu. Daya saing menentukan kemampuan bertahan dalam persaingan dibandingkan dengan objek serupa di pasar tertentu. ”

Daya saing suatu perusahaan adalah kemampuan untuk bersaing di pasar dengan produsen dan pemasok produk serupa lainnya, baik dalam hal sejauh mana produk atau layanan mereka memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan, dan dalam hal efisiensi bisnis. Hal ini paling sering dinilai oleh pakar perusahaan, dan keunggulan kompetitif dinilai oleh konsumen yang membandingkan penawaran perusahaan dan pesaingnya. Dalam pengertian ini, konsep keunggulan kompetitif juga bersifat relatif. Keunggulan kompetitif memungkinkan tercapainya komitmen konsumen yang lebih besar; oleh karena itu, keunggulan kompetitif sangat menentukan strategi bersaing perusahaan, yaitu cara dia berkompetisi.

“Keunggulan kompetitif adalah ciri khas suatu perusahaan dan produknya di mata konsumen. ”

“Keunggulan kompetitif suatu mata pelajaran dapat bersifat turun-temurun, konstruktif, teknologi, informasional, kualifikasi, manajerial, alam dan iklim, dll.”

“Keunggulan kompetitif suatu sistem adalah setiap nilai eksklusif yang dimiliki sistem yang memberikan keunggulan dibandingkan pesaingnya. ”

“Faktor-faktor kunci keberhasilan dalam persaingan biasanya disebut faktor-faktor yang timbul dari kebutuhan pasar yang dapat memberikan keunggulan bagi suatu perusahaan dibandingkan para pesaingnya. ”

“Persaingan antar pesaing yang ada seringkali bermuara pada keinginan untuk mencapai posisi yang menguntungkan dengan segala cara, menggunakan taktik persaingan harga, promosi produk dan periklanan yang intensif. “

“Pengetahuan tentang kapabilitas perusahaan dan sumber pengaruh kompetitif akan memungkinkan kita mengidentifikasi area di mana perusahaan dapat melakukan konfrontasi terbuka dengan pesaing, dan di mana perusahaan dapat menghindarinya. Jika suatu perusahaan merupakan produsen berbiaya rendah maka akan mampu menangkal kekuatan konsumen karena mampu menjual produk kepada konsumen yang tidak rentan terhadap produk substitusi. ”

Sumber keunggulan kompetitif bervariasi, namun paling sering didasarkan pada:

Pada efisiensi operasional, mis. melakukan aktivitas serupa lebih baik dibandingkan pesaing (kualitas layanan atau kualitas produk, jam operasional dan lokasi, kecepatan layanan, keunggulan biaya, dll.);

Penempatan posisi yang strategis, mis. melakukan jenis aktivitas yang berbeda dari pesaing atau melakukan aktivitas serupa, tetapi dengan cara lain. Positioning strategis didasarkan pada keunggulan yang tidak dapat dicapai oleh pesaing (keunggulan kompetitif utama). Hal ini dapat berupa keunikan suatu produk atau layanan, citra merek, kepemimpinan teknologi, kombinasi aktivitas yang unik, dan lain-lain.

Jadi, penawaran suatu perusahaan harus bermakna bagi konsumen agar dapat digolongkan sebagai keunggulan kompetitif. Namun, tingkat signifikansinya berbeda-beda.

“Agar suatu faktor tertentu dapat menjadi keunggulan kompetitif suatu perusahaan, faktor tersebut harus menjadi kunci penting bagi konsumen dan sekaligus didasarkan pada keunikan bisnis perusahaan. ”

Penulis yang paling banyak dikutip dalam literatur luar dan dalam negeri tentang teori persaingan dan manajemen keunggulan kompetitif adalah M. Porter. Paragraf berikutnya dari kursus ini akan membahas teori keunggulan kompetitif Michael Porter.

1.2 Teori Keunggulan Kompetitif Michael Porter

Untuk bertahan atau menang dalam persaingan yang ketat, sistem apa pun harus memiliki keunggulan tertentu dibandingkan pesaingnya. Dalam beberapa tahun terakhir, hampir setiap buku tentang kompetisi, keunggulan kompetitif, atau daya saing merujuk pada buku penting Kompetisi Internasional karya Michael Porter.

M. Porter mengusulkan seperangkat strategi standar, yang didasarkan pada gagasan bahwa masing-masing strategi didasarkan pada keunggulan kompetitif dan perusahaan harus mencapainya dengan memilih strateginya sendiri. Perusahaan harus memutuskan jenis keunggulan kompetitif apa yang diinginkannya dan di bidang apa.

“Dengan demikian, komponen pilihan strategis yang pertama menurut model ini adalah keunggulan kompetitif, yang terbagi menjadi dua jenis utama: biaya lebih rendah dan diferensiasi produk. ”

“Biaya rendah mencerminkan kemampuan perusahaan untuk mengembangkan, memproduksi, dan menjual produk sebanding dengan biaya lebih rendah dibandingkan pesaing. Dengan menjual suatu produk dengan harga yang sama (atau kurang lebih sama) dengan pesaingnya, maka perusahaan dalam hal ini memperoleh keuntungan yang lebih besar. ”

Diferensiasi adalah kemampuan untuk memberikan nilai unik dan lebih besar kepada pembeli dalam bentuk kualitas produk baru, properti konsumen khusus, atau layanan purna jual. Diferensiasi memungkinkan perusahaan untuk menentukan harga yang tinggi, yang, dengan biaya yang sama dengan pesaingnya, menjamin keuntungan yang lebih besar.

Sulit, namun bukan tidak mungkin, untuk memperoleh keunggulan kompetitif berdasarkan biaya yang lebih rendah dan diferensiasi. Namun, setiap strategi yang efektif harus memperhatikan semua jenis keunggulan kompetitif, meskipun tidak sepenuhnya berpegang pada salah satu saja. Perusahaan yang berfokus pada biaya rendah harus tetap memberikan kualitas dan layanan yang dapat diterima. Demikian pula, perusahaan yang menghasilkan produk yang terdiferensiasi tidak boleh semahal pesaingnya sehingga merugikan perusahaan.

“Keunggulan kompetitif suatu perusahaan ditentukan oleh seberapa jelas perusahaan tersebut dapat mengatur hubungan dengan pemasok dan konsumen. Dengan mengelola hubungan ini dengan lebih baik, perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif. Pengiriman yang teratur dan tepat waktu dapat mengurangi biaya operasional perusahaan dan mengurangi tingkat persediaan yang diperlukan. Hubungan ini muncul ketika metode suatu aktivitas mempengaruhi biaya atau efisiensi aktivitas lainnya. »

Koneksi sering kali mengarah pada fakta bahwa biaya tambahan untuk “menyesuaikan” aktivitas individu satu sama lain akan terbayar di masa depan. Perusahaan harus mengeluarkan biaya tersebut sesuai dengan strategi mereka demi keunggulan kompetitif

M. Porter mencatat bahwa perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif:

Berbasis di negara-negara yang memungkinkan terjadinya akumulasi sumber daya dan keterampilan khusus secara paling cepat;

Apabila di negara asal perusahaan terdapat informasi yang lebih mudah diakses dan akurat mengenai kebutuhan barang dan teknologi;

Jika investasi berkelanjutan memungkinkan;

Jika kepentingan pemilik, manajer, dan staf bertepatan.

“Jadi, salah satu tujuan utama banyak organisasi adalah mencapai keunggulan dibandingkan pesaing langsungnya. Pertanyaan utamanya adalah: bagaimana organisasi memperoleh keuntungan ini? M. Porter menjawab pertanyaan penting ini dengan menyoroti strategi umum utama. ”

Tiga strategi tersebut adalah kepemimpinan biaya, penyesuaian, dan fokus. Masing-masing dari mereka akan dibahas secara berurutan dalam paragraf berikutnya dari tugas kursus.

1.3 Strategi mencapai keunggulan kompetitif menurut M. Porter

Strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif termasuk dalam kelompok strategi bersaing, yang juga dapat mencakup strategi perilaku dalam lingkungan persaingan. Masing-masing strategi ini didasarkan pada kebutuhan untuk mencapai keunggulan kompetitif tertentu.

“Keunggulan kompetitif dipahami sebagai aset unik berwujud atau tidak berwujud suatu perusahaan atau kompetensi khusus dalam bidang kegiatan yang penting bagi bisnis tertentu (peralatan, merek dagang, kepemilikan bahan mentah, fleksibilitas, kemampuan beradaptasi, kualifikasi personel, dll.). ”

Perhatikan bahwa keunggulan kompetitif di perusahaan modern tidak selalu berkaitan dengan teknologi produksi, seringkali keunggulan tersebut berpindah ke tahap pemasaran, layanan, penelitian dan pengembangan, manajemen, dan inovasi keuangan. Keunggulan kompetitif, sebagai suatu peraturan, diwujudkan pada tingkat unit bisnis yang strategis. Mari kita pertimbangkan fitur-fitur strategi utama untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Menganalisis lingkungan persaingan dan menentukan posisi kompetitif suatu organisasi melibatkan penentuan kompleksitas dan dinamisme lingkungan persaingan. Metode universal untuk analisis tersebut adalah model lima kekuatan M. Porter dan analisis biaya pesaing.

Model lima kekuatan melibatkan melakukan analisis struktural berdasarkan penentuan intensitas persaingan dan mempelajari ancaman penetrasi pasar oleh pesaing potensial, kekuatan pembeli, kekuatan pemasok, dan ancaman pengganti suatu produk atau jasa.

Analisis biaya pesaing dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis yang mengendalikan biaya, analisis biaya itu sendiri, dan memodelkan biaya pesaing.

“Untuk memperoleh keunggulan kompetitif, perusahaan dapat menggunakan tiga strategi kompetitif umum: kepemimpinan biaya (tujuannya adalah untuk mencapai kepemimpinan biaya di area tertentu melalui serangkaian tindakan untuk mengendalikannya di area tertentu), fokus (tugas -); berfokus pada kelompok, segmen pasar, atau wilayah geografis tertentu). ”

Kepemimpinan biaya. Ketika menerapkan strategi ini, tujuannya adalah untuk mencapai keunggulan biaya dalam industrinya melalui serangkaian tindakan fungsional yang bertujuan untuk memecahkan masalah khusus ini. Sebagai sebuah strategi, hal ini melibatkan pengendalian biaya dan overhead yang ketat, meminimalkan pengeluaran di berbagai bidang seperti penelitian dan pengembangan, periklanan, dll. Hal ini juga memerlukan seluruh lapisan pembeli yang merasakan keuntungan dari biaya rendah, yang dinyatakan dalam harga.

Posisi berbiaya rendah memberikan organisasi keuntungan yang baik dalam industrinya meskipun terdapat persaingan yang ketat dalam industrinya. Strategi kepemimpinan biaya sering kali menciptakan landasan baru bagi persaingan dalam industri di mana persaingan yang ketat dalam berbagai bentuk telah terjadi.

Personalisasi. Strategi ini melibatkan pembedaan produk atau jasa organisasi dari produk atau jasa yang ditawarkan oleh pesaing dalam industri. Seperti yang ditunjukkan Porter, pendekatan individualisasi dapat mengambil banyak bentuk, termasuk citra, merek, teknologi, kekhasan, layanan pelanggan khusus, dan sejenisnya.

Kustomisasi memerlukan penelitian dan pengembangan serta pemasaran yang signifikan. Selain itu, pembeli hendaknya memberikan kesukaannya terhadap suatu produk sebagai sesuatu yang unik. Risiko potensial dari strategi ini adalah perubahan pasar atau pelepasan analog yang mungkin dilakukan pesaing, yang akan menghancurkan keunggulan kompetitif yang telah dicapai perusahaan.

“Strategi fokus melibatkan pemilihan segmen atau kelompok segmen yang sempit dalam suatu industri dan memenuhi kebutuhan segmen tersebut dengan lebih efektif daripada yang dapat dilakukan oleh pesaing yang melayani segmen pasar yang lebih luas. Strategi fokus dapat digunakan baik oleh pemimpin biaya yang melayani segmen tertentu atau oleh pembeda yang memenuhi persyaratan khusus suatu segmen pasar dengan cara yang memungkinkannya menetapkan harga tinggi. ”

Jadi perusahaan dapat bersaing dalam bidang yang luas (melayani berbagai segmen) atau fokus pada bidang yang sempit (tindakan yang ditargetkan). Kedua strategi fokus tersebut didasarkan pada perbedaan antara segmen sasaran dan industri lainnya. Perbedaan-perbedaan inilah yang dapat disebut sebagai alasan terbentuknya segmen yang kurang terlayani oleh pesaing yang beroperasi dalam skala besar dan tidak memiliki kemampuan untuk beradaptasi dengan kebutuhan spesifik segmen tersebut. Perusahaan yang berfokus pada biaya dapat mengungguli perusahaan berbasis luas karena kemampuannya menghilangkan kelebihan yang tidak dihargai oleh segmen tersebut.

Ketika memilih strategi ini, tujuan utamanya adalah berkonsentrasi pada kelompok konsumen tertentu, segmen pasar atau pasar yang terisolasi secara geografis. Idenya adalah untuk melayani target tertentu dengan baik, bukan industri secara keseluruhan.

Harapannya adalah bahwa organisasi akan mampu melayani kelompok sasaran yang sempit dengan lebih baik dibandingkan pesaingnya. Posisi ini memberikan perlindungan dari semua kekuatan kompetitif. Fokus juga dapat berarti kepemimpinan biaya atau penyesuaian produk/layanan.

1.4 Strategi mencapai keunggulan kompetitif menurut F. Kotler

F. Kotler menawarkan klasifikasi strategi bersaingnya sendiri berdasarkan pangsa pasar yang dimiliki oleh suatu perusahaan (firm):

1. Strategi “Pemimpin”. Perusahaan “pemimpin” di pasar produk menempati posisi dominan, dan para pesaingnya juga menyadari hal ini. Perusahaan terkemuka memiliki berbagai macam alternatif strategis:

Perluasan permintaan primer, bertujuan untuk menemukan konsumen baru suatu produk, memperluas cakupan penggunaannya, meningkatkan penggunaan satu kali produk, yang biasanya disarankan untuk diterapkan pada tahap awal siklus hidup produk, strategi pertahanan yang diadopsi oleh perusahaan yang berinovasi untuk melindungi pangsa pasarnya dari pesaing yang paling berbahaya;

Strategi ofensif, paling sering terdiri dari peningkatan profitabilitas dengan memaksimalkan penggunaan pengalaman. Namun, seperti yang diperlihatkan oleh praktik, ada batasan tertentu yang melebihi batasan tersebut, peningkatan pangsa pasar lebih lanjut menjadi tidak menguntungkan;

Strategi demarketing yang melibatkan pengurangan pangsa pasar seseorang untuk menghindari tuduhan monopoli.

2. Strategi “Penantang”. Sebuah perusahaan yang tidak menempati posisi dominan dapat menyerang pemimpinnya, mis. tantang dia. Tujuan dari strategi ini adalah untuk menggantikan posisi pemimpin. Dalam hal ini, solusi dari dua tugas penting menjadi kuncinya: memilih batu loncatan untuk melakukan serangan terhadap pemimpin dan menilai kemungkinan reaksi dan pertahanannya.

3. Strategi “mengikuti pemimpin”. Seorang “pengikut” adalah pesaing dengan pangsa pasar kecil yang memilih perilaku adaptif dengan menyelaraskan keputusannya dengan keputusan pesaing. Strategi ini paling umum untuk usaha kecil, jadi mari kita lihat lebih dekat kemungkinan alternatif strategis yang memberikan tingkat profitabilitas yang paling dapat diterima bagi usaha kecil.

Segmentasi pasar kreatif. Sebuah perusahaan kecil harus fokus hanya pada segmen pasar tertentu di mana ia dapat menggunakan kompetensinya dengan lebih baik atau memiliki ketangkasan yang lebih besar untuk menghindari bentrokan dengan pesaing terkemuka.

Gunakan Penelitian dan Pengembangan secara efektif. Karena usaha kecil tidak dapat bersaing dengan perusahaan besar dalam penelitian dasar, mereka harus memfokuskan penelitian dan pengembangan pada peningkatan teknologi untuk mengurangi biaya.

Tetaplah kecil. Usaha kecil yang sukses fokus pada keuntungan daripada meningkatkan penjualan atau pangsa pasar, dan mereka mengupayakan spesialisasi daripada diversifikasi.

Seorang pemimpin yang kuat. Pengaruh pemimpin di perusahaan-perusahaan tersebut melampaui perumusan strategi dan komunikasinya kepada karyawan, juga mencakup pengelolaan aktivitas perusahaan sehari-hari.

4. Strategi spesialis, “Spesialis” berfokus terutama pada satu atau beberapa segmen pasar saja, yaitu ia lebih tertarik pada sisi kualitatif pangsa pasar.

Tampaknya strategi ini paling erat hubungannya dengan strategi pemfokusan M. Porter. Selain itu, meskipun perusahaan “spesialis” mendominasi ceruk pasarnya dengan cara tertentu, dari sudut pandang pasar untuk produk tertentu (dalam arti luas) secara keseluruhan, perusahaan tersebut harus secara bersamaan menerapkan “berikut strategi pemimpin”.

1.5 Klasifikasi keunggulan kompetitif suatu organisasi

Pengelolaan keunggulan kompetitif suatu perusahaan dilakukan dengan menggunakan fungsi manajemen yang sama dengan pengelolaan objek lainnya.

“Faktor keunggulan kompetitif suatu organisasi dibagi menjadi eksternal, yang perwujudannya sedikit bergantung pada organisasi, dan internal, hampir seluruhnya ditentukan oleh manajemen organisasi. »

Tabel 1.1 Daftar faktor eksternal keunggulan kompetitif suatu organisasi

Faktor eksternal keunggulan kompetitif suatu organisasi	Apa yang perlu dilakukan untuk mencapai dan memanfaatkan keunggulan kompetitif dalam kondisi Rusia
Tingkat daya saing suatu negara	Buka organisasi di negara dengan tingkat daya saing tinggi atau tingkatkan daya saing negara Anda
Tingkat daya saing industri	Mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan daya saing industri atau menyerahkannya kepada industri lain yang lebih kompetitif
Tingkat daya saing daerah	Mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan daya saing suatu daerah atau meninggalkannya ke daerah lain yang lebih kompetitif
Dukungan pemerintah terhadap usaha kecil dan menengah di dalam negeri dan daerah	Merombak kerangka legislatif untuk usaha kecil dan menengah, dengan memfokuskannya pada perilaku bisnis yang efisien dan taat hukum
Peraturan hukum tentang berfungsinya perekonomian negara dan daerah	Merombak dasar legislatif untuk berfungsinya perekonomian sebagai sistem kode dan hak (persaingan, antimonopoli, administratif, perburuhan, dll.)
Keterbukaan masyarakat dan pasar	Pengembangan kerjasama dan integrasi internasional, persaingan bebas internasional
Tingkat ilmiah pengelolaan ekonomi suatu negara, industri, wilayah, dll., penerapan alat-alat ekonomi baru	Penerapan hukum ekonomi tentang fungsi hubungan pasar yang dibahas dalam topik 2-5, hukum organisasi dalam statika dan dinamika, 20 pendekatan ilmiah terhadap manajemen dan prinsip-prinsip khusus dalam mengelola berbagai objek, metode manajemen di semua tingkat hierarki. Jika pemimpin tidak menguasai metode ilmiah, kecil kemungkinan pelakunya akan menguasainya
Sistem standardisasi dan sertifikasi nasional	Intensifikasi pekerjaan di bidang ini, memperkuat kontrol atas kepatuhan terhadap standar dan perjanjian internasional, dukungan hukum untuk harmonisasi dengan sistem internasional
Dukungan negara untuk pembangunan manusia	Meningkatkan belanja pendidikan, kesehatan dan layanan sosial dalam anggaran Rusia sepuluh kali lipat
Dukungan negara untuk sains dan inovasi	Memperbaiki sistem transfer (pengembangan inovasi, inovasi dan difusinya), meningkatkan pengeluaran anggaran untuk ilmu pengetahuan sepuluh kali lipat
Kualitas dukungan informasi untuk manajemen di semua tingkat hierarki	Terciptanya kesatuan pusat informasi nasional pada bidang atau sektor perekonomian nasional yang memenuhi ilmu pengetahuan dan teknologi terkini
Tingkat integrasi dalam negeri dan dalam komunitas internasional	Masuknya Rusia ke dalam organisasi internasional dan perkembangannya sesuai dengan hukum internasional
Tarif pajak di negara dan wilayah	Tinjau sistem perpajakan, selaraskan dan satukan tarif jika memungkinkan
Suku bunga di negara dan wilayah	Tinjau sistem suku bunga di semua tingkat manajemen dan bidang investasi
Ketersediaan sumber daya alam yang mudah diakses dan murah	Meningkatkan porsi sumber daya yang ditambang dan di bawah tanah dalam kepemilikan negara hingga tidak kurang dari 50%. Untuk men-debug kontrol negara atas pengeluaran sumber daya
Sistem pelatihan dan pelatihan ulang personel manajemen di dalam negeri	Penerimaan investasi internasional, negara bagian dan sponsorship di bidang ini serta pengeluarannya harus berada di bawah kendali pemerintah dan memberikan hasil yang spesifik.
Kondisi iklim dan lokasi geografis suatu negara atau wilayah	Melindungi lingkungan alam, meningkatkan kualitas lingkungan hidup dan mengembangkan keunggulan kompetitif di bidang ini
Tingkat persaingan di semua bidang kegiatan di tanah air	Membentuk dan melaksanakan hubungan pasar secara komprehensif

Tabel 1.2 Daftar faktor internal keunggulan kompetitif suatu organisasi

Faktor internal keunggulan kompetitif organisasi	Apa yang perlu dilakukan untuk mencapai dan menggunakan keunggulan kompetitif
struktur produksi organisasi	Rancang organisasi berdasarkan sistem produksi yang fleksibel, dari modul dan sistem otomatis
misi organisasi	Misi harus berisi ide orisinal, bidang kegiatan eksklusif, produk kompetitif, merek dagang populer, merek, dll.
struktur organisasi organisasi	Struktur organisasi harus dibangun berdasarkan pohon tujuan organisasi dengan koordinasi horizontal seluruh pekerjaan oleh seorang manajer untuk produk tertentu (struktur organisasi sasaran masalah)
Spesialisasi produksi	Melaksanakan desain organisasi berdasarkan analisis prinsip rasionalisasi struktur dan proses, dengan menggunakan metode pemodelan
tingkat penyatuan dan standarisasi produk manufaktur dan komponen produksi	Melakukan seluruh rangkaian pekerjaan pada penyatuan dan standarisasi berbagai objek untuk mengaturnya berdasarkan ukuran standar, jenis, metode, dll.
akuntansi dan pengaturan proses produksi	Menyertakan dalam struktur organisasi sarana untuk mengotomatisasi akuntansi kepatuhan terhadap prinsip proporsionalitas, kontinuitas, paralelisme, dan ritme aliran proses individu
staf	Senantiasa menyeleksi personel, meningkatkan kualifikasinya dan menciptakan kondisi untuk promosi, memotivasi kerja yang berkualitas tinggi dan efektif guna menjamin daya saing personel
informasi dan basis manajemen normatif-metodologis	Saat merancang dan mengembangkan struktur, sistem informasi harus mencakup informasi berkualitas tinggi dan dokumen peraturan dan metodologi
kekuatan persaingan pada keluaran dan masukan sistem	Saat memilih bidang kegiatan dan pemasok bahan baku, bahan, komponen, peralatan, personel, menganalisis kekuatan persaingan dan memilih pemasok yang kompetitif
Sumber daya: pemasok akses terhadap bahan baku murah berkualitas tinggi dan sumber daya lainnya	Analisis terus-menerus terhadap lingkungan persaingan, jumlah pemasok, kekuatan persaingan di antara mereka, daya saing mereka untuk memilih yang terbaik. Pantau parameter pasar agar tidak kehilangan kemungkinan akses terhadap bahan baku berkualitas tinggi dan murah
akuntansi dan analisis penggunaan semua jenis sumber daya di semua tahap siklus hidup objek organisasi besar	Mendorong analisis seperti itu, karena di masa depan, penghematan sumber daya di kalangan konsumen barang mereka akan menjadi kegiatan prioritas organisasi, salah satu faktor keunggulan kompetitif.
optimalisasi efisiensi sumber daya	Mendukung upaya optimalisasi sumber daya, karena tujuan persaingan global adalah menghemat sumber daya dan meningkatkan kualitas hidup
Teknis: Produk Kepemilikan	Terus berupaya meningkatkan jumlah penemuan dan paten
teknologi dan peralatan yang dipatenkan	Meningkatkan pangsa peralatan berteknologi maju dan mengurangi usia rata-ratanya
kualitas pembuatan barang	Menerapkan metode kontrol kualitas dan stimulasi modern untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
Manajerial: manajer	Meningkatkan pangsa manajer kompetitif
analisis pelaksanaan hukum organisasi	Berdasarkan hasil analisis undang-undang organisasi, langkah-langkah harus dikembangkan dan diterapkan untuk meningkatkan proses
mengatur penyediaan bahan baku, bahan-bahan, menurut prinsip “just in time”.	Mempertahankan keunggulan kompetitif ini memerlukan disiplin tinggi di seluruh siklus aliran material.
berfungsinya sistem manajemen (daya saing) organisasi	Mengembangkan dan menerapkan suatu sistem
berfungsinya sistem manajemen mutu dalam organisasi	Mempertahankan keunggulan kompetitif ini lebih lanjut memerlukan personel yang berkualifikasi tinggi dan penggunaan metode manajemen ilmiah
melaksanakan sertifikasi internal dan eksternal produk dan sistem	Sistem manajemen mutu harus mematuhi standar internasional ISO 9000:2000. pendekatan ilmiah dan prinsip manajemen mutu
Pasar: akses ke pasar untuk sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi	Untuk memperoleh keuntungan ini, perlu mempelajari parameter pasar pada input sistem (organisasi), dan untuk memeliharanya, memantau infrastruktur pasar.
posisi terdepan di pasar produk	Untuk mempertahankan keunggulan utama ini, perlu dilakukan upaya terus-menerus untuk mempertahankan seluruh keunggulan kompetitif organisasi
eksklusivitas produk organisasi	Keunggulan ini dicapai dengan tingginya paten produk, yang pada gilirannya menjamin daya saingnya dibandingkan produk pengganti
eksklusivitas saluran distribusi	Keunggulan ini dicapai melalui logistik tingkat tinggi dan dipertahankan oleh pemasar dan karyawan penjualan yang kompetitif
eksklusivitas iklan produk organisasi	Untuk mempertahankan keunggulan, diperlukan pekerja periklanan yang berkualifikasi tinggi dan dana yang cukup.
sistem promosi penjualan dan layanan purna jual yang efektif	Keuntungannya dicapai oleh para ekonom, psikolog, dan manajer organisasi yang berkualifikasi tinggi dan. tentunya dengan sarana yang diperlukan
Peramalan kebijakan penetapan harga dan infrastruktur pasar	Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif ini, penting untuk menganalisis cara kerja hukum permintaan, penawaran, persaingan, dll. untuk produk Anda, untuk memiliki basis informasi berkualitas tinggi dan spesialis yang berkualifikasi.
Efisiensi organisasi: Indikator profitabilitas (berdasarkan rasio profitabilitas produk, produksi, modal, penjualan)	Indikator ekonomi menentukan kualitas fungsi organisasi di seluruh aspek dan bidang. Oleh karena itu, untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya, organisasi harus meningkatkan tingkat keilmuan manajemen.
Intensitas penggunaan modal (berdasarkan rasio perputaran jenis sumber daya atau modal)	Tingkat profitabilitas, intensitas penggunaan modal dan keberlanjutan finansial organisasi ditentukan secara individual
stabilitas keuangan fungsi organisasi	Semakin tinggi kekuatan persaingan dalam suatu industri, maka profitabilitas dan harga pokok barang akan semakin rendah, namun kualitas barangnya akan semakin tinggi.
Pangsa ekspor barang padat pengetahuan	Persaingan juga menjadi faktor peningkatan efisiensi penggunaan seluruh sumber daya.

Tercantum dalam tabel. 1.1 dan 1.2 faktor eksternal dan internal keunggulan kompetitif suatu organisasi adalah semaksimal mungkin bagi suatu organisasi abstrak. Untuk perusahaan tertentu, jumlah keunggulan kompetitif bisa berapa saja.

“Nilai setiap manfaat dapat diukur dan dianalisis seiring berjalannya waktu. Namun, sulit untuk mengintegrasikan seluruh manfaat ke dalam satu indikator. ”

Pada prinsipnya, semakin banyak keunggulan kompetitif yang dimiliki suatu organisasi dibandingkan pesaing saat ini dan calon pesaingnya, semakin tinggi pula daya saing, kemampuan bertahan hidup, efisiensi, dan prospeknya. Untuk melakukan hal ini, perlu untuk meningkatkan tingkat keilmuan manajemen, memperoleh keunggulan kompetitif baru dan menatap masa depan dengan lebih berani.

1.6 Faktor kunci keberhasilan kompetitif

Faktor kunci keberhasilan biasanya disebut faktor-faktor yang timbul dari kebutuhan pasar yang dapat memberikan keunggulan bagi perusahaan dibandingkan pesaingnya.

Misalnya, faktor kuncinya mungkin adalah “ceruk ekologis”, yaitu kebutuhan yang tidak dapat dipenuhi oleh produsen yang sudah ada namun dapat dipenuhi melalui produk yang diusulkan (atau, yang lebih sering, produk yang benar-benar baru harus dikembangkan).

Dengan demikian, setiap perusahaan menemukan segmen pasar yang saat ini tidak ditempati dan memantapkan dirinya di dalamnya, yang menjamin kesuksesan komersial. Tentu saja, setiap kali “ceruk ekologis” berbeda secara signifikan.

Faktor kunci keberhasilan juga dapat berupa perubahan dalam jaringan distribusi, kebijakan pemilihan sistem produksi komoditas, dan lain-lain.

“Faktor kuncinya selalu terungkap dengan membandingkan produk dan perusahaan Anda dengan pesaing. Setelah melakukan perbandingan, pemerintahan puncak memutuskan indikator mana yang harus mengungguli pesaingnya, dan pada indikator mana mereka harus tetap berada pada level yang sama atau bahkan kalah dalam beberapa hal. ”

Perlu diingat bahwa terkadang faktor kunci keberhasilan ternyata bersifat sedemikian rupa sehingga perusahaan tidak mampu memilikinya sendiri. Hal ini menimbulkan keraguan serius terhadap kelayakan memasuki bidang ini dan harus menjadi perhatian manajemen perusahaan.

“Saat mengelola faktor-faktor kunci, pertama-tama, perlu diketahui - “lingkungan eksternal” atau “lingkungan internal” pemasaran mana yang bertanggung jawab atas munculnya hambatan dalam penggunaan faktor-faktor kunci keberhasilan. Selanjutnya, putuskan apakah perusahaan mampu mengubah keadaan saat ini; jika ya, kembangkan program perubahan, dan jika tidak, jajaki kemungkinan bekerja di pasar atau sektor lain. ”

Peran unsur-unsur struktur internal perusahaan yang disebut “pusat tanggung jawab” sangat penting dalam hal ini. Seringkali, di sinilah letak faktor kunci keberhasilan yang tersembunyi. Pusat pertanggungjawaban adalah unit-unit yang diberi tugas khusus dalam mencapai indikator keuangan yang direncanakan.

Pusat biaya adalah unit produksi yang menetapkan standar konsumsi bahan dan sumber daya tenaga kerja. Tujuan dari pengelola pusat-pusat ini adalah untuk meminimalkan penyimpangan biaya aktual dari biaya yang direncanakan.

Pusat Penjualan merupakan divisi penjualan yang dilarang melakukan penurunan harga guna meningkatkan volume penjualan, namun wajib mengupayakan volume penjualan yang maksimal.

Pusat diskresi adalah unit administratif yang tidak memungkinkan untuk menetapkan standar biaya/hasil secara ketat: di sini perlu untuk memastikan kualitas kegiatan setinggi mungkin dengan fleksibilitas dalam item pengeluaran anggaran pemasaran.

Pusat laba biasanya merupakan semua divisi yang entah bagaimana terikat pada garis struktur “orientasi produk”, dan jumlah laba ditentukan berdasarkan elemen pemasaran yang benar-benar mampu dikelola oleh divisi terkait.

Pusat investasi. Di dalamnya, indikator efisiensi adalah “pengembalian modal” (keuntungan dikurangi pajak atas modal yang digunakan). Semua pusat (divisi perusahaan) ini diberi hak sedemikian rupa sehingga mereka dapat memanfaatkan sumber dayanya semaksimal mungkin. Dengan demikian, faktor-faktor kunci daya saing memberikan keunggulan bagi perusahaan dalam persaingan, yang menjelaskan perlunya penerapannya dalam kegiatan perusahaan.

2. Mengelola keunggulan kompetitif dalam organisasi

2.1 Karakteristik kegiatan Arnest OJSC

Perusahaan Arnest adalah pemimpin Rusia dalam bisnis aerosol di bidang teknologi tinggi, volume produksi, dan penjualan produk. Perusahaan menghabiskan banyak waktu dan uang untuk melaksanakan program sosial. Selama lebih dari 30 tahun, Arnest telah memproduksi produk kosmetik dan bahan kimia rumah tangga.

Bentuk kepemilikan: milik pribadi. Bentuk organisasi dan hukum: perusahaan saham gabungan terbuka.

“Perusahaan saham gabungan adalah suatu perseroan yang modal dasarnya terbagi atas sejumlah saham tertentu. Pemegang Saham, yaitu pemilik saham suatu perusahaan tertentu tidak bertanggung jawab atas kewajibannya, tetapi menanggung risiko kerugian yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan, sebesar nilai saham yang dimilikinya, yaitu. menanggung tanggung jawab terbatas. ”

“Perusahaan saham gabungan dibagi menjadi terbuka dan tertutup. Dalam hal pertama, para peserta perseroan dapat mengalihkan saham-saham yang dimilikinya tanpa persetujuan pemegang saham lainnya; dalam kasus kedua, saham-saham tersebut hanya dibagikan kepada para peserta. Jumlah pemegang saham perusahaan saham gabungan terbuka tidak terbatas. ”

Di antara merek-merek terkenal: "Prelest", "Symphony", "Lyra", "Deadly Force", "Garden", "Mebelux", dll. Berkat pengembangan aktif merek-merek ini, perusahaan secara tradisional mempertahankan posisi terdepan di pasar produk penataan rambut, penyegar udara, insektisida universal, dan pemoles.

Beraneka ragam perusahaan terus ditingkatkan dan saat ini mencakup lebih dari 350 produk. Produk berkualitas tinggi telah berulang kali dikonfirmasi oleh penghargaan paling bergengsi.

Perusahaan ini dilengkapi dengan peralatan berkualitas tinggi paling modern dari perusahaan-perusahaan Eropa terkemuka. Kapasitas produksinya 150 juta paket aerosol dan 15 juta botol polimer per tahun.

Arnest adalah yang pertama di Rusia yang mencapai tingkat produksi dan kendali mutu produk internasional; Arnest memiliki sertifikat sistem mutu ISO 9001 dan sertifikat kepatuhan lingkungan terhadap persyaratan ISO 14001-98.

Saat ini, produk perusahaan tersedia di seluruh kota di Rusia, negara-negara CIS, negara-negara Baltik, dan Iran. Di antara mitra utama perusahaan ini adalah perusahaan wewangian dan kosmetik Eropa yang terkenal di dunia: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, serta perusahaan Rusia Kalina.

Perusahaan Arnest fokus menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berupaya memaksimalkan kepuasan pelanggan. Penggunaan teknologi inovatif paling modern memungkinkan Arnest mempertahankan status pemimpinnya di Rusia.

Tujuan terpenting perusahaan adalah:

Mempertahankan dan meningkatkan posisi kepemimpinan di segmen utama pasar aerosol,

Menyatukan seluruh karyawan Perusahaan berdasarkan kesamaan tujuan bisnis, nilai-nilai perusahaan, prinsip, norma dan aturan,

Terus memperluas kehadiran kami di bidang kosmetik, bahan kimia rumah tangga, dan insektisida melalui ekspansi geografis dan memasuki pasar dan segmen baru yang berpotensi menarik.

Perusahaan Arnest menyediakan berbagai layanan pembuatan produk:

Pembelian atau produksi di perusahaan komponen kemasan primer (kaleng aerosol atau botol polimer) dan kelompok;

Membeli semua jenis bahan mentah dari produsen terbaik dari mana saja di dunia, atau mengerjakan bahan mentah yang dipasok pelanggan;

Pembersihan tambahan di perusahaan itu sendiri dan membawa propelan hidrokarbon ke tekanan yang diperlukan;

Mencampur bahan-bahan zat aktif dan mengisinya ke dalam kaleng aerosol dan botol polimer dari pabrikan Eropa;

Persiapan pra-cetak dan penyesuaian desain dengan persyaratan undang-undang Rusia;

Pengembangan resep sesuai permintaan konsumen yang diajukan;

Sertifikasi produk jadi dengan pendaftaran seluruh rangkaian dokumen yang diperlukan;

Penyimpanan produk jadi di gudang kami sendiri;

Pengembangan skema logistik yang optimal untuk pengiriman produk jadi ke gudang pelanggan.

Organisasi yang diteliti beroperasi dalam kerangka strategi pengembangan organisasi dan, khususnya, strategi pertumbuhan moderat, yang penggunaannya memerlukan ketangkasan; penggunaan sumber daya eksternal; diversifikasi usaha; perluasan penelitian dasar; konsentrasi upaya pada implementasi inovasi.

Prospek pengembangan lebih lanjut Arnest OJSC ditentukan oleh pertumbuhan konsumsi produk oleh pembeli Rusia dan asing.

Meskipun terjadi pertumbuhan volume produksi, perusahaan belum mencapai tingkat implementasi yang diperlukan, sehingga memungkinkan tim untuk memecahkan tantangan yang dihadapi dalam mengelola keunggulan kompetitif secara stabil dan terarah.

2.2 Struktur organisasi JSC"Arnest"

Fungsi pengelolaan kegiatan suatu perusahaan dilaksanakan oleh bagian-bagian aparatur manajemen dan individu pegawai, yang sekaligus menjalin hubungan ekonomi, organisasi, sosial, dan psikologis satu sama lain.

Struktur organisasi sistem manajemen personalia merupakan sekumpulan unit-unit sistem manajemen personalia dan pejabat yang saling berkaitan.

Ada sentralisasi manajemen tingkat tinggi. Prinsip-prinsip manajemen yang menjadi dasar struktur organisasi:

Hierarki tingkat manajemen, di mana setiap tingkat yang lebih rendah dikendalikan oleh tingkat yang lebih tinggi dan berada di bawahnya;

Kesesuaian wewenang dan tanggung jawab karyawan manajemen dengan tempatnya dalam hierarki;

Pembagian proses ketenagakerjaan menjadi fungsi-fungsi tersendiri dan spesialisasi pekerja sesuai dengan fungsi yang dilakukan;

Formalisasi dan standarisasi kegiatan, memastikan keseragaman kinerja karyawan dalam tugasnya dan koordinasi penyelesaian berbagai tugas.

Dewan tersebut dipimpin oleh presiden dan terdiri dari beberapa anggota yang ditunjuk oleh dewan direksi. Ia mengelola bidang kerja tertentu, anggotanya mengambil bagian dalam menyelesaikan masalah dalam rapat dewan. Dewan memberikan laporan tahunan, neraca dan proyek distribusi keuntungan kepada rapat umum pemegang saham. Fungsi dewan: perencanaan saat ini; manajemen penelitian dan pengembangan, produksi, penjualan; pengembangan arah tindakan, program dan metode tertentu; pengambilan keputusan tentang bentuk organisasi kepengurusan; pendelegasian wewenang kepada pejabat pada tingkat manajemen yang lebih rendah; implementasi kebijakan personalia; pengendalian atas posisi keuangan perusahaan; persetujuan anggaran perusahaan; kontrol atas profitabilitas operasi; memastikan komunikasi dan penyelesaian intra-perusahaan.

Kriteria terpenting untuk kualitas kerja dewan adalah: memastikan keuntungan yang stabil, volume penjualan yang optimal, produk berkualitas tinggi dan baru, serta layanan yang diberikan kepada konsumen.

Manajemen tingkat menengah dirancang untuk menjamin efisiensi fungsi dan perkembangan perusahaan dengan mengoordinasikan kegiatan semua departemen.

Pelayanan pusat adalah pelayanan fungsional yang melaksanakan fungsi manajemen yang paling penting: pemasaran, perencanaan, koordinasi, akuntansi dan pengendalian, manajemen kegiatan ilmiah, teknis dan produksi dan penjualan. Kegiatan pelayanan pusat didasarkan pada koordinasi kerja departemen terkait di departemen produksi. Kegiatan utama pelayanan pusat adalah pelaksanaan hubungan fungsional:

Manajemen tingkat bawah difokuskan pada penyelesaian operasional permasalahan dalam penyelenggaraan kegiatan ekonomi dalam divisi struktural, yang tugas utamanya adalah memenuhi tugas yang telah ditetapkan untuk menghasilkan produk dan memperoleh keuntungan.

Departemen produksi mencakup unit yang lebih kecil - departemen, sektor. Departemen-departemen tersebut dipimpin oleh para manajer yang memiliki kemandirian penuh dalam memecahkan masalah-masalah yang ada.

2.3 Strategi pemasaran dan tujuan Arnest OJSC

Dalam konteks pengembangan hubungan pasar, JSC Arnest memberikan perhatian khusus pada analisis operasional dan hampir setiap hari dari berbagai aspek kegiatan pemasaran perusahaan.

Tujuan utama tertinggi suatu perusahaan dalam ekonomi pasar adalah memaksimalkan keuntungan. Namun, pada tahap-tahap tertentu dalam perkembangan dan berfungsinya suatu organisasi, terdapat juga tujuan-tujuan antara, misalnya: memastikan operasi titik impas; memenangkan bagian yang besar di pasar barang dan jasa; mengatur penyediaan produk sesuai dengan permintaan; memperluas pasar penjualan; memastikan pertumbuhan indikator yang maksimal;

Masing-masing tujuan perantara tersebut selalu berperan sebagai sarana untuk mencapai tujuan utama (utama). Tujuan strategis utama Arnest OJSC adalah untuk mempertahankan daya saing jangka panjang di pasar bisnis aerosol Rusia. Untuk mencapai tujuan ini, Arnest OJSC menerapkan strategi berikut:

1. Fokus pada pasar Rusia dan CIS, pertumbuhan melalui pembangunan melalui perluasan pasar domestik.

2. Meningkatkan volume dan pangsa penjualan produk untuk ekspor.

3. Strategi pengembangan berorientasi pelanggan - implementasi pesanan perusahaan untuk pembuatan produk, pembuatan sistem diskon, pengembangan dan penerapan diskon untuk pelanggan tetap toko perusahaan.

Strategi pemasaran Arnest OJSC:

Meningkatkan jumlah penjualan sekaligus menurunkan biaya produksi;

Konsentrasi pada segmen pasar yang menjanjikan;

Diferensiasi produk;

Pengembangan sistem diskon dan kartu pelanggan bagi pembeli;

Penciptaan klub klien yang berpikiran sama;

Menciptakan strategi berorientasi klien.

2.4 Analisis pasar dan lingkungan persaingan Arnest OJSC

Pemantauan berkelanjutan terhadap lingkungan persaingan merupakan kondisi yang diperlukan untuk penilaian analitis terhadap situasi pasar dan orientasi produksi untuk memenuhi kebutuhan pasar dengan cara yang paling efektif.

Untuk memastikan manajemen berkualitas tinggi di perusahaan, strategi jangka panjang di bidang daya saing harus dikembangkan, dan langkah-langkah organisasi yang diperlukan harus disediakan untuk semua aspek manajemen ekonomi.

Pesaing utama perusahaan ini adalah: LLC "Pabrik Bahan Kimia Rumah Tangga", CJSC "Pabrik Bahan Kimia Rumah Tangga Dzerzhinsky", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "Pabrik Bahan Kimia Rumah Tangga". Gambar tersebut menunjukkan pangsa Arnest OJSC di pasar produsen produk aerosol, serta pangsa yang ditempati oleh pesaing utamanya.

Beras. Distribusi pangsa pasar

Meningkatnya persaingan sekaligus memperluas pasar produk aerosol menciptakan persyaratan tambahan untuk memperbarui jangkauan dan meningkatkan kualitas produk. Keunggulan pesaing dapat mengakibatkan hilangnya pelanggan, baik yang sudah ada maupun yang potensial; dan juga menyebabkan hilangnya pangsa pasar.

Untuk mencegah hal ini terjadi, perusahaan harus menemukan dan menghilangkan alasan ketertinggalan dari pesaing, serta mencoba “mengalahkan” pesaing dengan keunggulan lain.

“Organisasi konsumen cenderung memiliki pedoman yang jelas mengenai pembelian barang di pasar tersebut. Yakni popularitas barang, kehandalan penjual, kestabilan kualitas, kepastian pengiriman, dan keterjangkauan harga. Pada saat yang sama, dalam kondisi tertentu, faktor spesifik tertentu mungkin menjadi lebih penting. ”

Pada hakikatnya, setiap keunggulan atas pesaing dicapai melalui inovasi, dan oleh karena itu kemampuan untuk memperkenalkan unsur-unsur teknis dan teknologi baru ke dalam kegiatan suatu perusahaan yang memberikan keunggulan pasar merupakan komponen penting dari daya saing suatu perusahaan. Dalam lingkungan yang sangat kompetitif, keunggulan dalam kualitas, harga dan distribusi merupakan faktor penting bagi keberhasilan pasar saat ini.

2.5 Kebijakan mutu JSC Arnest sebagai keunggulan kompetitif

Tujuan prioritas Arnest OJSC adalah untuk memenuhi persyaratan dan harapan konsumen dan pihak berkepentingan lainnya, menjaga citra perusahaan atas dasar ini dan meningkatkan daya saing produk.

Untuk mencapai tujuan tersebut, JSC Arnest melaksanakan:

Pembaruan terus-menerus dari bermacam-macam, meningkatkan produksi jenis produk baru;

Pengenalan teknologi baru berdasarkan peralatan modern;

Kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan lingkungan hidup dan persyaratan wajib lainnya di bidang ekologi;

Mengurangi dampak negatif aktivitas Anda terhadap lingkungan;

Pembentukan budaya lingkungan personel;

Pelatihan seluruh karyawan tentang masalah kualitas dan lingkungan;

Melibatkan staf dalam kegiatan peningkatan kualitas;

Terbentuknya kemitraan yang saling menguntungkan dengan seluruh pemangku kepentingan;

Meningkatkan sistem manajemen mutu terpadu JSC Arnest, terkait dengan produk wewangian dan kosmetik serta bahan kimia rumah tangga, sesuai dengan persyaratan GOST R ISO 9001-2001 dan GOST R 14001-98.

Manajemen Arnest OJSC berjanji untuk mengikuti Kebijakan ini dan menyediakan sumber daya dan kondisi yang diperlukan untuk penerapannya oleh semua karyawan.

Perusahaan Rusia ARNEST mendeklarasikan dirinya sebagai perusahaan tingkat tinggi, setelah menerima sertifikat kepatuhan terhadap persyaratan standar kualitas internasional ISO 9001-96 pada tahun 2000.

Pada bulan April 2003, sistem manajemen mutu disertifikasi ulang sesuai dengan versi baru standar seri ISO 9000.

Pada bulan Desember 2004, sistem manajemen lingkungan JSC Arnest disertifikasi untuk memenuhi persyaratan standar seri ISO 14000.

Memperoleh sertifikat ini berarti perusahaan tidak hanya peduli terhadap kualitas produknya, tetapi juga terhadap situasi lingkungan di wilayah tersebut.

Keandalan produk dijamin oleh jenis pengendalian yang ada di perusahaan, mulai dari pengendalian masuknya bahan mentah dan bahan hingga pengendalian produk jadi.

Kepatuhan produk, produk setengah jadi, suku cadang, dan bahan mentah dengan standar internasional dikontrol melalui jaringan dokumentasi yang luas. Persyaratan wajib untuk produk disediakan:

Keandalan kemasan dan komposisi produk menjamin keselamatan jiwa dan kesehatan pelanggan.

Memproduksi produk menggunakan propelan ramah ozon membantu melindungi lingkungan.

2.6 Keunggulan kompetitif Perusahaan Arnest

Keunggulan kompetitif utama perusahaan Arnest adalah:

Ketersediaan merek kuat milik sendiri di ceruk pasar utama;

Ketersediaan ISO 9001-2001 (sistem manajemen mutu), ISO 14001-2000 (ekologi);

Silinder alumunium produksi sendiri. Di Rusia, selain Arnest OJSC, produksi semacam itu hanya ada di satu pabrik. Perlu ditekankan bahwa hampir separuh dari seluruh produk aerosol hanya dapat diisi ke dalam kaleng aluminium. Hal ini berlaku untuk mousse (busa) penata rambut, deodoran dan antiperspiran, sejumlah bahan antistatis, beberapa produk pembersih, dan semua produk lain dengan formulasi agresif. Selain keunikan silinder aluminium, produksinya memiliki mobilitas yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan produksi silinder timah, yang didasarkan pada pencetakan awal pada timah, dilanjutkan dengan pelipatan dan penyolderan lembaran gulungan;

Produksi sendiri katup dan perangkat penyemprot standar Eropa, termasuk kepala beberapa konfigurasi, tutup dan tutup penyemprot dari beberapa jenis. JSC Arnest telah menerapkan siklus penuh produksi katup dan nozel, yang memungkinkan tidak hanya memenuhi kebutuhan pengisian sepenuhnya, tetapi juga menjualnya ke pelanggan secara terpisah. Kualitas katup dan tutup yang diproduksi memenuhi kebutuhan pelanggan transnasional;

Produksi silinder timah. Di wilayah OJSC Arnest terdapat perusahaan Jerman yang memproduksi silinder timah dengan kapasitas hingga 100 juta keping. per tahun. Kualitas produk menjadikan pabrikan ini satu-satunya perusahaan di Rusia yang produknya memenuhi permintaan pelanggan transnasional akan kemasan timah untuk kontrak pengisian aerosol;

Penyimpanan modern propelan hidrokarbon dan peralatan untuk membersihkan propelan hidrokarbon. Ada produksi 8 tekanan dan campuran berbeda untuk seluruh rangkaian produk.

JSC Arnest memiliki pabrik sendiri untuk produksi propelan, sementara tidak ada produsen aerosol Rusia dan hingga 90% produsen dunia yang memiliki kemampuan ini, tetapi membeli campuran yang sudah jadi. Selain itu, keunggulan kompetitif yang serius adalah sistem pemurnian UVP, yang memungkinkan Anda membeli fraksi isobutana murah yang tidak dimurnikan dan memiliki salah satu komponen utama aerosol setidaknya 40% lebih murah dibandingkan pesaing;

Gudang bahan baku dan produk jadi sendiri: keberadaan gudang logistik untuk "L"Oreal, keberadaan gudang penyimpanan sementara sendiri (temporary storage warehouse) untuk bea cukai barang impor .) sedang diselesaikan;

STC sendiri (pusat ilmiah dan teknis) - pengembangan resep, sertifikasi, negara. pendaftaran. Laboratorium analisis kimia terakreditasi sendiri;

Menerapkan sistem ERP MS Axapta;

Jaringan distribusi yang luas dan berkembang, saat ini berjumlah lebih dari 100 perusahaan di Rusia dan luar negeri;

Tim manajemen yang kuat fokus pada hasil akhir.

Berdasarkan analisis keunggulan kompetitif perusahaan Arnest di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa perusahaan tersebut berhasil beroperasi dalam produksi dan penjualan produk aerosol, termasuk karena mampu bertahan dalam persaingan dibandingkan dengan objek serupa di pasar ini. .

Kesimpulan

Ringkasnya, perlu dicatat bahwa untuk bertahan atau menang dalam persaingan yang ketat, setiap organisasi harus memiliki keunggulan tertentu dibandingkan para pesaingnya.

Pengetahuan tentang kemampuan perusahaan dan sumber pengaruh kompetitif akan memungkinkan kita mengidentifikasi area di mana perusahaan dapat melakukan konfrontasi terbuka dengan pesaing, dan di mana perusahaan dapat menghindarinya.

Semakin banyak keunggulan kompetitif yang dimiliki suatu organisasi dibandingkan pesaing saat ini dan calon pesaingnya, semakin tinggi pula daya saing, kemampuan bertahan hidup, efisiensi, dan prospeknya. Untuk melakukan hal ini, perlu untuk meningkatkan tingkat keilmuan manajemen dan memperoleh keunggulan kompetitif baru.

Perusahaan Arnest adalah pemimpin Rusia dalam bisnis aerosol di bidang teknologi tinggi, volume produksi, dan penjualan produk.

Strategi perusahaan adalah menemukan cara optimal untuk menawarkan produk dengan kualitas terbaik kepada konsumen. Organisasi terus meningkatkan jangkauan produk yang ditawarkan dan berupaya mengembangkan komponen pemasaran bisnis.

Selain itu, tujuan prioritas Arnest OJSC adalah untuk memenuhi persyaratan dan harapan konsumen dan pihak berkepentingan lainnya, menjaga citra perusahaan dan meningkatkan daya saing produk atas dasar ini.

Studi tentang keunggulan kompetitif perusahaan Arnest menunjukkan keberhasilan perusahaan dalam produksi dan penjualan produk aerosol, termasuk karena perusahaan memiliki keunggulan tertentu dibandingkan pesaingnya di pasar ini.

Referensi

1) Belyaev V.I. Pemasaran: dasar-dasar teori dan praktik. – M.: KNORUS, 2005. – 672 hal.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Manajemen Pemasaran. – M.: Ekonomi, 2005. – 271 hal.

3) Gigi PADA. Manajemen strategis. – M.: Prospekt, 2007. – 432 hal.

4) Lapusta M.G. Direktori direktur perusahaan. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 hal.

5) Markova V.D. Manajemen Pemasaran. – M.Omega-L, 2007. – 204 hal.

6) Okeanova Z.K. Pemasaran. – M.: Prospekt, 2007. – 424 hal.

7) Pankrukhin A.P. Pemasaran. – M.: Omega-L, 2007. – 656 hal.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Manajemen strategis. – M.: KNORUS, 2007. – 496 hal.

9) Petrov A.N. Manajemen strategis. – Sankt Peterburg: Peter, 2007. – 496 hal.

10) Porter M.E. Kompetisi. – M.: Williams, 2005. – 608 hal.

11) Razdorozhny A.A. Manajemen suatu organisasi (perusahaan). – M.: Ujian, 2006. – 637 hal.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Pengantar spesialisasi “Pemasaran”. –Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 224 hal.

13) Sinyaeva M.A. Pemasaran dalam bisnis kecil. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 287 hal.

14) Titov V.I. Ekonomi perusahaan. – M.: Eksmo, 2008. – 416 hal.

15) Fakhtudinov R.A. Manajemen strategis. – M.: Delo, 2005. – 448 hal.

16) Fakhtudinov R.A. Mengelola daya saing suatu organisasi. – M.: Eksmo, 2006. – 544 hal.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Dasar-dasar Pemasaran. - M.: Ujian, 2005. – 448 hal.

Reznik G.A., Spirina S.G., Pengantar spesialisasi “Pemasaran”. –Rostov tidak ada.: Phoenix, 2006. – 87 hal.

Markova V.D. Manajemen Pemasaran. – M.Omega-L, 2007. – 136 hal.

Reznik G.A., Spirina S.G., Pengantar spesialisasi “Pemasaran”. – Rostov tidak ada.: Phoenix, 2006. – 100 hal.

Reznik G.A., Spirina S.G., Pengantar spesialisasi “Pemasaran”. –Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 101 hal.

Lapusta M.G. Direktori direktur perusahaan. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 hal.

Titov V.I. Ekonomi perusahaan. – M.: Eksmo, 2008. – 36 hal.

Okeanova Z.K. Pemasaran. – M.: Prospekt, 2007. – 160 hal.

BADAN FEDERAL UNTUK PENDIDIKAN

Tugas kursus pada mata pelajaran "> pada topik: "Keunggulan kompetitif perusahaan" Diperiksa oleh ______ _____________________ Diselesaikan oleh siswa kelompok _______ _____________________ DAFTAR ISI PENDAHULUAN Saat ini, persaingan antar perusahaan bergerak ke tingkat yang baru, yang tidak selalu Jelas bagi manajemen mereka. Terlalu banyak perusahaan dan manajer puncak mereka yang salah memahami sifat persaingan dan tantangan di masa depan: mereka fokus pada peningkatan kinerja keuangan, mendapatkan bantuan pemerintah, memastikan stabilitas, dan mengurangi risiko melalui aliansi dan merger dengan perusahaan lain persaingan modern memerlukan kepemimpinan yang percaya pada perubahan, mereka memberikan energi yang dibutuhkan organisasi mereka untuk terus berinovasi, mereka menyadari pentingnya posisi negara asal mereka bagi keberhasilan kompetitif perusahaan mereka, dan mereka berupaya untuk meningkatkan posisi tersebut. Yang terpenting, para pemimpin memahami pentingnya kesulitan dan tantangan. Karena mereka bersedia membantu pemerintah membuat keputusan dan peraturan yang tepat—meskipun menyakitkan—, mereka sering diberi gelar “negarawan”, meskipun hanya sedikit dari mereka yang menganggap diri mereka seperti itu. Mereka siap menukar kehidupan yang tenang dengan kesulitan untuk pada akhirnya mencapai keunggulan dibandingkan pesaing mereka. Relevansi topik penelitian ini disebabkan oleh adanya fenomena sisa krisis ekonomi dalam perekonomian Rusia, persaingan yang semakin ketat, di mana, untuk mendapatkan klien, perusahaan siap menurunkan harga produk atau jasanya, terkadang membawa mereka ke tingkat minimum. Tujuan dari penelitian yang disajikan adalah untuk memperluas dasar pengetahuan teoritis tentang masalah keunggulan kompetitif untuk mengembangkan strategi di masa depan tidak hanya untuk kelangsungan hidup, tetapi juga untuk pengembangan perusahaan sendiri. Dalam kerangka tujuan tersebut, dirumuskan tugas-tugas sebagai berikut: - mengungkap makna konsep “keunggulan kompetitif”; - mempertimbangkan jenis keunggulan kompetitif perusahaan; - mengeksplorasi beberapa strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif perusahaan. Subyek kajiannya adalah keunggulan kompetitif sebagai salah satu bentuk hubungan ekonomi, yang diwujudkan dalam keunggulan yang diakui konsumen suatu perusahaan dibandingkan pesaing langsungnya dalam bidang kegiatan apa pun suatu perusahaan atau strategi. Landasan teoretis dan metodologis dari penelitian ini adalah karya-karya ilmuwan terkemuka Rusia dan asing yang ditujukan pada konsep keunggulan kompetitif (G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. LANDASAN TEORITIS KEUNGGULAN KOMPETITIF PERUSAHAAN 1.1 Konsep keunggulan kompetitif Posisi pasar spesifik suatu organisasi menentukan keunggulan kompetitifnya. Secara umum keunggulan kompetitif adalah keunggulan dalam beberapa bidang yang menjamin keberhasilan dalam persaingan. Isi spesifik dari konsep keunggulan kompetitif bergantung, pertama, pada subjek persaingan, dan kedua, pada tahapan persaingan. Perjuangan kompetitif yang merupakan akibat dari keterbatasan sumber daya memaksa kita untuk mencari jawaban atas pertanyaan tentang pola perilaku suatu entitas ekonomi dalam kondisi seperti itu, jawaban ini diberikan oleh ilmu pengetahuan - teori ekonomi, selama perjuangan ini ada perubahan cara pelaksanaannya (kebijakan pencapaian keunggulan kompetitif, sumber keunggulan kompetitif), yang tercermin dalam evolusi konsep keunggulan kompetitif. Sumber daya yang terbatas diwujudkan di semua tingkatan: masing-masing orang, perusahaan, wilayah, negara; konsep “keunggulan kompetitif” dapat diterapkan pada berbagai subjek kompetisi1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html (diakses) 10.01.2011).

Penafsiran paling lengkap tentang konsep “keunggulan kompetitif” yang ada dalam penelitian ekonomi tercermin dari definisi G.L. Azoeva. Sesuai dengan interpretasi ini, keunggulan kompetitif dipahami sebagai “manifestasi terkonsentrasi dari keunggulan dibandingkan pesaing dalam bidang ekonomi, teknis, organisasi dari kegiatan suatu perusahaan, yang dapat diukur dengan indikator ekonomi (keuntungan tambahan, profitabilitas lebih tinggi, pangsa pasar, volume penjualan). ). Menurut G.L. Azoev, keunggulan dibandingkan pesaing di bidang ekonomi, teknis, organisasi suatu perusahaan merupakan keunggulan kompetitif hanya jika hal itu tercermin dalam peningkatan volume penjualan, laba, dan pangsa pasar2. Dengan demikian, keunggulan kompetitif adalah karakteristik dan sifat suatu produk atau merek, serta bentuk organisasi bisnis tertentu yang memberikan keunggulan tertentu bagi perusahaan dibandingkan pesaingnya. Faktor kunci keberhasilan yang mempengaruhi keunggulan kompetitif meliputi: - teknologi: potensi penelitian yang tinggi, kemampuan inovasi industri; - produksi: penggunaan penuh skala dan pengalaman ekonomi produksi, produksi berkualitas tinggi, penggunaan kapasitas produksi yang optimal, produktivitas tinggi, fleksibilitas produksi yang diperlukan; - pemasaran: penggunaan skala dan pengalaman ekonomi pemasaran, layanan purna jual tingkat tinggi, lini produk yang luas, jaringan penjualan yang kuat, kecepatan pengiriman produk yang tinggi, biaya penjualan yang rendah; - manajerial: kemampuan merespon dengan cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal, adanya pengalaman manajerial; kemampuan untuk dengan cepat membawa produk ke pasar dari tahap R&D; - lainnya: jaringan informasi yang kuat, citra tinggi, lokasi teritorial yang menguntungkan, akses terhadap sumber daya keuangan, kemampuan untuk melindungi kekayaan intelektual3. Tugas utama suatu perusahaan dalam bidang persaingan adalah menciptakan keunggulan kompetitif yang nyata, ekspresif, dan signifikan. Keunggulan kompetitif tidak bersifat permanen; keunggulan tersebut diperoleh dan dipertahankan hanya melalui perbaikan terus-menerus di semua bidang aktivitas perusahaan, yang merupakan proses yang memakan banyak tenaga dan biaya. 1.2 Jenis keunggulan kompetitif suatu perusahaan Mari kita perhatikan tipologi keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Tipologi pertama (keunggulan kompetitif internal dan eksternal) Keunggulan kompetitif internal didasarkan pada keunggulan perusahaan dalam hal biaya, yang memungkinkan harga pokok produk yang diproduksi lebih rendah dibandingkan pesaing. Biaya yang lebih rendah memberi perusahaan keuntungan jika produknya memenuhi standar kualitas rata-rata industri. Jika tidak, produk dengan kualitas lebih buruk dapat dijual melalui penurunan harga, sehingga mengurangi bagian keuntungan. Oleh karena itu, dalam perwujudan ini, keunggulan biaya tidak memberikan manfaat. Keunggulan kompetitif internal dihasilkan dari produktivitas tinggi dan manajemen biaya yang efektif. Biaya yang relatif rendah memberi perusahaan profitabilitas yang lebih besar dan ketahanan terhadap harga jual yang lebih rendah yang dikenakan oleh pasar atau persaingan. Biaya rendah memungkinkan, jika perlu, untuk melakukan kebijakan pricing dumping, menetapkan harga yang lebih rendah untuk meningkatkan pangsa pasar juga merupakan sumber keuntungan yang dapat diinvestasikan kembali dalam produksi untuk meningkatkan kualitas produk, bentuk diferensiasi produk lainnya; atau digunakan untuk mendukung bidang bisnis lainnya. Selain itu, mereka menciptakan perlindungan yang efektif terhadap lima kekuatan persaingan (M. Porter). Seperti munculnya pesaing baru, kemungkinan munculnya produk substitusi, kemampuan konsumen mempertahankan kepentingannya, kemampuan pemasok memaksakan kondisinya, persaingan antar perusahaan yang sudah lama berdiri. Keunggulan kompetitif internal terutama didasarkan pada proses produksi yang terbukti dan pengelolaan sumber daya perusahaan yang efektif. Keunggulan kompetitif eksternal didasarkan pada ciri khas suatu produk atau jasa yang mempunyai “nilai pelanggan” lebih besar bagi pembeli dibandingkan produk sejenis pesaing. Hal ini memungkinkan Anda untuk menetapkan harga jual yang lebih tinggi dibandingkan pesaing yang tidak memberikan kualitas khas yang sama. Inovasi apa pun yang memberikan peningkatan nyata bagi organisasi dalam keberhasilannya di pasar merupakan keunggulan kompetitif. Organisasi mencapai keunggulan kompetitif dengan menemukan cara baru untuk bersaing dalam industri mereka dan memasuki pasar bersama mereka, yang dapat disebut dengan satu kata - “inovasi”. Inovasi dalam arti luas mencakup peningkatan teknologi dan peningkatan cara serta metode dalam menjalankan bisnis. Inovasi dapat diekspresikan dalam perubahan produk atau proses produksi, pendekatan pemasaran baru, cara baru mendistribusikan barang, konsep persaingan baru, dll. Sumber paling umum untuk memperoleh keunggulan kompetitif eksternal meliputi: - teknologi baru; - perubahan struktur dan biaya elemen individu dalam rantai teknologi produksi dan penjualan barang; - permintaan konsumen baru; - munculnya segmen pasar baru; - perubahan “aturan main” di pasar. Sumber khusus adalah informasi tentang bisnis Anda ditambah keterampilan profesional yang memungkinkan Anda memperoleh dan memproses informasi tersebut sehingga produk pemrosesan akhir menjadi keunggulan kompetitif yang nyata. Keunggulan kompetitif berdasarkan biaya saja umumnya tidak tahan lama dibandingkan keunggulan berdasarkan diferensiasi. (Tenaga kerja murah mengacu pada keunggulan pangkat rendah). Keunggulan kompetitif dari tingkat atau tatanan yang lebih tinggi, seperti teknologi kepemilikan, diferensiasi berdasarkan produk atau layanan unik, reputasi organisasi berdasarkan upaya pemasaran yang ditingkatkan, atau hubungan dekat dengan pelanggan, dapat dipertahankan dalam jangka waktu yang lebih lama. Biasanya, manfaat tingkat tinggi dicapai melalui investasi intensif jangka panjang dalam kapasitas produksi, pelatihan khusus, penelitian dan pengembangan, dan investasi pemasaran. Untuk mempertahankan daya saing, suatu organisasi harus menciptakan keunggulan baru setidaknya secepat pesaingnya dapat meniru keunggulan yang sudah ada.4 Tipologi kedua (berdasarkan tingkat keberlanjutan) Membedakan antara keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan tidak berkelanjutan Tipologi ketiga (menurut lingkup manifestasinya) Berdasarkan lingkup manifestasinya : - keunggulan kompetitif di bidang R&D, dinyatakan dalam tingkat kebaruan, tingkat ilmiah dan teknis dari R&D terapan dan R&D, struktur biaya R&D yang optimal dan efisiensi ekonominya, dalam kemurnian paten dan pengembangan yang dapat dipatenkan, ketepatan waktu persiapan hasil litbang untuk pengembangan produksi, kelengkapan dengan memperhatikan kondisi konsumsi produk yang dikembangkan, lamanya litbang; - keunggulan kompetitif di bidang produksi, dinyatakan sesuai dengan tingkat konsentrasi produksi dan jenis pasar (tingkat konsentrasi tinggi dalam kondisi monopoli murni, persaingan monopolistik dan oligopolistik, tingkat rendah dalam kondisi pasar persaingan bebas) , dalam penggunaan bentuk-bentuk organisasi produksi yang progresif (spesialisasi, kerjasama, kombinasi ), dalam jumlah kapasitas produksi perusahaan, dalam penggunaan peralatan canggih, teknologi, bahan bangunan, dalam tingkat profesional dan kualifikasi tenaga kerja yang tinggi personel dan organisasi ilmiah tenaga kerja, efisiensi penggunaan sumber daya produksi, efisiensi desain dan persiapan teknologi produksi dan efisiensi produksi secara umum; - keunggulan kompetitif di bidang penjualan, dinyatakan dalam penetapan harga yang lebih baik, distribusi barang dan promosi penjualan yang lebih efisien, hubungan yang lebih rasional dengan perantara, sistem penyelesaian dengan konsumen yang lebih efisien; - keunggulan kompetitif di sektor jasa, yang dinyatakan dalam layanan pra-penjualan dan purna jual produk, layanan garansi dan pasca garansi yang lebih efektif. Tipologi keempat (menurut jenis manifestasinya) Berdasarkan jenis manifestasinya, perlu dibedakan keunggulan kompetitif teknis, ekonomi, dan manajerial: - keunggulan kompetitif teknis diwujudkan dalam keunggulan teknologi produksi, keunggulan karakteristik teknis mesin dan peralatan, teknologi. fitur bahan baku yang digunakan dalam produksi, parameter teknis produk ; - keunggulan kompetitif ekonomi terdiri dari posisi ekonomi-geografis yang lebih menguntungkan dan lokasi perusahaan yang lebih rasional, potensi ekonomi perusahaan yang lebih besar, penggunaan sumber daya perusahaan yang lebih efisien, memungkinkan pengurangan biaya produksi, karakteristik ekonomi yang lebih baik dari perusahaan. produk dibandingkan pesaing, kondisi keuangan perusahaan yang lebih baik, kemudahan akses terhadap sumber daya kredit dan perluasan peluang investasi; - keunggulan kompetitif manajerial diwujudkan dalam pelaksanaan fungsi peramalan, perencanaan, organisasi, regulasi, akuntansi, pengendalian dan analisis produksi dan kegiatan ekonomi yang lebih efektif. Tipologi Kelima Keunggulan Kompetitif Jenis keunggulan kompetitif dibedakan sebagai berikut: 1) keunggulan kompetitif berdasarkan faktor ekonomi; 2) keunggulan kompetitif yang bersifat struktural; 3) keunggulan kompetitif yang bersifat regulasi; 4) keunggulan kompetitif terkait dengan pengembangan infrastruktur pasar; 5) keunggulan kompetitif yang bersifat teknologi; 6) keunggulan kompetitif terkait dengan tingkat dukungan informasi; 7) keunggulan kompetitif berdasarkan faktor geografis; 8) keunggulan kompetitif berdasarkan faktor demografi; 9) keunggulan kompetitif yang dicapai sebagai akibat dari tindakan yang melanggar hukum. Keunggulan kompetitif berdasarkan faktor ekonomi ditentukan oleh: 1) keadaan ekonomi umum terbaik dari pasar tempat perusahaan beroperasi, dinyatakan dalam laba rata-rata industri yang tinggi, periode pengembalian investasi yang lama, dinamika harga yang menguntungkan, tingkat pendapatan per kapita yang dapat dibelanjakan. , tidak adanya non-pembayaran, dan proses inflasi dll; 2) faktor obyektif yang merangsang permintaan: kapasitas pasar yang besar dan berkembang, rendahnya sensitivitas konsumen terhadap perubahan harga, lemahnya siklus dan musiman permintaan, kurangnya barang substitusi; 3) pengaruh skala produksi. 4) pengaruh skala kegiatan, yang diwujudkan dalam kemampuan memenuhi berbagai macam kebutuhan konsumen, sekaligus menetapkan harga produk yang tinggi karena sifatnya yang kompleks; 5) pengaruh pengalaman belajar, yang dinyatakan dalam efisiensi tenaga kerja yang lebih besar karena spesialisasi jenis dan metode kerja, inovasi teknologi dalam proses produksi, pemuatan peralatan yang optimal, penggunaan sumber daya yang lebih lengkap, dan pengenalan konsep produk baru; 6) potensi ekonomi perusahaan. Keunggulan kompetitif yang bersifat struktural ditentukan terutama oleh tingginya tingkat integrasi proses produksi dan penjualan dalam perusahaan, yang memungkinkan terwujudnya keunggulan hubungan intraperusahaan berupa harga transfer internal, akses terhadap total investasi, bahan baku. bahan, produksi, inovasi dan sumber daya informasi, dan jaringan penjualan umum. Dalam kerangka struktur yang terintegrasi, peluang potensial diciptakan untuk mencapai kesepakatan anti-persaingan dan tindakan terkoordinasi antara anggota kelompok (baik horizontal maupun vertikal), termasuk dengan otoritas pemerintah. Sumber kuat untuk memperkuat posisi kompetitif perusahaan adalah penggunaan hubungan antara berbagai divisi dan area bisnis strategis. Fenomena ketika pendapatan dari penggunaan bersama sumber daya melebihi jumlah pendapatan dari penggunaan sumber daya yang sama secara terpisah disebut efek sinergi. Keunggulan kompetitif struktural juga mencakup kemampuan untuk dengan cepat menembus segmen pasar yang belum dihuni. Keunggulan kompetitif yang bersifat regulasi didasarkan pada tindakan legislatif dan administratif, serta kebijakan insentif pemerintah di bidang volume investasi, kredit, pajak, dan tarif bea cukai di bidang produk tertentu. Keunggulan kompetitif tersebut ada karena undang-undang, peraturan, hak istimewa dan keputusan lain dari pemerintah dan otoritas manajemen. Hal ini termasuk: - manfaat yang diberikan kepada daerah atau perusahaan perorangan oleh otoritas pemerintah; - kemungkinan impor dan ekspor barang tanpa hambatan di luar entitas administratif-teritorial (wilayah, teritori); - hak eksklusif atas kekayaan intelektual, memastikan posisi monopoli untuk jangka waktu tertentu. Keuntungan yang bersifat regulasi berbeda dari keuntungan lainnya karena keuntungan tersebut dapat dihilangkan secara relatif cepat dengan mencabut peraturan perundang-undangan yang relevan. Keunggulan kompetitif yang terkait dengan pengembangan infrastruktur pasar muncul sebagai akibat dari berbagai tingkat: - pengembangan sarana komunikasi yang diperlukan (transportasi, komunikasi); - pengorganisasian dan keterbukaan pasar tenaga kerja, modal, barang investasi dan teknologi; - pengembangan jaringan distribusi, termasuk perdagangan eceran, grosir, perdagangan berjangka, jasa penyediaan konsultasi, informasi, persewaan dan jasa lainnya; - pengembangan kerjasama antar perusahaan. Keunggulan kompetitif teknologi ditentukan oleh tingginya tingkat ilmu pengetahuan dan teknologi terapan dalam industri, karakteristik teknis khusus mesin dan peralatan, fitur teknologi bahan baku dan bahan yang digunakan dalam produksi barang, dan parameter teknis produk. Keunggulan kompetitif yang terkait dengan tingkat dukungan informasi ditentukan oleh kesadaran yang baik dan didasarkan pada ketersediaan bank data yang luas tentang penjual, pembeli, aktivitas periklanan, dan informasi tentang infrastruktur pasar. Ketiadaan, ketidakcukupan dan tidak dapat diandalkannya informasi menjadi hambatan serius bagi persaingan. Keunggulan khusus berdasarkan faktor geografis dikaitkan dengan kemampuan mengatasi batas geografis pasar secara ekonomi (lokal, regional, nasional, global), serta lokasi geografis perusahaan yang menguntungkan. Selain itu, hambatan geografis untuk masuknya calon pesaing ke pasar adalah sulitnya memindahkan barang antar wilayah karena tidak tersedianya kendaraan untuk mengangkut barang, biaya tambahan yang signifikan untuk melintasi batas pasar, dan hilangnya kualitas dan sifat konsumen barang selama transportasi mereka. Keunggulan kompetitif berbasis demografi muncul dari perubahan demografis pada segmen pasar sasaran. Faktor-faktor yang mempengaruhi volume dan struktur permintaan produk yang ditawarkan antara lain perubahan jumlah penduduk sasaran, komposisi jenis kelamin dan umur, migrasi penduduk, serta perubahan tingkat pendidikan dan tingkat profesional. Keunggulan kompetitif yang dicapai sebagai akibat dari tindakan yang melanggar norma hukum antara lain: - persaingan tidak sehat; - secara langsung atau tidak langsung menetapkan harga jual atau beli atau ketentuan perdagangan lainnya; - membatasi atau mengendalikan produksi, pasar, pengembangan teknologi atau investasi; - berbagi pasar atau sumber pasokan; - menerapkan kondisi yang berbeda pada transaksi serupa dengan pihak lain, sehingga menempatkan mereka pada posisi yang dirugikan; - membuat masalah penyelesaian kontrak bergantung pada penerimaan pihak lain atas kewajiban tambahan yang tidak terkait dengan subjek kontrak ini, dll. ayat 2. STRATEGI PELAKSANAAN KEUNGGULAN BERSAING 2.1 Keunggulan kompetitif strategis perusahaan dan cara penerapannya di pasar dalam negeri Tugas utama dalam orientasi strategis perusahaan adalah pemilihan strategi bersaing dasar dalam kaitannya dengan bidang tertentu. bisnis. Strategi bersaing harus didasarkan pada dua kondisi penting: - perlu ditentukan tujuan strategis perusahaan mengenai produk atau jasa tertentu dalam hal skala persaingan. - perlu memilih jenis keunggulan kompetitif. Tujuan strategis perusahaan melibatkan penargetan seluruh pasar atau segmen tertentu. Strategi kompetitif dasar bervariasi tergantung pada keunggulan apa yang mereka andalkan. Di sini perlu untuk memutuskan jenis keunggulan kompetitif mana yang akan diutamakan - internal, berdasarkan pengurangan biaya, atau eksternal, berdasarkan keunikan produk; yang lebih mudah dipertahankan dalam pasar yang kompetitif. Faktor utama yang mempengaruhi keunggulan kompetitif meliputi: - teknologi: potensi penelitian yang tinggi, kemampuan inovasi industri; - produksi: penggunaan penuh skala dan pengalaman ekonomi produksi, produksi berkualitas tinggi, penggunaan kapasitas produksi yang optimal, produktivitas tinggi, fleksibilitas produksi yang diperlukan; - pemasaran: penggunaan skala dan pengalaman ekonomi pemasaran, layanan purna jual tingkat tinggi, lini produk yang luas, jaringan penjualan yang kuat, kecepatan pengiriman produk yang tinggi, biaya penjualan yang rendah; Selain itu, strategi ini memastikan batasan pasar potensial seluas-luasnya. Fokus dari keseluruhan strategi adalah menciptakan keunggulan kompetitif internal, yang dapat dicapai melalui produktivitas yang lebih tinggi dan manajemen biaya yang efektif. Tujuan perusahaan dalam hal ini berkaitan dengan penggunaan keunggulan biaya sebagai dasar untuk meningkatkan pangsa pasar melalui kepemimpinan harga atau menghasilkan keuntungan tambahan. Kepemimpinan karena keunggulan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing memberikan peluang bagi perusahaan untuk menghadapi pesaing langsungnya bahkan jika terjadi perang harga. Biaya rendah merupakan penghalang masuk yang tinggi bagi pesaing potensial dan merupakan pertahanan yang baik terhadap produk pengganti. Faktor utama keunggulan biaya meliputi: penggunaan keunggulan karena pengaruh skala dan pengalaman; - pengendalian biaya tetap; - tingkat produksi teknologi tinggi; - motivasi staf yang lebih kuat; - akses istimewa ke sumber bahan mentah. Biasanya, keunggulan ini terwujud dalam pembuatan produk standar dengan permintaan massal, ketika kemungkinan diferensiasi terbatas dan permintaan bersifat elastis terhadap harga, dan kemungkinan konsumen beralih ke produk lain tinggi. Strategi minimalisasi biaya memiliki kelemahan. Teknik pengurangan biaya dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing; terobosan teknologi dapat menetralisir keunggulan kompetitif internal yang ada terkait dengan akumulasi pengalaman; karena fokus yang berlebihan pada pengurangan biaya - kurangnya perhatian terhadap perubahan kebutuhan pasar, penurunan kualitas produk mungkin terjadi. Strategi ini bersifat agresif dan paling mudah diterapkan ketika perusahaan memiliki akses terhadap sumber daya eksklusif dan berbiaya rendah. Strategi diferensiasi berdasarkan segmen (kelas) barang manufaktur Tujuan utama dari setiap strategi diferensiasi adalah untuk memberikan sifat produk atau jasa yang berbeda dari barang atau jasa pesaing serupa, yang menciptakan “nilai pelanggan” yang terkait dengan keunggulan produk, waktu, tempat, layanan. Nilai pelanggan adalah kegunaan atau kepuasan keseluruhan yang mereka terima dari penggunaan suatu produk, serta biaya pengoperasian minimal selama masa pakainya. Poin utama dari strategi diferensiasi adalah memahami kebutuhan pelanggan. Dalam hal ini, kita dapat mengatakan bahwa dengan serangkaian kualitas tertentu dari suatu produk atau layanan eksklusif, perusahaan menciptakan sekelompok pembeli permanen di segmen pasar tertentu, yaitu. hampir merupakan monopoli kecil. Berbeda dengan strategi kepemimpinan biaya yang hanya dapat dicapai melalui struktur biaya yang efisien, diferensiasi dapat dicapai dengan berbagai cara. Pendekatan utama yang digunakan dalam strategi diferensiasi meliputi: - pengembangan karakteristik produk yang mengurangi total biaya pengoperasian produk pabrikan (peningkatan keandalan, kualitas, penghematan energi, keramahan lingkungan); - penciptaan fitur produk yang meningkatkan efektivitas penggunaannya oleh konsumen (fungsi tambahan, saling melengkapi dengan produk lain, dapat dipertukarkan); - memberikan fitur produk yang meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan (status, image, gaya hidup). Berdasarkan sifat fokusnya, strategi inovasi dan diferensiasi pemasaran dapat dibedakan. Diferensiasi inovatif Strategi diferensiasi inovatif adalah diferensiasi nyata yang terkait dengan produksi produk yang benar-benar berbeda dengan menggunakan teknologi yang berbeda. Strategi ini melibatkan perolehan keunggulan kompetitif melalui penciptaan produk, teknologi baru, atau peningkatan dan modifikasi produk yang sudah ada. Dalam hal ini diferensiasi tidak hanya mempengaruhi produk itu sendiri, tetapi juga teknologi yang diterapkan, sehingga perlu memperhatikan faktor kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Penemuan ilmiah dan teknologi yang berkembang menawarkan cara-cara baru untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Diferensiasi nyata lebih merupakan ciri pasar barang industri dan produk industri teknologi tinggi, dimana kesenjangan persaingan terbesar ditentukan oleh strategi inovasi yang efektif. Diferensiasi pemasaran Strategi diferensiasi pemasaran melibatkan pencapaian keunggulan kompetitif dengan menciptakan sifat khas yang tidak terkait dengan produk itu sendiri, tetapi dengan harga, kemasan, metode pengiriman (tanpa pembayaran di muka, dengan penyediaan transportasi, dll.); penempatan, promosi, layanan purna jual (garansi, layanan), merek dagang yang menciptakan citra. Kehadiran kualitas yang khas biasanya memerlukan biaya yang lebih tinggi, sehingga menyebabkan harga yang lebih tinggi. Namun, diferensiasi yang berhasil memungkinkan perusahaan mencapai profitabilitas yang lebih besar karena konsumen bersedia membayar untuk keunikan produk. Strategi diferensiasi memerlukan investasi yang signifikan dalam pemasaran fungsional dan, khususnya, dalam periklanan untuk menyampaikan informasi kepada konsumen tentang ciri khas produk yang diklaim. Strategi fokus Strategi fokus (spesialisasi) adalah strategi bisnis tipikal yang melibatkan konsentrasi pada segmen pasar yang sempit atau kelompok pelanggan tertentu, serta spesialisasi pada bagian produk dan/atau wilayah geografis tertentu. Di sini tujuan utamanya adalah untuk memenuhi kebutuhan segmen yang dipilih dengan efisiensi yang lebih besar dibandingkan dengan pesaing yang melayani segmen pasar yang lebih luas. Strategi fokus yang berhasil mencapai pangsa pasar yang tinggi pada segmen sasaran, namun selalu menghasilkan pangsa pasar yang rendah di pasar secara keseluruhan. Strategi ini adalah pilihan pengembangan yang disukai bagi perusahaan dengan sumber daya terbatas. Strategi fokus berbentuk strategi biaya rendah yang terfokus jika persyaratan harga pembeli suatu segmen untuk suatu produk berbeda dari pasar primer, atau strategi diferensiasi terfokus jika segmen sasaran memerlukan karakteristik produk yang unik. Seperti strategi bisnis dasar lainnya, strategi fokus melindungi perusahaan dari kekuatan persaingan dengan cara berikut: fokus pada suatu segmen memungkinkannya berhasil bersaing dengan perusahaan yang beroperasi di segmen berbeda; kompetensi dan kemampuan spesifik perusahaan menciptakan hambatan masuk bagi pesaing potensial dan penetrasi produk pengganti; tekanan dari pembeli dan pemasok berkurang karena keengganan mereka untuk berurusan dengan pesaing lain yang kurang kompeten. Alasan memilih strategi ini adalah kurangnya atau kurangnya sumber daya, memperkuat hambatan masuk ke pasar. Oleh karena itu, strategi fokus biasanya melekat pada perusahaan kecil5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (diakses pada 15 Januari 2011). 2.2 Masalah dalam mewujudkan keunggulan kompetitif di pasar internasional Segala hal di atas tentang persaingan dan strategi bersaing dapat diterapkan secara merata baik di pasar luar negeri maupun dalam negeri. Pada saat yang sama, persaingan internasional memiliki beberapa kekhasan. Fitur satu Setiap negara, pada tingkat tertentu, memiliki faktor-faktor produksi yang diperlukan untuk aktivitas perusahaan di industri apa pun. Teori keunggulan komparatif dalam model Heckscher-Ohlin dikhususkan untuk perbandingan faktor-faktor yang tersedia. Negara ini mengekspor barang-barang yang produksinya menggunakan berbagai faktor secara intensif. Namun, faktor-faktor pada umumnya tidak hanya diwariskan, tetapi juga diciptakan, oleh karena itu, untuk memperoleh dan mengembangkan keunggulan kompetitif, yang penting bukanlah persediaan faktor-faktor pada saat itu, melainkan kecepatan penciptaannya. . Selain itu, banyaknya faktor dapat melemahkan keunggulan kompetitif, sementara kurangnya faktor dapat mendorong pembaharuan, yang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif jangka panjang. Kombinasi faktor-faktor yang digunakan berbeda di berbagai industri. Perusahaan mencapai keunggulan kompetitif ketika mereka memiliki input berbiaya rendah atau berkualitas tinggi yang penting ketika bersaing dalam industri tertentu. Dengan demikian, letak Singapura yang berada di jalur perdagangan penting antara Jepang dan Timur Tengah menjadikannya pusat industri reparasi kapal. Namun, perolehan keunggulan kompetitif berdasarkan faktor-faktor tidak terlalu bergantung pada ketersediaan faktor-faktor tersebut melainkan pada efektivitas penggunaannya, karena perusahaan multinasional dapat menyediakan faktor-faktor yang hilang dengan membeli atau menempatkan operasi di luar negeri, dan banyak faktor yang berpindah dengan relatif mudah dari satu negara ke negara lain. Faktor dibagi menjadi dasar dan berkembang. Faktor utamanya meliputi sumber daya alam, kondisi iklim, lokasi geografis, tenaga kerja tidak terampil, dll. Negara menerimanya melalui warisan atau dengan investasi kecil. Hal-hal tersebut tidak terlalu penting bagi keunggulan kompetitif suatu negara, atau keunggulan yang diciptakannya tidak berkelanjutan. Peran faktor-faktor utama berkurang karena berkurangnya kebutuhan atau karena meningkatnya ketersediaannya (termasuk akibat pengalihan kegiatan atau pengadaan ke luar negeri). Faktor-faktor ini penting dalam industri ekstraktif dan industri terkait pertanian. Faktor maju antara lain infrastruktur modern, tenaga kerja berkualifikasi tinggi, dan lain-lain. Faktor-faktor inilah yang paling penting, karena memungkinkan Anda mencapai tingkat keunggulan kompetitif yang lebih tinggi. Ciri kedua Penentu keunggulan kompetitif nasional yang kedua adalah permintaan di pasar domestik terhadap barang atau jasa yang ditawarkan oleh industri ini. Dengan mempengaruhi skala ekonomi, permintaan di pasar domestik menentukan sifat dan kecepatan inovasi. Volume dan sifat pertumbuhan permintaan domestik memungkinkan perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif jika: - terdapat permintaan di luar negeri terhadap produk yang banyak diminati di pasar domestik; - terdapat sejumlah besar pembeli independen, yang menciptakan lingkungan yang lebih menguntungkan untuk pembaruan; - permintaan dalam negeri meningkat pesat, yang mendorong intensifikasi penanaman modal dan kecepatan pembaruan; - pasar dalam negeri dengan cepat menjadi jenuh, akibatnya persaingan menjadi semakin ketat, di mana yang terkuat bertahan, yang memaksa mereka memasuki pasar luar negeri. Perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dengan menginternasionalkan permintaan di pasar domestik, yaitu ketika preferensi diberikan kepada konsumen asing. Ciri Ketiga Penentu ketiga yang menentukan keunggulan kompetitif nasional adalah adanya industri pemasok atau industri terkait di dalam negeri yang mampu bersaing di pasar dunia. Dengan adanya industri pemasok yang kompetitif, hal-hal berikut mungkin terjadi: - akses yang efektif dan cepat terhadap sumber daya yang mahal, misalnya peralatan atau tenaga kerja terampil, dll.; - koordinasi pemasok di pasar domestik; - membantu proses inovasi. Perusahaan-perusahaan nasional mendapatkan keuntungan terbesar ketika pemasok mereka mampu bersaing secara global. Kehadiran industri-industri terkait yang kompetitif di suatu negara seringkali menyebabkan munculnya jenis-jenis produksi baru yang sangat maju. Industri terkait adalah industri di mana perusahaan dapat berinteraksi satu sama lain dalam proses pembentukan rantai nilai, serta industri yang berhubungan dengan produk pelengkap, seperti komputer dan perangkat lunak. Interaksi dapat terjadi dalam bidang pengembangan teknologi, produksi, pemasaran, dan pelayanan. Jika di dalam negeri terdapat industri terkait yang mampu bersaing di pasar dunia, maka akses pertukaran informasi dan kerja sama teknis akan terbuka. Kedekatan geografis dan kekerabatan budaya menyebabkan pertukaran lebih aktif dibandingkan dengan perusahaan asing. Keberhasilan suatu industri di pasar global dapat mengarah pada pengembangan produksi barang dan jasa tambahan. Misalnya, penjualan komputer Amerika di luar negeri telah menyebabkan peningkatan permintaan terhadap periferal Amerika, perangkat lunak, dan pengembangan layanan database Amerika. Ciri Keempat Penentu penting keempat dari daya saing industri adalah kenyataan bahwa perusahaan diciptakan, diorganisir dan dikelola tergantung pada sifat persaingan di pasar domestik, dengan berbagai strategi dan tujuan yang dikembangkan. Karakteristik nasional mempengaruhi manajemen perusahaan dan bentuk persaingan di antara mereka. Di Italia, banyak perusahaan yang berhasil beroperasi di pasar global adalah bisnis keluarga berukuran kecil atau menengah. Di Jerman, perusahaan besar dengan sistem manajemen hierarki lebih umum ditemukan. Selain itu, kita dapat mengingat sistem kendali Amerika dan Jepang. Karakteristik nasional ini secara signifikan mempengaruhi posisi perusahaan ketika menargetkan persaingan global. Hal yang sangat penting untuk mencapai daya saing yang tinggi dalam industri ini adalah persaingan yang kuat di pasar dalam negeri; persaingan di pasar dalam negeri menciptakan keuntungan bagi industri nasional secara keseluruhan, dan tidak hanya bagi masing-masing perusahaan. Pesaing meminjam ide-ide progresif dari satu sama lain dan mengembangkannya, karena ide-ide menyebar lebih cepat dalam satu negara dibandingkan antar negara yang berbeda. Keunggulan ini ditingkatkan ketika pesaing terkonsentrasi di satu wilayah geografis. Peran pemerintah Peran pemerintah dalam pembentukan keunggulan nasional terletak pada pengaruhnya terhadap keempat faktor penentu: - pada parameter faktor - melalui subsidi, kebijakan pasar modal, dll; - parameter sesuai permintaan - dengan menetapkan berbagai standar dan melaksanakan pengadaan publik; - tentang kondisi pengembangan industri terkait dan industri pemasok - melalui pengendalian media periklanan atau regulasi pembangunan infrastruktur; - tentang strategi perusahaan, struktur dan persaingannya - melalui kebijakan perpajakan, undang-undang antimonopoli, melalui pengaturan investasi dan aktivitas pasar sekuritas, dll. Keempat faktor penentu tersebut juga dapat memberikan dampak sebaliknya terhadap pemerintah. Peran pemerintah bisa positif atau negatif. Faktor penentu daya saing nasional merupakan suatu sistem kompleks yang terus berkembang. Beberapa faktor penentu secara teratur mempengaruhi faktor lainnya. Tindakan sistem determinan mengarah pada fakta bahwa industri nasional yang kompetitif tidak tersebar secara merata di seluruh perekonomian, tetapi terhubung dalam bundel, atau “cluster”, yang terdiri dari industri-industri yang saling bergantung satu sama lain. 2.3 Benchmarking sebagai strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif6http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (diakses 12 Januari 2011) Istilah “benchmarking” berasal dari kata bahasa Inggris benchmark (benchmarking) tempat, menandai - mencatat), adalah suatu cara mempelajari kegiatan suatu badan usaha, terutama pesaingnya, dengan tujuan menggunakan pengalaman positif dalam pekerjaannya. Pembandingan mencakup seperangkat alat yang memungkinkan Anda secara sistematis menemukan, mengevaluasi, dan mengatur penggunaan semua keuntungan positif dari pengalaman orang lain dalam pekerjaan Anda. Benchmarking didasarkan pada gagasan untuk membandingkan aktivitas tidak hanya perusahaan pesaing, tetapi juga perusahaan terkemuka di industri lain. Penggunaan pengalaman pesaing dan perusahaan sukses dengan benar dapat mengurangi biaya, meningkatkan keuntungan, dan mengoptimalkan pilihan strategi untuk organisasi Anda. Benchmarking adalah studi terus-menerus terhadap praktik terbaik pesaing, membandingkan perusahaan dengan model referensi yang dibuat untuk bisnisnya sendiri. Pembandingan memungkinkan Anda mengidentifikasi dan menggunakan dalam bisnis Anda apa yang dilakukan orang lain dengan lebih baik. Benchmarking didasarkan pada konsep peningkatan kinerja berkelanjutan, yang melibatkan siklus perencanaan, koordinasi, motivasi, dan evaluasi tindakan yang berkelanjutan dengan tujuan peningkatan kinerja organisasi yang berkelanjutan. Inti dari benchmarking adalah menemukan standar bisnis terbaik untuk digunakan oleh organisasi riset. Fokusnya tidak hanya sekedar mengukur dan membandingkan pencapaian, namun juga bagaimana proses tertentu dapat ditingkatkan dengan menerapkan praktik terbaik. Pembandingan mengharuskan perusahaan untuk cukup rendah hati untuk menerima bahwa orang lain mungkin lebih baik dalam suatu hal, dan cukup bijaksana untuk mencoba belajar bagaimana mengejar dan bahkan melampaui pencapaian orang lain. Benchmarking mencerminkan upaya perbaikan berkelanjutan suatu organisasi dan membantu mengintegrasikan perbaikan yang berbeda ke dalam sistem manajemen perubahan terpadu. Jenis benchmarking - internal - perbandingan pekerjaan departemen perusahaan; - kompetitif - perbandingan perusahaan Anda dengan pesaing menurut berbagai parameter; - umum - perbandingan perusahaan dengan pesaing tidak langsung menurut parameter yang dipilih; - fungsional - perbandingan berdasarkan fungsi (penjualan, pembelian, produksi, dll). General benchmarking adalah perbandingan kinerja produksi dan penjualan suatu produk dengan kinerja bisnis sejumlah produsen atau penjual produk serupa dalam jumlah yang cukup besar. Perbandingan seperti itu memungkinkan kita untuk menguraikan arah yang jelas bagi kegiatan investasi. Parameter yang digunakan untuk membandingkan karakteristik produk bergantung pada jenis produk tertentu. Pembandingan fungsional berarti membandingkan parameter kinerja fungsi individu (misalnya, operasi, proses, metode kerja, dll.) penjual dengan parameter serupa dari perusahaan (penjual) terbaik yang beroperasi dalam kondisi serupa. Pembandingan kompetitif memeriksa produk, layanan, dan proses pesaing langsung suatu organisasi. Benchmarking dekat dengan konsep intelijen pemasaran, yang berarti aktivitas terus-menerus mengumpulkan informasi terkini tentang perubahan lingkungan pemasaran eksternal, yang diperlukan untuk pengembangan dan penyesuaian rencana pemasaran. Namun, intelijen pemasaran bertujuan untuk mengumpulkan informasi rahasia, dan benchmarking dapat dilihat sebagai aktivitas memikirkan strategi berdasarkan pengalaman terbaik mitra dan pesaing. F. Kotler mengidentifikasi benchmarking dengan analisis dasar - proses “mencari, mempelajari, dan menguasai praktik dan teknologi paling canggih yang digunakan oleh organisasi di berbagai negara di dunia, dengan tujuan membuat organisasi Anda lebih efektif.” Benchmarking menjadi alat yang ampuh untuk meningkatkan daya saing perusahaan dan seni memahami bagaimana dan mengapa beberapa perusahaan mencapai hasil yang jauh lebih baik dibandingkan perusahaan lain. Dengan bantuan benchmarking, Anda dapat meningkatkan teknologi terbaik dari perusahaan lain, mis. ini bertujuan untuk menguasai “pengalaman dunia yang paling maju.” KESIMPULAN Dalam kondisi persaingan yang ketat dan situasi yang berubah dengan cepat, perusahaan tidak hanya harus fokus pada keadaan internal, tetapi juga mengembangkan strategi jangka panjang yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Percepatan perubahan lingkungan, munculnya permintaan baru dan perubahan posisi konsumen, perubahan kebijakan pemerintah, dan masuknya pesaing baru ke pasar menyebabkan perlunya analisis terus-menerus dan optimalisasi keunggulan kompetitif yang ada. Keunggulan kompetitif yang paling signifikan atau berjangka panjang, menurut saya, diberikan kepada perusahaan melalui pengenalan teknologi baru atau “know-how” yang diciptakan oleh perusahaan itu sendiri melalui inovasi. Tidak semua perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif ini (masalah utamanya adalah kurangnya sumber daya finansial dan manusia yang memadai). Dari penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa tidak ada keunggulan kompetitif yang seragam untuk semua perusahaan. Setiap perusahaan memiliki keunikannya masing-masing, oleh karena itu proses menciptakan keunggulan kompetitif bagi setiap perusahaan adalah unik, karena bergantung pada banyak faktor: posisi perusahaan di pasar, dinamika perkembangannya, potensi, perilaku pesaing, karakteristik barang yang diproduksi atau jasa yang disediakan, keadaan perekonomian, lingkungan budaya dan banyak faktor lainnya. Pada saat yang sama, ada beberapa poin dan strategi mendasar yang memungkinkan kita berbicara tentang prinsip-prinsip umum perilaku kompetitif dan perencanaan strategis yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. REFERENSI 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Keunggulan kompetitif perusahaan. - M.: JSC “Percetakan “NEWS”, 2007. 2. Benchmarketing [Sumber daya elektronik] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Landasan teoretis untuk menentukan keunggulan kompetitif perusahaan pembuat mesin 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Daya Saing suatu perusahaan: esensi, metode penilaian dan mekanisme peningkatan 5. Porter M. “Kompetisi internasional”: trans. dari bahasa Inggris: ed. V.D. M.: Hubungan Internasional, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Manajemen strategis. edisi ke-7, putaran. dan tambahan - M.: Delo, 2005. - 448 hal. 7. Shifrin M.B. Manajemen strategis. - St.Petersburg: Peter, 2008, p.113 8. Yagafarova E. F. Abstrak penelitian disertasi dengan topik “Peran modal intelektual dalam pembentukan keunggulan kompetitif berkelanjutan suatu perusahaan”

1. Yagafarova E. F. Abstrak penelitian disertasi dengan topik "Peran modal intelektual dalam pembentukan keunggulan kompetitif berkelanjutan suatu perusahaan" URL [Sumber daya elektronik]:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilova. Landasan teoretis untuk menentukan keunggulan kompetitif perusahaan pembuat mesin [Sumber daya elektronik] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (tanggal akses 18/12/2010)
3. Shifrin M.B. Manajemen strategis. - SPb.: Peter, 2008, hal.113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Keunggulan kompetitif perusahaan. - M.: JSC “Percetakan “NEWS”, 2007.
5. SEBUAH. Zakharov, A.A. Zokin, Daya Saing suatu perusahaan: esensi, metode penilaian dan mekanisme peningkatan URL [Sumber daya elektronik]:

Bicarakan tentang jumlah proyek yang diselesaikan, volume produk yang dihasilkan, publikasikan kasus yang berhasil. Sangat penting untuk tidak memuji diri sendiri, tetapi untuk menunjukkan seberapa besar manfaat nyata yang dihasilkan produk atau layanan Anda.

Apakah layanan Anda bermanfaat? Beritahu kami tentang hal itu!

Posting ulasan dari pelanggan nyata dengan tautan ke profil media sosial/situs web perusahaan mereka sehingga calon klien bisa mendapatkan konfirmasi. 90% orang tidak akan memeriksa keaslian ulasan ini, tetapi keterbukaan Anda akan mendapatkan kepercayaan mereka.

Kualitas/layanan tingkat tinggi

Dan kelanjutan standarnya: “Perusahaan kami mempekerjakan spesialis berkualifikasi tinggi yang telah menjalani pelatihan khusus.”

Sama sekali Kualifikasi spesialis tidak menunjukkan tingkat layanan, kecuali jika karyawan Anda mengikuti kursus tentang “Cara menjilat klien”.

Ambil contoh hotel yang telah dikembangkan standar pelayanan internasionalnya. Seseorang yang memasuki hotel bintang tiga sudah memiliki gambaran kasar tentang apa yang menantinya: kamar dengan luas minimal 12 meter persegi. m, air kemasan gratis, kamar mandi dengan handuk, sabun, dan tisu toilet.

Apa yang diharapkan klien di perusahaan Anda?

Tuliskan kepadanya seberapa cepat perbaikan akan dilakukan atau barang akan dikirimkan. Jelaskan bagaimana manajer pribadi akan bekerja untuk menyelesaikan masalahnya - langkah demi langkah, mulai dari menerima lamaran hingga hasilnya. Yakinkan dia bahwa bahkan setelah menyelesaikan pesanan Anda selalu siap membantu.

Bayangkan menelepon sebuah perusahaan tentang kontrak besar, dan perwakilan penjualan menjawab, “Kami sedang makan siang, hubungi kami nanti.” Dan menutup telepon. Apakah Anda akan meneleponnya kembali atau mencari pemasok lain?

Jika karyawan perusahaan tidak sopan dan ramah, “pelayanan tingkat tinggi” Anda tidak ada gunanya.

Apa yang dapat dilakukan karyawan Anda?

Dan jika Anda ingin membanggakan profesionalisme karyawan Anda, beri tahu kami tentang mereka secara terpisah: di mana mereka memperoleh kualifikasi, berapa lama mereka telah bekerja di bidang keahliannya, dan apa yang dapat mereka lakukan.

Pendekatan individu

Ungkapan ini sudah lama tidak meyakinkan calon pelanggan, sudah sangat usang. Seringkali, mereka tidak memperhatikannya, dan jika mereka memperhatikannya, mereka menyeringai skeptis, dalam hati berkata "baiklah, tentu saja".

Tidak percaya padaku? Lihatlah situs web pesaing Anda - dalam 99 kasus dari 100 Anda akan menemukan frasa ini, jika tidak di halaman “Tentang perusahaan”, maka di halaman lain.

Gantikan frasa umum dengan informasi spesifik.

Buat daftar poin demi poin semua yang Anda andalkan saat mengembangkan proyek atau menyelesaikan pesanan. Jelaskan apa yang Anda maksud dengan konsep “pendekatan individual”.

Tentunya mengutamakan pemenuhan keinginan pelanggan. Namun Anda memahami bahwa orang lain juga melakukan hal yang sama. Setuju, sulit membayangkan seorang desainer membuat dapur berwarna merah untuk klien yang memimpikan dapur hijau.

Tunjukkan BAGAIMANA Anda memenuhi keinginan pelanggan

Menulis, apa yang termasuk dalam sistem hubungan Anda dengan pelanggan →

• Bagaimana Anda memenuhi kebutuhan setiap klien tergantung pada tugas spesifik yang diberikan kepada mereka. Apa sebenarnya yang Anda perhitungkan saat mengembangkan proyek atau menyelesaikan pesanan?

• Ketentuan kerja sama tambahan apa yang dapat Anda sertakan dalam kontrak standar sesuai kebijaksanaan klien: skema pembayaran yang berbeda, diskon individu, pengiriman, perakitan.

• Seberapa luas kewenangan klien yang ingin berpartisipasi dalam proses atau mengamatinya dengan kemungkinan penyesuaian. Pada titik manakah keinginan tidak lagi diterima?

Harga rendah dan/atau penawaran menarik

Stempel “tidak ada” lainnya. Dan mengingat tidak hanya harga yang rendah, tetapi juga harga yang tinggi dapat mendorong penjualan dengan keberhasilan yang sama, maka keuntungan ini menjadi sama sekali tidak berguna.

Apakah Anda mencoba menarik pelanggan dengan harga murah? Jangan lakukan itu!

Daripada kata-kata kosong gunakan nomor yang jujur.

Misalnya: kami menawarkan dapur bergaya Skandinavia dengan harga mulai dari 20.000 rubel per meter persegi; paket dasar mencakup bagian standar, meja, wastafel, dan pengering piring.

Atau: pada bulan Januari kami mengurangi biaya koleksi “Chicardos” sebesar 30% - saat memesan dapur sepanjang 3 meter, Anda menghemat 25.000 rubel.

Paling sering, perusahaan yang tidak punya hal lain untuk menarik klien mengatakan tentang harga rendah. Jangan menyangkal keterampilan matematika minimum pembeli. Percayalah, dia akan berhasil membandingkan harga sendiri.

Saat memilih suatu produk, pembeli membandingkan beberapa pilihan alternatif (tidak identik!):

• rumah kayu - dengan batu bata dan beton aerasi
• perhiasan emas putih - dengan perak dan platinum
• mesoterapi wajah - dengan pijatan pahatan dan pengangkatan plasma.

Buatlah tabel perbandingan, berdasarkan hasil yang memenangkan proposal Anda sebagai yang paling aman, tercepat untuk dicapai, tahan lama (hangat, bergengsi, nyaman - pilih keunggulan produk atau layanan Anda). Dan kemudian harga akan memudar ke latar belakang.

Jangkauan luas

18 karakter tanpa spasi ini hanya akan menjadi keuntungan ketika klien melihatnya sebagai solusi untuk masalah mereka →

Menguraikan apa yang memberi jangkauan luas

• Kemungkinan memilih dari rangkaian produk tertentu. Anda bisa menawarkan puluhan bahkan ratusan cincin emas, namun pembeli tertarik dengan ukuran tertentu. Dan jika tidak dipajang di toko online, bagi klien slogan tentang kekayaan ragamnya tidak akan berarti apa-apa. Pengunjung yang awalnya setia akan beralih ke pesaing lain kali agar tidak kecewa lagi.

• Peluang untuk membeli produk terkait- tutup penggorengan, sikat untuk mengumpulkan bulu hewan - untuk penyedot debu, tisu untuk membersihkan layar - untuk monitor. Hal ini menguntungkan kedua belah pihak. Klien membeli semuanya di satu tempat dan menghemat pengiriman, penjual meningkatkan keuntungan sebesar 5-15%.

• Kemungkinan untuk memesan layanan turnkey. Ketika Anda berbicara tentang berbagai layanan perusahaan, buatlah daftarnya. Tunjukkan mana yang Anda berikan secara terpisah dan mana yang hanya sebagai satu paket. Misalnya, sebuah perusahaan konsultan melakukan penamaan secara eksklusif sebagai bagian dari layanan pendaftaran perusahaan multi-tahap, sedangkan bantuan dalam menyiapkan dokumen mungkin berada di luar cakupannya.

Seringkali daftar manfaat yang tidak berguna diposting di bagian “Tentang Kami”. Sudah memperbaikinya? Besar! Sekarang periksa apakah Anda telah menggunakan semua cara untuk membujuk pelanggan di halaman “Tentang”. Lihatlah argumen-argumen yang tepat sasaran.

Dan akui di kolom komentar, apakah Anda sering memiliki profesional profesional dengan pendekatan individual yang bekerja di perusahaan Anda? 😉

Tentang penulis.

Teman sekelas

Dari artikel ini Anda akan belajar:

• Apa saja jenis keunggulan kompetitif suatu perusahaan?
• Apa keunggulan kompetitif utama perusahaan?
• Bagaimana keunggulan kompetitif perusahaan dibentuk dan dinilai
• Bagaimana menggunakan keunggulan kompetitif untuk meningkatkan penjualan

Seiring waktu, umat manusia mencapai tingkatan baru, memperoleh lebih banyak pengetahuan. Hal ini juga berlaku untuk bisnis. Setiap perusahaan mencari solusi pemasaran yang paling menguntungkan, mencoba melakukan sesuatu secara berbeda dan mendemonstrasikan produknya dengan cara terbaik. Semua perusahaan cepat atau lambat menghadapi persaingan, dan oleh karena itu keunggulan kompetitif perusahaan memainkan peran penting di pasar, yang membantu konsumen menentukan pilihan produk.

Apa keunggulan kompetitif perusahaan?

Keunggulan kompetitif perusahaan adalah karakteristik, sifat suatu merek atau produk yang menciptakan keunggulan tertentu bagi perusahaan dibandingkan pesaing langsungnya. Pembangunan ekonomi tidak mungkin terjadi tanpa keunggulan kompetitif. Mereka adalah bagian dari identitas korporat perusahaan dan juga memberikan perlindungan dari serangan pesaing.

Keunggulan kompetitif berkelanjutan suatu perusahaan adalah pengembangan rencana pengembangan yang menguntungkan bagi perusahaan, dengan bantuan mewujudkan peluang yang paling menjanjikan. Rencana tersebut tidak boleh digunakan oleh pesaing aktual atau calon pesaing mana pun, dan hasil dari rencana tersebut tidak boleh diadopsi oleh mereka.

Perkembangan keunggulan kompetitif suatu perusahaan didasarkan pada maksud dan tujuan yang dicapai sesuai dengan posisi perusahaan dalam pasar barang dan jasa, serta tingkat keberhasilan pelaksanaannya. Reformasi sistem operasi harus menjadi dasar bagi pengembangan faktor keunggulan kompetitif perusahaan secara efektif, serta menciptakan hubungan yang kuat antara proses ini dan kondisi pasar yang ada.

Apa sajakah jenis keunggulan kompetitif suatu perusahaan?

Keunggulan kompetitif perusahaan apa yang dapat diidentifikasi? Ada dua jenis keunggulan kompetitif:

1. Keunggulan kompetitif buatan: pendekatan individual, kampanye iklan, jaminan dan sebagainya.
2. Keunggulan kompetitif alami perusahaan: biaya produksi, pembeli, manajemen yang kompeten dan sebagainya.

Fakta menarik: jika sebuah perusahaan tidak berusaha untuk menjadi yang terdepan di pasar barang dan jasa, dengan mengklasifikasikan dirinya di antara sejumlah perusahaan serupa, perusahaan tersebut memiliki keunggulan kompetitif alami. Selain itu, ia memiliki setiap kesempatan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif buatan bagi perusahaan, dengan meluangkan waktu dan tenaga untuk hal ini. Di sinilah segala pengetahuan tentang pesaing sangat dibutuhkan, karena aktivitasnya perlu dianalisis terlebih dahulu.

Mengapa diperlukan analisis keunggulan kompetitif suatu perusahaan?

Catatan menarik tentang Runet: sebagai aturan, sekitar 90% pengusaha tidak menganalisis pesaing mereka, dan juga tidak mengembangkan keunggulan kompetitif menggunakan analisis ini. Yang ada hanyalah pertukaran beberapa inovasi, yaitu perusahaan mengadopsi ide pesaing. Tidak peduli siapa yang pertama kali menemukan sesuatu yang baru, itu akan tetap “diambil”. Beginilah klise-klise tersebut terungkap:

• Spesialis berkualifikasi tinggi;
• Pendekatan pribadi;
• Kualitas tertinggi;
• Biaya kompetitif;
• Layanan kelas satu.

Dan lainnya, yang sebenarnya tidak mewakili keunggulan kompetitif perusahaan, karena tidak ada perusahaan yang menghargai diri sendiri yang menyatakan bahwa produknya berkualitas rendah dan stafnya adalah pemula.

Anehnya, hal ini bisa dilihat dari sisi lain. Jika keunggulan kompetitif suatu perusahaan minim, maka perusahaan start-up akan lebih mudah berkembang, yakni menjaring calon konsumennya, sehingga mendapat pilihan yang lebih luas.

Oleh karena itu, perlu dikembangkan secara kompeten keunggulan kompetitif strategis yang akan memberikan pelanggan pembelian yang menguntungkan dan emosi positif. Kepuasan pelanggan harus datang dari bisnisnya, bukan produknya.

Apa saja sumber keunggulan kompetitif perusahaan?

Terdapat struktur keunggulan kompetitif perusahaan yang cukup mapan. Michael Porter pernah mengidentifikasi tiga sumber utama untuk mengembangkan keunggulan kompetitif perusahaan: diferensiasi, biaya, dan fokus. Sekarang lebih detail tentang masing-masingnya:

• Diferensiasi

Penerapan strategi keunggulan kompetitif perusahaan ini didasarkan pada penyediaan layanan yang lebih efisien kepada klien perusahaan, serta menampilkan produk perusahaan dengan sebaik-baiknya.

• Biaya

Penerapan strategi ini didasarkan pada keunggulan kompetitif perusahaan sebagai berikut: biaya karyawan minimal, produksi otomatis, skala biaya minimal, kemampuan menggunakan sumber daya terbatas, serta penggunaan teknologi yang dipatenkan yang mengurangi biaya produksi.

• Fokus

Strategi ini didasarkan pada sumber yang sama dengan dua sumber sebelumnya, namun keunggulan kompetitif yang diterapkan perusahaan mencakup kebutuhan lingkaran pelanggan yang sempit. Pelanggan di luar kelompok ini merasa tidak puas dengan keunggulan kompetitif perusahaan atau tidak terpengaruh sama sekali.

Keunggulan kompetitif utama (alami) perusahaan

Setiap perusahaan memiliki keunggulan kompetitif alami. Namun tidak semua perusahaan mencakupnya. Ini adalah sekelompok perusahaan yang keunggulan kompetitifnya, seperti yang mereka yakini, jelas atau tersamar sebagai klise yang diterima secara umum. Jadi, keunggulan kompetitif utama perusahaan adalah:

1. Harga. Suka atau tidak, salah satu keunggulan utama perusahaan mana pun. Jika harga barang atau jasa suatu perusahaan lebih rendah dari harga kompetitif, biasanya kesenjangan harga ini akan segera terlihat. Misalnya, “harga 15% lebih rendah” atau “kami menawarkan barang eceran dengan harga grosir.” Sangat penting untuk menunjukkan harga dengan cara ini, terutama jika perusahaan beroperasi dalam lingkup korporasi (B2B).
2. Waktu (waktu). Sangat penting untuk menunjukkan waktu pengiriman produk yang tepat untuk setiap jenis. Ini adalah poin yang sangat penting ketika mengembangkan keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Di sini ada baiknya menghindari definisi istilah yang tidak tepat (“kami akan mengirimkan dengan cepat”, “kami akan mengirimkan tepat waktu”).
3. Pengalaman. Bila personel perusahaan Anda adalah profesional di bidangnya yang mengetahui segala “jebakan” dalam berbisnis, maka sampaikan hal ini kepada konsumen. Mereka suka berkolaborasi dengan spesialis yang dapat mereka hubungi untuk semua pertanyaan yang menarik.
4. Kondisi khusus. Ini mungkin termasuk yang berikut: penawaran pasokan eksklusif (sistem diskon, lokasi perusahaan yang nyaman, program gudang yang luas, termasuk hadiah, pembayaran setelah pengiriman, dan sebagainya).
5. Otoritas. Faktor otoritas meliputi: berbagai prestasi perusahaan, hadiah pada pameran, kompetisi dan acara lainnya, penghargaan, pemasok atau pembeli terkenal. Semua ini meningkatkan popularitas perusahaan Anda. Elemen yang sangat penting adalah status ahli profesional, yang melibatkan partisipasi karyawan Anda di berbagai konferensi, wawancara periklanan, dan di Internet.
6. Spesialisasi sempit. Jenis keunggulan kompetitif ini paling baik dijelaskan dengan sebuah contoh. Pemilik mobil mahal ingin mengganti beberapa bagian mobilnya dan dihadapkan pada pilihan: menghubungi salon khusus yang hanya melayani mobil mereknya, atau bengkel mobil standar. Tentu saja dia akan memilih salon profesional. Hal ini merupakan komponen dari proposisi penjualan unik (USP) yang sering digunakan sebagai keunggulan kompetitif perusahaan.
7. Manfaat nyata lainnya. Keunggulan kompetitif perusahaan tersebut antara lain: produk yang lebih beragam, teknologi manufaktur yang dipatenkan, penerapan rencana khusus untuk penjualan barang, dan sebagainya. Hal utama di sini adalah untuk menonjol.

Keunggulan kompetitif buatan perusahaan

Keunggulan kompetitif buatan dapat membantu perusahaan membicarakan dirinya sendiri jika tidak memiliki penawaran khusus. Ini mungkin berguna ketika:

1. Perusahaan mempunyai struktur yang mirip dengan pesaingnya (keunggulan kompetitif perusahaan dalam bidang kegiatan tertentu adalah sama).
2. Perusahaan tersebut berlokasi di antara perusahaan besar dan kecil (tidak memiliki jenis barang yang banyak, tidak memiliki fokus yang sempit dan menjual produk dengan harga standar).
3. Perusahaan ini berada pada tahap awal pengembangan, tanpa keunggulan kompetitif khusus, basis klien, atau popularitas di kalangan konsumen. Hal ini sering terjadi ketika para spesialis memutuskan untuk meninggalkan tempat kerja mereka dan mendirikan perusahaan sendiri.

Dalam hal ini perlu dikembangkan keunggulan kompetitif artifisial, yaitu:

1. Nilai tambah. Misalnya, sebuah perusahaan menjual komputer tanpa mampu bersaing dalam harga. Dalam hal ini, Anda dapat memanfaatkan keunggulan kompetitif perusahaan berikut: menginstal sistem operasi dan program standar yang diperlukan pada PC Anda, dan kemudian sedikit meningkatkan biaya peralatan. Inilah nilai tambah yang juga mencakup segala macam promosi dan penawaran bonus.
2. Penyesuaian pribadi. Keunggulan kompetitif perusahaan ini akan berjalan baik jika pesaing bersembunyi di balik klise standar. Tujuannya adalah untuk menunjukkan wajah perusahaan dan menerapkan rumus WHY. Memiliki kesuksesan dalam segala bidang kegiatan.
3. Tanggung jawab. Keunggulan kompetitif yang cukup efektif bagi perusahaan. Ini berjalan baik dengan pengembangan pribadi. Seseorang suka berurusan dengan orang yang dapat menjamin produk atau layanannya.
4. Jaminan. Biasanya, ada dua jenis jaminan: keadaan (misalnya, jaminan tanggung jawab - “jika Anda tidak menerima tanda terima, kami akan membayar pembelian Anda”) dan produk atau layanan (misalnya, kemampuan konsumen untuk mengembalikan atau menukar barang dalam waktu hingga satu bulan).
5. Ulasan. Kecuali, tentu saja, mereka diperintahkan. Bagi calon konsumen, status orang yang berbicara tentang perusahaan Anda adalah hal yang penting. Keuntungan ini berfungsi dengan baik ketika ulasan disajikan pada formulir khusus dengan tanda tangan bersertifikat dari seseorang.
6. Demonstrasi. Ini adalah salah satu keunggulan kompetitif utama perusahaan. Jika suatu perusahaan tidak memiliki kelebihan atau tidak terlihat jelas, maka perusahaan dapat membuat presentasi produknya secara bergambar. Jika perusahaan tersebut bergerak di bidang jasa, maka Anda dapat membuat presentasi video. Hal utama di sini adalah fokus dengan benar pada properti produk.
7. Kasus. Namun mungkin tidak ada kasus apa pun, terutama untuk perusahaan baru. Dalam hal ini, Anda dapat mengembangkan kasus-kasus buatan, yang intinya adalah memberikan layanan kepada diri Anda sendiri, atau kepada calon pembeli, atau kepada klien yang sudah ada secara bersama-sama. Kemudian Anda akan menerima case yang menunjukkan tingkat profesionalisme perusahaan Anda.
8. Proposisi penjualan yang unik. Sudah disebutkan dalam artikel ini. Maksud dari USP adalah perusahaan beroperasi dengan detail tertentu, atau menyediakan data yang membedakannya dengan pesaingnya. Keunggulan kompetitif perusahaan ini dimanfaatkan secara efektif oleh Kelompok Praktikum yang menawarkan program pelatihan.

Personil sebagai keunggulan kompetitif perusahaan

Sayangnya, saat ini tidak semua manajemen melihat keunggulan kompetitif perusahaan yang sangat baik pada personelnya. Berdasarkan strategi dan tujuan yang dikembangkan, perusahaan sampai pada kebutuhan untuk membangun, mengembangkan dan memperkuat kualitas pribadi karyawan yang mereka butuhkan. Namun pada saat yang sama, perusahaan perlu menerapkan kombinasi tertentu dari strategi yang dikembangkan (ini juga berlaku untuk manajemen internal).

Berdasarkan hal tersebut, Anda perlu memperhatikan beberapa poin penting: mengidentifikasi dan mengembangkan kualitas personel, menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan, dan menjelaskan kegunaan berinvestasi pada sumber daya ini.

Jika tujuan manajemen adalah menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan dalam diri personelnya, maka garaplah karakteristik pribadi karyawan, serta konsep esensi dan efektivitas aspek-aspek yang diidentifikasi dalam kerja tim (emergence dan sinergi) sangatlah penting.

Proses pembentukan tim sebagai keunggulan kompetitif perusahaan tidak lengkap tanpa penyelesaian beberapa hal yang harus diperhatikan oleh manajemen perusahaan:

1. Organisasi aktivitas karyawan yang kompeten.
2. Ketertarikan karyawan untuk berhasil mencapai tujuannya.
3. Membentuk keinginan di antara tim untuk berpartisipasi aktif dalam proses memperoleh hasil yang tinggi.
4. Mendukung kualitas pribadi karyawan yang dibutuhkan perusahaan.
5. Mengembangkan komitmen perusahaan.

Perlu memperhatikan esensi dari aspek-aspek yang diusulkan yang membentuk keunggulan kompetitif perusahaan dalam diri personelnya.

Banyak organisasi besar ternama yang memenangkan persaingan justru karena penggunaan personel yang efektif sebagai keunggulan kompetitif perusahaan, serta karena peningkatan bertahap dalam tingkat minat karyawan dalam mencapai tujuan mereka. Kriteria utama keberhasilan dalam proses penggunaan semua sumber daya yang ada adalah: keinginan karyawan untuk tetap menjadi bagian dari perusahaan dan bekerja demi kepentingannya, dedikasi staf terhadap perusahaannya, kepercayaan staf terhadap kesuksesan dan pembagiannya. prinsip dan nilai-nilai perusahaan mereka.

Hal ini ditandai dengan unsur-unsur berikut:

• Identifikasi. Ini mengasumsikan bahwa karyawan memiliki rasa bangga terhadap perusahaannya, serta faktor penetapan tujuan (ketika staf menerima tujuan perusahaan sebagai miliknya).
• Pertunangan. Ini mengasumsikan keinginan karyawan untuk menginvestasikan kekuatan mereka sendiri dan berpartisipasi aktif dalam mencapai hasil yang tinggi.
• Loyalitas. Ini menyiratkan keterikatan psikologis pada perusahaan, keinginan untuk terus bekerja demi keuntungannya.

Kriteria ini sangat penting dalam membentuk keunggulan kompetitif perusahaan dalam bentuk personelnya.

Derajat komitmen pegawai erat kaitannya dengan tingkat respon pegawai terhadap rangsangan eksternal atau internal.

Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif suatu perusahaan dalam diri personelnya, perlu diperhatikan beberapa aspek yang mengungkapkan dedikasi karyawan:

• Karyawan yang berdedikasi berusaha untuk meningkatkan keterampilan mereka.
• Karyawan yang berkomitmen mengandalkan pandangan mereka tanpa dimanipulasi atau dipengaruhi secara negatif.
• Karyawan yang berdedikasi berusaha untuk mencapai kesuksesan maksimal.
• Karyawan yang loyal mampu memperhatikan kepentingan seluruh anggota tim dan melihat sesuatu di luar batas tujuan.
• Karyawan yang berdedikasi selalu terbuka terhadap sesuatu yang baru.
• Karyawan yang loyal memiliki tingkat rasa hormat yang lebih tinggi tidak hanya terhadap dirinya sendiri, namun juga terhadap orang lain.

Loyalitas adalah konsep yang memiliki banyak segi. Ini berisi etika tim, tingkat motivasinya, prinsip-prinsip kegiatannya, dan tingkat kepuasan kerja. Inilah sebabnya keunggulan kompetitif dalam bentuk personel merupakan salah satu yang paling efektif. Dedikasi ini tercermin dalam hubungan yang dimiliki karyawan dengan semua orang di sekitarnya di tempat kerja.

Ketika manajemen ingin menciptakan keunggulan kompetitif pada personelnya, muncul tugas untuk menciptakan loyalitas di antara karyawan. Prasyarat pembentukan dibagi menjadi dua jenis: karakteristik pribadi karyawan dan kondisi kerja.

Keunggulan kompetitif suatu perusahaan dalam diri personelnya dibentuk dengan menggunakan karakteristik pribadi karyawan sebagai berikut:

• Alasan memilih bidang kegiatan ini.
• Motivasi kerja dan prinsip kerja.
• Pendidikan.
• Usia.
• Status perkawinan.
• Etos kerja yang ada.
• Kenyamanan lokasi teritorial perusahaan.

Keunggulan kompetitif perusahaan dalam pribadi personelnya dibentuk melalui kondisi kerja sebagai berikut:

• Tingkat minat karyawan dalam mencapai kesuksesan perusahaan secara maksimal.
• Tingkat kesadaran karyawan.
• Tingkat stres karyawan.
• Sejauh mana kebutuhan penting karyawan terpenuhi (gaji, kondisi kerja, kesempatan untuk mengekspresikan kreativitas mereka, dan sebagainya).

Namun perlu juga memperhitungkan ketergantungan loyalitas pada karakteristik pribadi staf dan suasana di perusahaan itu sendiri. Oleh karena itu, jika manajemen telah berupaya menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan melalui personelnya, pertama-tama perlu menganalisis sejauh mana permasalahan yang dapat berdampak negatif terhadap loyalitas karyawan semakin parah di perusahaan tersebut.

Merek sebagai keunggulan kompetitif perusahaan

Saat ini, untuk melawan pesaing, perusahaan memasukkan layanan tambahan ke dalam daftar layanan inti, memperkenalkan metode baru dalam berbisnis, dan memprioritaskan staf dan setiap konsumen. Keunggulan kompetitif suatu perusahaan muncul dari analisis pasar, penyusunan rencana pengembangannya, dan perolehan informasi penting. Perusahaan, dalam proses persaingan dan perubahan yang konstan, perlu bekerja baik dengan manajemen internal organisasi maupun dengan pengembangan strategi yang memastikan posisi kuat dengan daya saing stabil dan memungkinkan mereka memantau perubahan situasi di pasar. Saat ini, untuk mempertahankan daya saing, penting bagi perusahaan untuk menguasai prinsip-prinsip manajemen dan produksi modern, yang memungkinkan perusahaan menciptakan keunggulan kompetitif.

Merek dagang (merek) suatu perusahaan, bila digunakan dengan benar, dapat meningkatkan pendapatannya, meningkatkan jumlah penjualan, mengisi kembali jangkauan yang ada, memberi tahu pembeli tentang keunggulan eksklusif suatu produk atau layanan, bertahan dalam bidang kegiatan ini, dan juga memperkenalkan metode pengembangan yang efektif. Inilah sebabnya mengapa suatu merek dapat berfungsi sebagai keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Manajemen yang tidak memperhitungkan faktor ini tidak akan pernah melihat organisasinya berada di antara para pemimpin. Namun merek dagang adalah pilihan yang agak mahal untuk keunggulan kompetitif suatu perusahaan, yang penerapannya memerlukan keterampilan manajemen khusus, pengetahuan tentang metode penentuan posisi perusahaan, dan pengalaman bekerja dengan suatu merek. Ada beberapa tahapan pengembangan merek yang terkait secara khusus dengan topik hubungannya dengan persaingan:

1. Penetapan tujuan:
   • Perumusan maksud dan tujuan perusahaan (tahap awal terbentuknya setiap keunggulan kompetitif perusahaan).
   • Menetapkan pentingnya merek dalam perusahaan.
   • Menetapkan posisi merek yang diperlukan (karakteristik, umur panjang, keunggulan kompetitif perusahaan).
   • Menetapkan kriteria merek yang terukur (KPI).

1. Tata letak pengembangan:
   • Penilaian terhadap sumber daya yang ada (tahap awal terbentuknya setiap keunggulan kompetitif perusahaan).
   • Persetujuan pelanggan dan semua pemain.
   • Persetujuan tenggat waktu pengembangan.
   • Identifikasi tujuan atau hambatan tambahan.

1. Penilaian terhadap posisi merek yang ada (berlaku untuk merek yang sudah ada):
   • Popularitas merek di kalangan pelanggan.
   • Kesadaran merek pelanggan potensial.
   • Ketertarikan calon pelanggan terhadap merek tersebut.
   • Tingkat loyalitas merek.

1. Penilaian situasi pasar:
   • Penilaian terhadap pesaing (tahap awal terbentuknya setiap keunggulan kompetitif perusahaan).
   • Penilaian calon konsumen (kriterianya adalah preferensi dan kebutuhan).
   • Penilaian pasar penjualan (penawaran, permintaan, pengembangan).

1. Pernyataan esensi merek:
   • Tujuan, posisi dan manfaat merek bagi calon pelanggan.
   • Eksklusivitas (keunggulan kompetitif bagi perusahaan, nilai, ciri khas).
   • Atribut merek dagang (komponen, tampilan, gagasan utama).

1. Perencanaan manajemen merek:
   • Berusaha mengembangkan elemen pemasaran dan menjelaskan proses manajemen merek (dimasukkan dalam buku merek organisasi).
   • Penunjukan karyawan yang bertanggung jawab untuk mempromosikan merek.

1. Pengenalan dan peningkatan popularitas merek (keberhasilan keunggulan kompetitif perusahaan dalam hal promosi merek bergantung pada tahap ini):
   • Pengembangan rencana media.
   • Memesan materi iklan.
   • Distribusi materi promosi.
   • Program loyalitas multifungsi.

1. Analisis efektivitas merek dan pekerjaan yang dilakukan:
   • Penilaian karakteristik kuantitatif merek (KPI) ditetapkan pada tahap pertama.
   • Perbandingan hasil yang diperoleh dengan yang direncanakan.
   • Mengubah strategi.

Kriteria yang diperlukan untuk penerapan merek dagang yang efektif sebagai keunggulan kompetitif suatu perusahaan adalah kepatuhan terhadap satu gaya korporat, yang mewakili integritas visual dan semantik dari citra perusahaan. Komponen gaya korporat adalah: nama produk, merek dagang, merek dagang, moto, warna perusahaan, seragam karyawan dan elemen kekayaan intelektual perusahaan lainnya. Gaya korporat adalah seperangkat konstanta (komponen) verbal, warna, visual, yang dikembangkan secara individual yang menjamin integritas visual dan semantik produk perusahaan, sumber informasinya, serta struktur keseluruhannya. Gaya korporat juga dapat berperan sebagai keunggulan kompetitif perusahaan. Keberadaannya menandakan bahwa pimpinan perusahaan bertujuan untuk memberikan kesan yang baik kepada kliennya. Tujuan utama branding adalah untuk membangkitkan perasaan positif klien yang dialaminya saat membeli produk perusahaan ini. Jika komponen pemasaran lainnya berada pada kondisi terbaiknya, maka gaya korporat dapat menciptakan beberapa keunggulan kompetitif bagi perusahaan (khususnya dalam kerangka topik peluang persaingan):

• Berpengaruh positif terhadap posisi estetika dan persepsi visual perusahaan;
• Memperkuat efektivitas kerja kolektif, dapat mempersatukan staf, meningkatkan minat karyawan dan rasa kebutuhannya terhadap organisasi (keunggulan kompetitif perusahaan dalam diri personelnya);
• Berkontribusi pada pencapaian integritas dalam kampanye periklanan dan komunikasi pemasaran organisasi lainnya;
• Mengurangi biaya pengembangan komunikasi;
• Meningkatkan efektivitas proyek periklanan;
• Mengurangi biaya penjualan produk baru;
• Memudahkan pelanggan menavigasi arus informasi dan memungkinkan mereka menemukan produk perusahaan secara akurat dan cepat.

Asosiasi merek terdiri dari empat elemen yang juga penting untuk dipertimbangkan ketika mengembangkan keunggulan kompetitif perusahaan:

1. Kriteria tidak berwujud. Ini mencakup segala sesuatu yang berhubungan dengan informasi tentang merek: idenya, tingkat popularitasnya, dan ciri khasnya.
2. Kriteria nyata. Di sini pengaruh terhadap indra memegang peranan yang sangat penting. Kriteria tersebut bersifat fungsional (bentuk khusus agar lebih nyaman digunakan, misalnya), fisik, dan juga visual (tampilan merek pada materi iklan). Kriteria berwujud dan tidak berwujud diperlukan ketika mengembangkan keunggulan kompetitif suatu perusahaan.
3. Karakteristik emosional. Sebuah merek mewakili keunggulan kompetitif perusahaan ketika merek tersebut membangkitkan emosi positif dan kepercayaan di antara pelanggan. Di sini perlu menggunakan kriteria yang nyata (misalnya, kampanye iklan yang unik). Para ahli mengatakan bahwa kriteria ini menciptakan opini di kalangan pelanggan tentang karakteristik merek yang tidak berwujud.
4. Karakteristik rasional. Hal ini didasarkan pada kriteria fungsional produk (misalnya, kendaraan hemat bahan bakar dari baterai Volkswagen atau Duracell yang bertahan “hingga sepuluh kali lebih lama”), cara mereka berkomunikasi dengan konsumen (contohnya adalah Amazon), dan pada hubungan antara pelanggan dengan perusahaan pemilik merek (promosi untuk pelanggan tetap dari berbagai maskapai penerbangan). Memperhatikan karakteristik rasional sangat penting dalam membentuk keunggulan kompetitif suatu perusahaan.

Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif suatu perusahaan, perlu diketahui pembawa utama komponen gaya korporat:

• Elemen komponen servis (stiker besar, panel besar, kalender yang dipasang di dinding, dan sebagainya).
• Komponen kantor (formulir perusahaan, formulir pendaftaran, blok bahan kertas untuk catatan, dan sebagainya).
• Iklan di atas kertas (katalog, semua jenis kalender, booklet, prospektus, dll).
• Produk cinderamata (pulpen, kaos oblong, alat tulis kantor, dll).
• Unsur propaganda (materi di media, dekorasi ruangan untuk berbagai acara, prospektus propaganda).
• Dokumentasi (kartu nama, pass, kartu identitas personel, dll.).
• Bentuk lainnya (spanduk perusahaan, bahan kemasan dengan lambang perusahaan, seragam karyawan, dll).

Merek juga mempengaruhi keunggulan kompetitif perusahaan dalam diri personelnya, berkontribusi pada kesatuan karyawan yang merasa penting bagi organisasi. Ternyata merek dagang merupakan elemen dari proses pengembangan perusahaan, meningkatkan pendapatan dan penjualan, serta membantu melengkapi rangkaian produk dan meningkatkan kesadaran pelanggan akan semua aspek positif dari suatu layanan atau produk. Kondisi tersebut turut memperkuat keunggulan kompetitif perusahaan.

Keunggulan kompetitif perusahaan: contoh raksasa global

Contoh No.1. Keunggulan kompetitif Apple:

1. Teknologi. Ini adalah salah satu keunggulan kompetitif utama dari perusahaan yang inovatif. Setiap elemen perangkat lunak dan teknologi dikembangkan dalam perusahaan yang sama, dan oleh karena itu komponen-komponen tersebut berada dalam keselarasan yang sempurna secara keseluruhan. Hal ini memudahkan pekerjaan pengembang, memastikan produk berkualitas tinggi dan mengurangi biaya produksi. Bagi konsumen, kenyamanan penggunaan dan tampilan perangkat yang elegan memegang peranan penting. Kelengkapan suku cadang dan program yang diperlukan bukan hanya keunggulan kompetitif perusahaan, tetapi juga fakta yang memaksa konsumen membeli gadget baru.
2. SDM. Salah satu keunggulan kompetitif utama perusahaan adalah stafnya. Apple mempekerjakan para profesional berkualitas tinggi (yang paling berbadan sehat, kreatif, dan maju) dan berusaha mempertahankan mereka di perusahaan, memberikan upah yang layak dan berbagai bonus untuk pencapaian pribadi. Selain itu, hal ini menghemat biaya karyawan tidak terampil dan pekerja anak di pabrik pemasok Inventec dan Foxconn.
3. Kepercayaan konsumen. Dengan bantuan strategi PR dan pemasaran yang efektif, sebuah organisasi mampu menciptakan basis pelanggan tetap, serta meningkatkan popularitas merek. Semua ini meningkatkan keberhasilan penerapan keunggulan kompetitif perusahaan internasional Apple. Misalnya, perusahaan berkolaborasi dengan musisi menjanjikan (YaeNaim, Royksopp, Feist, dan sebagainya). Organisasi paling terkenal (misalnya, SciencesPoParis) mengadakan kontrak untuk penyelesaian lengkap perpustakaan mereka dengan produk perusahaan. Ada sekitar 500 toko di seluruh dunia yang hanya menjual produk Apple.
4. Inovasi. Ini adalah keunggulan kompetitif utama dari perusahaan yang inovatif. Dengan berinvestasi pada penelitian dan pengembangan, organisasi dengan cepat merespons kebutuhan pelanggan yang muncul. Contohnya adalah Macintosh, yang dikembangkan pada tahun 1984, yang memperoleh popularitas komersial dan memiliki elemen grafis yang populer di kalangan pengguna, serta perubahan pada sistem perintah. IPhone pertama dirilis pada tahun 2007 dan mendapatkan popularitas yang luar biasa. MacBookAir tidak kehilangan posisinya, tetap menjadi laptop tertipis di zaman kita. Keunggulan kompetitif perusahaan ini merupakan kesuksesan besar dan tidak dapat disangkal.
5. Organisasi rantai pasokan. Popularitas merek Apple berarti perusahaan tersebut telah menandatangani banyak perjanjian produktif dengan pabrik pemasok. Hal ini memastikan pasokan perusahaan sendiri dan memutus pasokan bagi pesaing yang perlu membeli komponen yang dibutuhkan dari pasar dengan biaya lebih tinggi. Ini merupakan keunggulan kompetitif yang besar bagi perusahaan, yang melemahkan pesaingnya. Apple sering kali berinvestasi dalam meningkatkan proses pengirimannya, sehingga menghasilkan lebih banyak pendapatan. Misalnya, pada tahun 90an, banyak perusahaan mengangkut komputer melalui air, namun Apple membayar lebih sekitar $50 juta pada malam Natal untuk mengangkut produk melalui udara. Keunggulan kompetitif perusahaan ini menyingkirkan pesaing, karena mereka tidak mau atau tidak terpikir untuk mengangkut barang dengan cara tersebut. Selain itu, perusahaan mempertahankan kontrol ketat terhadap pemasok, terus-menerus meminta dokumentasi pengeluaran.

Contoh No.2. Keunggulan kompetitif perusahaan Coca-Cola

1. .Manfaat Utama Keunggulan kompetitif utama perusahaan dagang Coca-Cola adalah popularitasnya, karena merupakan merek terbesar di antara produsen minuman ringan, dengan sekitar 450 jenis produk. Merek ini adalah yang termahal di dunia; mencakup 12 perusahaan manufaktur lainnya (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite, dan sebagainya). Keunggulan kompetitif perusahaan terletak pada pemasok pertama semua jenis minuman ringan.
2. Teknologi dari Soca-kola(ini adalah keunggulan kompetitif utama perusahaan). Banyak sekali yang ingin mengetahui resep rahasia minuman tersebut. Resep ini ada di brankas Trust Company Of Georgia di AS. Hanya beberapa manajer senior organisasi yang dapat membukanya. Bahan dasar minuman yang sudah diproduksi dikirim ke pabrik, lalu dicampur dengan air menggunakan proses khusus dan tepat. Membuat bahan dasar minuman saat ini bukanlah tugas yang paling mudah. Caranya, komposisi minumannya mengandung “rasa alami”, yang unsur spesifiknya tidak disebutkan.
3. Inovasi(termasuk juga keunggulan kompetitif perusahaan di bidang ekologi):
   • Perusahaan ingin meningkatkan penjualan rendah dengan peralatan modern. Mesin tersebut mampu mengeluarkan lebih dari 100 jenis minuman dan membuat campuran asli (light cola dan diet cola, misalnya).
   • Keunggulan kompetitif lingkungan hidup Coca-Cola Company terletak pada program daur ulangnya yang Konsep Ulang. Hal ini memudahkan manajemen perusahaan dalam membuang dan memilah sampah. Di mesin seperti itu Anda bisa meletakkan wadah yang terbuat dari plastik dan aluminium, tidak termasuk proses penyortiran. Selain itu, poin penghargaan perangkat yang digunakan untuk membeli minuman perusahaan, tas bermerek, dan mengunjungi berbagai proyek hiburan.
   • Keunggulan kompetitif perusahaan ini berjalan dengan baik karena perusahaan berupaya menghasilkan produk yang ramah lingkungan. Selain itu, Coca-Cola sedang mengembangkan program penggunaan mobil eStar yang beroperasi tanpa emisi berbahaya akibat motor listrik.
4. Keuntungan geografis. Keunggulan kompetitif geografis perusahaan sebagai perusahaan konstruksi adalah menjual produknya di 200 negara di seluruh dunia. Misalnya di negara kita ada 16 pabrik Coca-Cola.

Contoh No.3. Keunggulan kompetitif Nestlé.

1. Rangkaian produk dan strategi pemasaran. Keunggulan kompetitif perusahaan terletak pada kenyataan bahwa ia mengoperasikan berbagai macam produk, serta beragam merek yang memperkuatnya di pasar produk. Produknya terdiri dari sekitar 30 merek besar dan sejumlah besar merek lokal. Keunggulan kompetitif Nestle terletak pada penciptaan strategi nasional yang didasarkan pada kebutuhan masyarakat. Misalnya saja minuman kopi Nescafe yang memiliki struktur produksi berbeda di setiap negara. Itu semua tergantung kebutuhan dan preferensi pembeli.
2. Manajemen dan struktur organisasi yang efektif. Sebuah keunggulan kompetitif yang sangat signifikan bagi perusahaan. Indikator keberhasilannya adalah peningkatan penjualan perusahaan sebesar 9% pada tahun 2008 yang dianggap sebagai tahun krisis. Organisasi berhasil mengelola personel dan secara efektif mendanai proyek dan program baru. Program-program ini melibatkan pembelian saham perusahaan lain, bahkan perusahaan pesaing. Dengan demikian, keunggulan kompetitif perusahaan terletak pada ekspansinya. Selain itu, sistem manajemen perusahaan yang terdesentralisasi dan manajemen strukturnya yang kompeten membantu Nestle merespons perubahan pasar dengan cepat.
3. Inovasi. Keunggulan kompetitif perusahaan yang sangat signifikan adalah menjadi investor terbesar dalam proyek ilmiah dan inovasi teknologi yang berkontribusi pada pengembangan perusahaan melalui pengenalan teknologi yang memenuhi kebutuhan pelanggan, diferensiasi produk, dan meningkatkan sensasi rasa. Selain itu, inovasi digunakan untuk memodernisasi proses manufaktur. Keunggulan kompetitif perusahaan ini memecahkan masalah optimalisasi manufaktur dan produksi produk ramah lingkungan.
4. Kehadiran global di pasar dunia. Keunggulan kompetitif perusahaan yang tidak dapat disangkal, yang didasarkan pada sejarah penciptaannya, karena sejak pertama kali muncul di pasar, secara bertahap berkembang dan meningkat, mencakup seluruh dunia. Nestle tertarik untuk mendekatkan konsumen dengan perusahaannya. Hal ini memungkinkan divisinya untuk secara mandiri menunjuk manajer, mengatur proses produksi dan pengiriman produk, dan bekerja sama dengan pemasok yang dapat diandalkan.
5. Personil yang berkualifikasi. Keunggulan kompetitif perusahaan dalam diri personel terletak pada besarnya biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk melatih karyawannya di tingkat internasional. Nestle menciptakan tim manajemen yang berkualifikasi tinggi dari para karyawannya. Tenaga kerja di negara kita berjumlah sekitar 4.600 orang, dan sumber daya manusia global perusahaan berjumlah sekitar 300 ribu karyawan.

Contoh No.4. Keunggulan kompetitif Toyota

1. Produk berkualitas tinggi. Keunggulan kompetitif utama perusahaan adalah produk tingkat atas. Di negara kita pada tahun 2015, sekitar 120 ribu mobil merek ini terjual. Fakta bahwa keunggulan kompetitif perusahaan ini sangat menentukan, kata mantan presiden perusahaan tersebut, Fujio Cho. Oleh karena itu, ketika membeli mobil Toyota, konsumen dijamin akan mendapatkan serangkaian perkembangan teknologi modern.
2. Berbagai macam model. Ruang pamer Toyota mengoperasikan semua model mobil merek: Toyota Corolla (mobil penumpang kompak), Toyota Avensis (mobil universal dan nyaman), Toyota Prus (model baru), Toyota Camry (seluruh rangkaian mobil dihadirkan), Toyota Verso (mobil untuk seluruh keluarga), Toyota RAV4 (SUV kecil), Toyota LandCruiser 200 dan LandCruiserPrado (SUV modern populer), Toyota Highlander (crossover all-wheel drive), Toyota Hiace (mobil kecil yang nyaman). Hal ini merupakan keunggulan kompetitif yang sangat baik bagi perusahaan, karena rangkaian model mobil dihadirkan untuk konsumen dengan preferensi dan kemampuan finansial yang berbeda-beda.
3. Pemasaran yang efektif. Keunggulan kompetitif yang sangat baik dari perusahaan adalah sertifikasi kendaraan dengan inspeksi dari Toyota Tested. Pelanggan yang membeli mobil semacam itu di negara kita memiliki kesempatan untuk menerima bantuan sepanjang waktu, yang terdiri dari layanan dukungan teknis yang terus bekerja. Mobil perusahaan dapat dibeli melalui program Trade-In, yang menyederhanakan pembelian karena penawaran menguntungkan dari Toyota.
4. Pelanggan adalah yang utama. Keunggulan kompetitif penting lainnya dari perusahaan, dimana Toyota mengembangkan program “Personal&Premium” pada tahun 2010, dengan mempresentasikannya di pameran mobil internasional di Moskow. Program ini mencakup ketersediaan penawaran pinjaman yang menguntungkan saat membeli mobil. Para ahli dari organisasi Survei Pembelian Mobil Baru menemukan bahwa konsumen Rusia paling loyal kepada Toyota.
5. Manajemen perusahaan yang efektif. Keunggulan kompetitif perusahaan ini diwujudkan dengan adanya program ERP efektif yang mampu mengontrol seluruh rangkaian aktivitas penjualan mobil Toyota di Rusia secara online. Program ini dikembangkan pada tahun 2003. Keunikan program ini di Rusia terletak pada kombinasinya dengan posisi pasar, dengan berbagai fitur berbisnis di negara kita, dengan undang-undang yang ada. Keunggulan kompetitif lain perusahaan adalah struktur perusahaannya yang holistik, yang membantu perusahaan dan mitranya beroperasi dengan cepat dengan data ketersediaan model produk tertentu di showroom, gudang, dan sebagainya. Selain itu, Microsoft Dynamics AX berisi semua dokumentasi tentang pengoperasian yang dilakukan dengan mobil.

Contoh No.5. Keunggulan kompetitif Grup Samsung

1. Kepercayaan konsumen. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1938 dan melalui kerja keras bertahun-tahun telah mencapai hasil yang luar biasa (misalnya, peringkat ke-20 dalam harga merek, peringkat kedua dalam peralatan). Kepercayaan konsumen adalah keunggulan kompetitif paling penting dari Samsung Group. Organisasi pengelola dokumen ternyata menjadi yang “paling dapat diandalkan” di dunia. Ini adalah indikator yang menunjukkan bagaimana sejarah perusahaan, merek dan kepercayaan pelanggan berubah menjadi keunggulan kompetitif yang besar bagi perusahaan.
2. Manajemen perusahaan. Keunggulan kompetitif perusahaan ini terletak pada pengalamannya yang luas di bidang manajemen, serta terus meningkatkan metode manajemen dalam menghadapi perubahan kondisi pasar. Misalnya, reformasi perusahaan baru-baru ini, yang dilakukan pada tahun 2009, membuat divisi-divisi perusahaan menjadi lebih mandiri, sehingga menyederhanakan seluruh proses manajemen.
3. Teknologi. Keunggulan kompetitif perusahaan ini terletak pada bekerja dengan teknologi tinggi. Samsung Group memelopori teknologi kompresor bolak-balik dan putar, serat optik, penerapan dan konsentrasi energi. Selain itu, perusahaan telah mengembangkan pasokan listrik lithium-ion tertipis. Keunggulan kompetitif perusahaan sebagai perusahaan konstruksi diwujudkan dengan menempati peringkat pertama dalam pengembangan sistem komunikasi untuk bidang kegiatan bisnis dan bergerak maju dalam penciptaan teknologi jaringan pipa gas dan minyak, serta bidang konstruksi lainnya. .
4. Perusahaan memiliki keunggulan inovatif. Keunggulan kompetitif perusahaan ini terletak pada kenyataan bahwa ia bekerja tanpa lelah di bidang modernisasi peralatan dan komponen produk yang inovatif. Organisasi ini berisi banyak unit ilmiah di seluruh dunia. Mereka melakukan kegiatan penelitian di bidang sumber daya kimia, perangkat lunak dan berbagai peralatan. Samsung menerapkan skema untuk mempromosikan teknik kelistrikan dan berupaya mempertahankan sumber daya energi. Keunggulan kompetitif perusahaan juga terletak pada perekrutan karyawan berkualifikasi tinggi dari berbagai belahan dunia. Selain itu, perusahaan bermitra dengan universitas teknologi terbaik di dunia, berinvestasi dalam pengembangan dan ide mereka.
5. Sistem pemasaran perusahaan yang sukses. Keunggulan kompetitif perusahaan juga merupakan kampanye pemasaran yang kuat di banyak bidang aktivitas (dalam persaingannya dengan Apple Corporation, Samsung menerapkan kebijakan periklanan yang agak agresif, berusaha melampauinya). Sebuah divisi perusahaan bernama Cheil Communications beroperasi di area ini. Ia bekerja di bidang periklanan, analisis pemasaran, dan analisis situasi pasar. Selain itu, salah satu unsur keunggulan kompetitif perusahaan adalah bantuannya dalam bidang amal, yang menarik konsumen dan meningkatkan popularitasnya. Korporasi juga memiliki departemen khusus untuk masalah amal.

Bagaimana keunggulan kompetitif suatu perusahaan terbentuk dari awal

Tentu saja, organisasi mana pun memiliki pro dan kontra, meskipun organisasi tersebut tidak menempati posisi terdepan dan tidak menonjol di pasar. Untuk menganalisis penyebab fenomena ini dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang efektif bagi perusahaan, anehnya Anda perlu beralih ke konsumen Anda sendiri, yang, tidak seperti orang lain, mampu menilai situasi secara kompeten dan menunjukkan kekurangannya. .

Pelanggan dapat menunjukkan berbagai keunggulan kompetitif suatu perusahaan: lokasi, keandalan, preferensi sederhana, dan sebagainya. Data ini perlu dikumpulkan dan dievaluasi agar dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan.

Namun, ini tidak cukup. Tuliskan kekuatan dan kelemahan (apa yang Anda miliki dan apa yang tidak Anda miliki) dari perusahaan Anda. Untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang efektif bagi suatu perusahaan, ada baiknya menunjukkan semua detail dengan jelas dan spesifik, misalnya:

Abstraksi	Spesifik
Jaminan keandalan	Keandalan kami adalah spesialisasi kami: kami mengasuransikan transportasi sebesar 5 juta rubel.
Profesionalisme terjamin	Sekitar 20 tahun pengalaman di pasar dan lebih dari 500 program yang dikembangkan akan membantu kita memahami situasi yang paling sulit sekalipun.
Kami menghasilkan produk berkualitas tinggi	Kami tiga kali lebih maju dari Gost dalam hal kriteria produk teknis.
Pendekatan pribadi kepada semua orang	Kami mengatakan “tidak!” celana dalam. Kami hanya bekerja secara individu, mengerjakan semua detail penting bisnis.
Layanan kelas satu	Dukungan teknis 24 jam tujuh hari seminggu! Kami menyelesaikan masalah paling rumit sekalipun hanya dalam 20 menit!
Biaya produksi rendah	Harga lebih rendah 15% dari harga pasar karena bahan baku kami produksi sendiri.

Tidak semua keunggulan kompetitif perusahaan harus tercermin dalam blok ini, tetapi di sini penting untuk menunjukkan semua pro dan kontra dari organisasi yang perlu dibangun.

Fokus, bagilah selembar kertas menjadi dua bagian dan mulailah menambahkan kelebihan dan kekurangan perusahaan Anda di sana. Kemudian mengevaluasi kekurangannya dan mengubahnya menjadi keunggulan kompetitif perusahaan. Misalnya:

Kekurangan	Berubah menjadi keuntungan
Jarak perusahaan dari pusat kota	Ya, tapi kantor dan gudang dekat. Kemudian pembeli dapat memarkir mobilnya tanpa masalah dan langsung menilai kualitas produk.
Harga lebih tinggi dari kompetitif	Harga sudah termasuk layanan tambahan (misalnya, instalasi sistem operasi dan semua program dasar di komputer).
Waktu pengiriman yang lama	Namun rangkaian produk ini tidak hanya mencakup serangkaian produk standar, tetapi juga produk eksklusif untuk penggunaan individu.
Perusahaan pemula	Namun perusahaan memiliki kualitas modern (mobilitas, efisiensi, tampilan baru, dan sebagainya).
Pilihan produk terbatas	Namun ada kepercayaan terhadap orisinalitas merek tertentu dan pengetahuan lebih detail tentang produk tersebut.

Tidak terlalu rumit di sini. Kemudian, dengan menggunakan daftar ini, keunggulan kompetitif perusahaan perlu dikembangkan dari yang paling penting hingga yang paling tidak penting. Mereka harus jelas bagi calon klien, ringkas dan efektif.

Ada juga aspek yang dirahasiakan oleh banyak perusahaan. Hal ini dapat digunakan secara berkala ketika keunggulan kompetitif perusahaan lainnya tidak dapat direalisasikan atau ketika diperlukan untuk meningkatkan efektivitas keunggulannya. Keunggulan organisasi harus dikombinasikan dengan baik dengan memenuhi kebutuhan konsumen.

Contoh ilustrasi:

• Apakah: Pengalaman kerja – 15 tahun.

• Menjadi: Pengurangan biaya sebesar 70%, berkat pengalaman perusahaan selama bertahun-tahun

• Apakah: Penurunan harga barang.

• Menjadi: Biaya produk 20% lebih rendah, dan biaya transportasi 15% lebih rendah karena kehadiran kendaraan kami sendiri.

Bagaimana menilai keunggulan kompetitif suatu perusahaan

Keberhasilan keunggulan kompetitif suatu perusahaan dapat dinilai dengan menilai secara utuh kelebihan dan kekurangan posisi perusahaan dalam persaingan dan membandingkan hasil analisis dengan indikator pesaing. Analisisnya dapat dilakukan dengan mengacu pada metode penilaian eksponensial CFU.

Rencana tindakan yang dikembangkan dengan baik dapat mengubah kekurangan perusahaan pesaing menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan Anda.

Kriteria analisis ini dapat berupa:

• Stabilitas perusahaan dalam mempertahankan posisinya dalam kerangka perubahan pasar di industrinya, persaingan yang ketat dan keunggulan kompetitif perusahaan pesaing.
• Perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang efektif atau kekurangan atau kekurangannya.
• Peluang untuk mencapai kesuksesan dalam persaingan ketika beroperasi dengan rencana aksi ini (posisi perusahaan dalam sistem persaingan).
• Tingkat keberlanjutan perusahaan pada periode saat ini.

Analisis terhadap aktivitas pesaing dapat dilakukan dengan menggunakan metode penilaian tertimbang atau tidak tertimbang. Nilai yang pertama ditentukan dengan mengalikan skor perusahaan pada indikator kemampuan kompetitif tertentu (dari 1 hingga 10) dengan bobotnya. Yang kedua mengasumsikan fakta bahwa semua faktor efisiensi sama pentingnya. Keunggulan kompetitif suatu perusahaan terwujud paling efektif ketika perusahaan tersebut memiliki peringkat tertinggi.

Tahap terakhir mengasumsikan bahwa pakar perusahaan harus mengidentifikasi kesalahan strategis yang berdampak negatif terhadap pembentukan keunggulan kompetitif perusahaan. Sebuah program yang efektif harus mencakup jalan keluar dari situasi sulit apa pun.

Tugas tahap ini adalah membuat daftar masalah yang komprehensif, mengatasi masalah yang sangat penting bagi pembentukan keunggulan kompetitif perusahaan dan strateginya. Daftar tersebut diperoleh berdasarkan hasil penilaian terhadap aktivitas perusahaan, situasi pasar dan posisi pesaing.

Masalah-masalah ini tidak dapat diidentifikasi tanpa mengatasi hal-hal berikut:

• Dalam kasus apa program yang diterapkan tidak mampu melindungi perusahaan dari situasi masalah eksternal dan internal?
• Apakah strategi yang diterapkan memberikan tingkat perlindungan yang layak terhadap tindakan pesaing saat ini?
• Sejauh mana program yang diadopsi mendukung dan menggabungkan keunggulan kompetitif perusahaan?
• Apakah program yang diadopsi efektif dalam bidang kegiatan ini, dengan mempertimbangkan dampak kekuatan pendorongnya?

Penting untuk mencoba memastikan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan dimanfaatkan oleh spesialis penjualan produk. Mereka cenderung memiliki pengetahuan luas tentang produk dan perusahaan, tetapi tidak memiliki pengetahuan tentang pesaing di organisasi mereka sendiri, yang merupakan kesalahan serius. Mengetahui keunggulan kompetitif perusahaan Anda dan kemampuan untuk memanfaatkan keunggulan kompetitif adalah salah satu keterampilan penting manajer penjualan.

Hampir setiap orang mempunyai kesempatan untuk menerapkan sistem diskon. Penggunaan keunggulan kompetitif suatu perusahaan secara kompeten dinyatakan bukan dalam dumping, tetapi dalam seni memperkuat posisi organisasi dan kepentingannya.

Untuk menguasai seni ini, Anda dapat mengikuti pelatihan dari organisasi Kelompok Praktikum. Memberikan layanan penyelenggaraan program pelatihan yang membantu meningkatkan kinerja staf, manajemen, keunggulan kompetitif perusahaan, serta meningkatkan penjualan dan mempererat hubungan dengan konsumen.

Daftar layanan:

• Program pelatihan manajer penjualan “PROFESIONAL”.
• Pelatihan untuk manajer dan karyawan.
• Pelatihan manajemen.
• Pelatihan di pusat khusus “Kelompok Praktikum”.

Pendiri organisasi Kelompok Praktikum adalah Evgeniy Igorevich Kotov. Telah beroperasi sejak tahun 2006 dan selama ini telah berhasil melatih lebih dari 40 ribu orang: karyawan, manajer, semua jenis manajer, dan sebagainya.

Organisasi ini mencakup sekitar 100 kota di negara-negara CIS, serta Turki, Moldova, Latvia, Kyrgyzstan, dan Kazakhstan

⏱ waktu membaca: 15 menit

Tujuan dari strategi pemasaran adalah untuk memahami dan mengatasi persaingan. Beberapa perusahaan selalu berada di depan perusahaan lainnya. Afiliasi industri tidak menjadi masalah - kesenjangan profitabilitas perusahaan dalam industri yang sama lebih tinggi daripada perbedaan antar industri.

Perbedaan antar perusahaan sangat penting pada saat krisis, ketika keunggulan kompetitif yang diciptakan merupakan landasan yang sangat baik untuk pertumbuhan yang menguntungkan.

Keunggulan kompetitif perusahaan

• Keuntungan Faktor keberhasilan apa pun yang meningkatkan kesediaan konsumen untuk membayar atau mengurangi biaya perusahaan.
• Keunggulan kompetitif- faktor keberhasilan yang signifikan bagi konsumen, dimana perusahaan mengungguli semua pesaing

Membangun keunggulan kompetitif berarti mencapai kesenjangan yang lebih besar antara biaya dan kesediaan pelanggan untuk membayar suatu produk dibandingkan pesaing Anda.

Langkah 1. Tentukan faktor keberhasilan

Jawaban atas pertanyaan “bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan” tidaklah begitu penting. Jika Anda yakin akan mencapai keunggulan kompetitif melalui pengiriman 24/7, maka Anda akan menemukan solusi untuk mewujudkan keunggulan kompetitif tersebut. Jauh lebih sulit untuk menentukan akan menjadi apa mereka nantinya.

Untuk melakukan ini, pertama-tama, kami menuliskan semua keuntungan, atau faktor keberhasilan, yang penting bagi pembeli. Misalnya saja seperti ini.

Langkah 2. Segmentasikan target audiens

Layanan antar-jemput terpisah untuk penumpang kelas bisnis merupakan keuntungan. Namun pencapaian keunggulan kompetitif ini sama sekali tidak relevan bagi mereka yang terbang di segmen ekonomi. Penentuan keunggulan kompetitif selalu terjadi pada segmen audiens target tertentu – dengan kebutuhan dan keinginan spesifiknya.

Keputusan untuk menjual kepada “semua orang” menimbulkan pertanyaan tentang di mana mencari “semua orang” ini dan apa yang ditawarkan kepada mereka. Ternyata “semua orang” harus dicari “di mana saja” dan ditawarkan “semua orang”. Strategi ini akan mematikan anggaran perusahaan mana pun.

Mari kita ambil contoh pencapaian keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang menjual bunga. Di antara target audiens, kami akan menyoroti segmen mereka yang membeli bunga secara impulsif, menyiapkan hadiah yang telah direncanakan sebelumnya, atau, misalnya, mendekorasi rumah mereka.

Setelah menentukan untuk siapa kami akan menciptakan keunggulan kompetitif, kami akan mengevaluasi apakah itu layak - kami akan memberikan penilaian terhadap kapasitas pasar dan intensitas persaingan di setiap segmen.

Baca lebih lanjut tentang kriteria segmentasi di artikel kami: “”

Langkah 3. Tentukan faktor kunci keberhasilan

Pembeli menuntut. Banyak faktor yang penting baginya - mulai dari senyum konsultan dan desain situs web hingga harga murah. Namun hanya karena pembeli menginginkan sesuatu bukan berarti dia bersedia membayarnya.

Nilai keunggulan kompetitif adalah kesediaan pembeli untuk membayarnya. Semakin banyak uang yang bersedia mereka keluarkan untuk pengembangan keunggulan kompetitif, semakin tinggi signifikansinya.

Tugas kita adalah menyusun daftar pendek faktor-faktor kunci keberhasilan dari daftar panjang berbagai “keinginan” konsumen yang dapat menentukan keunggulan kompetitif perusahaan.

Dalam contoh kita, faktor kunci keberhasilannya sama untuk ketiga segmen audiens target. Dalam kehidupan nyata, setiap segmen biasanya memiliki 1-2 faktornya masing-masing.

Langkah 4. Menilai pentingnya faktor kunci keberhasilan untuk segmen audiens sasaran

Apa yang penting bagi satu segmen audiens sasaran mungkin merupakan keunggulan kompetitif yang lemah bagi konsumen dari segmen lain.

Jika Anda memiliki ide untuk membeli bunga untuk diberikan malam ini, maka untuk keputusan impulsif yang utama adalah penampilan (kepenuhan pembukaan kuncup) dan kecepatan pembelian. Ini lebih penting daripada kemampuan untuk memilih dari berbagai macam, umur karangan bunga - bunga harus ada dan terlihat bagus malam ini.

Situasi sebaliknya adalah membeli bunga untuk menghiasi rumah Anda. Pengiriman tidak menjadi masalah, tetapi pertanyaan tentang berapa lama bunga akan bertahan mengemuka.

Oleh karena itu, pentingnya faktor kunci keberhasilan ditentukan untuk setiap segmen target audiens secara terpisah.

*) kami klarifikasi - CFU diambil sebagai contoh, mendekati kehidupan, tetapi tidak mencerminkan kasus sebenarnya.

Bagi perusahaan kami, mengidentifikasi keunggulan kompetitif yang tepat yang memungkinkan klien kami menarik lebih banyak konsumen, mendapatkan lebih banyak uang dari mereka, dan berinteraksi dengan mereka lebih lama adalah salah satu blok utama dari strategi pemasaran yang dikembangkan. Oleh karena itu, kami berusaha keras untuk mencapai situasi ideal - ketika setiap sel dari semua tabel dalam artikel ini dinyatakan dalam uang. Anda dapat membuat strategi pemasaran yang berhasil hanya dengan memahami biaya CFU dari sudut pandang pembeli, volume pasar, biaya, dll.

Semua informasi ini dapat diperoleh. Namun terkadang tidak ada waktu atau sumber daya untuk ini. Maka sebaiknya gunakan perbandingan pada skala 5 atau 10 poin. Dalam hal ini, ingatlah bahwa data faktual lebih baik daripada dugaan. Hipotesis harus diajukan berdasarkan data besar perusahaan, memantau ulasan pelanggan, memantau proses penjualan pesaing, dan tidak diambil dari pikiran “karena menurut saya demikian”. Ramalan para ahli sering kali gagal.

Langkah 5. Bandingkan keunggulan kompetitif yang dicapai

Pada titik ini, kami telah menemukan apa yang penting bagi konsumen Anda. Ini bagus. Sangat buruk jika pesaing juga menyadarinya.

Untuk memahami kondisi awal, perlu dilakukan penilaian terhadap tingkat perkembangan keunggulan kompetitif perusahaan saat ini. Sebenarnya, Anda hanya memiliki keunggulan kompetitif ketika penawaran Anda mengungguli semua pesaing langsung Anda dalam beberapa faktor kunci keberhasilan.

Penilaian keunggulan kompetitif dilakukan semata-mata dari sudut pandang konsumen. Pendapat para pegawai perusahaan, terutama manajemen, tidak berarti apa-apa. Direktur mungkin bangga dengan situs web yang dikembangkan sesuai dengan idenya, yang menghabiskan jutaan dolar, tetapi ini sama sekali tidak menunjukkan kenyamanan situs bagi klien.

Langkah 6. Tentukan sumber keunggulan kompetitif

Keunggulan kompetitif apa pun adalah hasil dari aktivitas perusahaan. Setiap tindakan menimbulkan biaya dan sekaligus mempengaruhi kesediaan pembeli untuk membeli produk tersebut. Perbedaan hasil tindakan tersebut membentuk keunggulan kompetitif.

Oleh karena itu, kami menyusun daftar seluruh aktivitas perusahaan dengan memisahkan aktivitasnya ke dalam proses terpisah. Dalam proyek, kita memulai analisis dengan aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan produk atau layanan dasar, dan baru kemudian menambahkan aktivitas terkait.

Langkah 7. Menghubungkan faktor kunci keberhasilan dan aktivitas perusahaan

Keunggulan kompetitif terbentuk di persimpangan berbagai aktivitas. Misalnya, peningkatan ragam perdagangan bunga memerlukan peningkatan modal kerja, ketersediaan ruang penyimpanan produk, luas titik penjualan yang memadai, tambahan kualifikasi penjual dan petugas servis, dll.

Kami menentukan proses bisnis mana yang terkait dengan pengembangan masing-masing keunggulan kompetitif yang ditemukan dan besarnya kontribusinya.

Langkah 8. Menilai biaya perusahaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif

Pada langkah ini, kami melihat berapa biaya yang diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Setiap aktivitas perusahaan mempunyai biayanya sendiri.

Dalam contoh kami, kami memperkirakan tingkat biaya pada skala 10 poin, namun dalam kehidupan nyata sebuah perusahaan harus mengetahui biayanya secara kurang lebih akurat. Perhatikan metodologi perhitungannya – biasanya akuntan cenderung mencatat sebagian besar biaya dalam produksi, sehingga mengurangi biaya tidak langsung.

Setelah memahami besarnya biaya, kami menentukan pendorongnya. Mengapa biayanya seperti ini? Mungkin kami membayar mahal untuk ongkos kirim karena ukuran bisnisnya kecil dan kami tidak memiliki cukup barang? Ada banyak pemicu biaya. Hal ini bergantung pada ukuran perusahaan, lokasi geografisnya, faktor kelembagaan, akses terhadap sumber daya, dan lain-lain.

Analisis penggerak biaya membantu memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan pesaing untuk menciptakan keunggulan kompetitif serupa. Sulit untuk memperoleh data langsung, namun dengan memahami faktor pendorong yang mempengaruhi biaya, kita dapat memprediksi volume pengeluaran pesaing.

Langkah 9. Mencari sumber daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif

Mempertahankan keunggulan kompetitif yang dicapai pada tingkat yang konstan hanya mungkin dilakukan jika tersedia sumber daya yang memadai. Selain itu, analisis sumber daya yang dimiliki perusahaan membantu memilih area untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dengan cepat.

Langkah 10. Memilih arah untuk mengembangkan keunggulan kompetitif

Kami melihat dua gambar akhir yang dihasilkan dan berpikir. Hanya ada tiga kemungkinan untuk mencapai keunggulan kompetitif:

• meningkatkan kemauan untuk membeli suatu produk tanpa meningkatkan biaya secara signifikan
• mengurangi biaya secara dramatis tanpa berdampak pada kemauan membeli
• meningkatkan kesediaan untuk membeli dan mengurangi biaya pada saat yang bersamaan.

Arah ketiga terlihat paling menarik. Namun menemukan solusi seperti itu sangatlah sulit. Biasanya, perusahaan hanya menyia-nyiakan sumber daya yang berharga untuk mencoba menciptakan keunggulan kompetitif secara menyeluruh.

Aturan dasar untuk menentukan keunggulan kompetitif.

• Kami mencari opsi yang menciptakan kesenjangan terbesar antara keinginan pembeli untuk membayar dan biaya kami.
• Kami tidak mencoba memilih semua opsi menarik sekaligus. Setelah memutuskan untuk menempati satu puncak, kami tidak akan lagi mendaki puncak lainnya. Yang paling menguntungkan adalah memilih puncak yang tidak ramai dengan pesaing.
• Kami mengingat pesaing kami dan apa yang memotivasi mereka masing-masing. Jika Anda memutuskan untuk mengubah beberapa proses bisnis, bagaimana reaksi pesaing terdekat Anda?

• Faktor keberhasilan. Semakin banyak Anda menemukannya, semakin baik. Biasanya, manajer cenderung berfokus pada beberapa fitur produk. Hal ini mengurangi persepsi manfaat yang diterima konsumen dan mendekatkan strategi pemasaran Anda dengan pesaing Anda. Untuk menemukan keunggulan kompetitif yang kurang kompetitif, pikirkan manfaat yang diciptakan perusahaan bagi seluruh pemangku kepentingannya: pelanggan, karyawan, pemasok, dealer, dan sebagainya.
• Faktor kunci keberhasilan. Semakin signifikan faktornya, semakin besar pula diperlukan restrukturisasi kegiatan perusahaan. Jika Anda bukan salah satu pemimpin industri, sebaiknya jangan langsung mencoba bersaing pada faktor-faktor utama, atau kelompok faktor (“kualitas terbaik”)
• Pasar. Pertanyaannya seharusnya bukan “dapatkah kita menciptakan keunggulan kompetitif untuk segmen audiens target ini”, namun “dapatkah kita menciptakan keunggulan kompetitif untuk segmen audiens target ini dan tetap menghasilkan keuntungan.” Dengan mempertimbangkan biaya yang ada saat ini, kami berasumsi berapa besar biaya yang akan dikeluarkan perusahaan untuk mengubah faktor kunci keberhasilan menjadi keunggulan kompetitif penuh
• Posisi kompetitif saat ini. Sulit untuk membangun keunggulan kompetitif ketika Anda sangat tertinggal. Apalagi jika prosesnya membutuhkan banyak modal dan memakan waktu.
• Biaya. Keunggulan kompetitif dapat dicapai dengan berfokus pada biaya yang paling berbeda dari pesaing, cukup besar untuk mempengaruhi struktur biaya secara keseluruhan dan dikaitkan dengan aktivitas yang berbeda.

Ketakutan sering kali menghalangi pembangunan keunggulan kompetitif. Keinginan untuk menjadi yang terbaik tentunya akan menyebabkan kenaikan harga atau sebaliknya menurunnya keinginan untuk membeli produk kita. Mengurangi biaya mengurangi keinginan klien untuk menggunakan layanan kami (tiket ke maskapai penerbangan bertarif rendah murah, tetapi Anda tidak dapat membawa bagasi, tidak ada makanan, bandara jauh). Meningkatkan karakteristik produk menyebabkan peningkatan biaya. Ini sangat normal. Yang penting adalah semakin lebarnya kesenjangan antara kesediaan pembeli untuk membayar dan biaya yang dikeluarkan perusahaan.

Langkah 11. Kita menciptakan keunggulan kompetitif dengan mengubah tindakan perusahaan

Seperti yang saya tulis di atas, terciptanya keunggulan kompetitif adalah hasil dari tindakan perusahaan. Untuk menjadikan penawaran lebih unggul dari semua pesaing, beberapa aktivitas perlu dikonfigurasi ulang.

Misalnya, mencapai keunggulan kompetitif “berbiaya rendah”. Tidak ada gunanya mencoba bersaing dengan pemberi diskon hanya dengan menurunkan harga. Penekan harga yang sukses terjadi karena fakta bahwa sebagian besar aktivitas perusahaan tunduk pada penciptaan keunggulan kompetitif ini. Jika seorang karyawan Walmart ingin mendapatkan pena baru, dia mengembalikan pena lama yang dituangkan secara tertulis. Tidak ada detail kecil dalam menciptakan keunggulan kompetitif.

Sekali lagi kita melihat hubungan antara keunggulan kompetitif yang dipilih dan aktivitas perusahaan. Di manakah keunggulan kompetitif ini tercipta? Dan kami berinvestasi secara khusus dalam pengembangan proses bisnis terpilih.

Tanyakan pada diri Anda pertanyaan-pertanyaan berikut

• Apakah tindakan kita berbeda dengan tindakan pesaing kita?
• Apakah kita melakukan hal yang sama tetapi dengan cara yang berbeda?
• Bagaimana kita dapat mengubah tindakan kita untuk mendapatkan keunggulan kompetitif?

Oleh karena itu, tentukan serangkaian aktivitas minimum dan cukup yang harus dilakukan perusahaan untuk membentuk keunggulan kompetitif. Biasanya mereka hanya mencoba meniru hal-hal yang terlihat jelas, lupa bahwa banyak hal yang tersembunyi di bawah air. Kompleksitas aktivitaslah yang menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak dapat ditiru.

Tindakan yang bertujuan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif harus dihubungkan dengan satu logika. Contoh klasik M. Porter adalah serangkaian tindakan SouthWest Airlines yang menciptakan keunggulan kompetitifnya. Hasilnya, maskapai ini menjadi satu-satunya maskapai penerbangan berbiaya rendah di pasar selama 25 tahun. Tidak mungkin mencapai keunggulan kompetitif serupa dalam semalam.

Intinya, ini adalah strategi pemasaran. Serangkaian tindakan ini hampir mustahil untuk ditiru dan dilampaui.