Tujuan budaya organisasi. Budaya organisasi perusahaan

1. Melihat organisasi sebagai komunitas yang memiliki pemahaman yang sama tentang tujuan, makna dan tempatnya, nilai-nilai dan perilakunya, memunculkan konsep budaya organisasi. Budaya organisasi - ini adalah “gagasan, nilai, keyakinan, keyakinan, harapan, sikap, dan norma filosofis dan ideologis yang mengikat suatu organisasi menjadi satu kesatuan dan dimiliki bersama oleh para anggotanya.” Inilah suasana dominan yang berlaku dalam organisasi.

Kebudayaan memberi makna pada tindakan masyarakat. Oleh karena itu, perubahan apa pun dalam kehidupan masyarakat hanya mungkin dilakukan dengan mempertimbangkan fenomena penting ini. Kebudayaan terbentuk selama bertahun-tahun dan puluhan tahun, sehingga bersifat inersia dan konservatif. Dan banyak inovasi yang tidak berakar hanya karena bertentangan dengan norma dan nilai budaya yang telah dikuasai masyarakat.

Budaya organisasi adalah sistem makna yang diperoleh yang disampaikan melalui bahasa alami dan sarana simbolik lainnya yang menjalankan fungsi representasional, direktif, dan afektif serta mampu menciptakan ruang budaya dan rasa realitas yang berbeda.

Dengan memperoleh pengalaman individu dan pribadi, karyawan membentuk, melestarikan, dan mengubah sistem semantik mereka, yang mencerminkan sikap mereka terhadap berbagai fenomena - misi organisasi, perencanaan, kebijakan motivasi, produktivitas, kualitas kerja, dll. Sistem koordinat seperti itu tidak jelas dan jarang sepenuhnya sesuai dengan tujuan yang dinyatakan, namun seringkali sistem tersebut menentukan perilaku lebih dari persyaratan dan aturan formal. Apa yang dilakukan seorang manajer, atau anggota organisasi mana pun, sebagian besar merupakan fungsi dari keseluruhan keyakinannya tentang dunia di sekitarnya. Dalam kasus ekstrim, kerangka acuan ini bertentangan dengan tujuan organisasi dan, dengan memperluas atau membatasi jangkauan kemampuan perilaku dan kognitif karyawan, mengurangi efektivitas aktivitas kolektif.

Dengan demikian, budaya organisasi menetapkan kerangka acuan tertentu yang menjelaskan mengapa organisasi berfungsi dengan cara tertentu dan bukan dengan cara lain. Budaya organisasi memungkinkan untuk secara signifikan memuluskan masalah menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan organisasi secara keseluruhan, membentuk ruang budaya bersama yang mencakup nilai, norma, dan pola perilaku yang dianut oleh seluruh karyawan.

Dalam arti luas, kebudayaan adalah suatu mekanisme untuk mereproduksi pengalaman sosial yang membantu masyarakat hidup dan berkembang dalam lingkungan iklim-geografis atau sosial tertentu, sambil menjaga kesatuan dan keutuhan komunitasnya. Tentu saja, kebutuhan untuk mereproduksi pengalaman sosial yang diperoleh dan dipinjam juga relevan bagi organisasi. Namun hingga saat ini, proses pembentukan budaya organisasi berlangsung secara spontan, tanpa menarik perhatian baik subjek kekuasaan organisasi maupun peneliti.

Sebagaimana telah disebutkan, budaya organisasi dipahami sebagai seperangkat norma, aturan, adat istiadat dan tradisi yang dianut dan diterima oleh karyawan organisasi. Jelas bahwa jika budaya suatu organisasi selaras dengan tujuan keseluruhannya, maka hal ini dapat menjadi faktor penting dalam efektivitas organisasi. Oleh karena itu, organisasi modern memandang budaya sebagai alat strategis yang kuat yang memungkinkan mereka mengarahkan semua departemen dan individu menuju tujuan bersama, memobilisasi inisiatif karyawan, dan memastikan interaksi yang produktif. Dengan kata lain, kita dapat berbicara tentang budaya organisasi hanya ketika manajemen puncak menunjukkan dan menyetujui sistem pandangan, norma, dan nilai tertentu yang secara langsung atau tidak langsung berkontribusi pada pelaksanaan tujuan strategis organisasi. Seringkali, perusahaan mengembangkan budaya yang mewujudkan nilai-nilai dan gaya perilaku para pemimpinnya. Dalam konteks ini budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai seperangkat norma, aturan, adat istiadat dan tradisi yang didukung oleh subjek kekuasaan organisasi dan menetapkan kerangka umum perilaku karyawan yang konsisten dengan strategi organisasi.

Budaya organisasi tidak hanya mencakup norma dan peraturan global, tetapi juga peraturan yang berlaku. Mungkin mempunyai ciri-ciri tersendiri, tergantung pada jenis kegiatan, bentuk kepemilikan, kedudukan di pasar atau di masyarakat. Dalam konteks ini kita dapat berbicara tentang adanya budaya birokrasi, kewirausahaan, organik dan lainnya, serta budaya organisasi dalam bidang kegiatan tertentu, misalnya ketika bekerja dengan klien, staf, dll.

Pengusung budaya organisasi adalah manusia. Namun dalam organisasi dengan budaya organisasi yang mapan, seolah-olah dipisahkan dari manusia dan menjadi atribut organisasi, bagian yang mempunyai pengaruh aktif terhadap karyawan, mengubah perilakunya sesuai dengan norma dan nilai yang ada. membentuk dasarnya.

Karena budaya memainkan peran yang sangat penting dalam kehidupan suatu organisasi, maka budaya harus menjadi perhatian utama manajemen. Manajemen organisasi besar mempunyai sumber daya dan sarana yang cukup untuk mempengaruhi pembentukan dan pengembangan budaya organisasi, namun mereka tidak selalu memiliki pengetahuan yang cukup tentang bagaimana menganalisisnya dan mengubahnya ke arah yang diinginkan.

2. Menganalisis struktur budaya organisasi, E. Shein mengidentifikasi tiga tingkatan: dangkal, internal dan mendalam. Memahami budaya organisasi dimulai dengan dangkal tingkat, termasuk karakteristik organisasi eksternal seperti produk atau layanan yang disediakan oleh organisasi, teknologi yang digunakan, arsitektur fasilitas produksi dan kantor, perilaku pekerja yang dapat diamati, komunikasi bahasa formal, slogan, dll. Pada tingkat ini, hal-hal dan fenomena mudah dideteksi, namun tidak selalu dapat diuraikan dan ditafsirkan dalam kaitannya dengan budaya organisasi.

Mereka yang mencoba memahami budaya organisasi lebih dalam akan menyentuh tingkat kedua, yaitu tingkat internal. Pada tingkat ini, nilai-nilai dan keyakinan yang dianut oleh anggota organisasi diperiksa sesuai dengan sejauh mana nilai-nilai tersebut tercermin dalam simbol dan bahasa. Persepsi terhadap nilai dan keyakinan bersifat sadar dan bergantung pada keinginan masyarakat. Para peneliti sering membatasi diri mereka pada tingkat ini karena tingkat berikutnya mempunyai kesulitan yang hampir tidak dapat diatasi.

Yang ketiga, tingkat mendalam mencakup asumsi-asumsi dasar yang sulit dipahami bahkan oleh anggota organisasi tanpa fokus khusus pada masalah ini. Asumsi implisit dan diterima begitu saja ini memandu perilaku masyarakat dengan membantu mereka memahami atribut yang menjadi ciri budaya organisasi.

Beberapa peneliti mengusulkan struktur budaya organisasi yang lebih rinci, dengan menyoroti komponen-komponen berikut:

1. Pandangan Dunia - gagasan tentang dunia sekitar, sifat manusia dan masyarakat, memandu perilaku anggota organisasi dan menentukan sifat hubungan mereka dengan karyawan lain, klien, pesaing, dll. Pandangan dunia erat kaitannya dengan karakteristik sosialisasi individu, budaya etnis, dan keyakinan agamanya.

Perbedaan signifikan dalam pandangan dunia para pekerja sangat mempersulit kerja sama mereka. Dalam hal ini, terdapat ruang untuk terjadinya kontradiksi dan konflik intra-organisasi yang signifikan. Pada saat yang sama, sangat penting untuk memahami bahwa sangat sulit untuk mengubah pandangan dunia masyarakat secara radikal, dan diperlukan upaya yang signifikan untuk mencapai saling pengertian dan penerimaan terhadap posisi orang-orang dengan pandangan dunia yang berbeda. Pandangan dunia seseorang sulit diungkapkan dalam rumusan verbal yang jelas, dan tidak semua orang mampu menjelaskan prinsip dasar yang mendasari perilakunya. Dan untuk memahami pandangan dunia seseorang, terkadang dibutuhkan banyak usaha dan waktu untuk membantu seseorang menjelaskan koordinat dasar visinya terhadap dunia.

2. Nilai-nilai organisasi itu. objek dan fenomena kehidupan organisasi yang esensial dan penting bagi kehidupan spiritual pekerja. Nilai berperan sebagai penghubung antara budaya organisasi dan dunia spiritual individu, antara keberadaan organisasi dan individu. Nilai-nilai pribadi tercermin dalam kesadaran dalam bentuk orientasi nilai, yang juga mencakup berbagai nilai sosial yang diakui oleh individu, tetapi tidak selalu diterima olehnya sebagai tujuan dan prinsipnya sendiri. Oleh karena itu, mungkin saja refleksi nilai-nilai pribadi yang tidak lengkap dan tidak memadai dalam kesadaran, dan orientasi kesadaran terhadap nilai-nilai yang bukan merupakan motif perilaku yang sebenarnya. Nilai-nilai dapat dipertahankan meskipun organisasi telah mengalami pergantian personel yang signifikan. Pada saat yang sama dapat dilakukan perubahan nilai tertentu yang akan mempengaruhi perilaku anggota organisasi. Nilai-nilai organisasi erat kaitannya dengan mitologi organisasi, diungkapkan dalam sistem cerita, mitos dan bahkan anekdot, yang mengandung beberapa karakteristik terhormat dari seorang anggota organisasi yang membedakannya dari banyak orang lain.

3. Gaya perilaku mengkarakterisasi karyawan organisasi tertentu. Ini juga mencakup ritual dan upacara tertentu, bahasa yang digunakan dalam komunikasi, dan simbol, yang mempunyai arti khusus bagi anggota suatu organisasi tertentu. Unsur penting dapat berupa karakter apa pun yang memiliki karakteristik yang sangat berharga bagi budaya tertentu dan menjadi teladan perilaku bagi karyawan. Perilaku karyawan berhasil diperbaiki melalui berbagai pelatihan dan tindakan pengendalian, tetapi hanya jika pola perilaku baru tidak bertentangan dengan komponen budaya organisasi yang dijelaskan di atas.

4. Norma - seperangkat persyaratan formal dan informal yang diberlakukan oleh suatu organisasi sehubungan dengan karyawannya. Mereka dapat bersifat universal dan spesifik, imperatif dan indikatif dan ditujukan untuk memelihara dan mengembangkan struktur dan fungsi organisasi. Norma mencakup apa yang disebut aturan main, yang harus dikuasai oleh pendatang baru dalam proses menjadi anggota organisasi.

5. Iklim psikologis dalam suatu organisasi yang ditemui seseorang ketika berinteraksi dengan karyawannya. Iklim psikologis adalah suasana spiritual yang berlaku dan relatif stabil yang menentukan hubungan anggota tim satu sama lain dan dengan pekerjaan.

Tak satu pun dari komponen-komponen ini secara individual dapat diidentifikasikan dengan budaya suatu organisasi. Namun, jika digabungkan, keduanya dapat memberikan gambaran yang cukup komprehensif tentang budaya organisasi.

Banyak komponen budaya yang sulit dideteksi oleh pihak luar. Anda dapat menghabiskan beberapa minggu dalam sebuah organisasi dan masih belum memahami prinsip-prinsip dasar budaya yang mengatur tindakan masyarakat. Setiap karyawan, yang datang ke organisasi, menjalani prosedur sosialisasi organisasi tertentu, di mana bulan demi bulan ia memahami semua nuansa terkecil yang bersama-sama membentuk budaya organisasi.

3. Ada banyak pendekatan untuk menganalisis sisi isi budaya organisasi tertentu. F. Harris dan R. Moran mengusulkan untuk mengidentifikasi sepuluh karakteristik substantif yang merupakan karakteristik dari setiap budaya organisasi:

1. Kesadaran akan diri sendiri dan tempat Anda dalam organisasi(dalam beberapa budaya, pengendalian dan penyembunyian suasana hati dan masalah internal karyawan dihargai, di budaya lain keterbukaan, dukungan emosional, dan manifestasi eksternal dari pengalaman mereka didorong; dalam beberapa kasus, kreativitas diwujudkan melalui kerja sama, dan di budaya lain melalui individualisme).

2. Sistem komunikasi dan bahasa komunikasi(penggunaan komunikasi lisan, tertulis, non-verbal, “hak telepon” dan keterbukaan komunikasi bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya:

jargon profesional, singkatan, bahasa isyarat khusus untuk organisasi dari berbagai industri, afiliasi fungsional dan teritorial organisasi).

3. Penampilan, pakaian dan presentasi diri di tempat kerja(berbagai seragam, gaya bisnis, standar penggunaan kosmetik, parfum, deodoran, dll, menunjukkan adanya banyak budaya mikro).

4. Kebiasaan dan tradisi yang berhubungan dengan makan dan bermacam-macam makanan(bagaimana makanan diatur untuk karyawan dalam organisasi, termasuk ada atau tidaknya kantin dan prasmanan; partisipasi organisasi dalam membayar biaya makanan; frekuensi dan durasi makan; makan bersama atau terpisah untuk karyawan dengan status organisasi berbeda, dll.) .

5. Kesadaran akan waktu, sikap terhadapnya dan pemanfaatannya(persepsi waktu sebagai sumber daya yang paling penting atau pemborosan waktu, kepatuhan atau pelanggaran terus-menerus terhadap parameter waktu kegiatan organisasi).

6. Hubungan antar manusia(pengaruh pada hubungan interpersonal dari karakteristik seperti usia, jenis kelamin, kebangsaan, status, jumlah kekuasaan, pendidikan, pengalaman, pengetahuan, dll.; kepatuhan terhadap persyaratan formal etiket atau protokol; tingkat formalisasi hubungan, dukungan yang diterima, bentuk resolusi konflik yang diterima).

7. Nilai dan norma(yang pertama adalah serangkaian gagasan tentang apa yang baik dan apa yang buruk; yang kedua adalah serangkaian asumsi dan harapan mengenai jenis perilaku tertentu).

8. Pandangan Dunia(kepercayaan/kurangnya keyakinan pada: keadilan, kesuksesan, kekuatan diri sendiri, kepemimpinan; sikap saling membantu, perilaku etis atau tidak layak, keyakinan akan hukuman atas kejahatan dan kemenangan kebaikan, dll.).

9. Pengembangan karyawan dan realisasi diri(kinerja kerja yang tidak ada artinya atau disadari; ketergantungan pada kecerdasan atau kekuatan; sirkulasi informasi yang bebas atau terbatas dalam organisasi; pengakuan atau penolakan terhadap rasionalitas kesadaran dan perilaku masyarakat; lingkungan kreatif atau rutinitas yang kaku; pengakuan atas keterbatasan atau penekanan seseorang pada potensi pertumbuhannya).

10. Etos Kerja dan Motivasi(sikap terhadap pekerjaan sebagai nilai atau kewajiban; tanggung jawab atau ketidakpedulian terhadap hasil pekerjaan seseorang; sikap terhadap tempat kerja; karakteristik kualitas pekerjaan; kebiasaan baik dan buruk di tempat kerja; hubungan yang adil antara kontribusi karyawan dan upahnya; merencanakan pekerjaan karir profesional karyawan dalam organisasi).

Ciri-ciri budaya organisasi ini secara kolektif mencerminkan dan memberi makna pada konsep budaya organisasi. Isi budaya organisasi ditentukan bukan oleh jumlah harapan dan keadaan sebenarnya untuk setiap karakteristik, namun oleh bagaimana hal-hal tersebut berhubungan satu sama lain dan bagaimana hal-hal tersebut membentuk profil budaya tertentu. Ciri khas suatu kebudayaan tertentu adalah diutamakannya ciri-ciri dasar yang membentuknya, yang menunjukkan prinsip-prinsip mana yang harus diutamakan jika terjadi konflik antar komponen-komponennya. Dalam konteks ini, tidak perlu membicarakan budaya organisasi sebagai fenomena yang homogen. Setiap organisasi berpotensi mengandung banyak subkultur. Faktanya, salah satu dari subkultur ini bisa menjadi dominan, mis. budaya organisasi itu sendiri, jika secara sengaja didukung dan digunakan oleh otoritas organisasi sebagai alat untuk mengkonsolidasikan tujuan individu menuju tujuan organisasi bersama.

Mungkin juga ada jenis subkultur dalam suatu organisasi yang dengan keras kepala menolak apa yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan. Diantaranya organisasi budaya tandingan Jenis-jenis berikut dapat dibedakan:

(2) penentangan terhadap struktur kekuasaan dalam budaya dominan organisasi;

(3) pertentangan terhadap pola hubungan dan interaksi yang diusung oleh budaya dominan.

Budaya tandingan biasanya muncul dalam organisasi ketika individu atau kelompok menemukan diri mereka dalam kondisi yang mereka rasa tidak dapat memberikan kepuasan kebutuhan yang biasa atau yang mereka inginkan. Dalam arti tertentu, budaya tandingan organisasi merupakan ekspresi ketidakpuasan terhadap cara kekuasaan organisasi mengalokasikan sumber daya organisasi. Situasi ini sering terjadi terutama selama periode krisis atau reorganisasi organisasi. Dalam kondisi seperti ini, beberapa kelompok “tandingan budaya” bisa menjadi cukup berpengaruh atau bahkan dominan.

4. Lingkungan eksternal mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap organisasi, yang secara alami mempengaruhi budayanya. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, dua organisasi yang beroperasi di lingkungan yang sama dapat memiliki budaya yang sangat berbeda. Hal ini karena, melalui pengalaman bersama, anggota organisasi menangani dua masalah yang sangat penting dengan cara yang berbeda. Yang pertama adalah adaptasi eksternal: apa yang harus dilakukan oleh organisasi agar dapat bertahan dalam kondisi persaingan eksternal yang ketat. Yang kedua adalah integrasi internal:

bagaimana proses dan hubungan internal organisasi berkontribusi terhadap adaptasi eksternal.

Proses adaptasi dan kelangsungan hidup eksternal dikaitkan dengan pencarian dan penemuan ceruk pasar oleh organisasi dan adaptasinya terhadap lingkungan eksternal yang terus berubah. Ini adalah proses organisasi mencapai tujuannya dan berinteraksi dengan perwakilan lingkungan eksternal. Masalah adaptasi dan kelangsungan hidup eksternal antara lain sebagai berikut:

1. Misi dan strategi(mendefinisikan misi organisasi dan tugas pokoknya; memilih strategi untuk memenuhi misi ini).

2. Sasaran(menetapkan tujuan tertentu dan penerimaan internal oleh karyawan).

3. Cara(sumber daya yang digunakan untuk mencapai tujuan; konsolidasi upaya dalam mencapai tujuan yang dipilih; adaptasi struktur organisasi, optimalisasi sistem insentif dan pelaporan).

4. Kontrol(penetapan kriteria individu dan kelompok untuk kinerja yang efektif; penciptaan infrastruktur informasi).

5. Penyesuaian perilaku(penciptaan sistem penghargaan dan hukuman terkait dengan terpenuhinya atau tidak terpenuhinya tugas yang diberikan).

Anggota organisasi harus tahu yang sebenarnya misi organisasi mereka, dan bukan apa yang sering diumumkan oleh para pemegang saham dan publik. Hal ini akan membantu mereka mengembangkan pemahaman tentang kontribusi mereka terhadap misi organisasi.

Kelompok pertanyaan berikutnya berkaitan dengan pendirian sasaran dan pilihan dana prestasi mereka. Di beberapa organisasi, karyawan berpartisipasi dalam menetapkan tujuan dan dengan demikian mengambil tanggung jawab untuk mencapainya. Di negara lain, karyawan hanya berpartisipasi dalam pemilihan metode dan cara untuk mencapai tujuan, dan di negara lain, mungkin tidak ada salah satu atau yang lain atau mungkin keduanya.

Dalam organisasi mana pun, karyawan harus berpartisipasi dalam proses berikut: 1) mengidentifikasi dari lingkungan eksternal apa yang penting dan tidak penting bagi organisasi; 2) mengembangkan cara dan sarana untuk mengukur hasil yang dicapai; 3) menemukan penjelasan keberhasilan dan kegagalan dalam mencapai tujuan.

Proses adaptasi eksternal tidak dapat dipisahkan dari integrasi internal, yaitu. membangun dan memelihara hubungan kerja yang efektif antar anggota organisasi. Ini adalah proses menemukan cara paling efektif untuk bekerja sama dalam suatu organisasi. Di antara masalah integrasi internal, kami mencatat hal-hal berikut.

1. Kategori bahasa dan konseptual yang umum(memilih metode komunikasi; menentukan makna bahasa dan konsep yang digunakan).

2. Batasan organisasi dan kriteria masuk dan keluarnya(menetapkan kriteria keanggotaan dalam organisasi dan kelompoknya).

3. Kekuasaan dan status(menetapkan aturan untuk memperoleh, mempertahankan dan kehilangan kekuasaan; menentukan distribusi status dalam organisasi).

4. Hubungan pribadi(menetapkan aturan formal dan informal tentang sifat hubungan organisasi antar karyawan, dengan mempertimbangkan usia, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman, dll; menentukan tingkat keterbukaan yang dapat diterima di tempat kerja).

5. Hadiah dan hukuman(definisi kriteria dasar untuk perilaku yang diinginkan dan tidak diinginkan serta konsekuensinya).

6. Ideologi dan agama(penentuan makna dan peran fenomena tersebut dalam kehidupan organisasi).

Pembentukan budaya organisasi, isi dan parameter individu dipengaruhi oleh sejumlah faktor lingkungan eksternal dan internal, tetapi pada semua tahap perkembangan suatu organisasi, budaya pribadi pemimpinnya (keyakinan, nilai, dan gaya pribadinya perilaku) sangat menentukan budaya organisasi. Pengaruh ini sangat kuat jika organisasi masih dalam masa pertumbuhan dan pemimpinnya memiliki kemampuan pribadi dan profesional yang luar biasa.

Pembentukan budaya tertentu dalam suatu organisasi dikaitkan dengan kekhasan industri di mana ia beroperasi, dengan kecepatan perubahan teknologi dan perubahan lainnya, dengan karakteristik pasar, konsumen, dll. Diketahui bahwa perusahaan-perusahaan di industri “teknologi tinggi” memiliki budaya yang mengandung nilai-nilai “inovatif” dan keyakinan “akan perubahan”. Namun, sifat ini mungkin terwujud secara berbeda di perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama, bergantung pada budaya nasional di mana organisasi tersebut beroperasi.

Organisasi tumbuh dengan menarik anggota baru yang berasal dari organisasi dengan budaya berbeda. Anggota baru dalam organisasi, suka atau tidak, membawa serta banyak pengalaman masa lalu, di mana “virus” dari budaya lain sering kali mengintai. Kekebalan suatu organisasi terhadap “infeksi” tersebut bergantung pada kekuatan budayanya, yang ditentukan oleh tiga hal:

1) "kedalaman";

2) sejauh mana pembagiannya dilakukan oleh anggota organisasi;

3) kejelasan prioritas.

“Kedalaman” budaya organisasi ditentukan oleh jumlah dan kekuatan keyakinan inti yang dianut oleh karyawan. Budaya dengan banyak tingkat keyakinan dan nilai mempunyai pengaruh yang kuat terhadap perilaku organisasi. Dalam beberapa budaya, keyakinan, keyakinan, dan nilai-nilai bersama diberi peringkat yang jelas. Kepentingan relatif dan keterhubungannya tidak mengurangi peran masing-masingnya. Dalam budaya lain, prioritas relatif dan hubungan antara nilai-nilai bersama menjadi kabur. Prioritas keyakinan yang jelas mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap perilaku masyarakat, karena mereka mengetahui dengan pasti nilai mana yang harus diutamakan jika terjadi konflik nilai.

Dengan demikian, budaya yang kuat akan berakar lebih dalam di benak masyarakat, dimiliki oleh lebih banyak karyawan, dan memiliki prioritas yang lebih jelas. Oleh karena itu, budaya seperti itu mempunyai pengaruh yang lebih dalam terhadap perilaku karyawan dalam organisasi.

Budaya yang kuat tidak hanya menciptakan manfaat bagi organisasi, namun juga dapat menjadi penghalang yang signifikan terhadap perubahan organisasi. Budaya “baru” pada awalnya selalu lebih lemah. Oleh karena itu, budaya organisasi yang cukup kuat tampaknya optimal untuk reorganisasi.

Di antara metode menjaga budaya organisasi, hal-hal berikut harus diperhatikan:

1. Slogan yang dideklarasikan oleh manajemen, termasuk misi, tujuan, aturan dan prinsip organisasi yang menentukan hubungannya dengan anggotanya dan masyarakat.

2. Pemodelan peran, diekspresikan dalam perilaku sehari-hari manajer, sikapnya dan komunikasinya dengan bawahan. Dengan secara pribadi menunjukkan norma-norma perilaku kepada bawahan dan memusatkan perhatian mereka pada perilaku ini, seperti sikap tertentu terhadap pelanggan atau kemampuan mendengarkan orang lain, seorang manajer membantu membentuk aspek-aspek tertentu dari budaya organisasi.

3. Simbol eksternal termasuk sistem penghargaan, simbol status, dan kriteria yang mendasari keputusan personel. Budaya dalam suatu organisasi dapat diwujudkan melalui sistem penghargaan dan keistimewaan. Yang terakhir ini biasanya dikaitkan dengan pola perilaku tertentu dan dengan demikian memprioritaskan karyawan dan menunjukkan nilai-nilai yang lebih penting bagi manajer individu dan organisasi secara keseluruhan. Sistem jabatan status dalam organisasi bekerja dalam arah yang sama. Dengan demikian, pembagian hak istimewa (jabatan baik, sekretaris, mobil, dll) menunjukkan peran dan perilaku yang lebih dihargai oleh organisasi.

4. Cerita, legenda, mitos dan ritual, dikaitkan dengan asal usul organisasi, pendiri atau anggota terkemukanya. Banyak kepercayaan dan nilai-nilai yang mendasari budaya suatu organisasi diungkapkan tidak hanya melalui legenda dan mitos yang menjadi bagian dari cerita rakyat organisasi, tetapi juga melalui berbagai ritual, ritus, tradisi dan upacara. KE ritual mengacu pada aktivitas tim yang rutin dan berulang yang dilakukan pada waktu tertentu dan pada acara khusus untuk memengaruhi perilaku karyawan dan pemahaman terhadap lingkungan organisasi. Ritual mewakili sistem ritual; bahkan keputusan manajemen tertentu dapat menjadi ritual organisasi yang dimaknai oleh karyawan sebagai bagian dari budaya organisasi. Ritual semacam itu bertindak sebagai tindakan terorganisir dan terencana yang memiliki makna “budaya” yang penting; ketaatannya memengaruhi penentuan nasib sendiri dan loyalitas karyawan di organisasinya.

5. Apa (apa tugas, fungsi, indikator, dll.) yang selalu menjadi perhatian manajemen. Apa yang diperhatikan dan dikomentari oleh seorang pemimpin sangat penting dalam membentuk budaya organisasi. Ini adalah salah satu metode paling ampuh untuk memelihara budaya dalam suatu organisasi, karena melalui tindakan yang berulang-ulang, manajer memberi tahu karyawan apa yang penting dan apa yang diharapkan dari mereka. Tingkat partisipasi manajer dalam upacara-upacara tertentu memungkinkan bawahan untuk secara subyektif mengurutkan peristiwa-peristiwa tersebut berdasarkan kepentingannya. Alat (ukuran partisipasi) ini dapat dengan mudah digunakan untuk mempertahankan dan mengubah tradisi dalam suatu organisasi.

6. Perilaku manajemen puncak dalam situasi krisis. Dalam situasi ini, manajer dan bawahannya menemukan budaya organisasi hingga tingkat yang tidak pernah mereka bayangkan. Kedalaman dan cakupan krisis mungkin mengharuskan organisasi untuk memperkuat budaya yang ada atau memperkenalkan nilai-nilai dan norma-norma baru. mengubahnya sampai batas tertentu. Misalnya, jika terjadi penurunan tajam dalam permintaan produk manufaktur, organisasi mempunyai dua alternatif: memecat sebagian pekerja atau mengurangi sebagian jam kerja dengan jumlah karyawan yang sama. Dalam organisasi di mana seseorang dinyatakan sebagai nilai “nomor satu”, opsi kedua mungkin akan diterima. Tindakan manajemen seperti itu seiring berjalannya waktu akan berubah menjadi cerita rakyat organisasi, yang tentunya akan memperkuat aspek budaya ini di perusahaan.

7. Kebijakan personalia organisasi. Kebijakan personalia, termasuk perekrutan, promosi dan pemberhentian karyawan, merupakan salah satu cara utama untuk menjaga budaya dalam suatu organisasi. Berdasarkan prinsip-prinsip apa yang mengatur manajemen seluruh proses personalia, hal ini langsung terlihat dari pergerakan pegawai dalam organisasi. Kriteria keputusan personalia dapat membantu atau menghambat penguatan budaya organisasi yang sudah ada. Dengan demikian, pergantian personel yang melekat di jalur perakitan telah mendorong banyak perusahaan untuk beralih ke pendekatan kerja kelompok atau transisi ke metode kerja kelompok yang merupakan ciri khas manajemen Jepang. Kriteria penghargaan dan kemajuan karir memainkan peran penting. Secara konsisten menunjukkan bahwa organisasi secara konsisten menghubungkan penghargaan dan kemajuan karyawan dengan ketekunan dan kinerja mereka dapat sangat membantu dalam membentuk perilaku karyawan. Beberapa peneliti menganggap sistem reward dan punishment menjadi hal terpenting dalam pembentukan budaya organisasi.

Tentu saja, ini bukan daftar lengkap faktor-faktor yang membentuk budaya organisasi, tetapi memberikan gambaran umum tentang peran manajemen dalam penciptaannya, serta fakta bahwa budaya suatu organisasi merupakan fungsi dari manajemen yang bertujuan. tindakan manajemen puncak.

Tindakan manajer puncak mempunyai pengaruh yang menentukan terhadap budaya organisasi. Perilaku mereka, slogan dan norma yang mereka nyatakan, dan yang terpenting, sumber daya organisasi yang ditujukan untuk implementasi dan persetujuannya di benak anggota organisasi, menjadi pedoman terpenting bagi perilaku karyawan, yang seringkali menjadi pedoman yang lebih penting. faktor dalam mengatur perilaku daripada aturan dan persyaratan yang diformalkan.

Meskipun pentingnya budaya organisasi untuk berfungsinya suatu perusahaan secara efektif, studi, pengukuran dan evaluasinya menimbulkan kesulitan yang signifikan. Biasanya, studi dan generalisasi manifestasi spesifik budaya organisasi merupakan proses yang panjang dan memakan waktu yang mencakup analisis ketujuh faktor yang disebutkan di atas.

Budaya organisasi sering diidentikkan dengan nilai-nilai, menunjukkan bahwa nilai-nilai yang berlaku dalam kesadaran individu secara kolektif menciptakan suasana nilai-nilai umum dalam organisasi. Pendekatan ini memungkinkan kita memperoleh gambaran kuantitatif tentang ide-ide yang mendominasi dalam organisasi. Memang, nilai-nilai berhubungan langsung dengan budaya organisasi, tetapi hampir tidak sah untuk membubarkannya ke dalam budaya organisasi, karena orientasi nilai, pertama-tama, merupakan elemen terpenting dari struktur internal individu. Oleh karena itu, pertimbangan nilai lebih banyak pada level individu.

Ada sejumlah metode lain untuk mempelajari budaya organisasi. Oleh karena itu, penulis buku ini mengusulkan suatu pendekatan yang didasarkan pada teori konstruksi pribadi dan memungkinkan seseorang untuk menentukan beberapa karakteristik kuantitatifnya. Dengan menggunakan pendekatan ini untuk menganalisis koordinat utama budaya organisasi di organisasi Jepang dan Rusia, dimungkinkan untuk mengidentifikasi “dimensi” tersembunyi dari keberhasilan manajemen Jepang dan memberikan beberapa penjelasan untuk masalah transformasi organisasi di Rusia.

5. Pengaruh budaya terhadap efektivitas organisasi ditentukan terutama oleh kesesuaiannya dengan strategi organisasi secara keseluruhan. Ada empat pendekatan utama untuk menyelesaikan masalah ketidaksesuaian antara strategi dan budaya dalam suatu organisasi:

1) diabaikan budaya yang sangat menghambat efektivitas penerapan strategi yang dipilih;

2) sistem kendali menyesuaikan terhadap budaya organisasi yang ada: pendekatan ini didasarkan pada pengenalan hambatan-hambatan yang diciptakan oleh budaya terhadap penerapan strategi yang diinginkan, dan mengembangkan alternatif untuk “melewati” hambatan-hambatan ini tanpa membuat perubahan besar pada strategi itu sendiri. Jadi, selama transisi dari skema organisasi mekanistik ke organik di banyak perusahaan manufaktur, tidak mungkin mengubah budaya organisasi di area perakitan untuk waktu yang lama. Dalam hal ini, pendekatan ini dapat membantu memecahkan masalah;

3) upaya sedang dilakukan untuk berubah budaya dengan cara yang sesuai dengan strategi yang dipilih. Ini adalah pendekatan yang paling kompleks, memakan waktu dan sumber daya yang intensif. Namun, ada situasi di mana hal ini mungkin penting bagi keberhasilan jangka panjang perusahaan;

4) perubahan strategi untuk menyesuaikannya dengan budaya yang ada.

Secara umum, kita dapat membedakan dua cara budaya organisasi mempengaruhi kehidupan suatu organisasi.

Pertama, Seperti yang ditunjukkan di atas, budaya dan perilaku saling mempengaruhi satu sama lain.

Kedua - Budaya tidak terlalu mempengaruhi apa yang dilakukan orang, melainkan bagaimana mereka melakukannya.

Ada berbagai pendekatan untuk mengidentifikasi serangkaian variabel yang melaluinya pengaruh budaya pada suatu organisasi dapat ditelusuri. Biasanya, variabel-variabel ini menjadi dasar survei dan kuesioner yang digunakan untuk menggambarkan budaya suatu organisasi.

Sekumpulan variabel yang dipilih manajemen untuk menganalisis suatu organisasi dapat berhubungan langsung dengannya tingkat interaksi organisasi: organisasi - lingkungan eksternal; kelompok – kelompok; individu - organisasi. Apalagi untuk setiap level (individu, kelompok, organisasi) dapat diukur sebagai efisiensi fungsinya dari sudut pandang kepentingan organisasi, dan kepuasan. Selain itu, masing-masing kelompok variabel ini dapat dipertimbangkan dalam aspek waktu, yaitu. menjadi fokus utama jangka pendek atau jangka panjang perspektif.

Model V. Situs. V. Sathe mengidentifikasi tujuh proses melalui mana budaya mempengaruhi aktivitas organisasi:

1) kerjasama antar individu dan bagian organisasi;

2) pengambilan keputusan;

3) pengendalian;

4) komunikasi;

5) loyalitas terhadap organisasi;

6) persepsi terhadap lingkungan organisasi;

7) membenarkan perilaku Anda.

Dalam hal ini, tiga proses pertama sesuai dengan tingkat pertama, tingkat budaya organisasi yang dangkal atau pola perilaku organisasi, dan empat proses berikutnya - dengan tingkat internal kedua, yang memiliki dasar “nilai”. Efektivitas organisasi bergantung pada bagaimana proses ini berlangsung.

Kerja sama sebagai pola perilaku dalam suatu organisasi tidak dapat ditetapkan hanya dengan bantuan tindakan manajemen formal, karena tidak mungkin untuk meramalkan semua kemungkinan kasus. Seberapa banyak orang benar-benar bekerja sama dalam suatu organisasi bergantung pada asumsi yang mereka miliki mengenai organisasi tersebut. Di beberapa organisasi, nilai tertinggi adalah kerja kelompok, di organisasi lain - kompetisi internal. Dengan kata lain, semuanya bergantung pada filsafat mana yang mendominasi: individualis atau kolektivis.

Pengaruh budaya pada pengambilan keputusan dilakukan melalui keyakinan dan nilai-nilai bersama yang membentuk seperangkat asumsi dasar dan preferensi yang stabil di antara anggota organisasi. Karena budaya organisasi dapat membantu meminimalkan perselisihan, pengambilan keputusan menjadi lebih efektif.

Inti dari proses kontrol adalah merangsang tindakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Berdasarkan sifat pengelolaan, ada tiga mekanisme pengendalian: pasar, administrasi, kesukuan. Biasanya, organisasi memiliki ketiga mekanisme sekaligus, namun pada tingkat yang berbeda-beda.

Pada pasar mekanisme pengendalian terutama bergantung pada harga. Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa perubahan harga dan biaya harus merangsang perubahan yang diperlukan dalam organisasi. Administratif mekanisme kontrol didasarkan pada otoritas formal. Prosesnya sendiri terdiri dari perubahan peraturan dan prosedur melalui penerbitan arahan. Klan mekanisme kontrol sepenuhnya didasarkan pada keyakinan dan nilai-nilai bersama. Dari merekalah para anggota organisasi berproses dalam menjalankan tindakannya. Hal ini juga mengasumsikan bahwa karyawan mempunyai komitmen yang cukup terhadap organisasi dan mengetahui cara beroperasi sesuai dengan budaya yang ada. Ketika organisasi tumbuh dan berkembang, mekanisme klan digantikan oleh mekanisme administratif, dan kemudian oleh mekanisme pasar.

Pengaruh budaya pada komunikasi terjadi dalam dua arah. Yang pertama adalah tidak adanya kebutuhan untuk berkomunikasi dalam hal-hal yang terdapat asumsi bersama. Dalam hal ini, tindakan tertentu dilakukan seolah-olah tanpa kata-kata. Kedua, asumsi bersama memberikan arahan dan bantuan dalam menafsirkan pesan yang diterima. Jadi, jika dalam sebuah perusahaan seorang karyawan tidak dianggap sebagai embel-embel sebuah mesin, maka kabar akan adanya otomasi atau robotisasi tidak akan menimbulkan kejutan dalam dirinya.

Individu merasa didedikasikan untuk organisasi ketika dia mengidentifikasi dirinya dengan yang terakhir dan mengalami hubungan emosional dengannya. Budaya yang kuat membuat identifikasi dan perasaan individu terhadap organisasi menjadi kuat. Karyawan juga dapat meningkatkan upaya mereka untuk membantu organisasi.

Persepsi Realitas organisasi individu atau apa yang dilihatnya sebagian besar ditentukan oleh apa yang dikatakan rekan-rekannya yang memiliki pengalaman yang sama tentang apa yang mereka lihat. Budaya mempengaruhi proses ini dengan memberikan interpretasi bersama terhadap pengalaman mereka kepada anggota organisasi. Dalam organisasi yang sangat menghargai layanan pelanggan yang tepat waktu, persepsi kurangnya sumber daya untuk bekerja tidak akan ditafsirkan sebagai kebutuhan untuk mengubah disposisi yang berkembang terhadap pelanggan. Jika tidak, klien mungkin akan dirugikan secara serius.

Budaya membantu orang-orang dalam suatu organisasi bertindak secara bermakna dan memastikan pembenaran atas perintah mereka. Dalam perusahaan yang menghargai risiko, seseorang mengambilnya dengan kesadaran bahwa jika dia gagal, dia tidak akan dihukum dan bahwa kegagalan akan mengambil pelajaran di masa depan. Tindakan yang dibenarkan dengan cara ini memperkuat perilaku yang ada, terutama bila tindakan tersebut sesuai dengan situasi. Proses ini merupakan sumber dana untuk mengubah kebudayaan itu sendiri. Karena orang menggunakan budaya untuk membenarkan perilaku, maka dimungkinkan untuk mengubah budaya melalui perubahan perilaku. Namun, agar proses ini berhasil, penting untuk memastikan bahwa masyarakat tidak dapat membenarkan perilaku baru mereka berdasarkan budaya “lama”.

Model T. Peters-R. airmina. Penulis buku terlaris terkenal "In Search of Success Management" T. Peters dan R. Waterman menemukan hubungan antara budaya dan kesuksesan dalam suatu organisasi. Mengambil perusahaan-perusahaan Amerika yang sukses sebagai model dan menggambarkan praktik manajemen, mereka “mendapatkan” sejumlah keyakinan dan nilai-nilai budaya organisasi yang membawa perusahaan-perusahaan ini menuju kesuksesan: 1) keyakinan dalam tindakan; 2) komunikasi dengan konsumen; 3) mendorong kemandirian dan kewirausahaan; 4) mempertimbangkan manusia sebagai sumber utama produktivitas dan efisiensi; 5) pengetahuan tentang apa yang Anda kendalikan; 6) jangan lakukan apa yang tidak Anda ketahui; 7) struktur sederhana dan staf manajemen kecil; 8) kombinasi simultan antara fleksibilitas dan kekakuan dalam organisasi.

Iman dalam tindakan. Berdasarkan nilai ini, keputusan dibuat meskipun terdapat kekurangan informasi. Menunda keputusan sama saja dengan tidak mengambil keputusan.

Komunikasi dengan konsumen. Bagi perusahaan yang sukses, konsumen mewakili fokus dalam pekerjaan mereka, karena dari situlah informasi utama bagi organisasi berasal. Kepuasan pelanggan adalah inti dari budaya organisasi perusahaan tersebut.

Otonomi dan kewirausahaan. Perusahaan-perusahaan yang berjuang dengan kurangnya inovasi dan birokrasi “membagi” menjadi bagian-bagian kecil yang dapat dikelola dan memberi mereka, serta individu, tingkat otonomi untuk menerapkan kreativitas dan risiko. Norma budaya ini dipertahankan melalui organisasi yang berbagi legenda dan cerita tentang pahlawannya sendiri.

Produktivitas bervariasi dari orang ke orang. Nilai ini mengakui manusia sebagai aset organisasi yang paling penting. Pada saat yang sama, efektivitas suatu organisasi diukur melalui kepuasan para anggotanya. Keyakinan bahwa memperlakukan orang dengan hormat akan membawa kesuksesan merupakan inti budaya organisasi-organisasi ini.

Ketahui apa yang Anda kendalikan. Norma budaya yang mendarah daging ini menyatakan bahwa perusahaan yang sukses dijalankan bukan dari balik pintu tertutup kantor eksekutif, namun melalui kunjungan manajer ke fasilitas yang mereka kelola dan melalui kontak langsung dengan bawahan di tempat kerja mereka.

Jangan lakukan apa yang kamu tidak tahu. Ketentuan ini merupakan salah satu ciri penting budaya perusahaan yang sukses. Perusahaan-perusahaan ini tidak mengakui diversifikasi dari bisnis inti mereka.

Struktur sederhana dan sedikit manajer. Ciri khas perusahaan yang sukses adalah adanya sejumlah kecil tingkatan manajemen dan jumlah staf manajemen yang relatif sedikit, terutama di eselon atas. Posisi seorang manajer di perusahaan semacam itu tidak ditentukan oleh jumlah bawahannya, tetapi oleh pengaruhnya terhadap urusan organisasi dan, yang paling penting, hasil-hasilnya. Menurut nilai budaya ini, manajer lebih fokus pada tingkat kinerja bawahannya dibandingkan peningkatan stafnya.

Fleksibilitas dan kekakuan secara simultan dalam organisasi. Paradoks atribut budaya organisasi perusahaan yang sukses diselesaikan sebagai berikut. Organisasi yang tinggi tercapai karena seluruh karyawan memahami dan meyakini nilai-nilai perusahaan. Hal ini secara tegas menghubungkan mereka dengan perusahaan dan mengintegrasikan mereka ke dalamnya. Fleksibilitas dicapai dengan meminimalkan intervensi “panduan” dan meminimalkan jumlah peraturan dan prosedur regulasi. Inovasi dan pengambilan risiko didorong. Akibatnya, struktur nilai-nilai budaya bersama yang kaku memungkinkan adanya struktur kontrol administratif yang fleksibel.

Model oleh T. Parsons. Secara lebih umum, hubungan antara budaya dan kinerja organisasi disajikan dalam model sosiolog Amerika T. Parsons. Model ini dikembangkan berdasarkan spesifikasi fungsi-fungsi tertentu yang harus dijalankan oleh setiap sistem sosial, termasuk organisasi, agar dapat bertahan dan berhasil. Huruf pertama dari nama bahasa Inggris dari fungsi-fungsi ini dalam singkatannya memberi nama model - AGIL: adaptasi; pencarian tujuan (achieving goal); integrasi (integrasi) dan itgiacy (legitimasi).

Inti dari model ini adalah bahwa untuk kelangsungan hidup dan kemakmurannya, setiap organisasi harus mampu beradaptasi dengan kondisi lingkungan yang terus berubah, mencapai tujuannya, mengintegrasikan bagian-bagiannya menjadi satu kesatuan, dan akhirnya diakui oleh masyarakat dan organisasi lain.

Model ini didasarkan pada kenyataan bahwa nilai-nilai budaya organisasi merupakan sarana atau alat terpenting dalam menjalankan fungsi model ini. Jika keyakinan dan nilai-nilai bersama suatu organisasi membantunya beradaptasi, mencapai tujuan, bersatu, dan membuktikan kegunaannya bagi orang-orang dan organisasi lain, maka jelas bahwa budaya seperti itu akan mempengaruhi organisasi menuju kesuksesan.

Budaya organisasi- ini adalah norma dan nilai yang dianut oleh mayoritas absolut anggota suatu organisasi atau perusahaan, serta manifestasi eksternalnya (perilaku organisasi).

Fungsi utama:

• integrasi internal (memberikan gambaran kepada semua anggota struktur tentang bentuk interaksi mereka satu sama lain);
• adaptasi eksternal (menyesuaikan organisasi dengan lingkungan eksternal).

Proses pembentukan budaya organisasi merupakan upaya untuk mempengaruhi perilaku personel secara konstruktif. Terlibat dalam pembentukan sikap dan sistem nilai tertentu di kalangan pegawai dalam kerangka struktur organisasi tertentu Anda dapat merangsang, merencanakan dan memprediksi perilaku yang diinginkan, tetapi pada saat yang sama Anda harus mempertimbangkan budaya perusahaan dari organisasi yang telah berkembang. Seringkali, para manajer, yang mencoba membentuk filosofi organisasinya, menyatakan norma dan nilai progresif, bahkan menginvestasikan sejumlah uang di dalamnya, tidak mendapatkan hasil yang diinginkan. Hal ini antara lain terjadi karena nilai dan norma yang sebenarnya bertentangan dengan norma organisasi yang diterapkan. Oleh karena itu, mereka ditolak oleh mayoritas tim.

Unsur budaya organisasi

• Stereotip perilaku (bahasa gaul, bahasa umum yang digunakan oleh anggota organisasi; tradisi dan adat istiadat yang dipatuhi oleh mereka; ritual yang dilakukan pada kesempatan tertentu).
• Norma kelompok (pola dan standar yang mengatur perilaku anggota organisasi).
• Nilai-nilai yang dicanangkan (nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang diketahui dan dinyatakan dalam organisasi yang dianut dan diterapkan oleh organisasi tersebut. Misalnya, “kualitas produk.”).
• Filosofi organisasi (prinsip ideologis umum dan bahkan mungkin politik yang menentukan tindakan organisasi dalam kaitannya dengan karyawan, klien, perantara).
• Aturan main (aturan perilaku karyawan di tempat kerja; batasan dan tradisi yang perlu dipelajari semua anggota tim baru).
• Iklim organisasi (“semangat organisasi”, yang ditentukan oleh komposisi tim dan karakteristik cara interaksi antara anggotanya, serta dengan klien dan orang lain, mug berkualitas).
• Pengalaman praktis yang ada (teknik dan metode yang digunakan oleh anggota tim untuk mencapai tujuan tertentu; kemampuan untuk melakukan tindakan tertentu dalam situasi tertentu yang diwariskan dalam tim dari generasi ke generasi dan tidak memerlukan pencatatan tertulis wajib).

Jenis Budaya Organisasi

Tipologi paling populer diciptakan oleh K. Cameron dan R. Quinn. Hal ini didasarkan pada empat kelompok kriteria yang menentukan nilai-nilai inti organisasi:

• keleluasaan dan fleksibilitas;
• kontrol dan stabilitas;
• integrasi dan fokus internal;
• diferensiasi dan fokus eksternal.

Budaya organisasi klan. Ini menyiratkan sebuah tim yang sangat ramah di mana para anggotanya memiliki banyak kesamaan. Perpecahan suatu organisasi menyerupai keluarga besar. Para pemimpin organisasi dianggap oleh anggotanya sebagai pendidik. Organisasi ini tidak dapat dipisahkan berkat tradisi dan pengabdiannya, dan iklim moral dan kohesi tim sangat penting secara internal. Sukses dalam bisnis diartikan sebagai kepedulian terhadap masyarakat dan memiliki perasaan yang baik terhadap konsumen. Dengan budaya organisasi seperti ini, kerja tim dan kesepakatan didorong.

Budaya organisasi adhokratis. Melibatkan kewirausahaan aktif dan kerja kreatif. Untuk mencapai kesuksesan secara keseluruhan, karyawan bersedia mengambil risiko dan melakukan pengorbanan pribadi. Para pemimpin organisasi semacam itu dianggap sebagai inovator dan pengambil risiko. Elemen pengikat organisasi adalah dedikasi terhadap inovasi dan eksperimen. Pentingnya bekerja di garis depan ditekankan. Dalam jangka panjang, organisasi berfokus pada perolehan sumber daya dan pertumbuhan baru. Sukses adalah menghasilkan produk yang unik atau menyediakan layanan baru. Dalam hal ini, kepemimpinan di pasar jasa atau produk menjadi penting. Organisasi mendorong kreativitas, kebebasan dan inisiatif pribadi.

Budaya organisasi hierarkis. Jenis budaya organisasi ini terjadi pada organisasi yang formal dan terstruktur. Semua aktivitas karyawan diatur oleh prosedur. Pemimpin adalah organisator dan koordinator yang rasional. Organisasi menghargai kelestarian jalannya kegiatan utama. Fakta pemersatu adalah kebijakan resmi dan aturan formal.

Budaya organisasi pasar. Tipe ini dominan pada organisasi yang fokus pada pencapaian hasil. Tugas utamanya adalah mencapai tujuan yang dimaksudkan. Karyawan organisasi semacam itu selalu berorientasi pada tujuan dan terus bersaing satu sama lain. Pemimpin adalah pesaing yang tangguh dan administrator yang tangguh. Mereka selalu menuntut dan tak tergoyahkan. Organisasi ini dipersatukan oleh tujuan untuk selalu menang; baginya kesuksesan dan reputasi adalah nilai-nilai utamanya.

Budaya organisasi merupakan landasan potensi vital suatu organisasi. Ciri-ciri hubungan antar manusia, norma dan prinsip kehidupan dan aktivitas organisasi yang stabil, pola perilaku positif dan negatif, dan banyak lagi yang berkaitan dengan nilai dan norma penting untuk manajemen yang efektif. Jika kita dapat mengatakan bahwa suatu organisasi mempunyai “jiwa”, maka jiwa tersebut adalah budaya organisasi.

Pengusung budaya organisasi adalah manusia. Namun dalam organisasi dengan budaya organisasi yang mapan, seolah-olah dipisahkan dari manusia dan menjadi salah satu faktor dalam organisasi, bagian yang mempunyai pengaruh aktif terhadap anggota organisasi, mengubah perilakunya sesuai dengan norma dan norma. nilai-nilai yang menjadi dasarnya.

Karena budaya organisasi tidak memiliki manifestasi yang jelas, maka kajiannya memiliki kekhususan tertentu. Ini memainkan peran yang sangat penting dalam kehidupan organisasi dan harus menjadi perhatian manajemen.

Dalam literatur modern, ada banyak definisi tentang budaya organisasi. Budaya organisasi sering diartikan sebagai filosofi dan ideologi manajemen yang diterima oleh sebagian besar organisasi,orientasi nilai, keyakinan, harapan, disposisi dan norma , yang mendasari hubungan dan interaksi baik di dalam maupun di luar organisasi.

Budaya organisasi - ini adalah seperangkat asumsi terpenting yang diterima oleh anggota organisasi dan diungkapkan dalam nilai-nilai yang dideklarasikan oleh organisasi, yang memberikan pedoman bagi orang-orang atas perilaku dan tindakan mereka. Orientasi nilai ini disalurkan kepada individu melalui sarana “simbolis” lingkungan spiritual dan material intra-organisasi.

Ketika mempelajari pengalaman organisasi terkemuka, hal-hal berikut dapat disoroti: fitur utama dari budaya organisasi yang dikembangkan , yang membentuk serangkaian tujuan utama tertentu yang dihadapinya:

misi organisasi (filosofi umum dan kebijakan);

tujuan dasar organisasi;

kode etik.

Ketiga elemen penting dari budaya organisasi ini dapat direpresentasikan secara berbeda di organisasi yang berbeda.

Secara umum budaya organisasi dibedakan menjadi budaya organisasi subjektif dan budaya organisasi objektif.

Budaya organisasi subjektif berasal dari pola asumsi, keyakinan, dan harapan bersama di antara karyawan, serta dari persepsi kelompok terhadap lingkungan organisasi beserta nilai, norma, dan peran yang ada di luar individu. Hal ini mencakup sejumlah elemen “simbolisme”, khususnya bagian “spiritual”: pahlawan organisasi, mitos, cerita tentang organisasi dan pemimpinnya, tabu organisasi, ritus dan ritual, persepsi bahasa komunikasi dan slogan.

Budaya organisasi yang subyektif menjadi dasar pembentukannya budaya manajemen, itu. gaya kepemimpinan dan pemecahan masalah oleh manajer, perilaku mereka secara umum. Hal ini menciptakan perbedaan antara budaya organisasi yang tampaknya serupa.

Budaya organisasi yang obyektif biasanya dikaitkan dengan lingkungan fisik yang diciptakan dalam organisasi: bangunan itu sendiri dan desainnya, lokasi, peralatan dan furnitur, warna dan volume ruang, fasilitas, kafetaria, ruang penerima tamu, tempat parkir dan mobil itu sendiri. Semua ini, sampai taraf tertentu, mencerminkan nilai-nilai yang dianut organisasi ini.

Meskipun kedua aspek budaya organisasi itu penting, aspek subjektif menciptakan lebih banyak peluang untuk menemukan persamaan dan perbedaan antara orang-orang dan antar organisasi.

Ada banyak pendekatan untuk mengidentifikasi berbagai atribut yang menjadi ciri dan mengidentifikasi suatu budaya tertentu baik pada tingkat makro maupun mikro. Demikian saran F. Harris dan R. Moran (1991). pertimbangkan budaya organisasi tertentu berdasarkan sepuluhkarakteristik :

kesadaran akan diri sendiri dan tempat seseorang dalam organisasi (beberapa budaya menghargai penyembunyian suasana hati internal karyawan, yang lain mendorong manifestasi eksternal mereka; dalam beberapa kasus, kemandirian dan kreativitas diwujudkan melalui kerja sama, dan di budaya lain melalui individualisme);

sistem komunikasi dan bahasa komunikasi (penggunaan komunikasi lisan, tertulis, non-verbal bervariasi dari kelompok ke kelompok, dari organisasi ke organisasi; jargon, singkatan, gerak tubuh bervariasi tergantung pada industri, afiliasi fungsional dan teritorial organisasi);

penampilan, pakaian dan presentasi diri di tempat kerja itu(berbagai seragam dan pakaian kerja, gaya bisnis, kerapian, kosmetik, gaya rambut, dll. menegaskan keberadaan banyak budaya mikro);

apa dan bagaimana orang makan, kebiasaan dan tradisi di wilayah ini sehat(pengorganisasian makan untuk karyawan, termasuk ada atau tidaknya tempat-tempat tersebut di perusahaan; orang-orang membawa makanan atau mengunjungi kafetaria di dalam atau di luar organisasi; subsidi makanan; frekuensi dan durasi makan; apakah karyawan dari berbagai tingkatan makan bersama atau secara terpisah, dll.);

kesadaran akan waktu, sikap terhadapnya dan penggunaannya (tingkat akurasi dan relativitas waktu di antara pekerja; kepatuhan terhadap jadwal waktu dan dorongan untuk ini; penggunaan waktu monokronis atau polikronis);

hubungan antar manusia (berdasarkan usia dan jenis kelamin, status dan kekuasaan, kebijaksanaan dan kecerdasan, pengalaman dan pengetahuan, pangkat dan protokol, agama dan kewarganegaraan, dll; tingkat formalisasi hubungan, dukungan yang diterima, cara menyelesaikan konflik);

nilai-nilai (sebagai seperangkat pedoman tentang apa itu Bagus dan semacamnya Dengan buruk) Dan norma (sebagai seperangkat asumsi dan harapan mengenai jenis perilaku tertentu) - apa yang dihargai orang dalam kehidupan organisasi mereka (posisi, jabatan atau pekerjaan itu sendiri, dll.) dan bagaimana nilai-nilai ini dipertahankan;

kepercayaan pada sesuatu dan sikap atau watak terhadap sesuatu (kepercayaan pada kepemimpinan, kesuksesan, pada kekuatan diri sendiri, pada gotong royong, pada perilaku etis, pada keadilan, dll; sikap terhadap rekan kerja, klien dan pesaing, terhadap kejahatan dan kekerasan, agresi, dll; pengaruh agama dan moralitas ) ;

etos kerja dan motivasi (sikap terhadap pekerjaan dan tanggung jawab pekerjaan; pembagian dan penggantian pekerjaan; kebersihan tempat kerja; kualitas pekerjaan; kebiasaan kerja; evaluasi dan penghargaan kerja; hubungan manusia-mesin; kerja individu atau kelompok; promosi di tempat kerja). Ciri-ciri budaya organisasi di atas, secara keseluruhan, mencerminkan dan memberi makna pada konsep budaya organisasi.

Pembentukan budaya organisasi, isi dan parameter individualnya dipengaruhi oleh sejumlah faktor lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan internal suatu organisasi adalah bagian dari lingkungan eksternal yang terletak di dalam organisasi. Hal ini mempunyai dampak yang konstan dan langsung terhadap fungsi organisasi. Lingkungan internal tampaknya sepenuhnya diresapi oleh budaya organisasi

Pada semua tahap perkembangan suatu organisasi, budaya manajerial pemimpinnya (keyakinan, nilai, dan gaya pribadinya) dapat sangat menentukan budaya organisasi.(Tabel 1.1).

Tabel 1.1

Dua pendekatan tentang bagaimana pemimpin membentuk budaya organisasi

Budaya administratif	Variabel Organisasi	budaya wirausaha
Dari luar	Sistem kendali	Dari dalam
Pemilik proses	Hubungan properti	Pemilik properti
Kami menunggu saat ini	Sikap terhadap peluang	Memimpin pencarian
Rasional-logis	Pemecahan masalah yang menguntungkan	Intuitif
Sentralisasi	Pendelegasian wewenang	Desentralisasi
Hierarki	Struktur organisasi	Jaringan
"Dewasa" - "anak"	Hubungan subordinasi	"Dewasa" - "anak"
Untuk organisasi	Fokus organisasi	Per orang
Pengurangan biaya	Strategi produksi	Diferensiasi produksi
Pertunjukan	Tujuan utama	Efisiensi
Sistem	Pendekatan Manajemen	Situasional
Integrasi	Pekerjaan ini dirancang dari perspektif	Otonomi
Menurut aturan	Menyelesaikan pekerjaan	Kreatif
Modifikasi	Perubahan sedang dilakukan	Radikal
Melakukan sesuatu dengan benar	Tindakan Mendasar	Lakukan hal yang benar

Dalam tingkat yang sangat besar, pengaruh pemimpin terhadap pembentukan budaya diwujudkan jika ia memiliki kepribadian yang kuat (diucapkan budaya manajerial).

Kepemimpinan – komponen penting dari kepemimpinan, yaitu kemampuan untuk mempengaruhi orang, mendorong mereka untuk bertindak untuk mencapai suatu tujuan. Menjadi seorang manajer tidak secara otomatis berarti kepemimpinan. Dalam departemen ilmiah, pemimpin sering kali adalah seorang karyawan yang mengusulkan ide-ide dan konsep-konsep baru, dan manajer terutama menangani masalah-masalah organisasi. Tugas seorang pemimpin bukanlah menjadi pemimpin yang formal, melainkan menjadi pemimpin yang tulen. Hal ini meningkatkan kualitas organisasi informal unit dan efisiensi kerjanya. Kombinasi yang paling sukses: seorang manajer adalah seorang pemimpin sekaligus manajer yang baik.

Ada sejumlah persyaratan profesional untuk seorang manajer . Diantaranya:

konseptualitas (ia harus memiliki pengetahuan yang baik tentang kegiatan departemennya secara keseluruhan dan memiliki keterampilan perencanaan strategis);

kesadaran penuh (dia harus mengetahui kemampuan unitnya, otoritas yang lebih tinggi dan lebih rendah, organisasi terkait, serta tingkat profesionalisme dan kualitas bisnis karyawannya);

analitis (kemampuan untuk mendiagnosis suatu masalah dan menerapkan berbagai metode analisis untuk menyelesaikannya);

ketekunan dan metodologi dalam mencapai tujuan;

efisiensi;

kemampuan untuk mengekspresikan dan menyampaikan ide-idenya dengan jelas;

keterampilan komunikasi (kemampuan untuk membangun hubungan dengan baik di dalam dan di luar organisasi);

tingkat pengetahuan tertentu tidak hanya dalam profesinya, tetapi juga dalam isu-isu terkait.

Budaya organisasi (OC) adalah salah satu kategori utama manajemen; dalam pengertian yang paling umum, budaya organisasi mewakili sistem nilai, keyakinan, dan norma perilaku yang telah berkembang di perusahaan dan dianut oleh karyawan.

Budaya organisasi yang terbentuk secara spontan dapat menghambat perkembangan organisasi dan pencapaian tujuan strategis dan taktis. Dalam hal ini, menciptakan manajemen yang efektif memerlukan pemantauan terus-menerus dan perubahan budaya perusahaan yang ditargetkan.

OK yang kuat dapat menjadi salah satu landasan daya saing perusahaan, faktor daya tarik investasi, mengatasi krisis, dan memastikan pertumbuhan berkelanjutan.

Terbentuknya budaya organisasi dipengaruhi oleh kondisi eksternal dan internal. Diantaranya, yang terpenting adalah:

• identitas pengelola dan pemilik pertama;
• model bisnis dan strategi yang diterapkan perusahaan;
• bidang kegiatan;
• tahapan siklus hidup organisasi;
• sumber daya yang tersedia bagi perusahaan, terutama sumber daya manusia, dll.

Hasil yang diharapkan dari kegiatan pengembangan budaya organisasi diwujudkan dalam bentuk:

• pertumbuhan efisiensi produksi dan manajemen;
• meningkatkan loyalitas karyawan;
• menciptakan citra positif dan meningkatkan aset reputasi;
• meningkatkan daya tarik perusahaan sebagai pemberi kerja;
• merangsang dan mempertahankan karyawan yang paling berharga;
• memastikan iklim sosio-psikologis yang menguntungkan dalam tim.

Manajemen tingkat atas dan menengah organisasi diminta untuk memainkan peran yang menentukan dalam mencapai hasil yang tercantum.

Jadi, sumber utama terbentuknya budaya adalah kegiatan para pendiri dan pimpinan organisasi, ide bisnis yang dicanangkan, dan sejarah berdirinya organisasi.

Peran dan tujuan budaya organisasi. Di kalangan ilmuwan dan praktisi, terdapat kesamaan pemahaman tentang tujuan QA dalam suatu perusahaan, yang intinya sebagai berikut:

• membentuk citra tertentu perusahaan yang membedakannya dengan perusahaan lain dan mempengaruhi reputasinya, menjaga loyalitas klien dan mitra;
• menentukan tingkat keterlibatan dalam tujuan bersama, kekompakan karyawan, menciptakan kondisi bagi munculnya rasa kebersamaan seluruh anggota organisasi dalam mencapai tujuan strategis;
• memastikan terpeliharanya standar perilaku yang melekat (yang telah ditetapkan) dalam organisasi;
• membantu karyawan mendapatkan rasa identitas organisasi;
• mempengaruhi tingkat keterlibatan karyawan dalam kegiatan perusahaan dan pengabdian (loyalitas) terhadapnya;
• merangsang tanggung jawab karyawan;
• menimbulkan rasa percaya diri dan bangga terhadap perusahaan di kalangan karyawan;
• merupakan sumber stabilitas dan kesinambungan yang penting, memperkuat rasa aman relatif pekerja sehubungan dengan risiko pasar tenaga kerja;
• bagi pegawai baru merupakan pedoman integrasi peristiwa-peristiwa dalam organisasi, sarana asimilasi norma-norma perilaku yang diterima dalam organisasi ini;
• menetapkan standar mutu dan kriteria penilaian diri dalam pekerjaan;
• meningkatkan keunggulan kompetitif dan menciptakan aset tak berwujud yang berharga;
• membantu mengurangi biaya transaksi berdasarkan perampingan hubungan dengan lingkungan eksternal.

Dengan kata lain, budaya organisasi adalah suatu sistem (bukan

harus diformalkan) postulat budaya, etika, moral, dan lainnya yang diterima secara umum dalam organisasi dan dilindungi oleh anggotanya (tidak selalu secara sadar) mengenai tujuan, organisasi, hubungan intra-perusahaan dan interaksi dengan lingkungan (pelanggan, mitra, pesaing, lembaga pemerintah, masyarakat secara keseluruhan).

Postulat-postulat yang dipertimbangkan terungkap dalam nilai-nilai dan keyakinan, norma, prinsip, aturan, prosedur, standar yang berkembang secara spontan atau sadar yang dinyatakan oleh organisasi dan anggotanya, serta dalam adat istiadat, tradisi, tata krama, dan ritual.

Budaya adalah fenomena yang kompleks; budaya selalu bersifat individual dalam kaitannya dengan organisasi.

Tanda-tanda budaya organisasi yang efektif. Sebagai karakteristik utama, para ahli menyoroti tingkat konsistensi dengan parameter lingkungan eksternal dan internal organisasi berikut:

• postulat budaya, etika dan moral yang diterima secara umum di masyarakat;
• ciri-ciri usaha (bidang kegiatan) organisasi ini;
• tahap perkembangan organisasi;
• model perilaku organisasi yang ditetapkan atau diinginkan, misi, visi, tujuan strategis, gaya perilaku dominan, sifat kekuasaan dan pengaruh, kepentingan individu, kelompok dan organisasi secara keseluruhan.

Parameter kuncinya adalah konsistensi dengan peraturan dokumen internal perusahaan.

Pesatnya perkembangan konsep OK sebagai alat untuk meningkatkan daya saing suatu perusahaan dimulai pada paruh pertama tahun 1980-an. Teori dan praktik bisnis modern mengidentifikasi tiga bidang analisis budaya organisasi yang saling melengkapi.

Pertama, OK adalah lingkungan manajemen tertentu di mana elemen-elemen sistem manajemen berinteraksi dan proses organisasi dijalankan. Hal ini sangat menentukan pola perilaku pegawai organisasi dalam menanggapi perubahan lingkungan eksternal dan internal.

Kedua, OC saat ini digunakan sebagai alat manajemen khusus (“aset psikologis” - G. Hofstede; aset tidak berwujud) yang dapat meningkatkan nilai aset lain dan memberikan dorongan bagi pertumbuhan efisiensi organisasi.

Ketiga, OK bertindak sebagai objek kendali independen.

Analisis OC dari posisi seperti itu menunjukkan bahwa tidak ada budaya yang buruk dan baik, yang ada hanya budaya yang memadai dan tidak sesuai dengan keadaan saat ini, baik di lingkungan eksternal maupun internal organisasi.

Richard Barrett mengembangkan klasifikasi yang mencakup tujuh jenis perusahaan, berdasarkan kriteria tingkat perkembangan perusahaan sebagai entitas ekonomi di pasar dalam lingkungan yang kompetitif. Parameter evaluasi utama adalah jenis kepemimpinan dan nilai-nilai.

Bagi perusahaan tingkat pertama (terendah), nilai utamanya adalah stabilitas keuangan dan kelangsungan hidup. Tingkat kedua adalah nilai-nilai yang terkait dengan ada tidaknya komunikasi dengan konsumen dan kepuasannya. Tingkat ketiga adalah organisasi-organisasi yang berfokus pada efisiensi dan hasil.

Analisis Barrett menyimpulkan bahwa sebagian besar organisasi berhenti pada level ini. Hanya sedikit yang terus bergerak menuju tahap keempat atau kelima, yang fokusnya adalah pada inovasi, pelatihan dan pengembangan personel, serta kesamaan visi.

Pada tingkat tertinggi piramida nilai, perusahaan mempunyai kebutuhan akan pemikiran global, perencanaan skenario untuk masa depan, dan perilaku bertanggung jawab sosial yang tulus; kewarganegaraan perusahaan, pembinaan organisasi lain.

Perhatian khusus diberikan pada bagaimana mengurangi tingkat apa yang disebut “entropi budaya”, yang memanifestasikan dirinya dalam pemborosan sebagian “energi” untuk konflik, intrik, mengalami keluhan, yaitu. terjepit dalam cengkeraman “nilai-nilai negatif”.

Metodologi transformasi budaya berdasarkan identifikasi nilai-nilai yang hilang dan koreksi perilaku organisasi yang sesuai telah dibuat dan berhasil diuji. Hubungan erat telah terungkap antara kepuasan karyawan terhadap pekerjaan, pemahaman mereka tentang nilai-nilai perusahaan dan peningkatan profitabilitas bisnis serta peningkatan nilai perusahaan.

Para pemimpinlah yang pertama-tama harus fokus pada keseluruhan nilai, yaitu beralih ke manajemen, yang disebut “kepemimpinan tim”.

Pendekatan sistematis untuk mempelajari budaya. Dalam manajemen modern sebagai ilmu dan kegiatan praktis, pendekatan sistematis untuk menganalisis budaya organisasi adalah efektif.

Komposisi unsur budaya organisasi sangat luas. Paling sering, merupakan kebiasaan untuk memasukkan dalam daftar ini nilai-nilai yang dianut oleh sebagian besar anggota organisasi atau karyawan utamanya; kode etik; aturan dan prosedur yang menjamin (mendukung) reproduksi nilai-nilai fundamental; alat dan teknik untuk mentransfer (menerjemahkan) nilai-nilai dan norma-norma tersebut kepada generasi pekerja lainnya; latar belakang informasi emosional (simbol, bahasa, ritual, adat istiadat, praktik manajemen); sistem informasi dalam organisasi; iklim sosio-psikologis.

Para ahli percaya bahwa dasar dari setiap budaya organisasi, pertama-tama, adalah nilai dan norma perilaku.

Nilai adalah objek dan fenomena yang paling penting dari sudut pandang subjek, yang menjadi tujuan dan pedoman kegiatannya.

Konsep nilai mencakup aspek sosial yang terkait dengan menjaga integritas organisasi sosial, dan aspek manajerial. Dalam kasus terakhir, kita berbicara tentang nilai-nilai yang diungkapkan dalam tujuan strategis keberadaan organisasi, nilai-sarana dan sumber daya yang memastikan berfungsinya dan pengembangannya (misalnya, karakteristik kualitatif personel yang berharga bagi organisasi seperti disiplin, inisiatif dan kreativitas, ketahanan terhadap stres, kesopanan dan kejujuran, dll. .d.) dan parameter dan sifat lingkungan internal (misalnya, semangat tim, kemauan manajerial), yang memungkinkan tercapainya tujuan nilai.

Nilai-tujuan dengan penerapan kebutuhan karyawan secara keseluruhan, kelompok (dalam organisasi) dan individu (pribadi) biasanya terbentuk pada tahap awal siklus posisi organisasi. Dalam hal ini, peran penentu dimainkan oleh pemilik dan pengelola, propertinya, tingkat kompetensi, gaya manajemen, karakter, dll. Pada akhirnya nilai-nilai tujuan tersebut disatukan dalam tujuan utama kegiatan organisasi – misi, yang pelaksanaannya dimungkinkan melalui pemenuhan kebutuhan subyek lingkungan eksternal.

Nilai-sarana dan instrumen(nilai-nilai yang memungkinkan tercapainya tujuan organisasi, serta prinsip-prinsip manajemen, kualitas personel, dll) dapat dibentuk baik secara spontan, kebetulan, secara kebetulan, atau dipupuk dan dilaksanakan secara sadar dan terarah. Sebagai aturan, ada hubungan yang stabil dan alami antara nilai-tujuan dan tujuan-sarana. Yang terakhir ini sangat bergantung pada aktivitas seluruh anggota organisasi. Misalnya, pengetahuan dan kepatuhan terhadap prinsip-prinsip manajemen dalam suatu organisasi membantu karyawan organisasi ini untuk memilih bentuk perilaku mereka dalam proses kegiatan, sehingga bertindak lebih sukses dalam mencapai tujuan organisasi (yaitu, menunjukkan ketekunan, inisiatif, disiplin, dll) Nilai -dana mendukung (meningkatkan) citra organisasi.

Dalam praktiknya, sering kali terdapat kontradiksi antara tujuan nilai yang dinyatakan oleh manajemen puncak, yang secara formal tercermin dalam misi, dan tujuan manajemen kelompok sempit atau pribadi yang sebenarnya diwujudkan (termasuk tujuan egois). Seringkali dalam organisasi tidak ada nilai-tujuan sama sekali atau hanya diketahui oleh pemilik dan/atau manajemen puncak. Dengan kata lain, pentingnya memberikan informasi kepada karyawan tentang pedoman nilai untuk pengembangan organisasi masih diremehkan. Dalam kondisi seperti ini, peran mobilisasi faktor tersebut melemah.

Nilai bisa positif dan negatif, mis. di bidang yang mempengaruhi efisiensi kegiatan dan manajemen organisasi.

Norma perilaku, aturan dan prosedur organisasi. Ini

semacam standar perilaku dan aktivitas yang diadopsi dalam organisasi tertentu. Kepatuhannya merupakan syarat bagi pekerja perorangan atau sekelompok pekerja untuk dimasukkan ke dalam organisasi sebagai suatu sistem sosial atas dasar penerimaan (pengakuan) terhadap sistem nilai yang berlaku. Aturan-aturan ini berfungsi untuk menggambarkan situasi atau keadaan di mana aturan-aturan tertentu dipatuhi. Mereka melibatkan ekspektasi terhadap apa yang dipikirkan orang dalam situasi tertentu.

Dalam model manajemen Rusia, sebagian besar norma diterapkan secara paksa, termasuk melalui sistem sanksi yang diterapkan oleh manajemen, dan/atau melalui penerapan dan penerapan aturan secara sukarela. Dalam praktiknya, disarankan untuk menggabungkan kedua metode tergantung pada situasi spesifik, namun metode kedua tentu lebih baik untuk memastikan tugas berbagi nilai oleh bagian utama tim.

Tujuan dari norma adalah, pertama, untuk mengatur perilaku pekerja, sehingga memudahkan untuk memprediksi perilaku mereka dan mengoordinasikan tindakan bersama, kedua, mengikuti norma memungkinkan Anda menghindari kesalahan yang biasa terjadi pada situasi tertentu dan, akhirnya, mereka mengandung unsur preskriptif (dan karena itu memotivasi).

Aturan berkaitan erat dengan norma. Aturan ada untuk melaksanakan tugas tertentu atau, karena alasan sosial, mendorong pengaturan dan pengendalian berbagai bentuk interaksi bisnis dalam sistem manajemen. Aturan tersebut diyakini terikat pada situasi tertentu dan menyangkut kelompok pekerja tertentu. Norma dan aturan adalah parameter dinamis dan bervariasi yang memerlukan penyesuaian dan revisi jika hal ini menguntungkan organisasi, kelompok, atau bahkan karyawan individu (biasanya kunci).

Cara (teknik) utama asimilasi nilai dan norma adalah dengan menunjukkan signifikansinya di pihak manajemen puncak, mengkonsolidasikan dan memformalkannya dalam berbagai dokumen peraturan internal, dan mengoordinasikan prinsip-prinsip manajemen yang diterapkan dalam organisasi (terutama di tingkat organisasi). kebijakan personalia) dengan nilai dan norma yang diterima dan diinginkan. Tingkat manajemen puncaklah yang bertanggung jawab mengatur kegiatan untuk mengembangkan proyek budaya perusahaan dan karakteristik utamanya. Dalam kondisi Rusia, implementasi langsung dari langkah-langkah untuk pembentukan dan pengembangan budaya perusahaan, paling-paling, adalah layanan manajemen personalia, sedangkan praktik dunia terbaik di bidang ini menunjukkan kelayakan untuk melibatkan semua kategori manajer dalam kegiatan ini, dengan mengandalkan pada bagian utama dari tim. Pendekatan ini juga sesuai dengan mentalitas orang Rusia.

Elemen penting yang memastikan pengelolaan OK yang efektif adalah latar belakang informasi-historis emosional. Ini adalah alat yang paling sulit digunakan untuk mempengaruhi budaya organisasi. Tugas subyek manajemen budaya organisasi (manajer, konsultan yang disewa) meliputi pengembangan dan penyebaran bentuk-bentuk budaya yang membawa tujuan dan keyakinan tertentu di kalangan karyawan organisasi. Di antara bentuk-bentuk budaya yang menonjol adalah: simbol; bahasa; mitos; legenda dan cerita, adat istiadat dan ritual kegiatan bisnis dan sosial internal (termasuk ritual, upacara, larangan).

Subsistem informasi dapat dianggap sebagai elemen dari sistem manajemen QA. Dalam subsistem ini, informasi ditransfer dan dipertukarkan dalam suatu organisasi menggunakan sarana budaya formal dan informal serta saluran informasi bagi anggota organisasi. Pada saat yang sama, serangkaian tugas diselesaikan, termasuk: memberikan informasi kepada karyawan tentang aturan yang ditetapkan, persyaratan, struktur dan mekanisme manajemennya dan perubahan yang dilakukan di sini, menginformasikan tentang pencapaian, keberhasilan dan kegagalan, menyaring dan mengoreksi informasi eksternal, menentukan urutan asimilasi informasi pelatihan, pertama-tama, manajer dan karyawan kunci (manajemen pengetahuan, perolehan keterampilan dalam menguasai kompetensi organisasi perusahaan); pembuatan dan pemutakhiran basis informasi untuk pengambilan keputusan manajemen, informasi awal kepada pegawai baru untuk mempercepat adaptasinya terhadap lingkungan internal; penciptaan kondisi baru untuk pelaksanaan fungsi koordinasi (menginformasikan tentang tugas-tugas strategis dan saat ini, teknik dan metode yang disukai untuk menyelesaikannya); menginformasikan tentang imbalan dan sanksi dalam rangka pelaksanaan fungsi motivasi.

Iklim sosio-psikologis adalah sistem hubungan internal suatu kelompok yang stabil, yang diwujudkan dalam suasana emosional, opini publik, dan hasil kinerja. Hubungan ini diwujudkan dalam keadaan sosio-psikologis tim, sifat orientasi nilai, hubungan interpersonal, dan harapan bersama. Iklim sosio-psikologis, yang mungkin menguntungkan tergantung pengaruhnya terhadap kinerja tim, ditentukan sebelumnya oleh lingkungan dan tingkat perkembangan tim, dan secara langsung mempengaruhi aktivitas anggotanya dan pelaksanaan fungsi utamanya.

Sangat penting bagi seorang manajer untuk mencegah atau mengurangi manifestasi iklim sosio-psikologis yang tidak sehat (misalnya, penindasan kreativitas dan inisiatif, pertengkaran, gosip, penyelundupan, saling melindungi, yaitu tanggung jawab bersama, tidak menghormati rekan kerja, keserakahan, keegoisan, dll.)

Mempelajari keadaan iklim sosio-psikologis membantu menilai dampak OK terhadap aktivitas perusahaan - positif atau negatif.

Pemahaman tentang struktur budaya organisasi belum ditetapkan; terdapat perbedaan pendapat tentang arti istilah ini.

Spesialis terkenal E. Schein mengidentifikasi istilah-istilah struktur yang berada pada tingkat yang berbeda, seperti nilai-nilai yang dinyatakan dan didukung secara nyata, artefak (mudah diperhatikan, tetapi sulit dikenali arti sebenarnya), asumsi dasar (keyakinan, penilaian dan sikap yang dirasakan pada tingkat bawah sadar). Seseorang dapat menemukan pernyataan bahwa OK sebagai suatu sistem memiliki beragam struktur yang saling bersilangan: nilai-normatif, organisasi (termasuk struktur kekuasaan dan kepemimpinan formal dan informal, norma tertulis dan tidak tertulis serta aturan peraturan internal (perilaku di tempat kerja); komunikasi struktur (arah arus informasi formal dan informal, kualitas komunikasi dari sudut pandang kehilangan dan transformasi informasi, tindakan yang ditargetkan untuk membangun internal PR); struktur hubungan sosio-psikologis yang menentukan perilaku karyawan dalam organisasi (terhadap manajemen, rekan kerja, klien, dll); struktur simpati timbal balik, pemilihan, preferensi, pembagian peran dalam organisasi (konstruktif, destruktif, dll), posisi internal karyawan, konflik, sikap terhadap pemimpin organisasi (otoritas), permainan dan struktur mitologis (legenda perusahaan dan cerita, mitos dan legenda tentang organisasi, karyawan dan manajernya, pahlawan dan anti-pahlawan, permainan yang dimainkan oleh karyawan dan atasan (“baik” dan “jahat”, dll. Seiring dengan hal tersebut, penting untuk diperhatikan adanya struktur identifikasi eksternal (gaya perusahaan), termasuk citra internal dan eksternal organisasi, persepsi nyata perusahaan dan produk (layanan) di masyarakat, atribut periklanan: logo, slogan, dll.

Komponen budaya organisasi. Spesialis dan praktisi mengidentifikasi komponen utama QA berikut - budaya manajemen, budaya produksi, budaya hubungan eksternal (terutama dengan klien dan investor), budaya kewirausahaan, budaya hubungan dengan pemegang saham dan pihak berkepentingan lainnya.

Pada gilirannya, budaya manajemen mencakup segmen-segmen seperti budaya negosiasi, pertemuan bisnis, rapat, budaya kerja kantor dan komunikasi, budaya periklanan dan hubungan masyarakat.

Budaya organisasi dapat dirasakan secara berbeda oleh berbagai kategori orang tergantung pada status, profil psikologis, pengalaman, kualifikasi, karakter, situasi keuangan, dll. Jadi, sebelum karyawan baru dipekerjakan

OK muncul dalam bentuk perilaku orang lain, yang mengikuti pola yang belum diketahui, konsisten dengan nilai-nilai yang tidak diketahui. Jika pekerjaan adaptasi dilakukan dalam suatu organisasi, pendatang baru dengan relatif cepat dan tanpa rasa sakit memasuki lingkaran tanggung jawab, mengenal lingkungan internal, yang difasilitasi oleh komunikasi dan penjelasan tentang aturan dan norma yang harus dipedomaninya, yaitu nilai-nilai yang harus dibimbingnya.

Budaya organisasi dapat mempengaruhi pandangan dunia seseorang melalui transformasi nilai-nilai organisasi menjadi nilai-nilai individu dan kolektif atau memasuki hubungan yang bertentangan dengannya.

Dengan demikian, OC bagi karyawan menjalankan sejumlah fungsi: evaluatif-normatif, penetapan tujuan, instrumental, memotivasi (atau mendemotivasi), perlindungan sosial dan psikologis.

Bagi manajer, OC bertindak sebagai pengatur perilaku karyawan, pengungkit untuk merangsang (atau mendisinsentifkan) aktivitas personel, dan indikator kemampuan mereka untuk menciptakan iklim sosio-psikologis yang normal.

Bagi pemilik, OK merupakan ukuran kesiapan manajemen dan staf untuk mewujudkan kepentingan pemilik, daya saing, sumber daya pengembangan dan faktor yang meningkatkan penilaian usaha (bagi organisasi komersial).

Mengubah budaya perusahaan. Praktek menunjukkan bahwa faktor kunci dalam pembentukan dan pengembangan budaya organisasi dan pembentukan iklim yang mendukung adalah kualitas kepemimpinan para manajer yang terkait dengan kesadaran mereka akan nilai-nilai dan gagasan yang jelas tentang seperti apa seharusnya perusahaan yang kompetitif dan inovatif. .

Posisi pemilik dan pengelola perusahaan seringkali menentukan, karena standar dan aturan perilaku bisnis tertulis dan tidak tertulis yang awalnya mereka tetapkan menjadi standar acuan sejak lama, meskipun tidak kebal dari kemungkinan erosi dan deformasi.

Faktor penting lainnya dalam mengubah OK adalah lingkungan sekitar perusahaan. Model bisnis yang dipilih oleh perusahaan, bergantung pada keadaan lingkungan eksternal, menghadapkan perusahaan pada kebutuhan untuk berbagi nilai-nilai tertentu. Jadi, misalnya, satu perusahaan dapat memperoleh dan mengakarkan komitmen bersama yang mendalam terhadap kualitas tinggi dan keunikan produk (layanannya). Perusahaan lain dicirikan dengan menjual produk dengan kualitas rata-rata, tetapi dengan harga yang relatif rendah. Akibatnya, arah yang berpusat pada kepemimpinan harga menjadi dominan. Oleh karena itu, dalam suatu krisis, penyesuaian yang dilakukan terhadap budaya organisasi yang mendorong mobilisasi para pemimpin untuk berjuang mengatasi kesulitan keuangan dan kesulitan lainnya menjadi sangat penting.

Penting untuk pembentukan OC yang efektif adalah langkah-langkah untuk memelihara hubungan kerja yang efektif. Literatur mencatat bahwa harapan dan nilai yang berbeda dapat berkembang tergantung pada sifat bisnis dan karakteristik kepribadian yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut. Jika, misalnya, sebuah perusahaan memerlukan komunikasi yang terbuka dan dinamis antar karyawannya, serta hubungan bisnis informal, maka kemungkinan besar perusahaan tersebut akan menghargai kebebasan berekspresi dan penyelesaian masalah secara kolektif. Sebaliknya, nilai, karakter, dan gaya komunikasi yang sangat berbeda akan mendominasi perusahaan yang dipimpin oleh pemimpin otoriter. Struktur tenaga kerja, komposisi sosial, jenis kelamin, usia, pendidikan dan kualifikasi juga berdampak serius terhadap keadaan budaya organisasi perusahaan.

Tradisi nasional, karakteristik budaya, metode penentuan posisi status manajer (penggunaan atribut C/R), teknologi untuk membuat keputusan strategis (dalam lingkaran sempit atau menarik spesialis terkemuka, termasuk untuk tujuan memotivasi mereka) memiliki dampak besar pada pembentukan budaya organisasi dan sistem pengelolaan organisasi secara keseluruhan.

Kriteria untuk mengidentifikasi budaya organisasi yang kuat. Dalam publikasi ilmiah dan praktis, kekuatan budaya ditentukan oleh beberapa kriteria. Pertama, luasnya cakupan dan persepsi nilai-nilai inti organisasi oleh para karyawannya. Kedua, kedalaman penetrasinya OK, mis. sejauh mana karyawan menerima nilai-nilai ini.

Dalam praktiknya, organisasi dengan budaya yang kuat memiliki seperangkat nilai dan norma yang, dengan menghubungkan anggota tim, berkontribusi pada keterlibatan mereka dalam proses pencapaian tujuan organisasi. Hal ini memberikan keunggulan kompetitif yang penting.

Mencapai budaya yang kuat tidaklah mudah. Di satu sisi, organisasi yang baru terbentuk belum memiliki pengalaman dalam membentuk nilai-nilai bersama. Di sisi lain, di banyak organisasi yang sudah matang, karena kurangnya fokus kerja untuk mempertahankan nilai-nilai inti, QA tetap berada dalam kondisi “melemah”.

Perhatikan bahwa budaya yang kuat tidak hanya bermanfaat bagi organisasi. OC yang kuat menciptakan prasyarat keberhasilan kegiatan dalam kondisi risiko, perubahan lingkungan eksternal yang dinamis dengan tingkat persaingan yang tinggi. Di sisi lain, budaya di negara ini menjadi hambatan signifikan dalam melaksanakan perubahan mendesak dalam organisasi. Sebab, inovasi pada tahap awal belum berakar dan memerlukan dukungan. Dalam hal ini, OK menolak semua perubahan, dan karenanya inovasi yang diperlukan. Situasi ini menimbulkan rekomendasi pembentukan budaya yang cukup kuat dalam organisasi. Dalam kapasitas ini, OK tidak akan berubah menjadi lingkungan yang stabil namun konservatif.

Budaya yang lemah, sebagai suatu peraturan, ada ketika pembentukannya yang bertujuan tidak dianggap penting. Dalam organisasi dengan budaya yang lemah, koordinasi perilaku organisasi harus bergantung pada proses dan struktur yang diformalkan karena kurangnya norma nilai yang dianut bersama.

Jenis tanaman. Untuk mengatasi permasalahan pengelolaan proses pembentukan OC, digunakan berbagai kriteria klasifikasi untuk membedakan (mengidentifikasi) jenis tanaman. Untuk permasalahan praktis, fitur yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut.

• 1. Berdasarkan gaya manajemen (otoriter, liberal-demokratis dan demokratis, termasuk berbagai pilihan perantara).
• 2. Berdasarkan usia organisasi (muda (emerging), matang, terdegradasi).
• 3. Berdasarkan kekuatan tumbukan (kuat, lemah).
• 4. Menurut derajat inovasinya (inovatif, tradisional, kuno).
• 5. Menurut derajat kegunaan dampaknya (fungsional atau disfungsional).
• 6. Berdasarkan efisiensi (efisiensi tinggi, sedang dan rendah). Kriteria utama untuk mengklasifikasikan tanaman ke dalam jenis tertentu

adalah:

• asumsi yang masuk akal tentang karakteristik pekerja (orang malas, yang fokus terutama pada pemenuhan kebutuhan sosial, yang bertujuan untuk mencapai tujuan individu, yang fokus untuk tetap berada dalam komunitas yang dilindungi);
• motif utama aktivitas karyawan (kepentingan ekonomi egois (pribadi); hubungan sosial; tantangan yang memungkinkan seseorang mewujudkan potensinya; berada dalam tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama; menempati posisi yang nyaman);
• kemunculan dan berfungsinya struktur organisasi tertentu (birokrasi; fleksibel (mobile); fleksibel adaptif; organik, berpusat pada tim; berpusat pada jaringan, dll.);
• bentuk kontrol atas pembentukan dan pengembangan (kontrol eksternal yang konstan dan ketat oleh manajemen; pengaruh kelompok; persaingan; pengendalian diri korektif yang lembut);
• gaya manajemen (otoriter; liberal-demokratis; otoriter-inisiatif; demokratis).

Dengan menggunakan kriteria di atas, kita dapat menentukan sampai batas tertentu jenis budaya organisasi yang dominan: dengan demikian, budaya tersebut akan bersifat birokrasi, organik, kewirausahaan, partisipatif, dll.

Analisis budaya organisasi. Isi OC ditentukan oleh nilai-nilai, norma perilaku, gagasan, tradisi, pola tindakan, mitos yang secara historis berkembang dan mengakar dalam organisasi. Ciri-ciri substantif budaya organisasi mengkristal terutama selama pembentukan (kemunculan) organisasi, serta dalam proses penggunaan alat-alat tertentu untuk mengatasi krisis. Dengan kata lain, OC dibentuk dengan kecepatan yang dipercepat dalam kondisi kebutuhan akan kelangsungan hidup dan adaptasi (ketika faktor-faktor keberadaan organisasi berubah) dan, oleh karena itu, kebutuhan akan integrasi proses internal yang menjamin kemungkinan tersebut. siklus kelangsungan hidup dan adaptasi.

Ketika mempertimbangkan OC sebagai objek pengelolaan, muncul pertanyaan tentang parameter dan karakteristik budaya yang harus dianalisis. Ilmuwan Belanda G. Hofstede mengusulkan sejumlah parameter untuk menganalisis budaya organisasi (sesuai dengan karakteristik “individualisme - kolektivisme”, jarak kekuasaan, dll.).

Dalam praktiknya, untuk menganalisis dan mengevaluasi QA, minimal tujuh indikator berikut digunakan:

• sikap terhadap inovasi (termasuk organisasi), risiko dan inisiatif;
• tingkat orientasi terhadap stabilitas atau perubahan yang dapat dibenarkan;
• frekuensi penyesuaian unsur utama budaya organisasi;
• sikap terhadap konflik dan tingkat intensitasnya, derajat pengelolaan konflik;
• sejauh mana budaya organisasi berkontribusi terhadap pengembangan kualitas bisnis dan profesional karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan pertumbuhan potensi nilai organisasi;
• tingkat kesiapan mobilisasi organisasi dalam situasi kritis, fenomena krisis;
• derajat keterpaduan dan keterpaduan upaya dalam memecahkan masalah-masalah strategis.

Praktek penerapan metode G. Hofstede menunjukkan bahwa tidak ada indikator acuan budaya organisasi yang ditetapkan secara normatif. Setiap organisasi berkewajiban untuk membuat profil budayanya sendiri yang asli serta serangkaian parameter dan indikator yang sesuai dengan spesifikasinya. Pada saat yang sama, tugas dan proyek untuk membentuk (mereformasi) budaya organisasi jarang dilaksanakan.

Berbagai pendekatan digunakan untuk menilai QA dan dampaknya terhadap kinerja perusahaan. Kesulitan utama di sini adalah menentukan parameter OC spesifik tersebut, yang perubahannya akan mengarah pada peningkatan efisiensi.

Untuk menilai OC, berbagai jenis efek yang timbul sebagai akibat dari langkah-langkah untuk mengembangkan budaya organisasi dapat digunakan (efek ekonomi; efek sumber daya yang terkait dengan pelepasan sumber daya; efek teknis, yang dinyatakan dalam munculnya peralatan dan teknologi baru, penemuan , penemuan, pengetahuan dan inovasi lainnya ; sosial, yang diwujudkan, khususnya, dalam meningkatkan kondisi kerja, meningkatkan standar hidup material dan budaya, dll.).

Para ahli dan praktisi mengidentifikasi unsur-unsur utama (parameter) QA sebagai objek penilaian:

• derajat kebetulan nilai (dalam hal ini kekuatan budaya berbanding lurus dengan derajat kebetulan tersebut);
• tingkat kesesuaian, yaitu sejauh mana karyawan organisasi berperilaku sesuai dengan norma dan aturan formal dan informal yang berlaku;
• tingkat pengembangan dan penggunaan sistem informasi;
• pengembangan sistem transmisi pengalaman budaya;
• keadaan iklim sosio-psikologis.

Pilihan penilaian yang dapat diterima (tetapi juga memiliki kelemahan).

budaya organisasi dapat berupa sistem indikator kinerja yang diberikan pada tabel. 10.1.

Mengelola budaya organisasi pada tingkat intra-organisasi. Manajemen mutu pada tingkat ini melibatkan pertimbangan dan mengatasi sejumlah kelemahan umum:

• budaya difokuskan terutama pada hubungan antar karyawan, dan bukan pada pencapaian tujuan dan hasil tertentu;
• adanya beberapa subkultur berlawanan yang menimbulkan kontradiksi antar karyawan;
• tertinggalnya budaya organisasi dengan unsur manajemen lainnya akibat mengabaikan pentingnya budaya bagi organisasi.

Contoh keberhasilan pengelolaan budaya organisasi dalam praktik Rusia dan asing dapat dikelompokkan ke dalam bidang berikut.

Tabel 10.1

Indikator yang diadopsi untuk menilai efektivitas budaya organisasi

TIDAK.	Nama indikator
	Tingkat pergantian staf	Jika omset lebih dari 20%, kemungkinan besar organisasi sedang menuju kehancuran
	Indikator disiplin kerja	Melebihi tingkat pelanggaran yang terdokumentasi sebesar 10% dari jumlah karyawan akan menunjukkan budaya yang tidak efektif
	Koefisien efisiensi berdasarkan tingkat konflik	Diukur dari 1 sampai 10. Tingkat konflik dinilai oleh karyawan organisasi
	Tingkat kepercayaan staf terhadap manajemen	Hal ini ditentukan oleh pegawai dalam dua tingkatan yaitu tingkat kompetensi dan tingkat kepatutan. Skor rata-rata (dari 0 hingga 10) menunjukkan tingkat kepercayaan staf terhadap manajemen
	Tingkat kualifikasi karyawan	Didefinisikan sebagai perbedaan antara rata-rata tingkat keterampilan pada periode tertentu (atau diterima sebagai tingkat keterampilan standar) dan tingkat keterampilan pekerja sebenarnya pada saat itu (dari 0 hingga 1)
	Rata-rata masa adaptasi tenaga kerja	Diukur dengan selisih: masa adaptasi normatif (normal) dikurangi rata-rata masa adaptasi organisasi cenderung maksimal (sama dengan kurang lebih 0,5 tahun). Semakin besar perbedaannya, semakin efektif budaya tersebut. Perbedaan yang negatif berarti budaya yang tidak efektif

• 1. Mengubah gaya kepemimpinan (mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar kepada karyawan; melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan manajemen; kontrol yang jelas terhadap hasil akhir pekerjaan).
• 2. Mengubah sistem penghargaan.
• 3. Pelatihan (melaksanakan pelatihan, seminar, program adaptasi dan pelatihan di tempat kerja, melalui pengenalan nilai-nilai dan standar perilaku baru).
• 4. Optimalisasi strategi dan kebijakan personalia dalam hal pemilihan pegawai-pegawai kunci yang memiliki prinsip dan nilai-nilai organisasi yang sama atau yang merupakan pembawa nilai-nilai yang hilang di perusahaan dan mampu menularkannya kepada pegawai lain.
• 5. Perhatian terhadap lingkungan kerja, tata letak, perbaikan tempat kerja dan tempat umum, pengenalan seragam untuk kategori karyawan tertentu, dll.
• 6. Pembangunan sistem internal PR(misalnya, pembuatan “Kode Etik Manajer”, rantai komunikasi untuk menyiarkan tujuan, sasaran, prioritas di seluruh tingkat hierarki manajemen dan mengadakan acara publik perusahaan).

Prinsip pembentukan budaya organisasi. Para ahli dan praktisi sepakat bahwa dalam proses pembentukan OC hendaknya berpedoman pada prinsip-prinsip (aturan dasar) sebagai berikut.

• 1. Budaya yang diciptakan (direformasi) tidak boleh bertentangan dengan gagasan dasar keberadaan organisasi (bagi organisasi bisnis - sesuai dengan ide bisnis dan model bisnis yang dipilih).
• 2. Perilaku manajemen (terutama) dan karyawan tidak boleh bertentangan dengan nilai dan norma yang dicanangkan.
• 3. Budaya yang dibentuk harus sesuai dengan jenis, ukuran dan kekhususan organisasi, serta kondisi keberadaannya.
• 4. Pengalaman budaya sebelumnya harus dikumpulkan secara hati-hati, dianalisis secara kritis dan digunakan sebagai dasar untuk mereformasi budaya organisasi.
• 5. Ide dan norma yang tertanam dalam budaya harus membawa muatan emosional yang positif, sehingga menjadi latar belakang penerapan konsep modern “kepemimpinan emosional”.
• 6. Pembentukan OC dirancang untuk mendukung strategi pengembangan organisasi, meningkatkan efektivitasnya, dan memenuhi persyaratan manajemen perubahan.

Analisis terhadap praktik perusahaan Rusia dan asing menunjukkan bahwa cara manajemen puncak mempengaruhi pembentukan OC yang efektif dapat direduksi menjadi tiga skema utama.

• 1. Penilaian OK oleh manajemen puncak dan pemilik (jika mereka memiliki keyakinan yang tulus terhadap nilai-nilai tersebut, kesiapan untuk membagikannya secara penuh, dan memenuhi kewajiban yang relevan). Keberhasilan opsi ini karena adanya dukungan dan antusiasme timbal balik di antara mayoritas anggota organisasi (“revolusi dari atas”).
• 2. Skema yang didasarkan pada pergerakan pegawai biasa untuk mengubah keadaan OK menjadi lebih baik: dalam hal ini tugas manajer adalah menangkap dan memanfaatkan keinginan pegawai untuk mencapai perubahan positif dalam sistem nilai dan, setidaknya, tidak menentang proses ini. Di Rusia, karena beberapa alasan, ini jarang digunakan.
• 3. Metode gabungan. Menggabungkan elemen individual dari opsi di atas. Yang paling efektif, tetapi sekaligus paling berisiko, karena penerapannya pasti memerlukan penyelesaian kontradiksi mengenai tujuan dan metode inovasi yang dimasukkan ke dalam model budaya organisasi yang ada.

Pengalaman praktis menunjukkan bahwa alat yang paling efektif untuk membantu menerapkan budaya organisasi yang diinginkan adalah:

• model dan skenario penerapan kualitas kepemimpinan manajer, kemampuannya untuk mempengaruhi secara positif perilaku karyawan dalam situasi kritis;
• sistem insentif dan motivasi yang memperhatikan karakteristik etnis, mental, agama, kebangsaan, gender dan lainnya, nilai-nilai, norma, aturan perilaku yang menjadi ciri budaya organisasi perusahaan;
• sistem kriteria seleksi organisasi yang dikembangkan dengan baik;
• metode pelatihan personel untuk mengkonsolidasikan sikap yang diinginkan terhadap bisnis, terhadap organisasi;
• kepatuhan terhadap prosedur untuk mengikuti tradisi, prosedur dan skenario untuk melakukan peristiwa penting yang ditetapkan dalam organisasi, dll.;
• metode pelatihan emosional (daya tarik emosi yang sistematis dan terarah, perasaan terbaik karyawan untuk mengkonsolidasikan (mempercepat) nilai-nilai kerja dan pola perilaku yang diinginkan);
• distribusi simbol perusahaan yang bijaksana dan luas, penerapannya yang sistematis.

8.1. Konsep, unsur dan fungsi budaya organisasi

8.2. Prinsip pembentukan, pemeliharaan dan perubahan budaya organisasi

8.3. Tipologi budaya organisasi

Istilah dan konsep kunci : budaya organisasi, hierarki, tingkat budaya organisasi, subkultur, budaya dominan, unsur budaya organisasi, unsur subyektif dan obyektif budaya organisasi, jenis budaya organisasi.

Dalam praktik bisnis modern, masalah budaya organisasi (perusahaan), terutama pada organisasi besar, sangatlah relevan. Sejumlah penelitian membuktikan bahwa perusahaan yang sukses ditandai dengan budaya perusahaan yang tinggi. Bukan tanpa alasan nilai-nilai inti dan misi perusahaan-perusahaan terkenal dunia seperti Procter and Gamble, Sony, Motorola dan lainnya tetap tidak berubah, sementara strategi dan taktik bisnis mereka terus beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal. Salah satu ahli teori manajemen paling terkenal, Charles Barnard, pertama kali berbicara tentang budaya organisasi sebagai faktor keberhasilan suatu organisasi pada tahun 1938. Dan munculnya konsep “budaya perusahaan” dikaitkan dengan perusahaan Ford. Pendirinya, Henry Ford, adalah orang pertama yang mulai berjabat tangan dengan para pekerja dan menyapa mereka pada hari libur, menjaga suasana yang menyenangkan dan dedikasi para pekerja.

Konsep, unsur dan fungsi budaya organisasi

Organisasi adalah suatu organisme yang agak kompleks, yang basis potensi hidupnya adalah budaya organisasi. Kita dapat mengatakan bahwa budaya organisasi adalah “jiwa” dari suatu organisasi.

Dalam literatur ilmiah terdapat perbedaan penafsiran terhadap konsep “budaya organisasi”, yang secara umum tidak bertentangan, tetapi hanya saling melengkapi.

Dalam pengertian umum, budaya organisasi mengacu pada asumsi terpenting anggota organisasi, yang tercermin dalam nilai-nilai yang memandu perilaku dan tindakan masyarakat.

Budaya organisasi (perusahaan). - ini adalah seperangkat metode dan aturan yang telah berkembang sepanjang sejarah organisasi untuk adaptasinya terhadap persyaratan lingkungan eksternal dan pembentukan hubungan internal antar kelompok pekerja.

Budaya organisasi memusatkan kebijakan dan ideologi kehidupan organisasi, sistem prioritasnya, kriteria motivasi dan distribusi kekuasaan, karakteristik nilai-nilai sosial dan norma perilaku. Unsur budaya organisasi merupakan pedoman bagi manajemen suatu organisasi untuk mengambil keputusan manajemen, menetapkan kendali atas perilaku dan hubungan karyawan dalam proses menganalisis situasi produksi, ekonomi dan sosial.

Tujuan umum dari budaya organisasi adalah untuk menciptakan iklim psikologis yang sehat dalam organisasi untuk menyatukan pekerja menjadi satu tim yang menganut nilai-nilai etika, moral dan budaya tertentu.

Penelitian para ilmuwan menunjukkan bahwa perusahaan berkinerja tinggi dicirikan oleh budaya organisasi yang maju. Sebagai aturan, sebagian besar perusahaan yang sangat menguntungkan memiliki divisi khusus yang bertanggung jawab langsung untuk memperkenalkan nilai-nilai moral ke dalam organisasi, mengembangkan program khusus untuk kerja budaya di antara staf dan menciptakan suasana yang menyenangkan dan bersahabat.

Sorotan para ahli dua fitur penting dari budaya organisasi: multi-level (elemen-elemennya membentuk tingkat hierarki tertentu) dan keserbagunaan, multi-aspek (budaya suatu organisasi terdiri dari budaya masing-masing divisi atau kelompok karyawan).

Biasanya, unsur-unsur budaya organisasi meliputi:

Nilai-nilai organisasi, yang menjadi pedoman perilaku anggota organisasi;

Misi (tujuan utama keberadaan, tujuan organisasi) dan slogan;

Filosofi organisasi (sistem nilai-nilai kunci yang mencerminkan persepsi diri)

Ritual dan ritual adalah acara standar yang bertujuan untuk menekankan pentingnya peristiwa tertentu, dampak psikologis yang ditargetkan pada karyawan untuk menyatukan mereka, membentuk loyalitas mereka kepada perusahaan, keyakinan dan nilai-nilai yang diperlukan;

Adat dan tradisi;

Norma dan gaya perilaku karyawan satu sama lain dan dengan subyek lingkungan eksternal;

Cerita, cerita, legenda, mitos tentang peristiwa terpenting dan orang-orang dalam organisasi;

Simbol - lambang, merek dagang, seragam dan atribut lain dari penampilan personel, desain ruangan, dan sejenisnya.

Misalnya unsur budaya perusahaan McDonald's adalah simbol (huruf M dan tokoh kartun McDuck), desain ruangan (menggunakan warna kuning dan merah), pemberian nomor pribadi kepada setiap karyawan, selalu tersenyum dan menyapa. klien dengan kata-kata: “Mesin kasir gratis”.

Budaya organisasi sebagai formasi multidimensi bersifat hierarkis. Ada tiga tingkat budaya organisasi.

Tingkat pertama atau permukaan, termasuk unsur-unsur luarnya yang terlihat, yaitu segala sesuatu yang dapat dirasakan dan dirasakan dengan bantuan indera manusia: arsitektur dan desain interior, simbol perusahaan, perilaku, ucapan karyawan, filosofi dan slogan, dan sejenisnya. Pada tingkat ini, unsur-unsur budaya perusahaan mudah diidentifikasi, namun tidak selalu dapat diinterpretasikan dengan benar.

Tingkat kedua, menengah atau di bawah permukaan dibentuk oleh sistem nilai dan keyakinan pegawai organisasi. persepsi mereka sadar dan tergantung pada keinginan orang.

Tingkat ketiga atau dalam, termasuk asumsi dasar yang menentukan perilaku masyarakat: sikap terhadap alam, orang lain, pekerjaan dan waktu luang, pemahaman terhadap realitas ruang dan waktu, sikap terhadap orang lain, terhadap pekerjaan. Tanpa fokus khusus, asumsi-asumsi ini sulit dipahami bahkan oleh anggota organisasi.

Para peneliti budaya organisasi seringkali terbatas pada tingkat permukaan dan bawah permukaan, karena unsur-unsur yang mendalam cukup sulit untuk diidentifikasi dan dikarakterisasi.

Setiap budaya organisasi dapat digambarkan dengan parameter tertentu. Yang utama adalah: sikap terhadap perubahan; selera risiko; derajat sentralisasi” dalam pengambilan keputusan; jarak antara manajemen dan bawahan; derajat formalisasi dan regulasi; rasio kolektivisme dan individualisme; sifat hubungan antara karyawan dan organisasi (fokus pada otonomi, kemandirian atau konformisme, loyalitas ); gaya kepemimpinan; sumber kejatuhan;

Stefan Robin mengidentifikasi karakteristik utama budaya organisasi:

Otonomi individu - tingkat tanggung jawab, kemandirian, dan kesempatan karyawan untuk menunjukkan inisiatif;

Penataan kegiatan - tingkat pengaturan proses kerja (keberadaan segala macam aturan, instruksi, regulasi), tingkat kontrol langsung atas perilaku kerja karyawan;

Arah - tingkat pembentukan tujuan dan prospek kegiatan organisasi;

Integrasi - tingkat dukungan untuk koordinasi kegiatan;

Dukungan dan dukungan manajemen - tingkat penyediaan hubungan komunikasi yang jelas oleh manajer, tingkat bantuan dan dukungan dari manajer bawahan, dan sifat hubungan mereka;

Insentif - tingkat ketergantungan remunerasi pada hasil kerja;

Identifikasi - tingkat identifikasi karyawan dengan organisasi secara keseluruhan, tingkat partisipasi dalam mencapai tujuan organisasi;

Konflik - tingkat konflik dalam organisasi, cara penyelesaiannya, toleransi terhadap perbedaan pandangan dan sudut pandang;

Keberisikoan - tingkat rangsangan karyawan terhadap ketekunan, inisiatif, inovasi, dan pengambilan risiko dalam memecahkan masalah organisasi.

Setiap organisasi dapat digambarkan menggunakan karakteristik ini.

Ciri-ciri budaya organisasi adalah : universalitas, informalitas, keberlanjutan.

Keuniversalan budaya organisasi adalah mencakup semua jenis kegiatan dalam organisasi. Misalnya, budaya organisasi menentukan cara tertentu untuk mengembangkan masalah strategis atau prosedur untuk merekrut karyawan baru.

Informalitas budaya organisasi berarti bahwa fungsinya secara praktis tidak berhubungan dengan aturan perilaku resmi yang ditetapkan berdasarkan perintah. Budaya organisasi seolah-olah beroperasi secara paralel dengan mekanisme formal aktivitas struktur. Perbedaan antara budaya organisasi dan mekanisme formal adalah penggunaan bentuk komunikasi lisan yang lebih dominan, daripada dokumentasi dan instruksi tertulis, seperti yang lazim dalam sistem formal.

Pentingnya budaya organisasi ditentukan oleh fakta bahwa lebih dari 90% keputusan bisnis dalam organisasi modern dibuat tidak dalam suasana formal (dalam rapat, rapat), tetapi dalam pertemuan informal.

Keberlanjutan budaya organisasi dikaitkan dengan sifat umum budaya seperti sifat tradisional dari norma dan institusinya. Pembentukan budaya organisasi memerlukan upaya jangka panjang dari pihak manajer. Namun begitu terbentuk, nilai-nilai budaya dan cara pelaksanaannya memperoleh karakter tradisi dan tetap stabil selama beberapa generasi karyawan organisasi. Banyak budaya organisasi yang kuat mewarisi nilai-nilai yang diperkenalkan oleh para pemimpin dan pendiri perusahaan beberapa dekade lalu. Dengan demikian, fondasi budaya organisasi modern IBM diletakkan pada dekade pertama abad ke-20. TJ Watson.

Budaya organisasi mencakup unsur subjektif dan objektif.

KE unsur subjektif dari budaya mencakup keyakinan, nilai, gambaran, ritual, tabu, legenda dan mitos yang berkaitan dengan sejarah organisasi dan kehidupan pendirinya, adat istiadat, norma komunikasi yang diterima, slogan.

Di bawah nilai-nilai sifat-sifat objek, proses, dan fenomena tertentu dipahami yang menarik secara emosional bagi sebagian besar anggota organisasi, yang menjadikannya model, pedoman, dan ukuran perilaku. Nilai-nilai meliputi, pertama-tama, tujuan, sifat hubungan internal, orientasi perilaku masyarakat, ketekunan, inovasi, inisiatif, kerja dan etika profesi.

Nilai-nilai inti, jika digabungkan menjadi suatu sistem, akan terbentuk filosofi organisasi. Filsafat mencerminkan persepsi organisasi tentang dirinya sendiri dan tujuannya, arah utama kegiatan, menciptakan dasar untuk mengembangkan pendekatan manajemen, mengefektifkan aktivitas personel berdasarkan prinsip-prinsip umum, memfasilitasi pengembangan persyaratan administrasi, dan membentuk aturan umum yang universal perilaku.

Upacara- ini adalah acara standar dan berulang yang diadakan pada waktu tertentu dan dengan acara khusus. Ritual seperti menghormati para veteran, perpisahan dengan masa pensiun, dan inisiasi menjadi anggota organisasi adalah hal yang cukup umum.

Upacara adalah serangkaian peristiwa (ritus) khusus yang mempunyai dampak psikologis bagi anggota suatu organisasi guna memperkuat loyalitas terhadapnya, mengaburkan makna sebenarnya dari aspek-aspek tertentu kegiatannya, mengajarkan nilai-nilai organisasi dan membentuk sikap-sikap yang diperlukan. Karyawan di banyak perusahaan Jepang, misalnya, memulai hari kerja mereka dengan menyanyikan lagu perusahaan.

Legenda dan mitos merefleksikan sejarah organisasi, nilai-nilai yang diwariskan, dan menghiasi potret tokoh-tokoh terkenalnya dengan cara yang tepat dan dalam bentuk kode.

Kebiasaan adalah suatu bentuk pengaturan sosial atas aktivitas masyarakat dan hubungan mereka, yang tidak mengalami perubahan dari masa lalu.

Bagaimana unsur budaya juga dapat dianggap diterima dalam suatu organisasi norma Dan gaya perilaku anggotanya - sikap mereka terhadap satu sama lain dan kontraktor eksternal, implementasi tindakan manajemen, pemecahan masalah.

Terakhir, unsur budaya organisasi adalah slogan, yaitu, permohonan yang diajukan secara singkat mencerminkan tugas, gagasan, atau misi kepemimpinan organisasi (Tabel 8.1.)

Tabel 8.1*

Slogan beberapa perusahaan terkenal dunia

Savchuk L. Perkembangan budaya perusahaan di Ukraina / L. Savchuk, A. Burlakova // Personil. - 2005. - Nomor 5. - Hal.86-89.

Unsur obyektif kebudayaan mencerminkan sisi material dari kehidupan organisasi. Misalnya saja simbolisme warna, kenyamanan dan desain interior, tampilan bangunan, peralatan, furnitur.

Nilai, adat istiadat, ritus, ritual, norma perilaku anggota organisasi, yang dibawa dari masa lalu hingga masa kini, disebut tradisi. Yang terakhir ini bisa bersifat positif dan negatif. Sikap ramah terhadap semua karyawan baru yang bergabung dengan organisasi dapat dianggap sebagai tradisi positif, dan perpeloncoan di tentara dapat dianggap sebagai tradisi negatif.

Cara berpikir anggota suatu organisasi ditentukan oleh tradisi, nilai-nilai, tingkat budaya, dan kesadaran anggotanya disebut mentalitas.

Budaya organisasi memenuhi berbagai macam fungsi .

Fungsi pelindung. Budaya perusahaan merupakan semacam penghalang bagi penetrasi tren yang tidak diinginkan dan nilai-nilai negatif dari lingkungan eksternal. Ini membentuk keunikan organisasi dan memungkinkannya dibedakan dari perusahaan lain dan lingkungan eksternal secara keseluruhan.

Mengintegrasikan fungsi. Budaya organisasi menciptakan rasa identitas pada karyawannya. Hal ini memungkinkan setiap subjek kehidupan intra-organisasi untuk membentuk citra positif organisasi, lebih memahami tujuannya, merasa menjadi bagian dari sistem terpadu dan menentukan tingkat tanggung jawab mereka terhadapnya.

Fungsi regulasi. Budaya organisasi mencakup peraturan informal dan tidak tertulis yang menunjukkan bagaimana orang harus berperilaku saat bekerja. Aturan-aturan ini menentukan metode tindakan yang biasa dilakukan dalam organisasi: urutan pekerjaan, sifat kontak kerja, bentuk pertukaran informasi. Dengan demikian, budaya perusahaan menciptakan ketidakjelasan dan keteraturan dalam bentuk kegiatan utama.

Pengintegrasian dan pengaturan fungsi berkontribusi terhadap pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dalam organisasi, karena: rasa identitas dan persepsi terhadap nilai-nilai organisasi memungkinkan untuk meningkatkan fokus dan ketekunan peserta organisasi dalam melaksanakan tugasnya; kehadiran aturan informal yang menyederhanakan aktivitas organisasi dan tindakan yang menghilangkan inkonsistensi menciptakan penghematan waktu dalam setiap situasi.

Fungsi substitusi. Budaya organisasi yang kuat, yang mampu secara efektif menggantikan mekanisme formal dan resmi, memungkinkan organisasi untuk tidak terlalu memperumit struktur formal dan meningkatkan arus informasi dan perintah resmi. Dengan demikian, terjadi penghematan biaya manajemen dalam organisasi.

Fungsi adaptif. Budaya organisasi memudahkan karyawan beradaptasi dengan organisasi dan sebaliknya. Adaptasi dilakukan melalui serangkaian kegiatan yang disebut sosialisasi. Pada gilirannya, proses sebaliknya mungkin terjadi - individualisasi, ketika suatu organisasi menjalankan aktivitasnya sedemikian rupa untuk memaksimalkan potensi dan kemampuan pribadi individu untuk memecahkan masalahnya sendiri.

Fungsi pendidikan dan perkembangan. Budaya perusahaan selalu memiliki efek pendidikan dan pendidikan. Pemimpin organisasi harus mengurus pelatihan dan pendidikan karyawannya. Hasil dari upaya tersebut adalah peningkatan pengetahuan dan keterampilan pekerja yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai tujuannya. Dengan demikian, ia memperluas kuantitas dan kualitas sumber daya ekonomi yang dimilikinya.

Fungsi manajemen mutu. Karena budaya perusahaan pada akhirnya diwujudkan dalam hasil kegiatan ekonomi - manfaat ekonomi, maka budaya tersebut merangsang sikap penuh perhatian terhadap pekerjaan dan membantu meningkatkan kualitas barang dan jasa yang ditawarkan oleh organisasi ekonomi.

Fungsi orientasi mengarahkan kegiatan organisasi dan pesertanya ke arah yang diperlukan.

Fungsi motivasi menciptakan insentif yang diperlukan untuk kerja yang efektif dan pencapaian tujuan organisasi.

Fungsi pembentukan citra organisasi, yaitu citranya di mata orang-orang di sekitarnya. Citra ini adalah hasil sintesis yang tidak disengaja dari elemen-elemen individu budaya organisasi menjadi satu kesatuan yang sulit dipahami, dan memiliki dampak besar pada sikap emosional dan rasional terhadapnya.

Budaya meresapi proses manajemen dari awal hingga akhir, memainkan peran penting dalam organisasi komunikasi, menentukan logika berpikir, persepsi dan interpretasi (menyediakan konten individu melalui pengamatan dan membangun hubungan di antara mereka) informasi verbal dan terutama non-verbal.

Fungsi orientasi pelanggan. Memperhatikan tujuan, permintaan, dan kepentingan konsumen, yang tercermin dalam unsur budaya, berkontribusi pada terjalinnya hubungan yang kuat dan konsisten antara organisasi dengan pelanggan dan kliennya. Banyak organisasi modern memposisikan layanan pelanggan sebagai nilai paling signifikan.

Fungsi mengatur hubungan kemitraan. Budaya organisasi mengembangkan aturan hubungan dengan mitra dan melibatkan tanggung jawab moral kepada mereka. Dalam pengertian ini, budaya organisasi mengembangkan dan melengkapi norma dan aturan perilaku yang dikembangkan dalam budaya ekonomi pasar.

Fungsi menyesuaikan suatu organisasi ekonomi dengan kebutuhan masyarakat. Tindakan fungsi ini menciptakan kondisi eksternal yang paling menguntungkan bagi aktivitas organisasi. Efeknya adalah menghilangkan hambatan, hambatan, dan menetralisir tindakan yang terkait dengan pelanggaran atau pengabaian aturan permainan sosial oleh organisasi. Artinya, manfaat organisasi terletak pada penghapusan kerugian – kerugian ekonomi.

Unsur-unsur tertentu dari budaya organisasi dituangkan dalam apa yang disebut Kode Perusahaan atau Kode Budaya Perusahaan (lihat Lampiran, hal. 338).

Analis praktik bisnis mengidentifikasi dua pendekatan utama untuk pembuatan dokumen ini, yang mengatur perilaku karyawan perusahaan.

Menurut pendekatan pertama, sebuah dokumen kecil (3-5 halaman) dikembangkan yang menetapkan aturan dasar perusahaan tentang hubungan antara perusahaan dan karyawan, dan juga mencakup daftar apa yang dilarang. Segala sesuatu yang tidak dilarang diperbolehkan.

Pendekatan lain melibatkan penjelasan rinci tentang kemungkinan situasi yang mungkin timbul selama proses kerja (30-60 halaman).

Di perusahaan kecil, Kode Budaya Perusahaan dikembangkan oleh manajer SDM bersama dengan presiden atau direktur. Perusahaan besar cenderung mempercayakan pekerjaan tersebut kepada perusahaan konsultan.

Dokumen tersebut harus diberikan kepada karyawan pada hari pertama dia bekerja, dan atasannya harus menerima penghargaan atas pengetahuannya.

Ada praktik membuat buklet yang indah dengan aturan perusahaan. Namun, organisasi berubah, dan peraturan perusahaan menjadi ketinggalan jaman dan memerlukan perubahan. Dan uang yang dihabiskan untuk pencetakan memaksa manajemen untuk tidak mengubahnya. Dengan demikian, para pekerja “memiliki” aturan-aturan yang dibuat dengan indah, tetapi tidak lagi berlaku. Oleh karena itu, sebaiknya peraturan perusahaan tentang operasional peralatan percetakan dicetak dalam edisi terbatas.

Selain pembuatan peraturan perusahaan, perlu diciptakan kondisi untuk pelaksanaannya, serta pengembangan mekanisme pemantauan pelaksanaannya.

Disarankan untuk memasukkan informasi berikut dalam Kode Perusahaan (aturan dasar bagi karyawan):

1. Ciri-ciri umum perusahaan (sejarah, spesialisasi, misi, filosofi, struktur organisasi, data divisi utama dan fungsinya).

2. Prinsip dasar kerja (jadwal kerja, kemungkinan penyebab ketidakhadiran dan keterlambatan, istirahat teknis dan makan siang, kerja lembur, hari libur, hari libur perusahaan, liburan, cacat sementara, penampilan dan perilaku, merokok dan minuman beralkohol, aturan perilaku di tempat , tanggung jawab disiplin atas dokumen dan informasi, tanggung jawab keuangan, kebijakan pelecehan di tempat kerja, penyelesaian perselisihan perburuhan, catatan karyawan, rapat umum, peralatan dan transportasi, penggunaan komputer dan email, pengeluaran bisnis, hubungan karyawan-pelanggan).

3. Seleksi dan perekrutan personel (prosedur dan kriteria perekrutan, perekrutan kerabat, masa percobaan, pemutusan kontrak kerja atau pemutusan kontrak).

4. Sistem remunerasi (kebijakan remunerasi, jaminan dan kompensasi).

5. Pelatihan dan pengembangan personel (pelatihan, sertifikasi, pelatihan lanjutan, pertumbuhan karir).

6. Aturan perusahaan (penampilan dan perilaku personel, prinsip komunikasi antar karyawan, dengan klien atau mitra bisnis, tradisi dan hari libur perusahaan, tanggung jawab atas pelanggaran aturan ini, usulan aturan).