Budaya organisasi tradisional. Konsep dan komponen budaya organisasi

Budaya organisasi atau perusahaan— itu adalah pola pemikiran, perasaan dan reaksi yang melekat dalam suatu organisasi atau divisi internalnya. Ini adalah “program spiritual” unik yang mencerminkan “individualitas” organisasi. Budaya perusahaan memandu seluruh karyawan menuju apa yang berharga dan penting bagi organisasi dan menunjukkan perilaku apa yang dianggap dapat diterima.
Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa kemakmuran suatu organisasi tentu dikaitkan dengan tingkat budaya yang tinggi, yang terbentuk sebagai hasil dari tindakan yang bijaksana.
Ke yang utama sumber budaya organisasi meliputi: lingkungan eksternal, nilai-nilai sosial, lingkungan internal organisasi, dll.
Lingkungan eksternal. Dalam hal ini yang dimaksud dengan faktor lingkungan adalah faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi, seperti kondisi alam atau peristiwa sejarah yang mempengaruhi perkembangan masyarakat.
Nilai-nilai sosial. Kelompok faktor ini mencakup keyakinan dan nilai-nilai yang berlaku di masyarakat, seperti kebebasan pribadi, cinta kemanusiaan, rasa hormat dan kepercayaan pada otoritas, fokus pada tindakan dan posisi hidup aktif, dll. Misalnya, setiap negara memberikan penekanan yang berbeda pada masalah konsumsi waktu. Studi di enam negara (Jepang, AS, Inggris, Italia, Thailand, dan Indonesia) menunjukkan bahwa di Jepang waktu dihabiskan dengan paling sadar: di sini mereka memantau keakuratan jam di bank, pengiriman surat tepat waktu, kecepatan pergerakan, dll. Indonesia menempati peringkat terakhir di antara negara-negara yang terdaftar untuk indikator ini. Sikap yang berbeda terhadap penggunaan waktu yang efektif akan mempengaruhi budaya organisasi perusahaan: di berbagai negara, hari kerja dimulai dan diakhiri pada waktu yang berbeda, waktu istirahat yang berbeda dialokasikan, jumlah hari tidak bekerja yang berbeda, dan lama liburan yang berbeda. Seringkali sulit bagi spesialis yang bekerja di luar negeri untuk terbiasa dengan rutinitas harian mereka yang tidak biasa.
Lingkungan internal organisasi. Sumber budaya organisasi yang ketiga dibentuk oleh faktor-faktor internal tertentu dari organisasi itu sendiri. Misalnya, perkembangan lingkungan teknologi akan mempengaruhi persyaratan perusahaan mengenai tingkat kualifikasi personel, yang pada gilirannya dapat mempengaruhi budaya organisasinya. Perusahaan teknologi tinggi akan mempekerjakan spesialis berkualifikasi yang telah membentuk sistem nilai dalam proses sosialisasi sebelumnya. Situasi ini dapat mengarah pada pembentukan elemen-elemen individu dari subkultur asing, seperti kelompok dengan ideologi dan sistem nilai yang berbeda, yang secara signifikan akan mempersulit pengembangan budaya organisasi tunggal yang kuat. Hal ini juga akan mempengaruhi struktur kekuasaan dalam organisasi: kelompok-kelompok yang terkait langsung dengan perkembangan lingkungan teknologi akan memiliki kekuatan lebih besar dan dengan demikian membentuk koalisi dominan yang nilai-nilainya akan menentukan budaya organisasi perusahaan.
Faktor spesifik organisasi meliputi industri, di mana perusahaan beroperasi. Perusahaan-perusahaan yang tergabung dalam industri yang sama beroperasi dalam lingkungan persaingan dan lingkungan hukum yang sama, memuaskan kebutuhan pelanggan yang sama. Misalnya, beberapa perusahaan yang memproduksi produk kosmetik fokus pada penjualan personal. Perusahaan-perusahaan seperti ini memiliki jumlah manajer yang terbatas, hanya berpedoman pada sejumlah kecil peraturan yang dikembangkan dengan jelas, lebih mengandalkan kepemimpinan karismatik daripada kepemimpinan rasional, dan mendorong keterlibatan anggota keluarga dalam penjualan produk perusahaan.
Peran penting dalam pembentukan budaya organisasi dimainkan oleh kepribadian yang luar biasa Dan peristiwa penting dalam sejarah perusahaan.

2. Fungsi budaya organisasi

Keseluruhan fungsi budaya organisasi dapat direduksi menjadi tiga fungsi utama:
1) menjamin stabilitas organisasi dalam kondisi produksi dan kondisi perekonomian yang terus berubah;

• memastikan kesatuan dan komunitas semua anggota organisasi.
  Hal ini sangat penting terutama dalam organisasi besar dengan cabang di seluruh dunia. Budaya organisasi dapat menghubungkan semua orang, menciptakan citra organisasi, pengakuannya;

3)memastikan keterlibatan seluruh anggota organisasi dalam tujuan bersama dan pencapaian tujuan strategis.

3. Bidang perwujudan budaya organisasi
Budaya organisasi diwujudkan dalam struktur organisasi, strategi sosialisasi, perbedaan kelas, ideologi, mitos dan simbol, ritual dan upacara, serta bahasa komunikasi.
1. Struktur organisasi suatu perusahaan terbentuk di bawah pengaruh lingkungan eksternal, yang sampai batas tertentu menentukan interaksi berbagai subsistem perusahaan.
2. Strategi seleksidan sosialisasi menentukan di mana dan bagaimana perusahaan merekrut karyawan baru dan bagaimana proses adaptasi mereka ke dalam tim dilakukan.
3.Perbedaan status ditentukan oleh status dan hubungan yang terjalin antara berbagai kelompok karyawan.
4. Budaya organisasi mana pun dibangun berdasarkan ideologi tertentu. Ideologi organisasi adalah suatu sistem pandangan, keyakinan dan gagasan yang mempersatukan manusia, mengevaluasi dan menjelaskan sikap masyarakat terhadap kenyataan dari sudut pandang hubungan sebab-akibat.
5. Bawah mitos biasanya mengacu pada serangkaian peristiwa fiktif yang digunakan untuk menjelaskan asal usul atau transformasi sesuatu. Ini adalah keyakinan tanpa syarat, misalnya pada keunggulan suatu teknologi atau perilaku tertentu, yang tidak didukung oleh fakta sebenarnya.
6.Simbol- ini adalah objek yang ingin diasosiasikan oleh perusahaan di mata orang lain. Simbol-simbol tersebut antara lain atribut-atribut seperti nama perusahaan, arsitektur dan ukuran gedung kantor pusat, lokasi dan interiornya, keberadaan tempat parkir khusus karyawan, mobil dan pesawat milik perusahaan, dan lain-lain.
7. Setiap perusahaan mempunyai keunikan tersendiri bahasa komunikasi. Dan seperti halnya di negara mana pun bahasa nasional paling baik dipahami oleh masyarakat adat, demikian pula bahasa suatu organisasi paling baik dipahami oleh karyawannya. Bahasa organisasi dibentuk berdasarkan jargon, bahasa gaul, gerak tubuh, isyarat, tanda tertentu, dan banyak menggunakan metafora, lelucon, dan humor. Semua ini memungkinkan karyawan organisasi untuk menyampaikan informasi spesifik dengan jelas kepada rekan kerja mereka.
8.Ritual- Ini adalah acara teatrikal terencana yang memadukan berbagai bentuk ekspresi budaya ke dalam satu acara. Ritual dan upacara ditujukan untuk penonton.
9.Upacara- ini adalah sistem yang menggabungkan beberapa ritual yang terkait dengan peristiwa tertentu (misalnya, pengukuhan suatu jabatan, penurunan pangkat atau pemecatan, dll.)

4. Jenis budaya organisasi

Landasan salah satu tipologinya adalah kepribadian pengelola, bidang usaha dan tahap perkembangan perusahaan. Berdasarkan prinsip-prinsip ini, kita dapat membedakan organisasi dengan empat tipe utama budaya perusahaan:

• budaya kepribadian (fokus pada profesionalisme
  individu: firma hukum, firma konsultan);
• budaya sentris (“jenius dan asisten”, kekuasaan, kontrol ketat: investasi, perdagangan, organisasi perantara);
• budaya yang diformalkan (peraturan, norma yang ketat dan
  aturan: perusahaan industri, bank);
• budaya inovatif (minat berprestasi
  hasil, ketergantungan pada lingkungan eksternal: jasa pemasaran, biro iklan, sekolah bisnis).

Budaya kepribadian. Dalam organisasi dengan budaya seperti ini, tim karyawan biasanya terdiri dari orang-orang profesional yang bekerja relatif independen. Mereka umumnya dapat bekerja tanpa pemimpin dan tanpa satu sama lain, meskipun untuk beberapa alasan saat ini masih lebih nyaman bagi mereka untuk bergabung dan bekerja sama. Budaya perusahaan seperti itu dirancang untuk memuaskan ambisi dan kepentingan pribadi. Fokus organisasi-organisasi ini adalah pada individu-individu kreatif yang cerdas. Basis otoritas dan pengaruh dalam suatu organisasi, pada umumnya, adalah pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan karyawan.
Budaya sentris (kekuasaan). Dasar dari budaya seperti itu, pada umumnya, adalah kekuasaan dan kontrol yang ketat. Ciri khas dari budaya ini adalah perusahaan sangat mobile dan mudah beradaptasi terhadap setiap perubahan pasar. Masalah dengan budaya seperti ini adalah dapat menghambat pertumbuhan organisasi. Jenis budaya perusahaan ini dapat ditandai dengan keputusan strategis yang buruk, semangat kerja yang rendah, dan pergantian karyawan yang tinggi.
Budaya yang diformalkan atau, sering disebut, administratif - budaya birokrasi yang ditandai dengan tingginya tingkat formalisasi dan regulasi, norma, aturan, dan prosedur. Ciri khas dari budaya tersebut adalah semua hak dan tanggung jawab karyawan diformalkan dengan jelas; Saat memilih karyawan, yang diperhitungkan bukanlah kemampuan profesional mereka, melainkan sejauh mana mereka mematuhi uraian tugas tertentu dan kemampuan mereka untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepada mereka dengan sungguh-sungguh. Keuntungan dari organisasi semacam itu adalah fokusnya pada memastikan keamanan pribadi, stabilitas, penghormatan terhadap hierarki dan pengalaman. Potensi kelemahannya adalah lambatnya persepsi terhadap perubahan lingkungan eksternal dan respon terhadapnya, yang dapat mengakibatkan kegagalan, kekalahan dalam persaingan, hilangnya posisi di pasar dan bahkan kebangkrutan.
Budaya perusahaan (target) yang inovatif. Di sini, dengan tidak adanya pusat kekuasaan, terdapat minat yang besar terhadap hasil kegiatan dan penyelesaian tugas. Keunggulan budaya tersebut adalah kemampuannya dalam merespon kondisi lingkungan secara memadai. Kelompok (tim) dibentuk untuk mencapai tujuan tertentu. Jenis budaya ini terutama digunakan ketika fleksibilitas, daya tanggap terhadap kondisi pasar, inovasi diperlukan, terdapat persaingan yang kuat, siklus hidup produk yang pendek, dan kecepatan respons sangat penting. Struktur organisasi semacam ini seringkali tidak jelas. Perhatian utama diberikan pada profesionalisme karyawan. Budaya target membutuhkan kerja tim. Berbeda dengan budaya formal, pengendalian oleh manajer terbatas pada pengambilan keputusan mengenai alokasi sumber daya dan penunjukan orang pada posisi kunci. Pilihan metodologi untuk pekerjaan sehari-hari diserahkan kepada kelompok itu sendiri. Perkembangan perusahaan dijamin oleh semangat kreativitas dan inovasi.
Dasar dari tipologi lain diwakili oleh karakteristik biner: fleksibilitas dan dinamisme/stabilitas dan kontrol, serta fokus dan diferensiasi eksternal/fokus dan integrasi internal.
Budaya keluarga. Tempat yang sangat ramah untuk bekerja, di mana orang-orangnya mempunyai banyak kesamaan. Organisasi seperti keluarga besar. Pemimpin atau pimpinan organisasi dianggap sebagai pendidik dan bahkan mungkin sebagai orang tua. Organisasi ini disatukan oleh dedikasi dan tradisi. Komitmen organisasinya tinggi. Ini menekankan manfaat jangka panjang dari pengembangan pribadi dan menekankan tingkat kohesi tim dan iklim moral yang tinggi. Kesuksesan didefinisikan sebagai perasaan nyaman terhadap pelanggan dan kepedulian terhadap orang lain. Organisasi mendorong kerja tim, partisipasi masyarakat dalam bisnis dan kesepakatan.
Budaya organik. Tempat bekerja yang dinamis, berwirausaha, dan kreatif. Masyarakat rela mempertaruhkan nyawanya dan mengambil risiko. Pemimpin dipandang sebagai inovator dan pengambil risiko. Esensi pemersatu organisasi ini adalah dedikasinya terhadap eksperimen dan inovasi. Perlunya tindakan di garis depan ditekankan. Dalam jangka panjang, organisasi berfokus pada pertumbuhan dan perolehan sumber daya baru. Sukses berarti menghasilkan/menyediakan produk dan/atau jasa yang unik dan baru. Penting untuk menjadi pemimpin di pasar produk atau layanan. Organisasi mendorong inisiatif dan kebebasan pribadi.
budaya birokrasi. Tempat bekerja yang sangat formal dan terstruktur. Apa yang dilakukan orang diatur oleh prosedur. Para pemimpin bangga menjadi fasilitator dan organisator yang rasional. Menjaga kelancaran operasional suatu organisasi sangatlah penting. Suatu organisasi disatukan oleh aturan formal dan kebijakan resmi. Kekhawatiran jangka panjangnya adalah menjamin stabilitas dan kelancaran operasi yang menguntungkan. Keberhasilan didefinisikan dalam hal pasokan yang dapat diandalkan, jadwal yang lancar, dan biaya yang rendah. Manajemen karyawan berkaitan dengan keamanan kerja dan prediktabilitas jangka panjang.
Budaya pasar. Sebuah organisasi yang berorientasi pada hasil yang perhatian utamanya adalah menyelesaikan pekerjaan. Orang-orang berorientasi pada tujuan dan kompetitif. Pemimpin adalah manajer yang tangguh dan pesaing yang tangguh. Mereka tidak tergoyahkan dan menuntut. Yang menyatukan organisasi ini adalah penekanannya pada kemenangan. Reputasi dan kesuksesan adalah perhatian bersama. Fokus perspektif ditetapkan pada tindakan kompetitif, penyelesaian masalah yang diberikan, dan pencapaian tujuan yang terukur. Keberhasilan didefinisikan dalam hal penetrasi pasar dan pangsa pasar. Penetapan harga yang kompetitif dan kepemimpinan pasar adalah hal yang penting. Gaya organisasinya adalah garis daya saing yang diupayakan secara ketat.
Selain tipologi ini, masih ada beberapa tipologi lainnya. Misalnya tipologi yang didasarkan pada hubungan antara lima tipe kepribadian psikologis, yang dapat dicirikan sebagai "neurotik" dan jenis budaya organisasi. Dengan demikian, kecenderungan manajer untuk mendramatisasi secara berlebihan menyebabkan munculnya karismatik budaya organisasi, kecurigaan terhadap karakternya - hingga paranoid. Kecenderungan manajer untuk mengalami depresi adalah intinya menghindari budaya organisasi, ketidakberpihakan atau ketidakpedulian adalah intinya dipolitisasi. Pada asal-usulnya birokratis budaya organisasi didominasi oleh pemimpin formalis.
Dalam beberapa situasi, bukan kepribadian pemimpin yang mempengaruhi budaya organisasi, namun sebaliknya. Keadaan di suatu perusahaan dapat menyebabkan pemimpinnya menjadi gugup. Misalnya, kemungkinan kebangkrutan suatu perusahaan dapat mendorong orang yang relatif sehat mengalami depresi. Pengaruh faktor lingkungan juga dapat menyebabkan akibat yang sama: situasi umum yang tidak stabil di negara tersebut menciptakan perasaan ketidakpastian tentang masa depan, yang menyebabkan masyarakat mengalami depresi dan berkembangnya kecurigaan.
Budaya organisasi yang kuat/lemah
Budaya organisasi yang bisa disebut “kuat” seringkali dibentuk oleh pemimpin yang kuat, begitu pula sebaliknya. Namun faktor lain selain kepemimpinan menentukan kuat tidaknya budaya organisasi. Dengan demikian, budaya organisasi yang kuat ditandai dengan fakta bahwa nilai-nilai dasar organisasi dianut oleh sebagian besar karyawan, dan komitmen terhadap nilai-nilai tersebut cukup “intensif” (karyawan dengan sepenuh hati percaya pada nilai-nilai tersebut dan berusaha meyakinkan yang lain dari ini). Karakteristik lain dari budaya organisasi yang kuat adalah konsistensi dari waktu ke waktu. Nilai-nilai dasar budaya seperti itu dipatuhi oleh sebagian besar karyawan tidak sesekali, tetapi secara teratur.

5. Subkultur organisasi

Sebuah organisasi yang khas mungkin memiliki budaya dominan atau beberapa subkultur.
Budaya yang dominan mewakili jumlah nilai-nilai tertentu yang dianut oleh mayoritas anggota organisasi.
Cabang kebudayaan mewakili jumlah nilai yang dimiliki bersama oleh sebagian kecil anggota organisasi.
Ketika mempelajari budaya organisasi suatu perusahaan, penting untuk mempertimbangkan perusahaan secara keseluruhan sebagai unit analisis, atau mempertimbangkan budaya berbagai unitnya (divisi fungsional, divisi produk, berbagai tingkat hierarki manajemen atau kelompok individu). karyawan), mengidentifikasi atribut-atribut dominan yang sama, dan kemudian menyatukannya.
Jenis utama subkultur
Subkultur hierarki. Subkultur hierarki ada di berbagai tingkat manajemen perusahaan dan diwujudkan melalui perbedaan status, wewenang, kekuasaan, dan simbol yang melekat pada manajer dan bawahan. Subkultur hierarki paling jelas digambarkan dalam organisasi mekanistik, di mana terdapat perbedaan yang jelas antara tingkat manajemen. Seringkali situasi serupa terjadi di perusahaan di mana tingkat hierarki yang lebih rendah menjalankan fungsi yang sangat terspesialisasi yang tidak memerlukan kualifikasi tinggi, yang melemahkan kekuatan tingkat yang lebih rendah dan mengarah pada sentralisasi kontrol dan pengambilan keputusan. Situasi ini juga dapat muncul jika, untuk naik jenjang karier, diperlukan tidak hanya tingkat kualifikasi tertentu, tetapi juga nilai-nilai yang dimiliki oleh manajemen puncak perusahaan.
Subkultur profesional. Biasanya, karyawan perusahaan menjalin kontak paling dekat dengan rekan kerja yang memiliki tingkat kualifikasi serupa. Dalam hal ini, orang-orang yang mempunyai profesi yang sama atau orang-orang yang menangani masalah yang sama dapat dianggap sebagai suatu kelompok yang memiliki subkulturnya sendiri.
Subkultur berdasarkan perbedaan budaya. Saat ini, dalam konteks globalisasi, banyak organisasi dihadapkan pada fenomena yang sebelumnya hanya terjadi pada perusahaan transnasional besar, yaitu meningkatnya diferensiasi budaya. Banyak perusahaan mempekerjakan perwakilan dari berbagai negara, berbicara dalam bahasa yang berbeda, menganut agama yang berbeda, dan seringkali memiliki sistem nilai yang berlawanan. Akibat dari proses ini adalah munculnya subkultur yang didasarkan pada kepercayaan dan keyakinan berbagai suku bangsa.
Subkultur dari berbagai kelompok umur. Dalam organisasi yang menyatukan sejumlah besar orang dari berbagai usia, dapat dibentuk kelompok yang mencakup anggota organisasi yang usianya berdekatan. Subkultur seperti itu merupakan ciri khas lembaga pendidikan, misalnya, di mana anak sekolah atau siswa dapat mewakili kelompok yang sesuai dengan usianya.
Satu atau lebih subkultur suatu organisasi mungkin sepenuhnya konsisten dengan budaya dominan atau hanya sedikit berbeda darinya. . Dalam kasus pertama, kepatuhan kelompok ini terhadap nilai-nilai dasar koalisi dominan lebih terlihat dibandingkan kelompok lain. Dalam kasus kedua, nilai-nilai tersebut diterima oleh seluruh anggota kelompok secara bersamaan dengan sistem nilai yang khusus untuk subkultur tertentu, tetapi tidak bertentangan dengan nilai-nilai inti. Mungkin ada jenis subkultur ketiga yang disebut budaya tandingan, yang menolak nilai dan tujuan perusahaan.
Budaya tandingan biasanya muncul dalam suatu organisasi ketika individu atau kelompok menemukan diri mereka dalam kondisi yang mereka yakini tidak memberikan kepuasan kerja yang biasa atau yang mereka inginkan. Dalam arti tertentu, budaya tandingan adalah seruan untuk meminta bantuan pada saat krisis atau stres, mis. ketika sistem pendukung yang ada telah runtuh dan orang-orang mencoba untuk mendapatkan kembali kendali atas kehidupan mereka dalam organisasi. Beberapa kelompok tandingan budaya dapat menjadi sangat berpengaruh selama periode reorganisasi skala besar yang terkait dengan perubahan signifikan dalam lingkungan eksternal atau perusahaan itu sendiri.
Subkultur dapat melemahkan atau merusak secara serius suatu organisasi jika bertentangan dengan budaya dominan dan/atau tujuan perusahaan secara keseluruhan.

6. Pembentukan budaya organisasi

Pembentukan budaya perusahaan dipengaruhi oleh: misi dan tujuan organisasi, strategi pengembangan, sifat dan isi pekerjaan, kualifikasi, pendidikan dan tingkat budaya karyawan secara umum, kepribadian manajer, gagasan, prinsip, nilai, perilaku. Selain itu, budaya organisasi juga dipengaruhi oleh lingkungan eksternal: kondisi politik dan ekonomi, karakteristik nasional, tradisi, budaya, perbedaan kelas, etnis dan ras, serta lingkungan bisnis.
Bagaimana organisasi membentuk dan memelihara budaya organisasinya? Pertama-tama, pemilihan personel yang sesuai dengan jenis budaya organisasi tertentu, dan kemudian orientasi karyawan baru - misalnya, untuk memperkuat karakteristik positif mereka. Selama proses orientasi, tugas dapat ditetapkan - misalnya, untuk meminimalkan kualitas karyawan baru yang tidak diinginkan dari sudut pandang pembentukan dan pemeliharaan nilai-nilai organisasi ini.
Peran penting dalam pembentukan budaya organisasi dimiliki oleh para pendiri perusahaan, manajer senior, yang sering ditiru oleh karyawan lainnya. Tempat penting dalam pembentukan budaya perusahaan ditempati oleh ritual, berbagai simbol, pencalonan karyawan terbaik, dan hari libur perusahaan. Secara keseluruhan hal ini membentuk citra organisasi, keunikannya dibandingkan organisasi lain.

7. Pendekatan pengelolaan budaya organisasi

Ada posisi bahwa, terlepas dari tahap perkembangan organisasi, manajemen seniornya dapat mengelola budaya dengan dua cara. Pertama mewakili visi dari atas, yang seharusnya membangkitkan antusiasme di antara mayoritas anggota organisasi. Seorang pemimpin menginspirasi dan mewujudkan nilai-nilai inti organisasi. Hal ini mengandaikan bahwa pemimpin mempunyai komitmen pribadi yang jelas dan tulus terhadap nilai-nilai yang diyakininya. Cara ini dapat diterapkan melalui pernyataan publik, pidato dan keteladanan pribadi, yang menunjukkan minat yang konsisten terhadap nilai-nilai yang diperkenalkan. Para pemimpin didorong untuk tampil di media cetak, radio, dan televisi sesering mungkin untuk mengkhotbahkan nilai-nilai yang mereka dirikan.
Aplikasi Kedua Metode ini dimulai dari ujung lain organisasi, dari tingkat yang lebih rendah. Dalam hal ini, banyak perhatian diberikan pada rincian kehidupan nyata dalam organisasi. Manajer harus memantau seluruh organisasi apa yang terjadi di dalamnya, sambil mencoba mengelola budaya organisasi selangkah demi selangkah. Diketahui bahwa sejumlah manajer dengan percaya diri menganut nilai dan keyakinan tertentu, namun tidak menularkannya kepada anggota organisasi lainnya. Dalam situasi seperti ini, mereka kehilangan kesempatan untuk mempengaruhi budaya organisasi. Manajer yang “menyembunyikan” dapat memahami semua rahasia “teknis” manajemen, tetapi mereka tidak dapat mempengaruhi budaya organisasi, sambil tetap “tidak terlihat”. Metode ini memerlukan pemahaman tentang makna budaya dalam kehidupan sehari-hari suatu organisasi. Dalam hal ini, cara yang efektif dapat berupa manipulasi simbol dan benda-benda dunia material organisasi, penciptaan dan pengembangan pola perilaku, pengenalan ritual dan simbol selangkah demi selangkah. Jika tindakan sehari-hari para manajer dalam suatu organisasi sesuai dengan nilai-nilai yang diutarakannya, maka hal ini tentu saja berkontribusi pada pengembangan dan penguatan budaya.
Jelasnya, mengelola budaya organisasi tidaklah mudah. Orientasi nilai tidak hanya harus dinyatakan, tetapi juga menjadi bagian integral dari kehidupan internal manajemen senior dan diteruskan ke tingkat bawah organisasi secara menyeluruh.
Saat mengelola budaya, perlu diingat bahwa budaya dapat berfungsi sebagai semacam “perekat” yang menyatukan bagian-bagian organisasi. Pada saat yang sama, harus diingat bahwa jika bagian-bagiannya buruk, maka “lem” terbaik di dunia pun tidak akan membuat keseluruhannya cukup kuat. Penyatuan nilai-nilai dan kerja sehari-hari para manajer untuk “menerapkannya” dalam kehidupan dapat membawa organisasi menuju kesuksesan.

8. Faktor-faktor yang mempengaruhi kemungkinan perubahan budaya organisasi

Krisis organisasi. Hal ini mempertanyakan praktik-praktik yang ada dan membuka kemungkinan penerapan nilai-nilai baru. Contoh krisis dapat berupa memburuknya posisi suatu organisasi, pengambilalihan finansial oleh organisasi lain, hilangnya klien utamanya, atau masuknya pesaing secara tiba-tiba ke dalam pasar organisasi.
Pergantian kepemimpinan. Karena manajemen puncak merupakan faktor utama dalam membentuk budaya organisasi, mengganti pemimpin kunci membantu memperkenalkan nilai-nilai baru. Namun manajemen baru itu sendiri bukanlah jaminan bahwa karyawan akan menerima nilai-nilai baru tersebut. Para pemimpin baru harus mempunyai visi alternatif yang jelas mengenai seperti apa organisasi itu dan apa wewenangnya.
Tahapan siklus hidup organisasi. Lebih mudah untuk mengubah budaya suatu organisasi selama periode transisi dari penciptaan menuju pertumbuhan dan dari kedewasaan ke kemunduran. Ketika suatu organisasi memasuki tahap pertumbuhan, perubahan besar dalam budaya organisasi akan diperlukan. Peluang lain untuk perubahan budaya terjadi ketika sebuah organisasi memasuki tahap kemunduran. Pada tahap ini, pengurangan staf, pengurangan biaya, dan tindakan serupa lainnya biasanya diperlukan, yang mendramatisasi suasana hati karyawan dan menunjukkan bahwa organisasi sedang mengalami krisis.
Usia organisasi. Terlepas dari tahap siklus hidup suatu organisasi, semakin muda organisasi tersebut, nilai-nilainya akan semakin tidak mapan. Perubahan budaya lebih mungkin terjadi pada organisasi muda.
Ukuran organisasi. Lebih mudah untuk mengubah budaya dalam organisasi kecil, karena terdapat komunikasi yang lebih erat antara manajer dan karyawan, yang meningkatkan peluang untuk menyebarkan nilai-nilai baru.
Tingkat budaya. Semakin luas budaya dalam suatu organisasi dan semakin besar kekompakan tim yang memiliki nilai-nilai yang sama, semakin sulit untuk mengubah budaya tersebut. Budaya yang lemah lebih rentan terhadap perubahan dibandingkan budaya yang kuat.
Kehadiran subkultur. Semakin banyak subkultur yang ada, semakin besar resistensi terhadap perubahan budaya dominan.

Pertanyaan untuk diskusi

1. Model budaya organisasi bertingkat.
2. Jenis budaya organisasi yang karismatik dan mandiri.
3. Jenis budaya organisasi yang paranoid dan berbasis kepercayaan.
4. Jenis budaya organisasi yang menghindar dan inovatif.
5. Jenis budaya organisasi yang dipolitisasi dan ditonjolkan.
6. Jenis budaya organisasi yang birokratis dan kreatif.
7. Masalah perubahan budaya organisasi.
8. Taktik mengelola perusahaan yang “sehat”.
9. Menciptakan budaya organisasi pada organisasi baru.
10. Menciptakan budaya organisasi pada saat merger perusahaan.
11. Budaya nasional sebagai sumber terbentuknya budaya organisasi.
12. Ciri-ciri budaya nasional Rusia.
13. Ciri-ciri budaya nasional berbagai negara di dunia.

latihan praktis

1. Latihan “Budaya acara perusahaan”
Karakteristik organisasi:
Perusahaan tersebut adalah Poligraf LLC.
Profil bisnis - perusahaan percetakan yang menyediakan layanan tata letak, desain, dan pencetakan untuk produk cetakan.
Jumlah personel sebanyak 150 orang.
Masa operasi perusahaan adalah tiga tahun.
Situasi. Selama tiga tahun, perusahaan belum mengembangkan budaya terpadu untuk mengadakan acara perusahaan: rapat umum tidak diselenggarakan di mana karyawan dapat mengenal strategi dan tujuan perusahaan, mengembangkan visi bersama, dan “diilhami” dengan nilai-nilai bersama. Hari libur, ulang tahun, dan tanggal “merah” lainnya dirayakan semata-mata atas inisiatif karyawan, dalam kelompok sempit, dan seringkali tidak dirayakan sama sekali. Ada beberapa upaya untuk mempertemukan anggota tim pracetak dan percetakan untuk membahas isu-isu kolaborasi yang mendesak, namun pertemuan tersebut tidak dipersiapkan dengan baik dan masyarakat merasa tegang, bosan, dan sia-sia.
Saat ini, sebagian besar tim telah membentuk sikap terhadap acara perusahaan secara umum karena mengganggu pekerjaan; upaya standar dalam membangun tim menemui penolakan dan ironi. CEO mendukung dan meneruskan posisi ini kepada tim.
Pada saat yang sama, Anda, sebagai manajer SDM, memperhatikan bahwa tidak adanya prinsip pemersatu mempengaruhi kualitas komunikasi dan interaksi kelompok dan departemen, kesiapan orang untuk bekerja sama, tingkat minat terhadap perkembangan perusahaan dan keinginan untuk berkontribusi, menunjukkan inisiatif.
Pertanyaan untuk menganalisis situasi

• Bagaimana cara menyampaikan pentingnya pemersatu acara kepada direktur umum? Argumen apa yang bisa digunakan? Indeks dan indikator apa yang perlu digunakan untuk menunjukkan validitas kesimpulan dan kekhawatiran Anda?
• Anda berhasil meyakinkan CEO tentang posisi Anda, dan sekarang dia mengharapkan dari Anda rencana untuk menciptakan budaya acara perusahaan di perusahaan. Acara seperti apa yang akan diadakan? Bagaimana Anda melihat hasil akhir dari tindakan Anda dan pendekatan langkah demi langkah? Bagaimana Anda mencapai loyalitas karyawan terhadap ide-ide Anda? Siapa yang akan Anda libatkan dalam implementasi rencana ini?

2. Latihan “Memperkenalkan nilai-nilai tim ke dalam budaya perusahaan”
Karakteristik organisasi: Perusahaan - Management & Consulting LLC. Profil kegiatannya adalah konsultasi manajemen, bentuk pekerjaan proyek mendominasi.
Struktur organisasi adalah matriks, hierarki horizontal.
Jumlah personel sebanyak 50 orang. Masa operasi perusahaan adalah empat tahun.
Situasi. Anda telah diundang ke perusahaan untuk posisi Direktur SDM. Sebelumnya, tidak ada spesialis yang secara khusus berfokus pada sumber daya manusia di dalam organisasi. Tugas pertama Anda adalah melakukan audit terhadap personel dan budaya perusahaan: menilai keadaan elemen budaya, menentukan kompetensi inti karyawan utama, kekuatan dan kelemahan perusahaan di kedua bidang tersebut, dan membuat rekomendasi. Sebagai alat pengumpulan informasi, Anda memilih wawancara terstruktur dengan karyawan dan observasi pribadi pada minggu-minggu pertama kerja.
Selama penelitian, Anda melihat perbedaan yang signifikan antara posisi perusahaan dan situasi nyata mengenai salah satu nilai utama - kerja tim™, kohesi. Situs web perusahaan sangat menekankan pentingnya personelnya: “Tim profesional”, “Setiap karyawan baru adalah peristiwa penting dalam kehidupan perusahaan kami”, dll. Dari wawancara dengan karyawan, Anda mengetahui bagaimana situasinya sebenarnya. Setiap orang dipersatukan oleh kepribadian direktur umum, tetapi anggota tim sendiri terpecah belah. Rendahnya kesadaran mengenai siapa melakukan apa dan apa yang terjadi dalam proyek. Bahkan hanya tentang orang dari kantor sebelah, hampir tidak ada yang diketahui. Karyawan hanya mengetahui orang-orang yang bersinggungan dengan mereka di tempat kerja. Tidak ada tradisi perusahaan yang “kuat”.
Dari pengalaman Anda sendiri, Anda merasa sulit bagi orang baru untuk bergabung dengan tim. Kendala tambahan, selain yang disebutkan oleh karyawan, adalah sikap terhadap pendatang baru dari posisi “buktikan nilai Anda”. Selain itu, Anda dihadapkan pada kenyataan bahwa perhatian langsung pada masalah “kerja tim, kohesi” menyebabkan reaksi defensif pada orang-orang (“semuanya baik-baik saja dengan kami”) dan keengganan untuk melanjutkan pembicaraan tentang topik ini.
CEO setuju dengan pengamatan dan kesimpulan Anda. Beliau tertarik untuk membentuk tim yang profesional dan siap mendukung tindakan untuk meningkatkan kekompakan tim, karena hal ini penting baik untuk kegiatan proyek maupun untuk efektivitas perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan untuk menganalisis situasi

• Siapa dan bagaimana yang akan menentukan nilai dan kompetensi apa yang dibutuhkan organisasi?
• Menurut Anda, apa yang seharusnya menjadi nilai dan kompetensi tersebut? Tempat apa di antara mereka yang akan ditempati oleh kerja tim dan kohesi?
• Menyiapkan program aksi untuk mengoordinasikan dan menerapkan nilai-nilai perusahaan di perusahaan (fokus pada team building, meningkatkan kohesi tim), pastikan untuk menunjukkan hasil yang diharapkan untuk setiap langkah. Pertimbangkan semua kemungkinan.
• Apa peran direktur SDM dalam proyek ini?

Pengukuran			Nilai
1. Ciri-ciri umum
		Organisasi ini memiliki keunikan dalam karakteristiknya. Dia seperti keluarga besar. Orang-orang sepertinya mempunyai banyak kesamaan
		Organisasinya sangat dinamis dan dijiwai dengan kewirausahaan. Orang rela mengorbankan diri dan mengambil risiko
		Organisasi ini berorientasi pada hasil. Perhatian utamanya adalah untuk mencapai tugas. Orang-orang kompetitif dan berorientasi pada tujuan
		Organisasi ini terstruktur dengan ketat dan dikontrol dengan ketat. Tindakan masyarakat biasanya ditentukan oleh prosedur formal
2. Gaya kepemimpinan umum dalam organisasi
		Gaya kepemimpinan keseluruhan dalam suatu organisasi adalah memantau, membantu, atau mengajar.
		Gaya kepemimpinan organisasi secara keseluruhan mencontohkan kewirausahaan, inovasi, dan pengambilan risiko
		Gaya kepemimpinan keseluruhan dalam organisasi mencontohkan efisiensi, agresivitas, dan orientasi hasil.
		Gaya kepemimpinan keseluruhan suatu organisasi adalah koordinasi, organisasi yang jelas, atau kelancaran bisnis menuju profitabilitas.
3. Manajemen karyawan
	Gaya manajemen dalam organisasi ditandai dengan mendorong kerja sama tim, kebulatan suara dan partisipasi dalam pengambilan keputusan
	Gaya manajemen organisasi ditandai dengan mendorong pengambilan risiko individu, inovasi, kebebasan dan orisinalitas
	Gaya manajemen Organisasi ditandai dengan tuntutan yang tinggi, keinginan yang kuat untuk bersaing dan dorongan prestasi
	Gaya manajemen V Organisasi dicirikan oleh keamanan kerja, persyaratan subordinasi, prediktabilitas, dan stabilitas dalam hubungan
4. Esensi penghubung organisasi
		Organisasi ini diikat oleh dedikasi dan rasa saling percaya. Komitmen organisasi berada pada tingkat tinggi
		Organisasi ini disatukan oleh komitmen terhadap inovasi dan perbaikan. Menekankan perlunya menjadi yang terdepan
		Yang mengikat organisasi adalah penekanan pada pencapaian tujuan dan penyelesaian tugas. Tema umumnya adalah agresi dan kemenangan
		Yang mengikat suatu organisasi adalah peraturan formal dan kebijakan resmi. Hal ini penting untuk menjaga kelancaran kegiatan organisasi
5. Tujuan strategis
		Organisasi ini berfokus pada pembangunan manusia. Kepercayaan yang tinggi, keterbukaan dan partisipasi terus dipertahankan
		Organisasi ini berfokus pada perolehan sumber daya baru dan pemecahan masalah baru. Menguji hal-hal baru dan mengeksplorasi peluang sangat dihargai
		Organisasi ini menekankan tindakan dan pencapaian kompetitif. Ketegangan target dan keinginan untuk menang di pasar mendominasi
		Sebuah organisasi yang menekankan kekekalan dan stabilitas. Yang paling penting adalah profitabilitas, pengendalian dan kelancaran seluruh operasi
6. Kriteria keberhasilan
		Organisasi menentukan kesuksesan berdasarkan pengembangan sumber daya manusia, kerjasama tim, semangat karyawan dan kepedulian terhadap manusia
		Sebuah organisasi mendefinisikan kesuksesan berdasarkan memiliki produk yang unik atau inovatif. Ini adalah pemimpin manufaktur dan inovator.
		Sebuah organisasi mendefinisikan kesuksesan berdasarkan kemenangan di pasar dan mengungguli pesaing. Kunci suksesnya adalah kepemimpinan kompetitif di pasar
		Sebuah organisasi mendefinisikan kesuksesan berdasarkan profitabilitas. Pengiriman yang andal, rencana grafis yang lancar, dan biaya produksi yang rendah menentukan kesuksesan

Kasus

1. Kasus “Budaya organisasi perusahaan LEVI STRAUSS"

Sasaran.
1. Menilai dampak budaya organisasi terhadap produktivitas, disiplin, turnover dan kepuasan kerja.
2. Menganalisis kemungkinan pengelolaan budaya organisasi untuk kepentingan perkembangan organisasi.
Situasi.LewiStrauss adalah produsen pakaian denim terbesar di dunia, dengan volume penjualan mencapai miliaran dolar. Namun, pada awal tahun 1990an. Perusahaan mulai menerima keluhan bahwa mereka secara perlahan memperbarui produknya, kalah dengan pesaingnya - HagarPakaian Dan FarahManufaktur. Ada juga komentar kritis tentang budaya organisasi LewiStrauss. Saat itu, perusahaan sedang melaksanakan ide presidennya R. Haas, yakin bahwa perusahaan telah membuktikan kemampuannya menduduki posisi terdepan dalam produksi pakaian denim. Kini tugasnya adalah menciptakan budaya bermoral tinggi, menjaga etika hubungan, sehingga berubah LewiStrauss menjadi model kehidupan kerja berkualitas tinggi. Ide Haas diringkas sebagai berikut:

• keterbukaan: manajer harus menunjukkan ketertarikan pada karyawan, merayakan keberhasilan mereka, dan menekankan kontribusi mereka terhadap pencapaian hasil perusahaan;
• independensi: penilaian independen dan kritik konstruktif disambut baik di semua tingkat manajemen organisasi;
• etika: manajer harus merumuskannya dengan jelas dan terbuka
  persyaratan, memberikan contoh etika bisnis dan hubungan di dalam dan di luar perusahaan;
• delegasi: manajer harus mendelegasikan wewenang kepada tingkat manajemen yang lebih rendah, yaitu mereka yang secara langsung memproduksi
  produk dan kontak dengan pelanggan dan klien;
• hubungan eksternal: LewiStrauss akan menolak bekerja sama dengan mitra yang tindakannya bertentangan dengan standar etika perusahaan;
• penilaian personel: hingga 30% bonus diberikan kepada karyawan yang mematuhi standar etika. Karyawan yang mencapai
  hasil produksi yang tinggi, tetapi kinerjanya kurang baik dari sudut pandang norma dan standar etika perusahaan, tidak dapat menerima bonus.

Standar etika LewiStrauss banyak yang mempertanyakannya, percaya bahwa hal tersebut tidak memberikan kontribusi terhadap peningkatan kinerja perusahaan, yang menjelaskan kegagalannya di pasar. Namun Haas percaya bahwa permasalahan perusahaan disebabkan oleh faktor dan keadaan eksternal, dan jika bukan karena komitmen staf terhadap standar etika tersebut, perusahaan akan mengalami kesulitan yang jauh lebih besar.
Pertanyaan.

• Apa budaya organisasi perusahaan LewiStraus?
• Bisakah budaya organisasi suatu perusahaan diperhatikan LewiStrauss kuat?
• Apakah Anda setuju dengan pernyataan tersebut Haas, bahwa budaya organisasi yang diciptakannya mewakili keunggulan kompetitif utama perusahaan di pasar? Berikan alasan untuk posisi Anda.

2. Kasus “Karyawan baru di Luar Angkasa”

Target.
Belajar menganalisis sumber dan manifestasi budaya organisasi.
Situasi. Perusahaan Amerika Space adalah perusahaan besar dan menguntungkan yang bergerak di bidang teknologi tinggi. Perusahaan ini mengembangkan dan memproduksi produk elektronik terutama untuk industri luar angkasa dan aplikasi industri khusus. Hasil penelitian Space penting untuk menjamin keamanan nasional, dan potensi ilmiah industri perusahaan dinilai sangat tinggi.
Presiden perusahaan, John Dowd, pernah menjadi pengajar di salah satu universitas negeri besar di jurusan elektronik. Setelah bergabung dengan Space, dia dengan cepat memulai kariernya dan menjadi presiden perusahaan tersebut. Dowd adalah pemimpin yang keras kepala, arogan, dan selalu fokus pada hasil. Aturan mainnya adalah memberikan tugas yang menantang kepada karyawannya dan memberi penghargaan kepada karyawan yang paling cerdas dan efisien. Jika ada yang melakukan kesalahan, dia langsung dipanggil ke presiden “di atas karpet”. Ketika Dowd yakin seseorang tidak melakukan tugasnya, dia bisa mengatakannya secara langsung.
Divisi utama perusahaan Luar Angkasa adalah departemen produksi dan departemen R&D yang merupakan kebanggaan Dowd. Sebagian besar karyawan perusahaan adalah fisikawan berkualifikasi tinggi. Presiden yakin perusahaannya akan sejahtera asalkan memiliki staf ahli di bawah naungannya. Memang Space sedang berkembang, dan bagi karyawan yang menunjukkan sisi terbaiknya, selalu ada kemungkinan untuk dipromosikan. Selain itu, kondisi kerja para spesialis terkemuka sangat baik: mereka memiliki laboratorium terbaik, kantor mereka berlokasi strategis dan dilengkapi perabotan yang indah.
Pada akhir tahun 1980an, perusahaan ini menerima perintah pemerintah untuk mengembangkan komputer khusus. Akibatnya, banyak karyawan perusahaan, termasuk presiden, yang memilih ide komputer laptop. Dowd menetapkan tugas bagi kelompok riset untuk mengembangkan laptop itu sendiri dan perangkat lunaknya. Dia dan bawahannya menyusun jadwal yang sangat ambisius untuk mengembangkan komputer dan memasarkannya.
Pada saat yang sama, Dowd membuat sejumlah keputusan personalia. Secara khusus
dia menunjuk karyawan baru Sar Cunningham, yang dia bujuk dari sebuah perusahaan penjualan besar yang berlokasi di California, sebagai wakil presiden pemasaran. Di sana dia menjabat sebagai manajer terkemuka di departemen penjualan komponen dan berhasil mengatasi pekerjaannya. Sarah berusia 35 tahun dan tinggal sendirian.
Sarah merekrut karyawan baru ke dalam departemennya - pemasar yang sangat berkualifikasi, dan pengembangan kampanye penjualan laptop dimulai. Namun, departemen pemasaran segera menghadapi sejumlah masalah. Hal pertama yang menimbulkan kebingungan adalah lokasi departemen itu sendiri dan lokasinya. Kantor departemen pemasaran terletak lima kilometer dari kantor utama perusahaan, dan meskipun rapi dan dilengkapi dengan teknologi terkini, namun tetap lebih kecil dibandingkan karyawan lain pada level yang sama. Selain itu, Sarah tidak dapat membuat Dowd mendengarkan masalah pemasaran: seluruh manajemen perusahaan tenggelam dalam sisi teknis dari masalah pengembangan produk baru. Sarah harus mendapatkan persetujuan untuk programnya dari tim eksekutif, yang hanya terdiri dari para insinyur. Menjadi semakin sulit untuk mendapatkan informasi yang diminta. Segera, tenggat waktu pelaksanaan proyek mulai menyimpang dari yang direncanakan. Insinyur terbaik yang ditugaskan untuk proyek Sarah dipindahkan ke kontrak pemerintah yang baru. Rumor menyebar ke seluruh perusahaan bahwa tim proyek mengalami beberapa kesulitan dan proyek akan segera ditutup.
John Dowd mengumpulkan para pemimpin yang bertanggung jawab atas proyek tersebut. Dia sangat marah dengan hasil yang telah dia capai dan berkata, “Saya tidak tahu mengapa Anda tidak bisa membuat hal ini berhasil. Para pemikir terbaik bangsa siap membantu Anda. Saya menghabiskan banyak uang untuk proyek ini. Jika gagal, itu salah Anda. Dan saya akan membuat semua orang secara pribadi menjawab hal ini.”
Sarah khawatir. Ia merasa kritik tersebut tidak adil. Dia bertanya kepada Dowd: “Tidakkah menurut Anda keputusan Anda sedikit keras? “Pada akhirnya, kami mengalami beberapa kesulitan teknis, dan spesialis terbaik kami telah dipindahkan ke proyek lain.” Dowd memelototinya dan berkata, “Sarah, saya tidak tahu apa yang kamu lakukan di toko tempat kamu bekerja. Di sini kami bekerja dengan besi, bukan kain perca. Kami bekerja untuk mendapatkan hasil. Hanya itu yang saya inginkan. Jika Anda tidak dapat mencapai hasil, maka Anda dapat mencari pekerjaan lain.” Lalu dia berbalik dan meninggalkan ruangan.
Sarah tidak tahu harus berbuat apa, namun John Rayet, tangan kanan Jim Harrison, pendiri perusahaan, mencondongkan tubuh ke arahnya dan berkata, “Jangan khawatir. Orang tua itu berada dalam repertoarnya yang biasa. Ini selalu terjadi ketika segala sesuatunya tidak berjalan sesuai rencana. Dia akan segera sembuh, begitu juga kamu." Namun, Sarah tidak yakin akan hal tersebut.
Pertanyaan dan tugas.

• Jelaskan budaya organisasi di Space.
• Apa saja perwujudan budaya organisasi dalam suatu perusahaan?
• Apa sumber utama budaya Luar Angkasa?

3. Kasus "Oktober Merah" - tradisi kualitas Rusia"

Sasaran.
1. Belajar mengkarakterisasi budaya organisasi suatu perusahaan.
2. Mengevaluasi metode memotivasi staf.
3. Menguasai kemampuan menganalisis kekuatan semangat korporasi pegawai organisasi.
Situasi. Pada tahun 2001, salah satu perusahaan gula-gula tertua di Rusia merayakan hari jadinya yang ke-150. Saat ini, “Oktober Merah” menyumbang 20% ​​dari produksi seluruh coklat Rusia, 10% karamel, sekitar 25% toffee, dan sekitar 10% manisan berlapis kaca. Di pusat kota Moskow, di atas lahan seluas 6 hektar, terdapat bengkel-bengkel yang dilengkapi dengan peralatan modern, yang memproduksi lebih dari 60 ribu ton berbagai produk kembang gula.
Sekarang perusahaan tersebut mempekerjakan lebih dari tiga ribu orang, dan semuanya dimulai dengan bengkel kecil untuk produksi coklat dan permen.
Pada tahun 1851, Ferdinand Theodor von Einem membuka toko gula-gula di Moskow di Arbat, termasuk bengkel kecil pembuatan coklat. Pada tahun 1856, pabrik coklat pertama dibuka. Mitra Einem adalah pengusaha berbakat Julius Geis. Pada tahun 1886, produksinya disebut Asosiasi Einem Cokelat, Permen, dan Kue Teh. Warga Moskow disuguhi berbagai macam karamel, manisan, coklat, marshmallow, kue kering, biskuit, roti jahe, dan buah berlapis kaca. Berkat kualitas yang sangat baik dan periklanan yang terampil, produk ini banyak diminati. Banyak perhatian diberikan pada pilihan nama, pengembangan kemasan, dan hasil akhir yang mahal. Kotak-kotak berisi produk dibuat dari sutra, beludru, dan kulit. Perusahaan ini diiklankan dengan program teater, set kejutan dengan kartu pos atau nada melodi yang disusun khusus dimasukkan ke dalam sekotak coklat - "Waltz Montpensier" atau "Cupcake Gallop".
Nama Einem terdengar dimana-mana pada tahun-tahun itu, perusahaan berkembang dan makmur. Geis mengundang pembuat manisan terbaik untuk bekerja, memperbarui peralatan, dan menjaga kesejahteraan pekerja. Mayoritas pembuat manisan berasal dari desa-desa dekat Moskow. Mereka tinggal di asrama pabrik dan makan di kantin. Pihak administrasi pabrik memberikan beberapa manfaat kepada para pekerja: sebuah sekolah dibuka untuk pekerja magang anak; selama 25 tahun pelayanan yang sempurna, lencana nama perak dikeluarkan dan pensiun diberikan; Dana asuransi kesehatan diciptakan untuk memberikan bantuan keuangan kepada mereka yang membutuhkan.
Selama Perang Dunia Pertama, perusahaan Einem terlibat dalam kegiatan amal: memberikan sumbangan uang, mengorganisasi rumah sakit untuk tentara yang terluka, dan mengirim gerobak berisi kue ke garis depan.
Produk-produk yang masih menjadi ciri khas perusahaan saat ini telah diproduksi di Red October sejak awal abad ke-20: coklat “Golden Label”, permen “Truffle” dan “Mishka Kosola-pyi”, toffee “Kis-kis ”, permen “Creamy Fudge” dengan manisan buah”, “Creamy toffee”.
Setelah revolusi pada tahun 1918, pabrik tersebut dinasionalisasi dan berganti nama menjadi “Pabrik Kembang Gula Negara No. 1 (sebelumnya “Einem”).” Pada tahun 1922 ia menerima nama “Oktober Merah”, yang masih disandangnya.
Selama 150 tahun keberadaannya, pabrik tersebut berulang kali mengalami situasi krisis. Pada tahun 1918, pada masa nasionalisasi, pabrik tersebut memiliki peralatan terbaik di industrinya dan memiliki cadangan bahan mentah yang signifikan, sehingga seluruh produksi kembang gula dalam negeri terkonsentrasi di sini. Sebagian besar pekerja tetap pada pekerjaannya. Resep milik empu lama dipulihkan.
Selama Perang Patriotik Hebat, sekitar 500 pekerja Oktober Merah maju ke garis depan, tetapi pabrik tetap berfungsi. Selain produk kembang gula biasa, konsentrat makanan untuk bagian depan mulai diproduksi, serta coklat Gvardeisky, yang dikembangkan khusus untuk pilot. Perintah militer juga dilaksanakan - penahan api, bom sinyal, suku cadang untuk tangki bensin, pesawat terbang, dll.
Akibat krisis ekonomi pada 17 Agustus 1998 di Rusia, OJSC "Oktober Merah" terpaksa menaikkan harga produknya, dan meskipun permintaan konsumen mulai turun, baik pabrik gula-gula Moskow maupun anak perusahaannya berhenti bekerja untuk satu hal pun. hari . Bahkan rangkaian produknya tetap sama. Mereka mencoba mengganti bahan baku mata uang asing dengan bahan baku dalam negeri, dan sebagian beralih ke produksi produk baru. Pada akhir tahun 1998, volume produksi meningkat dan permintaan produk menjadi stabil. "Oktober Merah" keluar dari situasi sulit, mempertahankan stafnya sepenuhnya.
Lebih dari sepuluh dinasti buruh bekerja di Red October, di mana pengalaman diwariskan dari generasi ke generasi. Perusahaan juga mengurus pelatihan personel muda. Pabrik secara konsisten membayar upah, dan dana pensiun di luar anggaran telah diciptakan untuk pemegang saham usia pensiun. Pemeliharaan kantin dengan makanan panas dua shift, pusat kesehatan dan kesehatan serta apotik untuk karyawan dibiayai, dan untuk anak-anak mereka terdapat taman kanak-kanak dan kamp di dekat Moskow. Pabrik memberikan bantuan keuangan kepada karyawannya untuk pembelian perumahan dan memberikan pinjaman tanpa bunga.
Saat ini, kelompok perusahaan OJSC "Red October" mencakup beberapa divisi: Pabrik gula Moskow "Red October", produksi No. 1; pabrik dengan berbagai spesialisasi kembang gula di Ryazan, Kolomna, Yegoryevsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Perusahaan saham gabungan ini membeli 99,8% saham Pabrik Penganan St. Petersburg yang diberi nama tersebut. Samoilova, dimiliki oleh perusahaan Amerika Kraf Foods International.
Merek “Red October” adalah tradisi kualitas Rusia. Perusahaan hanya menggunakan produk alami dan tidak menggunakan bahan tambahan buatan. Semua bahan mentah dan produk jadi mematuhi standar Gost. Kontrol kualitas yang konstan dilakukan di semua tahap produksi. Dewan Pencicipan pabrik menguji seluruh rangkaian produk, terus-menerus memberikan komentar dan saran. Perusahaan mempercayai pendapat dan selera konsumennya.
“Red October” senantiasa mengadakan pencicipan produknya di toko-toko perusahaan, setelah itu para peserta mengisi kuesioner. Banyak surat datang ke pabrik. Dengan mempelajari dan menganalisis informasi yang diterima, pabrik mempunyai kesempatan untuk memperhitungkan keinginan konsumen.
“Red October” sangat mementingkan desain eksternal produk. Di kotak Anda dapat melihat gambar karya master Fedoskin, Zhostov, Khokhloma dan Gzhel, dan mainan Dymkovo. Konsumen mengambil bagian dalam pengembangan produk baru dalam kompetisi khusus, di mana mereka menawarkan nama asli, resep, dan pilihan label.
Pabrik menjalankan program bantuan amal. "Oktober Merah" memberikan sumbangan kepada Dana Rekonstruksi Katedral Kristus Sang Juru Selamat, mengambil bagian dalam kebangkitan Gereja St. Nicholas di Bersenevka, menyumbangkan dana ke Dana Perdamaian Rusia, bekerja sama dalam bidang sosial dan budaya dengan kapal pendarat besar "Azov" dari Armada Laut Hitam, memberikan dukungan kepada organisasi penyandang cacat, pensiunan, organisasi olahraga dan medis, serta lembaga pendidikan.
Selama 150 tahun keberadaannya, “Oktober Merah” telah menerima banyak penghargaan kehormatan, diploma, medali emas dan perak, serta lencana. Pabrik ini sangat bangga dengan Grand Prix Pameran Dunia di Paris (1900), Grand Prix Pameran Internasional di Brussels (1958), Grand Prix di Nizhny Novgorod (2000), Diploma “100 Barang Terbaik Rusia” (1998) , 1999 , 2000), Medali emas di Plovdiv (1998, 2000), Medali emas "Polagra" di Polandia (1999), "Merek Rakyat Rusia" (1998, 1999, 2000), "Produk Terbaik Tahun Ini" (1999, 2000), tanda kualitas Platinum abad ke-21. (2000), Medali emas pameran Produk Makanan Rusia (2001), Grand Prix dan empat medali emas pameran WORLD FOOD MOSCOW (2001), dll. Tujuan strategis OJSC Red October adalah mempertahankan 10% saham Rusia secara berkelanjutan pasar gula-gula.
Pertanyaan dan tugas.

• Jelaskan budaya organisasi perusahaan. Ciri-ciri umum apa dari budaya organisasi kemitraan Einem yang dapat diperhatikan?
  akhir abad ke-19 dan JSC "Red October" di awal abad ke-21?
• Metode motivasi apa yang digunakan oleh manajemen perusahaan di
  periode perkembangannya yang berbeda? Sejauh mana sistem motivasi staf mempengaruhi pencapaian tujuan strategis JSC Red October?
• Nilai kekuatan semangat korporat karyawan pada skala 10 poin
  pabrik. Tindakan manajemen apa yang berkontribusi terhadap penguatan moral perusahaan?

4. Kasus “Formula Berharga untuk Sukses”

Sasaran.
1. Konsolidasi pengetahuan dan keterampilan dengan topik: “Teori dasar kepribadian”, “Motivasi staf”, “Kepemimpinan dan kekuasaan”, “Karier dalam kehidupan manusia”, “Budaya organisasi”.
2. Menilai peran metode seleksi personel dalam meningkatkan efisiensi perusahaan.
Situasi. Valentin Seregin mengepalai perusahaan Promtekh yang berhasil berkembang, yang menempati posisi terdepan dalam pengembangan teknologi industri baru dan teknologi manajemen perusahaan. Ia memberikan kesan sebagai pemilik kuat yang mengetahui nilai kesuksesan, kekuasaan, dan uang besar. Ciri khasnya: karisma, kekakuan, dan obsesi yang hampir fanatik terhadap suatu ide. Semua itu pada akhirnya menentukan prestasi perusahaan yang dipimpinnya.
Inilah yang diceritakan Valentin Seregin tentang dirinya dan perusahaan Promtech.
Ia menganggap dirinya seorang pengusaha sukses yang telah melalui perjuangan dan kerja keras selama bertahun-tahun, berjuang untuk berkembang dan maju. Dari sudut pandangnya, pengusaha adalah orang yang melihat lebih jauh dari kebanyakan orang dalam bidang perekonomian pada umumnya dan perekonomian suatu perusahaan pada khususnya. Ini adalah panggilan yang mendefinisikan cara hidup. Seorang pengusaha harus mempunyai potensi intelektual dan organisasi, menyadari potensi tersebut, mampu memusatkan perhatian pada ciri-cirinya, kelebihannya dan mewujudkannya, mempercayai dirinya sendiri, menghargai dirinya sendiri. Selain itu, menurut Seryogin, seorang pebisnis membutuhkan sedikit keberuntungan, atau tepatnya tidak adanya kesialan yang fatal.
Kesuksesan yang dicapai sangat berarti bagi Valentin: hal itu memberinya rasa harga diri, keyakinan bahwa ia menempati ceruk pasarnya. Dia pergi bekerja karena dia ingin bekerja. Dia yakin bahwa seseorang harus melakukan apa yang memberinya kepuasan. Hadiah utama bagi pemenang dalam lingkaran bisnis adalah kesempatan untuk realisasi diri. Bagi sebagian orang, hal itu dinyatakan dalam arti penting, bagi yang lain - dalam harga diri, bagi yang ketiga - dalam nilai-nilai materi, diploma, penghargaan.
Ketika Valentin Seregin ditanya apakah perasaan realisasi diri bisa diukur, dia menjawab:
“Setiap orang memiliki skala nilainya masing-masing. Beberapa orang percaya bahwa karier diukur dengan tangga karier... Dalam sistem nilai saya, yang utama adalah kepuasan kerja. Apalagi kemampuan untuk memperolehnya bukanlah bawaan, melainkan diperoleh. Saya tidak mengerti mereka yang tidak berusaha memperbaiki diri, sikapnya terhadap masyarakat dan dunia sekitar. Diagnosis jelasnya adalah mereka adalah konsumen, orang-orang yang sangat tidak bahagia dan ikut campur dalam kehidupan orang lain. Berikut ini contoh konkritnya. Anak teman saya sekarang berumur 30 tahun. Ia berhasil belajar di dua universitas. Kini dia tidak bekerja dimana pun, karena diduga tidak dapat menemukan tempat dan jabatan yang cocok. Apa yang ditawarkan tidak cocok untuknya: dia gelisah, tidak dipahami oleh siapa pun, mencari panggilannya di antara para pemimpin yang dianggap picik yang tidak menghargai potensi tinggi ilusinya. Selama ini ia dibiayai oleh istri dan orang tuanya yang sudah pensiun. Dia sendiri menganggap dirinya sebagai orang yang memiliki organisasi spiritual yang baik. Saya percaya bahwa dia tidak menginginkan apa pun dan tidak dapat melakukan apa yang seharusnya dia lakukan. Orang-orang dengan organisasi mental yang halus dalam arti kata yang saya maksud dalam kasus ini tidak berakar di sini.”
Di Promtech, seluruh karyawan dibagi menjadi dua kategori. Yang pertama adalah spesialis atau manajer di berbagai tingkatan yang menjual tenaga kerjanya, dan perusahaan membelinya. Pendekatan terhadap mereka adalah sebagai berikut. Ada persyaratannya, mereka harus memenuhinya. Pada gilirannya, perusahaan wajib membayar tenaga kerjanya sesuai dengan standar pasar yang berlaku. Ada sebagian besar karyawan seperti itu di tim Promtekh yang berjumlah ribuan. Namun kekuatan pendorong di balik perkembangan perusahaan adalah sekelompok kecil orang yang direkrut berdasarkan prinsip yang sama sekali berbeda.
Ada daftar persyaratan tertentu bagi pelamar lowongan di grup ini. Seseorang harus memiliki kepribadian yang cerdas, kuat, memiliki pendidikan yang baik, memiliki sifat kreatif, tetapi pada saat yang sama, memiliki kegemaran pada ilmu eksakta. Kandidat harus memiliki kualitas kepemimpinan dan memiliki pengalaman dalam mengelola orang: ketua tetap kelas atau kursus memiliki peluang lebih besar untuk masuk ke grup ini. Medali emas dan diploma dengan pujian dipersilakan.
Biasanya, kaum muda berusia 22 hingga 24 tahun direkrut ke dalam kelompok. Manajemen perusahaan meyakini bahwa generasi muda belum diajari cara bekerja yang buruk. Para pria ingin berkarier, melihat kebahagiaan mereka dalam realisasi diri, bermimpi mencapai puncak kesuksesan. Tidak dilarang untuk ingin menjadi presiden sebuah perusahaan multinasional atau manajer terhebat di dunia. Namun, Anda harus memiliki hak atas pencapaian tersebut.
Prinsip moral pelamar sangat penting. Pimpinan perusahaan sangat yakin bahwa orang yang benar-benar kuat tidak bisa menjadi jahat; dia tidak mengubah aturan internalnya. Seseorang perlu memiliki inti, filosofinya sendiri. Apalagi filosofinya sendiri harus sesuai dengan filosofi perusahaan.
Untuk menjadi “bintang” di Promtech, Anda harus bekerja keras. Pertama-tama, seorang karyawan harus mencurahkan 90% waktunya untuk bekerja. Manajer memberi tahu lingkungannya: “Anda memiliki setengah hari dalam seminggu - urus kehidupan pribadi Anda. Anda datang ke Promtech, belum ada keuntungan dari Anda, praktis kami memberi Anda gaji, kami mengajari Anda, menurut Anda mengapa kami akan memberi Anda kesempatan untuk menghambur-hamburkan uang kami? Hari ini kami mendorong Anda - mohon berbaik hati untuk mencurahkan sumber waktu Anda untuk bekerja sebanyak mungkin.” Siapapun yang memenuhi persyaratan ini akan mencapai hasil yang signifikan dalam waktu dua tahun. Tentu saja, perusahaan prihatin dengan masalah loyalitas karyawan: tidak ada gunanya melatih spesialis yang akan meninggalkan organisasi dalam satu atau dua tahun. Kami membutuhkan mereka yang, karena kualitas dan ambisi pribadinya, tertarik untuk tetap berada di Promtech selama lima atau sepuluh tahun. Hal ini memperkuat peran komponen moral dalam pemilihan karyawan: perusahaan membutuhkan loyalitas tanpa syarat dari karyawannya, di masa depan dan sekarang. Selain itu, semakin tinggi kemampuan dan semakin besar ambisinya, maka seharusnya semakin tinggi pula tingkat loyalitasnya.
Promtech memiliki sistem seleksi personel yang berfungsi dengan baik. Kelompok pekerja upahan pertama direkrut melalui agen perekrutan dan iklan. Masalah utamanya adalah pemilihan elit. Setiap enam bulan, orang-orang paling cerdas dipilih dari 10-15 wilayah di negara tersebut, mereka dibawa ke Moskow, dan diuji lagi. Hasilnya, 10-15 orang dipekerjakan. Di Moskow, seleksi sedang berlangsung, termasuk untuk universitas. Sistem seleksi personel yang ada juga memerlukan sejumlah biaya. Situasi berikut sering muncul: perusahaan membuang-buang tenaga, waktu, dan uang untuk melatih karyawannya, tetapi pada tahap tertentu perusahaan menyadari bahwa ia tidak memenuhi persyaratan yang diperlukan. Meski telah diseleksi dengan cermat, persentase kerugiannya cukup tinggi. Mengapa ini terjadi?
Setelah seleksi, para jenius industri masa depan yang menemukan diri mereka di Prom-Tech, yang terburu-buru menyerbu kebijaksanaan, harus terlibat dalam ritme kerja. Kemudian masing-masing dari mereka hanya memiliki satu jalan – menjadi yang terbaik. Tidak perlu ada orang yang biasa-biasa saja di perusahaan. Sayangnya, pada tahap inilah dropout maksimal terjadi. Datang ke Promtech dengan ambisi besar, banyak yang menyadari bahwa harga diri mereka meningkat. Mereka melihat orang-orang di sekitar mereka yang secara signifikan lebih unggul dari mereka dalam hal intelektual, pelatihan organisasi, pengetahuan, dan keterampilan. Hanya orang kuat yang mampu bertahan menghadapi hal ini. Selain itu, para pendatang baru secara khusus dibebani dengan program lengkap, mereka mencoba memeras segala kemungkinan untuk memahami apakah seseorang dapat berkembang lebih jauh. Jika tidak, manajemen melakukan segalanya untuk menyadarkannya atas kekurangannya. Pemberhentian atas kemauan sendiri dalam hal ini menjadi akhir logis dari karir singkat di Promtech. Ini merupakan pukulan telak terhadap harga diri. Merasa berada di peringkat kedua dan pada saat yang sama melihat pertumbuhan lebih lanjut dari perusahaan sangatlah sulit. Untuk menjaga ketenangan pikiran, Anda harus mencari seseorang untuk disalahkan. Paling sering ternyata adalah Promtech dan manajemennya.
Valentin Seregin mengatakan: “Sebagai pribadi, saya dapat memahami mereka yang, karena tidak dapat tetap berada di kapal kami, melakukan penyelidikan rahasia tentang perusahaan dan mengatakan hal-hal buruk kepada orang asing. Sebagai seorang pengusaha, saya memahami satu hal: kami bukanlah masyarakat amal. Jika Anda layak, Anda harus bekerja. Jika Anda mau, namun tidak bisa, kami akan membantu Anda, dalam batas wajar. Namun jika Anda tidak bisa dan tidak mau, kami akan segera mengeluarkan Anda dari pekerjaan. Kami tidak menarik telinga siapa pun ke puncak. Bahkan pada tahap seleksi, saya memberi tahu orang-orang tentang jam kerja tidak teratur yang akan datang selama enam hari seminggu. Alasan yang sah untuk ketidakhadiran dianggap olahraga, kebutuhan tidur minimum, peningkatan tingkat pendidikan, anak-anak (bukan menghabiskan waktu luang bersama mereka, tetapi memecahkan masalah yang mendesak). Yang lainnya tidak. Misalnya istri yang menentang perpindahan pegawai dari satu kota ke kota lain, bukan alasan yang sah. Ini adalah alasan pemecatan. Karyawan yang berpengalaman akan menertawakan siapa pun yang mengikuti jejak istrinya. Dia akan disarankan untuk mengubah separuh lainnya. Jika Anda tidak bisa menghadapi istri Anda, pemimpin seperti apa Anda? Ada juga beberapa persyaratan mendasar lainnya - bagi mereka yang bekerja di kelompok elit dan telah dewasa serta bergabung dengan tim. Tidak ada inkonsistensi internal, intrik, atau kerja non-tim. Hak untuk membuat kesalahan diakui - hanya mereka yang tidak melakukan apa pun yang tidak melakukan kesalahan. Namun ketidakjujuran apa pun bisa menjadi alasan pemecatan. Pendekatannya kejam, tapi bisa dibenarkan.”
Menariknya, sebagian besar direktur Promte-kha berasal dari daerah. Orang-orang Moskow yang dimanjakan sering kali memiliki “organisasi mental yang baik” seperti yang disebutkan di atas. Di sisi lain, pendidikan di daerah lebih buruk dibandingkan di universitas-universitas di ibu kota. Promtech sedang mencari pasangan yang unik. Paling sering ditemukan pada anak-anak provinsi yang belajar di universitas bagus di Moskow.
Apa rencana jangka pendek manajemen perusahaan?
Dalam waktu dekat, Promtech berencana untuk melampaui angka miliaran dolar dalam hal volume produk yang dijual setiap tahunnya dan menjadi pemimpin di dua atau tiga industri lagi di mana ia beroperasi. Tujuan strategisnya adalah menciptakan perusahaan transnasional. Ada tujuan lain, namun tetap dalam kerangka rencana bisnis dan tidak diungkapkan. Apa yang ada di depan Promtech dapat digambarkan dalam kata-kata Valentin Seryogin: “Kami akan menunggu dan melihat.”
Pertanyaan dan tugas.

• Bagaimana Anda dapat mengkarakterisasi pendekatan manajemen Promtech terhadap pemilihan karyawan?
• Bagaimana manajemen Promtech memotivasi karyawan? Untuk memenuhi tingkat kebutuhan karyawan yang menjadi kekuatan pendorong perusahaan, apakah para manajer Promtech fokus?
• Apa saja tahapan pengembangan karir spesialis di Promtech?
• Jelaskan kepribadian Valentin Seregin. Tipe kepribadian apa yang dia miliki menurut teori Myers-Briggs?
• Menilai peran konflik dalam pengembangan Promtech.
• Menjelaskan budaya organisasi perusahaan. Apa sumber budaya organisasinya?
• Apa peran pemimpin dalam kegiatan Promtech?

Sebelumnya

Landasan suatu organisasi adalah budaya, yang tidak hanya membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya, tetapi juga sangat menentukan keberhasilan fungsi dan kelangsungan hidupnya. Dalam literatur beberapa tahun terakhir, kita dapat menemukan banyak definisi berbeda tentang budaya organisasi. R. Ruettinger menggunakan konsep umum budaya sebagai sistem unik yang bertujuan untuk menghasilkan nilai-nilai material dan persepsi peristiwa, gambaran perasaan dan pola perilaku. R.L. Krichevsky mendefinisikan budaya suatu organisasi berdasarkan nilai-nilai yang mendasarinya. V.V. Glukhov mendefinisikan budaya sebagai seperangkat norma, kondisi dan nilai yang dipilih, diciptakan dan dimiliki bersama oleh suatu tim untuk tujuan integrasi internal dan adaptasi terhadap kondisi eksternal.

Dalam praktik Rusia, budaya organisasi dianggap sebagai fenomena menyeluruh yang secara langsung mempengaruhi kehidupan organisasi secara keseluruhan dan memenuhi sejumlah makna fungsional di bidang manajemen personalia dan di bidang pembentukan hubungan perusahaan dengan pihak eksternal. lingkungan.

Ada dua fungsi utama budaya organisasi: 1) adaptasi, atau kelangsungan hidup dalam lingkungan eksternal; 2) integrasi internal. Budaya organisasi memainkan peran kunci dalam kinerja fungsi-fungsi ini. Proses adaptasi dan kelangsungan hidup eksternal dikaitkan dengan pencarian organisasi dan penemuan ceruk pasarnya dan adaptasi terhadap lingkungan eksternal yang terus berubah. Dalam proses ini, masalah yang berkaitan dengan tugas yang dilakukan, metode pengambilan keputusan, reaksi terhadap keberhasilan dan kegagalan, dll diselesaikan. Dengan mengatasi kesulitan adaptasi eksternal, organisasi belajar untuk bertahan hidup.

Hasil pembelajaran ini adalah representasi yang konsisten:

· tentang misi dan strategi (mendefinisikan misi organisasi dan tujuan utamanya, memilih strategi untuk memenuhi misi tersebut);

· tujuan (menetapkan tujuan tertentu, mencapai kesepakatan mengenai tujuan);

· sarana (metode yang digunakan untuk mencapai tujuan, mencapai kesepakatan mengenai metode yang digunakan, keputusan mengenai struktur organisasi, sistem insentif dan subordinasi);

· pengendalian (menetapkan kriteria untuk mengukur hasil yang dicapai oleh individu dan kelompok, menciptakan sistem informasi);

· koreksi (jenis tindakan yang diperlukan sehubungan dengan individu dan kelompok yang belum menyelesaikan tugas).

Budaya organisasi mencakup komponen-komponen berikut:

1) pandangan dunia yang memandu tindakan anggota organisasi dalam hubungannya dengan karyawan lain dan klien serta pesaingnya;

2) nilai-nilai budaya yang mendominasi organisasi, seperti “kualitas produk” atau “kepemimpinan yang bernilai”, simbol dan mitologi;

3) norma perilaku yang mencerminkan nilai-nilai dominan dalam bentuk larangan, anjuran, atau preskriptif;

4) ciri-ciri tingkah laku orang-orang dalam suatu organisasi, yang dinyatakan dalam ritual dan upacara, bahasa yang digunakan dalam komunikasi, serta pola tingkah laku tertentu.

Banyak komponen budaya organisasi yang sulit dideteksi oleh pihak luar, namun setiap karyawan baru melewati prosedur untuk mengenal norma-norma yang diterima dalam organisasi. Seringkali, karyawan yang lebih berpengalaman mengenalkannya secara rinci tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana, siapa yang harus dihubungi jika ada pertanyaan tertentu, dan bagaimana menyelesaikan tugas ini atau itu dengan sukses.

Komponen budaya yang terdaftar didistribusikan ke seluruh tingkatan. Di bawah ini adalah penjelasan masing-masingnya:

1. Tingkat yang paling tidak terdeteksi dan terdalam adalah mirovoz visi, yaitu seperangkat gagasan tentang dunia sekitar, sifat masyarakat. Hal ini terkait dengan budaya etnis dan agama. Saat ini di Barat, konsep etika bisnis Protestan telah mulai beredar dan sedang dieksplorasi secara aktif, yang menurutnya seseorang wajib bekerja keras dan rendah hati dalam kehidupan sehari-hari, secara pribadi bertanggung jawab atas segala keberhasilan dan kegagalannya. dll.

Gagasan yang berlawanan merupakan ciri budaya bisnis di beberapa negara Asia, di mana yang utama bukanlah efektivitas pribadi, tetapi posisi yang dipegang.

2. Tingkat selanjutnya adalah nilai-nilai budaya yang diterima anggota organisasi. Di beberapa organisasi, karyawan fokus terutama pada menghasilkan uang, sementara di organisasi lain, inovasi teknologi dan pengembangan organisasi dianggap lebih penting. Aset budaya suatu organisasi mencakup simbol – pernyataan, karya seni, objek fisik, dan mitologi organisasi.

3. Tingkatan selanjutnya adalah norma. Mereka lebih fluktuatif dibandingkan harga itasnya, sebagian karena nilai-nilai tersebut lebih mudah didaftarkan dan dipahami daripada nilai-nilai. Ada tiga bentuk utama norma budaya organisasi: larangan, yang menunjukkan perilaku karyawan organisasi yang tidak dapat diterima; rekomendasi, yang mendefinisikan perilaku yang diinginkan karyawan, dan preskriptif, yang secara akurat mengkarakterisasi model perilaku wajib dalam organisasi.

Pemenuhan norma-norma kehidupan organisasi diatur dengan berbagai sanksi.

4. Kepatuhan atau ketidakpatuhan intra organisasi Norma tercermin dan digambarkan dalam bentuk pola perilaku tertentu dalam berbagai situasi yang penting bagi organisasi. Untuk menganalisis tingkat budaya ini, penting untuk memperhatikan ciri-ciri perilaku pemimpin organisasi sebagai berikut: - unsur situasi yang diperhatikan dan dikendalikan oleh manajer. Hal ini sangat penting untuk membentuk budaya organisasi. Menarik perhatian secara sistematis terhadap sesuatu merupakan sinyal kuat bagi bawahan tentang apa yang penting dan apa yang diharapkan dari mereka;

Bagaimana seorang manajer merespons insiden;

Metode pelatihan bawahan, konsultasi dengan mereka;

Kriteria promosi dan promosi. Insentif;

Mungkin pantas atau tidak pantas. Mendemonstrasikan manfaat yang diperoleh karyawan dapat sangat membantu dalam membentuk perilaku karyawan. Beberapa penulis menganggap sistem penghargaan dan hukuman sebagai yang paling penting untuk pembentukan budaya organisasi; \

Kriteria seleksi, perekrutan, promosi dan pemberhentian dari organisasi. Gagasan manajer tentang kriteria] nilai-nilai karyawan mempengaruhi pemilihan personel, karena: | Karyawan baru yang memenuhi kriteria yang dikembangkan lebih besar kemungkinannya untuk bergabung dengan organisasi. Lebih sering daripada yang lain, karyawan yang menyimpang dari pola budaya yang diterima dalam organisasi meninggalkan organisasi;

Partisipasi manajer dalam upacara memungkinkan bawahan untuk secara subyektif mengurutkan peristiwa-peristiwa ini berdasarkan kepentingannya. ";

Setiap budaya organisasi dicirikan oleh serangkaian tema dasar tertentu yang tercermin dalam pandangan dunia dan komponen selanjutnya.

Ada banyak pendekatan untuk mengidentifikasi tema-tema dasar yang menjadi ciri dan mengidentifikasi budaya organisasi tertentu. Jadi, F. Harris dan R. Moran mengusulkan untuk mempertimbangkan; budaya organisasi berdasarkan sepuluh karakteristik:

Kesadaran akan diri sendiri dan tempat Anda dalam organisasi. Beberapa budaya menghargai penyembunyian perasaan batin karyawan, yang lain

Mereka mendorong perwujudan lahiriah mereka;

Sistem komunikasi dan bahasa komunikasi: komunikasi lisan, tulisan, nonverbal berbeda dalam kelompok yang berbeda; jargon, singkatan, isyarat bervariasi tergantung pada industri, afiliasi fungsional dan teritorial organisasi;

Penampilan, pakaian dan presentasi diri di tempat kerja: variasi seragam, gaya bisnis, kerapian, kosmetik, gaya rambut, dll. mengkonfirmasi keberadaan berbagai mikrokultur;

Apa dan bagaimana orang makan, kebiasaan dan tradisi di daerah tersebut;

Kesadaran akan waktu, sikap terhadap waktu dan penggunaannya: tingkat keakuratan dan relativitas waktu di antara pekerja, kepatuhan terhadap jadwal waktu dan dorongan untuk itu;

Hubungan antara orang-orang berdasarkan usia, jenis kelamin, status kekuasaan, kecerdasan, pengalaman dan pengetahuan, tingkat formalisasi hubungan, cara menyelesaikan konflik;

Nilai sebagai seperangkat pedoman tentang apa yang baik dan apa yang buruk, norma sebagai seperangkat asumsi dan harapan mengenai suatu jenis perilaku tertentu;

Kepercayaan terhadap sesuatu dan sikap atau watak terhadap sesuatu: keyakinan terhadap kepemimpinan, kesuksesan, kekuatan diri sendiri, gotong royong, perilaku etis, keadilan, sikap terhadap rekan kerja dan pesaing, terhadap kejahatan dan kekerasan, agresi, pengaruh agama dan moralitas ;

Proses pengembangan dan pelatihan karyawan;

Etos kerja dan motivasi.

Likert percaya bahwa topik utama dalam memahami kekhasan budaya organisasi adalah topik berikut: manajemen, hubungan, motivasi (metode dan bentuk motivasi karyawan), komunikasi (skema dasar penyebaran informasi vertikal atau horizontal dalam organisasi), interaksi ( karakteristik hubungan karyawan), pengambilan keputusan (gaya pengambilan keputusan yang disukai), tujuan (cara menetapkan dan mewujudkan tujuan organisasi), pengendalian (fungsi pengendalian).

Sebagai hasil dari pengukuran parameter-parameter ini, Likert mengusulkan untuk mengklasifikasikan budaya organisasi ke dalam satu jenis atau jenis lain, yang didefinisikan melalui konsep kekuasaan. Dengan demikian, topik kekuasaan menjadi prioritas utama dalam kehidupan organisasi.

Slogan, meskipun terkesan primitif, sering kali memberikan gambaran yang cukup lengkap tentang nilai-nilai inti yang ditonjolkan suatu organisasi atau kesan yang ingin diberikannya kepada orang lain.

Legenda mencerminkan sejarah organisasi. Mereka didasarkan pada perubahan yang terjadi di perusahaan, meneruskan orientasi nilai yang diwariskan dalam bentuk kode, dan berkontribusi pada pengembangan budaya baru. Kisah-kisah yang disampaikan dari satu orang ke orang lain seringkali dalam bentuk yang tersembunyi mencerminkan ketegangan yang muncul ketika orientasi nilai yang berbeda dan prinsip-prinsip yang tidak disebutkan namanya bertabrakan.

Secara umum, legenda dan cerita tidak hanya menginformasikan situasi kehidupan yang terjadi, tetapi juga berfungsi sebagai katup untuk meredam ketegangan, yang hampir tidak mungkin dilakukan tanpa mengubah kondisi fundamental.

Terkadang subteks dari proses bisnis mungkin bukan solusi nyata terhadap suatu masalah, melainkan permainan dan manuver yang terkadang dilakukan bertahun-tahun dan dengan dedikasi penuh baik antar individu karyawan maupun antar departemen dan seluruh divisi dalam organisasi. Permainan seperti itu, yang dimainkan hampir secara tidak sadar, sering kali memiliki makna yang sederhana jika dicermati lebih dekat. Tujuan dari permainan ini sering kali adalah untuk memperjelas hubungan kekuasaan. Dari segi psikologis, dalam semua permainan tersebut terdapat tiga peran yang telah ditentukan yaitu “korban”, “penganiaya”, dan “penyelamat”.

Permainan destruktif pada dasarnya merupakan mekanisme yang memungkinkan Anda mewujudkan peran psikologis bawah sadar, membangun diri sendiri, dan memperkuat diri sendiri. Untuk mengidentifikasi keberadaan permainan, diperlukan wawasan psikologis yang kuat, yang biasanya tidak cukup dimiliki oleh karyawan organisasi tertentu. Selain itu, kita berbicara tidak hanya tentang mengenali fakta dari permainan itu sendiri, tetapi juga tentang menilai tempat apa yang ditempati oleh manuver-manuver ini dalam lingkup kerja sama secara keseluruhan, norma-norma tidak resmi apa, konsep organisasi apa yang mereka ungkapkan dan pada saat yang sama bentuk. .

Dalam kehidupan sehari-hari suatu organisasi, ritual memiliki fungsi ganda: ritual dapat memperkuat struktur perusahaan, dan di sisi lain, dengan mengaburkan makna sebenarnya dari tindakan yang dilakukan, ritual dapat melemahkannya. Dalam kasus-kasus positif, ritual adalah pertunjukan panggung dari karya-karya yang sangat penting. Ritual melambangkan keyakinan yang memainkan peran penting dalam usaha. Dikombinasikan dengan peristiwa-peristiwa luar biasa, ritual secara langsung dan tidak langsung menonjolkan citra perusahaan dan orientasi nilai yang mendominasinya.

Ritual pengakuan menunjukkan apa yang menjadi kepentingan organisasi, apa yang dihargai, dan apa yang dirayakan. Dalam kasus negatif, hubungan antara ritual dan orientasi nilai hilang. Ritual berubah menjadi formalitas yang tidak perlu, primitif dan konyol, yang dengannya mereka mencoba menghabiskan waktu, menghindari pengambilan keputusan, menghindari konflik dan konfrontasi, dan berpura-pura menjadi sesuatu di depan satu sama lain.

Karakteristik penting dari budaya organisasi adalah bahasa. Pada akhirnya, dengan bantuannya kebudayaan diwariskan dan dibentuk. Untuk menganalisis manifestasi linguistik, penting untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: apa yang tampaknya penting, apa yang memotivasi seseorang; bagaimana percakapan dilakukan, nada apa yang diatur; konsep apa yang sering muncul; frasa berulang apa yang digunakan; apa yang tidak dikatakan, tabu apa yang ada, distorsi persepsi tentang realitas apa yang tersembunyi di baliknya; dalam situasi apa generalisasi dibuat? ketika realitas disalahartikan, apa yang ingin mereka capai atau hindari; model dunia apa yang tidak terucapkan di mana mereka bekerja di organisasi ini; gagasan apa tentang diri sendiri dan orang lain yang tersembunyi di balik pernyataan tertentu.

Budaya organisasi- ini adalah norma dan nilai yang dianut oleh mayoritas absolut anggota suatu organisasi atau perusahaan, serta manifestasi eksternalnya (perilaku organisasi).

Fungsi utama:

• integrasi internal (memberikan gambaran kepada semua anggota struktur tentang bentuk interaksi mereka satu sama lain);
• adaptasi eksternal (menyesuaikan organisasi dengan lingkungan eksternal).

Proses pembentukan budaya organisasi merupakan upaya untuk mempengaruhi perilaku personel secara konstruktif. Bergerak dalam pembentukan sikap dan sistem nilai tertentu di kalangan pegawai dalam kerangka struktur organisasi tertentu Anda dapat merangsang, merencanakan dan memprediksi perilaku yang diinginkan, tetapi Anda harus mempertimbangkan budaya perusahaan dari organisasi yang telah ditetapkan. Seringkali, para manajer, yang mencoba membentuk filosofi organisasinya, menyatakan norma dan nilai progresif, bahkan menginvestasikan sejumlah uang di dalamnya, tidak mendapatkan hasil yang diinginkan. Hal ini antara lain terjadi karena nilai dan norma yang sebenarnya bertentangan dengan norma organisasi yang diterapkan. Oleh karena itu, mereka ditolak oleh mayoritas tim.

Unsur budaya organisasi

• Stereotip perilaku (bahasa gaul, bahasa umum yang digunakan oleh anggota organisasi; tradisi dan adat istiadat yang mereka patuhi; ritual yang dilakukan pada kesempatan tertentu).
• Norma kelompok (pola dan standar yang mengatur perilaku anggota organisasi).
• Nilai-nilai yang dicanangkan (nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang diketahui dan dinyatakan dalam organisasi yang dipatuhi dan diterapkan oleh organisasi. Misalnya, “kualitas produk.”).
• Filosofi organisasi (prinsip ideologis umum dan bahkan mungkin politik yang menentukan tindakan organisasi dalam kaitannya dengan karyawan, klien, perantara).
• Aturan main (aturan perilaku karyawan di tempat kerja; batasan dan tradisi yang perlu dipelajari semua anggota tim baru).
• Iklim organisasi (“semangat organisasi”, yang ditentukan oleh komposisi tim dan karakteristik cara interaksi antara anggotanya, serta dengan klien dan orang lain, mug berkualitas).
• Pengalaman praktis yang ada (teknik dan metode yang digunakan oleh anggota tim untuk mencapai tujuan tertentu; kemampuan untuk melakukan tindakan tertentu dalam situasi tertentu yang diwariskan dalam tim dari generasi ke generasi dan tidak memerlukan pencatatan tertulis wajib).

Jenis Budaya Organisasi

Tipologi paling populer diciptakan oleh K. Cameron dan R. Quinn. Hal ini didasarkan pada empat kelompok kriteria yang menentukan nilai-nilai inti organisasi:

• keleluasaan dan fleksibilitas;
• kontrol dan stabilitas;
• integrasi dan fokus internal;
• diferensiasi dan fokus eksternal.

Budaya organisasi klan. Ini menyiratkan sebuah tim yang sangat ramah di mana para anggotanya memiliki banyak kesamaan. Perpecahan suatu organisasi menyerupai keluarga besar. Para pemimpin organisasi dianggap oleh anggotanya sebagai pendidik. Organisasi ini tidak dapat dipisahkan berkat tradisi dan pengabdiannya, dan iklim moral dan kohesi tim sangat penting secara internal. Sukses dalam bisnis diartikan sebagai kepedulian terhadap masyarakat dan memiliki perasaan yang baik terhadap konsumen. Dengan budaya organisasi seperti ini, kerja tim dan kesepakatan didorong.

Budaya organisasi adhokratis. Melibatkan kewirausahaan aktif dan kerja kreatif. Untuk mencapai kesuksesan secara keseluruhan, karyawan bersedia mengambil risiko dan melakukan pengorbanan pribadi. Para pemimpin organisasi semacam itu dianggap sebagai inovator dan pengambil risiko. Elemen pengikat organisasi adalah dedikasi terhadap inovasi dan eksperimen. Pentingnya bekerja di garis depan ditekankan. Dalam jangka panjang, organisasi berfokus pada perolehan sumber daya dan pertumbuhan baru. Sukses adalah menghasilkan produk yang unik atau menyediakan layanan baru. Dalam hal ini, kepemimpinan di pasar jasa atau produk menjadi penting. Organisasi mendorong kreativitas, kebebasan dan inisiatif pribadi.

Budaya organisasi hierarkis. Jenis budaya organisasi ini terjadi pada organisasi yang formal dan terstruktur. Semua aktivitas karyawan diatur oleh prosedur. Pemimpin adalah organisator dan koordinator yang rasional. Organisasi menghargai kelestarian jalannya kegiatan utama. Fakta pemersatu adalah kebijakan resmi dan aturan formal.

Budaya organisasi pasar. Tipe ini dominan pada organisasi yang fokus pada pencapaian hasil. Tugas utamanya adalah mencapai tujuan yang dimaksudkan. Karyawan organisasi semacam itu selalu berorientasi pada tujuan dan terus bersaing satu sama lain. Pemimpin adalah pesaing yang tangguh dan administrator yang tegas. Mereka selalu menuntut dan tak tergoyahkan. Organisasi ini dipersatukan oleh tujuan untuk selalu menang; baginya kesuksesan dan reputasi adalah nilai-nilai utamanya.

Hakikat budaya organisasi: konsep dasar dan komponennya. Pengertian konsep budaya organisasi. Fungsi dan sifat budaya organisasi

Dalam arti sempit, budaya adalah kehidupan spiritual masyarakat, seperangkat norma etika, aturan, adat istiadat, dan tradisi. Menurut “Kamus Ringkas Sosiologi”, itu adalah “sistem pribadi dari kualitas pikiran, karakter , imajinasi, ingatan, diakui sebagai nilai oleh individu dan dihargai dalam masyarakat, diterima dalam proses pengasuhan dan pendidikan. Dalam pengertian ini, mereka berbicara tentang budaya moral, estetika, politik, sehari-hari, profesional, kemanusiaan dan ilmiah dan teknis.

Kebudayaan dalam arti luas meliputi hasil kegiatan manusia yang berupa bangunan, teknologi, norma hukum, nilai-nilai universal, dan pranata sosial. Dalam kamus itu adalah: “suatu sistem sosial dari bentuk-bentuk aktivitas yang berguna secara fungsional, yang diorganisir melalui norma-norma dan nilai-nilai, yang tertanam dalam praktik sosial dan kesadaran masyarakat. Kebudayaan dalam masyarakat diwakili oleh benda-benda material, pranata sosial (lembaga, tradisi), dan nilai-nilai spiritual.

Organisasi - (dari Lat. Akhir mengatur - Saya memberikan tampilan yang harmonis, mengatur) - 1) jenis sistem sosial, perkumpulan orang-orang yang bersama-sama melaksanakan program (tujuan) tertentu dan bertindak berdasarkan prinsip dan aturan tertentu (untuk misalnya, layanan ketenagakerjaan); 2) tatanan internal, konsistensi interaksi antara bagian-bagian sistem yang relatif otonom, ditentukan oleh strukturnya; 3) salah satu fungsi manajemen umum, serangkaian proses dan (atau) tindakan yang mengarah pada pembentukan dan peningkatan hubungan antara bagian-bagian dari keseluruhan (elemen struktural sistem).

Budaya organisasi:

Budaya organisasi adalah seperangkat keyakinan, sikap, norma perilaku dan nilai-nilai yang umum bagi seluruh karyawan suatu organisasi. Hal-hal tersebut mungkin tidak selalu diungkapkan dengan jelas, namun jika tidak ada instruksi langsung, hal-hal tersebut menentukan cara orang bertindak dan berinteraksi serta secara signifikan mempengaruhi kemajuan pekerjaan (Michael Armstrong);

Budaya organisasi adalah seperangkat keyakinan inti, yang secara mandiri dibentuk, diinternalisasi, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu ketika kelompok tersebut belajar memecahkan masalah adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan integrasi internal, yang telah cukup efektif untuk dianggap berharga dan oleh karena itu diteruskan ke lingkungan baru. anggota sebagai gambaran yang tepat persepsi, pemikiran dan sikap terhadap masalah tertentu (Edgar Schein);

Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi terpenting yang diterima oleh anggota suatu organisasi dan diekspresikan dalam nilai-nilai yang dinyatakan dalam organisasi yang memberikan pedoman bagi orang-orang atas perilaku dan tindakan mereka. Orientasi nilai ini ditransmisikan kepada individu melalui sarana “simbolis” dari lingkungan intra-organisasi spiritual dan material (O.S. Vikhansky dan A.I. Naumov);

Budaya organisasi adalah suatu ruang sosial ekonomi yang merupakan bagian dari ruang sosial masyarakat yang terletak di dalam perusahaan, yang di dalamnya interaksi para pegawai dilakukan atas dasar kesamaan gagasan, persepsi dan nilai-nilai yang menentukan ciri-ciri. kehidupan kerja mereka dan menentukan orisinalitas filosofi, ideologi dan praktik manajemen perusahaan ini.

Pentingnya budaya organisasi bagi keberhasilan berfungsinya suatu perusahaan secara umum diakui di seluruh dunia yang beradab. Tanpa kecuali, perusahaan yang sukses telah menciptakan dan memelihara budaya organisasi yang berbeda yang paling konsisten dengan tujuan dan nilai-nilai perusahaan dan secara jelas membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Budaya yang kuat membantu proses pembentukan perusahaan besar.

Ciri-ciri utama budaya organisasi:

Budaya organisasi– seperangkat nilai-nilai material, spiritual, sosial yang diciptakan dan diciptakan oleh karyawan perusahaan dalam proses kerja dan mencerminkan keunikan dan individualitas organisasi ini.

Tergantung pada tahap perkembangan suatu perusahaan, nilai dapat eksis dalam berbagai bentuk: dalam bentuk asumsi (pada tahap pencarian aktif budaya seseorang), keyakinan, sikap dan orientasi nilai (ketika budaya pada dasarnya telah berkembang) , norma perilaku, aturan komunikasi dan standar aktivitas kerja (bila budaya sudah terbentuk sepenuhnya).

Unsur-unsur kebudayaan yang paling penting diakui: nilai, misi, tujuan perusahaan, kode dan norma perilaku, tradisi dan ritual.

Nilai-nilai dan unsur budaya tidak memerlukan pembuktian, diambil berdasarkan keyakinan, diwariskan dari generasi ke generasi, membentuk semangat korporat perusahaan, sesuai dengan cita-cita idealnya.

Sebagian besar penafsiran didasarkan pada pemahaman tentang budaya dalam arti luas.

Budaya perusahaan- suatu sistem nilai-nilai material dan spiritual, manifestasi, interaksi satu sama lain, yang melekat pada suatu perusahaan tertentu, yang mencerminkan individualitas dan persepsinya tentang dirinya sendiri dan orang lain dalam lingkungan sosial dan material, yang diwujudkan dalam perilaku, interaksi, persepsi tentang dirinya sendiri dan lingkungan. (A.V. Spivak).

Konsep budaya organisasi lebih masuk akal ketika kita berbicara tentang perusahaan, firma, atau organisasi. Bagaimanapun, tidak semua organisasi adalah korporasi. Artinya, konsep “budaya organisasi” lebih luas dibandingkan dengan konsep “budaya perusahaan”.

fungsi oke:

Fungsi keamanan terdiri dari menciptakan penghalang yang melindungi organisasi dari pengaruh eksternal yang tidak diinginkan. Hal ini dilaksanakan melalui berbagai larangan, “tabu”, dan norma-norma yang membatasi.

Mengintegrasikan fungsi menciptakan rasa memiliki terhadap organisasi, kebanggaan terhadap organisasi, dan keinginan pihak luar untuk bergabung. Hal ini mempermudah penyelesaian masalah personalia.

Fungsi regulasi mendukung aturan dan norma perilaku yang diperlukan anggota organisasi, hubungan mereka, kontak dengan dunia luar, yang menjamin stabilitasnya dan mengurangi kemungkinan konflik yang tidak diinginkan.

Fungsi adaptif memfasilitasi adaptasi timbal balik orang satu sama lain dan terhadap organisasi. Hal itu dilaksanakan melalui norma-norma umum tingkah laku, ritual, upacara, yang melaluinya juga dilakukan pendidikan terhadap pegawai. Dengan berpartisipasi dalam kegiatan bersama, mengikuti perilaku yang sama, dll., orang lebih mudah menemukan kontak satu sama lain.

Fungsi orientasi budaya mengarahkan kegiatan organisasi dan pesertanya ke arah yang diperlukan.

Fungsi motivasi menciptakan insentif yang diperlukan untuk ini.

Fungsi pencitraan organisasi, yaitu citranya di mata orang lain. Citra ini adalah hasil sintesis yang tidak disengaja dari elemen-elemen individu budaya organisasi menjadi satu kesatuan yang sulit dipahami, yang bagaimanapun memiliki dampak besar pada sikap emosional dan rasional terhadapnya.

Properti Oke:

Dinamisme.

Dalam pergerakannya kebudayaan melalui tahapan asal usul, pembentukan, pemeliharaan, pengembangan dan perbaikan, penghentian (penggantian). Setiap tahap memiliki “masalah yang berkembang” sendiri-sendiri, yang merupakan hal yang wajar bagi sistem dinamis. Budaya organisasi yang berbeda memilih cara mereka sendiri untuk menyelesaikannya, kurang lebih efektif. Sifat budaya organisasi dalam pembentukan budaya ini diperhitungkan berdasarkan prinsip historisitas. Sistematisitas

adalah properti terpenting kedua, yang menunjukkan bahwa budaya organisasi adalah sistem yang cukup kompleks yang menggabungkan elemen individu menjadi satu kesatuan, dipandu oleh misi tertentu dalam masyarakat dan prioritasnya. Sifat budaya organisasi dalam pembentukan budaya ini diperhitungkan dengan prinsip konsistensi. Penataan unsur-unsur penyusunnya

. properti relativitas, karena bukan merupakan “sesuatu yang berdiri sendiri”, tetapi senantiasa mengkorelasikan unsur-unsurnya, baik dengan tujuannya sendiri maupun dengan realitas di sekitarnya, budaya organisasi lain, sambil memperhatikan kelebihan dan kekurangannya, merevisi dan meningkatkan parameter tertentu.

Heterogenitas.

Dalam budaya organisasi terdapat banyak budaya lokal, yang mencerminkan diferensiasi budaya berdasarkan tingkatan, departemen, divisi, kelompok umur, kelompok nasional, dll. disebut subkultur.

Sifat dpt dipisahkan– properti penting lainnya dari budaya organisasi. Setiap budaya organisasi ada dan berkembang secara efektif hanya karena postulat, norma, dan nilai-nilainya dianut oleh staf. Tingkat berbagi menentukan kekuatan dampak budaya terhadap karyawan.

Semakin tinggi derajat kebersamaan, semakin besar dan kuat pengaruh norma dan nilai, tujuan, kode etik dan elemen struktural budaya organisasi lainnya terhadap perilaku personel dalam organisasi.

Properti kemampuan beradaptasi

budaya organisasi terletak pada kemampuannya untuk tetap stabil dan melawan pengaruh negatif, di satu sisi, dan secara organik bergabung menjadi perubahan positif, tanpa kehilangan efektivitasnya, di sisi lain.

Tanda-tanda budaya organisasi perusahaan:

budaya organisasi bersifat sosial, karena pembentukannya dipengaruhi oleh banyak karyawan perusahaan;

budaya organisasi mengatur perilaku anggota tim, sehingga mempengaruhi hubungan antar rekan kerja;

budaya suatu organisasi diciptakan oleh manusia, yaitu hasil tindakan, pikiran, keinginan manusia;

budaya organisasi secara sadar atau tidak diterima oleh seluruh pegawai;

budaya organisasi penuh dengan tradisi, karena mengalami proses perkembangan sejarah tertentu;

budaya organisasi dapat diketahui;

budaya organisasi mampu berubah;

budaya suatu organisasi tidak dapat dipahami dengan menggunakan satu pendekatan saja, karena memiliki banyak segi dan, bergantung pada metode yang digunakan, selalu terungkap dengan cara yang baru;

strategi metaforis (bahasa) strategi - strategi yang melibatkan mempelajari persenjataan komunikasi dan komunikasi karyawan dalam bahasa dokumenter, pahlawan mereka dan anti-pahlawan perusahaan;

strategi kuantitatif melibatkan penggunaan survei, kuesioner, wawancara, dan metode lain yang memberikan penilaian kuantitatif terhadap manifestasi spesifik budaya.

Definisi lainnya

• “Cara berpikir dan cara bertindak yang lazim dan tradisional, yang sedikit banyak dimiliki oleh semua karyawan perusahaan dan yang harus dipelajari dan setidaknya diterima sebagian oleh pendatang baru sehingga anggota tim yang baru menjadi “satu milik mereka sendiri.”

E.Jakus

• “Seperangkat keyakinan dan harapan yang dimiliki bersama oleh anggota suatu organisasi, keyakinan dan harapan tersebut membentuk norma-norma yang sangat menentukan perilaku individu dan kelompok dalam organisasi.”

H. Schwartz dan S. Davis

• “Suatu sistem hubungan, tindakan, dan artefak yang bertahan dalam ujian waktu dan mengembangkan psikologi bersama yang agak unik dalam masyarakat budaya tertentu.”

S. Michon dan P. Stern

• “Karakteristik unik dari karakteristik yang dirasakan suatu organisasi adalah apa yang membedakannya dari semua organisasi lain dalam industri.”

• “Seperangkat asumsi dasar yang ditemukan, ditemukan, atau dikembangkan oleh suatu kelompok untuk belajar mengatasi masalah adaptasi eksternal dari integrasi internal, dipertahankan cukup lama untuk membuktikan keabsahannya, dan diteruskan kepada anggota baru organisasi sebagai satu-satunya asumsi yang benar. satu."

• “Salah satu cara untuk menjalankan aktivitas organisasi adalah melalui penggunaan bahasa, cerita rakyat, tradisi, dan cara lain untuk menyebarkan nilai-nilai inti, keyakinan, dan ideologi yang memandu aktivitas perusahaan ke arah yang benar.”

Konsep fenomenologis budaya organisasi

Konsep budaya organisasi yang rasional-pragmatis

Pendekatan ini mendalilkan bahwa perkembangan masa depan dikondisikan oleh pengalaman organisasi di masa lalu. Hal ini sejalan dengan pandangan bahwa perilaku anggota suatu organisasi ditentukan oleh nilai-nilai dan gagasan-gagasan dasar yang dikembangkan sebagai hasil perkembangan sejarah organisasi tersebut. Selain itu, peran besar dalam pembentukan dan perubahan budaya organisasi diberikan kepada manajemen organisasi. Oleh karena itu konsep ini disebut rasional – pembentukan budaya organisasi dianggap sebagai proses yang sadar dan terkendali.

Munculnya konsep rasionalistik budaya organisasi dikaitkan dengan nama Edgar Schein. Ia mendefinisikan budaya organisasi sebagai “pola pemahaman dasar kolektif yang diperoleh suatu kelompok dalam memecahkan masalah adaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal dan integrasi internal, yang efektivitasnya cukup untuk dianggap berharga dan ditularkan kepada anggota baru kelompok sebagai sistem persepsi dan pertimbangan masalah yang benar.”

Ada dua kelompok masalah: 1) masalah kelangsungan hidup dan adaptasi ketika kondisi eksternal keberadaan suatu kelompok (baca, organisasi) berubah dan 2) masalah pengintegrasian proses internal yang menjamin kemungkinan kelangsungan hidup dan adaptasi tersebut. Setiap kelompok, dari awal berdirinya hingga mencapai tahap kedewasaan dan kemunduran, menghadapi masalah-masalah ini. Ketika memecahkan masalah tersebut maka terbentuklah budaya organisasi.

Proses terbentuknya suatu kebudayaan dalam arti tertentu identik dengan proses terbentuknya suatu kelompok itu sendiri, karena “hakikat” kelompok, pemikiran, pandangan, perasaan dan nilai-nilai yang menjadi ciri para anggotanya, yang dihasilkan dari pengalaman kolektif dan kolektif. pembelajaran, diekspresikan dalam sistem gagasan yang diterima kelompok, yang disebut budaya.

Tingkatan kebudayaan menurut Shane

Edgar Schein percaya bahwa budaya perlu dipelajari pada tiga tingkatan: artefak, nilai-nilai yang diproklamirkan, dan ide-ide dasar. Tingkatan ini pada dasarnya mencirikan kedalaman penelitian.

Artefak

Nilai-nilai yang diproklamirkan

Di bawah nilai-nilai yang diproklamirkan mengacu pada pernyataan dan tindakan anggota organisasi yang mencerminkan nilai dan keyakinan bersama. Nilai-nilai yang dicanangkan ditetapkan oleh manajemen perusahaan sebagai bagian dari strategi atau karena alasan lain. Karyawan sadar akan nilai-nilai tersebut, dan mereka sendiri yang menentukan pilihan untuk menerima nilai-nilai tersebut, berpura-pura dan beradaptasi dengan situasi, atau menolaknya. Jika manajemen cukup gigih dalam upayanya untuk menegaskan nilai-nilai tertentu, jika muncul artefak yang mencerminkan pentingnya nilai-nilai tersebut bagi organisasi, maka nilai-nilai tersebut akan diuji. Setelah jangka waktu tertentu, menjadi jelas apakah kepatuhan terhadap nilai-nilai yang dicanangkan akan membawa kemenangan atau kekalahan dalam bisnis.

Pada opsi pertama, jika organisasi tidak mencapai keberhasilan, maka organisasi akan mengganti pemimpinnya atau pemimpin sebelumnya akan mempertimbangkan kembali strategi dan kebijakannya. Dan kemudian nilai-nilai yang dicanangkan akan hilang dan diubah. Pada pilihan kedua, jika organisasi mencapai tujuannya, karyawan akan memperoleh keyakinan bahwa mereka berada di jalur yang benar. Dengan demikian, sikap terhadap nilai-nilai yang dicanangkan perusahaan akan menjadi berbeda. Nilai-nilai tersebut akan berpindah ke tingkat yang lebih dalam – tingkat gagasan dasar.

Tampilan Dasar

Tampilan Dasar- merupakan dasar budaya organisasi, yang mungkin tidak disadari dan dianggap tidak dapat diubah oleh para anggotanya. Dasar inilah yang menentukan perilaku orang-orang dalam organisasi dan pengambilan keputusan tertentu.

Keyakinan atau asumsi dasar adalah tingkat “dalam” dari budaya organisasi. Hal ini tidak diungkapkan secara terang-terangan dalam artefak dan, yang lebih penting, tidak dapat dijelaskan bahkan oleh anggota organisasi. Ide-ide ini berada di tingkat bawah sadar karyawan dan dianggap remeh. Kemungkinan besar, keyakinan ini begitu kuat karena membawa perusahaan menuju kesuksesan. Jika solusi yang ditemukan terhadap suatu masalah terbukti berulang kali, maka solusi tersebut mulai dianggap remeh. Apa yang dulunya hanya hipotesis, yang hanya diterima secara intuitif atau kondisional, perlahan-lahan berubah menjadi kenyataan. Ide-ide dasar tampak begitu jelas bagi anggota kelompok sehingga variasi perilaku dalam suatu unit budaya dapat diminimalkan. Faktanya, jika suatu kelompok menganut satu gagasan dasar, maka perilaku yang didasarkan pada gagasan lain akan tampak tidak dapat dipahami oleh anggota kelompok.

Konsep dasar berhubungan dengan aspek fundamental keberadaan, yang dapat berupa: hakikat ruang dan waktu; sifat manusia dan aktivitas manusia; hakikat kebenaran dan cara memperolehnya; hubungan yang benar antara individu dan kelompok; pentingnya pekerjaan, keluarga dan pengembangan diri; pria dan wanita menemukan peran mereka yang sebenarnya dan sifat keluarga. Kita tidak memperoleh wawasan baru dalam masing-masing bidang ini dengan bergabung dalam kelompok atau organisasi baru. Setiap anggota kelompok baru membawa “bagasi” budayanya sendiri yang diperolehnya di kelompok sebelumnya; ketika sebuah kelompok baru mengembangkan sejarahnya sendiri, ia dapat mengubah beberapa atau seluruh gagasan yang terkait dengan bidang pengalamannya yang paling penting. Dari ide-ide baru inilah budaya kelompok khusus ini terbentuk.

Karyawan yang tidak mengikuti prinsip-prinsip dasar cepat atau lambat akan “dipermalukan” karena akan muncul “hambatan budaya” antara mereka dan rekan kerja mereka.

Mengubah budaya organisasi

Ide-ide dasar tidak menimbulkan keberatan atau keraguan, oleh karena itu sangatlah sulit untuk mengubahnya. Untuk mempelajari sesuatu yang baru dalam bidang ini, penting untuk menghidupkan kembali, menguji ulang, dan mungkin mengubah beberapa elemen struktur kognitif yang paling bertahan lama. Prosedur seperti itu sangat sulit, karena pemeriksaan ulang ide-ide dasar mengganggu kestabilan ruang kognitif dan ruang ide interpersonal untuk beberapa waktu, sehingga menimbulkan banyak kecemasan.

Orang tidak suka khawatir dan oleh karena itu lebih memilih untuk percaya bahwa apa yang terjadi sesuai dengan ide-ide mereka, bahkan dalam kasus di mana hal ini mengarah pada persepsi dan interpretasi peristiwa yang menyimpang, kontradiktif, dan dipalsukan. Dalam proses mental semacam ini, budaya memperoleh kekuatan khusus. Kebudayaan sebagai seperangkat gagasan dasar menentukan apa yang harus kita perhatikan, apa makna dari objek dan fenomena tertentu, apa yang harus menjadi reaksi emosional terhadap apa yang terjadi, tindakan apa yang harus diambil dalam situasi tertentu.

Pikiran manusia membutuhkan stabilitas kognitif. Oleh karena itu, keraguan terhadap keabsahan suatu gagasan dasar selalu menimbulkan kegelisahan dan rasa tidak aman dalam diri seseorang. Dalam pengertian ini, ide-ide dasar kolektif yang merupakan esensi budaya kelompok dapat dianggap baik pada tingkat individu maupun kelompok sebagai mekanisme pertahanan kognitif psikologis yang menjamin berfungsinya kelompok. Kesadaran akan situasi ini tampaknya sangat penting ketika mempertimbangkan kemungkinan mengubah aspek-aspek tertentu dari budaya kelompok, karena masalah ini tidak kalah kompleksnya dengan masalah perubahan sistem mekanisme pertahanan individu. Dalam kedua kasus tersebut, semuanya ditentukan oleh kemampuan untuk mengatasi perasaan cemas yang muncul selama setiap transformasi yang mempengaruhi tingkat ini.