Douglas mcgregor elmélet x tézisei. Douglas McGregor x, y és z elméletei, mint kulcselemek a személyzet munkamotivációjával kapcsolatos tudásrendszer fejlesztésében
X-Y elmélet D. McGregor
Douglas McGregor (1906-1964) - szociálpszichológus, aki számos kutatási cikket publikált ezen a területen. Több évig volt az Aston College elnöke, és leírta, hogy ez az időszak magas rangú vezetőként hogyan alakította ki nézeteit a szervezet működéséről. 1954-től haláláig a Massachusetts Institute of Technology menedzsmentprofesszora volt.
Douglas McGregor megalkotta az x, y elméletét. Ez az elmélet a vezető viselkedését és vezetői cselekedeteit vizsgálja az alkalmazottak viselkedésére vonatkozó feltételezések alapján. McGregor elméletének világossága és egyszerűsége széles körű elismerést váltott ki, és egyúttal széleskörű kritikát is kiváltott a probléma leegyszerűsítő nézete miatt.
McGregor azzal érvel, hogy a vezetők legalább két megközelítést alkalmaznak a beosztottak kezelésére. Ezek a megközelítések az emberi természetre vonatkozó két különböző nézet következményei: egy alapvetően negatív (X elmélet, autokratikus) és egy alapvetően pozitív (Y elmélet, demokratikus).
A vezetők beosztottakhoz való viszonyát elemezve McGregor arra a következtetésre jutott, hogy az emberi természetről alkotott nézetük bizonyos feltételezések vagy premisszák rendszerén alapul, amelyek végső soron meghatározzák a beosztottakkal kapcsolatos viselkedését és cselekedeteit.
1. Az X elmélet által vezérelt menedzserek világképe a következő négy posztulátumon alapul:
Az átlagemberben benne rejlik a munka iránti ellenszenv, és a vágy, hogy lehetőség szerint kerülje azt. Így a menedzsereknek hangsúlyozniuk kell a termelékenységet, az ösztönző rendszereket és a „becsületes napi munkát”, és előre kell látniuk a „teljesítménykorlátozásokat”.
2. A munka iránti emberi idegenkedés miatt a legtöbb embert irányítani, kényszeríteni, irányítani és büntetni kell ahhoz, hogy a szervezet céljai megvalósuljanak.
3. Az átlagember jobban szereti az irányítottságot, inkább kerüli a felelősséget, viszonylag kevés ambíciója van, és mindenben biztonságot akar.
4. Az alkalmazottak mindenekelőtt a munkahely biztonságát értékelik, és gyakorlatilag nincs ambíciójuk.
Meg kell jegyezni, hogy ez a munkavállalói kategória előfordul. Például olyan emberek, akik személyiségtípusuk szerint pszichastenoidok. Anélkül, hogy bármilyen kezdeményezést mutatnának a munkájukban, készségesen engedelmeskednek a vezetésnek, és egyúttal panaszkodnak munkakörülményeikről, alacsony béreikről stb.
Ezért az elmélet x menedzser rákényszeríti döntéseit beosztottjaira és központosítja a hatalmat. Ez mindenekelőtt a beosztottak feladatainak megfogalmazására és a munkavégzésükre vonatkozó előírásokra vonatkozik, amelyek a feladat elvégzésére kényszerítik őket, ez szigorú és állandó vezetői kontroll. A lelkiismeretes munkára való ösztönzés magában foglalja a büntetést vagy az esetleges büntetéstől való félelmet. McGregor szerint ez a megközelítés – legyen az nyílt vagy burkolt – a vezetők körében a leggyakoribb.
Az emberi természet merőben ellentétes megközelítése (Y elmélet) teljesen más alapokon nyugszik:
1. Minden dolgozó felelősségre és a munkavégzéssel kapcsolatos döntési szabadságra törekszik.
2. Minden dolgozó magas szintű találékonysággal és képzelőerővel rendelkezik, amelyet a modern ipari életben ritkán alkalmaznak; ez csalódáshoz vezet, és az embert a szervezet ellenségévé változtatja. A kreativitás, vagyis az innovatív döntések meghozatalának képessége rendkívül elterjedt a szervezet minden tagja körében, és nem a vezetők kiváltsága.
3. A munkával kapcsolatos fizikai és szellemi erőfeszítések olyan természetesek, mint a játék vagy a pihenés. Az átlagember eredendően nem szereti a munkát: a körülményektől függően a munka elégtétel vagy büntetés forrása lehet.
4. A külső ellenőrzés nem az egyetlen eszköze annak, hogy a munkavállalókat munkára kényszerítse. Az emberek önkormányzást és önellenőrzést fognak gyakorolni, hogy elérjék a kitűzött célokat.
5. Elkötelezettségvállalás esetén a legjelentősebb jutalom az önmegvalósítási igények kielégítése lehet (vö. Argyris). Ez lehet a szervezeti célok elérése érdekében tett erőfeszítések közvetlen eredménye.
6. Az átlagember megfelelő körülmények között megtanulja nemcsak elfogadni, hanem felelősséget viselni is.
7. Sokan képesek kreatívan hozzájárulni a szervezeti problémák megoldásához, ami a gyakorlatban nem mindig van így.
Ezért itt a vezető kerüli akaratának ráerőltetését beosztottjaira, és bevonja őket a döntéshozatalba, a munkaszabályzat meghatározásába.
És ma az y elméletet tekintik hatékonyabbnak, úgy gondolják, hogy éppen az ilyen emberek és ez a vezetési stílus a legelfogadhatóbb a hatékony motiváció eléréséhez piaci üzleti körülmények között.
McGregor is meg volt győződve az Y elmélet nagyobb érvényességéről, és előmozdította azt az elképzelést, hogy a szervezet minden tagja széles körben vegyen részt a felkészülési és döntéshozatali folyamatokban, nagyobb felelősséget és kockázatvállalási képességet biztosítva az alkalmazottaknak. rámutatott az optimális csoportkapcsolatok fontosságára, mint az egyéni motiváció tényezőire.
McGregor elemzi, hogy az Y elmélet hogyan alkalmazható keretrendszerként működő szervezetek számára. Különösen érdeklik ennek az elméletnek a teljesítményértékelésre, a fizetésre és előléptetésre, a részvételre, valamint az adminisztratív és vonalbeli személyzet közötti kapcsolatokra vonatkozó alkalmazásának eredményei. Az utolsó részben felhívja a figyelmet arra a fontos pontra, hogy feszültségek és konfliktusok alakulnak ki az adminisztratív és a vonali személyzet között mindaddig, amíg az adminisztratív személyzetet felső vezetési funkcióként használják a vonali személyzet felügyeletére (ahogy azt az X elmélet megköveteli). Az Y elmélet szerint az adminisztratív személyzet szerepe az, hogy szakmai segítséget nyújtson a vezetés minden szintjének.
"Z" elmélet, U. Ouchi
A társadalmi iskola képviselője kiegészítette az X és Y elméleteket. A „Z” elmélet a japán vezetők attitűdjét tükrözi a személyzettel szemben. Lényege: a munkaerő felvétele hosszú távra, a teljesítményértékelés és előléptetés lassú, karrier – közepesen specializált, kontroll – tisztázatlan és informális, döntéshozatal – csoportos és konszenzusos, egyéni felelősségvállalás, személy iránti érdeklődés – széles.
1978-ban Ouchi a szintén Stanford Egyetemen dolgozó Alfred Yeagerrel közösen írta meg a "Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility" című könyvet, amely az Akadémiában jelent meg.
1981-ben William Ouchi kiadta legkelendőbb könyvét a japán menedzsmentről, Theory Z: How American Business Should Respond to the Japanese Challenge. Ouchi, aki mostanra a Los Angeles-i Kaliforniai Egyetem Menedzsment Egyetemének professzora, Douglas McGregor és Chris Argyris munkáihoz fordult (lásd a 16. fejezetet), hogy elméleti alapot adjon munkájához. Miután a korai munkában a Z típusú szervezet leírását Z elméletté alakította át, Ouchi új könyve tudatosan von párhuzamot McGregor X elméletével és McGregor Y elméletével, és megjegyzi, hogy az alkalmazottakkal való bánásmód elkerülhetetlenül befolyásolja a vezetési stílust.
Ouchi munkája heves vitákat váltott ki amerikai tudományos körökben. Például George W. England, az Oklahomai Egyetemről, miután elemezte a Z elméletet, a következőképpen jellemezte:
A Z elméleti megközelítés a vezetési problémákra, de lényegében arra a tényre vezet, hogy a vállalati termelékenység növelésének kulcstényezője a munkavállalók bevonása. Az alkalmazottak elkötelezettsége a nagy japán szervezetekben belsőleg konzisztens normák, gyakorlatok és viselkedési formák eredménye, amelyek bizalomra és szoros interperszonális kapcsolatokra épülnek. A japán szervezeteket az alkalmazottak élethosszig tartó foglalkoztatása, az ellenőrzési mechanizmusok, a kollektív döntéshozatal, a kollektív felelősség és a közös ügy iránti egyetemes törődés jellemzi; mindez növeli a munkavállalás mértékét, és ezáltal hozzájárul a termelékenység növekedéséhez.
"Nem valószínű, hogy a Z elmélet ugyanolyan normává válik az amerikai vállalatok számára, mint a japán vállalatok számára." Ahelyett, hogy idegen japán gyakorlatok átvételére szólítaná fel az amerikai vállalkozásokat, azt javasolja, hogy a vezetéselméleti szakemberek foglalkozzanak azzal a kérdéssel, hogy „milyen vezetési filozófia és milyen irányítási folyamatok lennének kellően konzisztensek a hazai amerikai normákkal és elvárásokkal”.
Sullivan megjegyzi:
A kollektív döntéshozatal (ha egyáltalán létezik az Ouchi által leírt jelenség) és a kollektív felelősségvállalás reakció (és nem egyenrangú ösztönzés) a specializáció hiányára.
15. Irányítás és menedzsment. A menedzsment fogalma, lényege és tartalma.
Menedzsment- a szakmai tevékenység olyan fajtája, amelynek célja a kitűzött célok elérése piaci körülmények között az anyagi és munkaerő-erőforrások ésszerű felhasználásával, a gazdasági mechanizmus elveinek, funkcióinak és módszereinek felhasználásával.
A menedzsment piaci körülmények között történő menedzsment, ami:
· a vállalat orientációja a piac keresletéhez és szükségleteihez, a konkrét fogyasztók igényeihez, valamint olyan terméktípusok gyártásának megszervezéséhez, amelyek keresettek és képesek a vállalat számára a kívánt profitot hozni;
· állandó vágy a termelés hatékonyságának javítására, az optimális eredmény elérésére alacsonyabb költségek mellett;
· gazdasági függetlenség, döntési szabadságot biztosítva azoknak, akik felelősek a társaság vagy divíziói tevékenységének végeredményéért;
· a célok és programok folyamatos igazítása a piaci viszonyoktól függően;
· a cserefolyamatban egy társaság vagy gazdaságilag önálló részlegei piaci tevékenységének végeredményének azonosítása;
· a többváltozós számításokhoz modern, számítástechnikával ellátott információs bázis használatának szükségessége megalapozott és optimális döntések meghozatalakor.
A menedzsment lényege.
Az objektív valóságnak három szférája van, amelyek megfelelnek a menedzsment különböző típusainak:
1. Menedzsment az élettelen természetben.
2. Irányítás biológiai rendszerekben (organizmusokban).
3. Menedzsment az emberi társadalomban (szociális menedzsment).
Kétféle társadalmi menedzsment létezik.
A menedzsment, mint bármely munkatevékenység eleme
A menedzsment, mint az emberek közötti kapcsolatok eleme.
Társadalmi menedzsment– magában foglalja az anyagi tárgyak, folyamatok és emberek kezelését. A termelésirányítás a társadalmi menedzsment része.
A vezetési feladatok nagy közössége lehetővé teszi, hogy általános gazdálkodási törvényszerűségeket fogalmazzunk meg, a vezetési gyakorlat elemzése és általánosítása pedig ezekre a törvényszerűségekre alapozva lehetővé teszi a menedzsment tartalmi pontosítását a vezetéstudomány keretein belül.
1. A menedzsment tudománya és gyakorlata.
2. A cégvezetés megszervezése.
3. A vezetői döntések meghozatalának folyamata.
4. Akadémiai fegyelem.
5. Felsőbb vezetői csapat.
Douglas McGregor 1906-ban született. A Harvard Egyetemen szerzett PhD fokozatot, ott dolgozott több évig tanárként, majd 1937-ben a Massachusetts Institute of Technology-hoz (MIT) költözött.
Az MIT-n a munkaügyi kapcsolatok osztályának egyik szervezője lett. 1948-tól 1954-ig az Antioch College rektora volt. Ezután professzorként visszatért az MIT-hez, és haláláig (1964) ott dolgozott.
Az 50-es évek elején. XX század D. McGregor megfogalmazta a menedzsmentről alkotott elképzeléseit, amelyek 1960-ban belekerültek övé főműve „A vállalkozás emberi oldala”. A szociálpszichológia jelentős specialistája, aki a második világháború után egy igazi menedzsmentguru befolyására tett szert.
D. McGregor kutató elsősorban azért ismert, mert két megközelítést fogalmazott meg az emberi menedzsment természetének vizsgálatára. Ezek a megközelítések az emberi természetre vonatkozó két különböző nézet következményei: egy alapvetően negatív ("X" elmélet) és egy alapvetően pozitív ("Y" elmélet). Az X elmélet egy tekintélyelvű nézet, amely a szervezeti viselkedés közvetlen szabályozásához és szigorú ellenőrzéséhez vezet. Ez az elmélet azt feltételezi, hogy az embereknek általában kényszerre, szigorú és állandó ellenőrzésre van szükségük, és a lelkiismeretes munkavégzés ösztönzése magában foglalja a büntetést vagy az esetleges büntetéstől való félelmet. D. McGregor szerint ez a megközelítés nyílt vagy álcázott formában a vezetők körében a legelterjedtebb.
D. McGregor maga is meg volt győződve az „U” elmélet nagyobb érvényességéről, hirdette a szervezet minden tagjának széles körű részvételét az előkészítési és döntéshozatali folyamatokban, nagyobb felelősséget és képességet adva az alkalmazottaknak kockáztatni, és rámutatott az optimális csoportkapcsolatok, mint egyéni motivációs tényező fontosságára. D. McGregor remélte, hogy az „Y elmélet” posztulátumainak a menedzserek általi elfogadása bizonyos mértékig javítani fogja az emberek irányításának gyakorlatát.
D. McGregor elméletének világossága és egyszerűsége széles körű elismerést és egyben széles körű kritikát váltott ki a probléma leegyszerűsített felfogása miatt.
D. McGregor legfőbb érdeme, hogy rámutatott arra, milyen irányba tud konstruktívan fejlődni a vezetési stílus, ha a vezetés és a dolgozók között megfelelő szintű bizalom érhető el.
A Michigani Egyetem (USA) professzora a dichotóm szerzőjeként ismert "X" és "Y" elméletek.
Az X elmélet a menedzsment, mint adminisztratív-parancsfolyamat hagyományos megközelítését tükrözi. A következő pontok jellemzik:
■ egy hétköznapi emberben belső idegenkedés van a munkától, és ezt minden módon igyekszik elkerülni;
■ egy hétköznapi ember jobban szereti, ha irányítják, igyekszik kerülni a felelősséget;
■ egy hétköznapi embernek nincsenek nagy ambíciói, a védelem igénye jellemzi. Természetesen a dolgozó ilyen felfogásával a vezetőnek egyrészt kényszerhez és ellenőrzéshez kell folyamodnia, másrészt bizonyos intézkedéseket kell végrehajtania a dolgozó jó állapotának megőrzése érdekében. Az Y elmélet az X elmélet ellensúlya. Azon alapul, hogy a munkavállalót bizonyos képességekkel rendelkező személyként érzékelik. Az elmélet lényege a következő:
■ teljesen természetes az emberi testi és szellemi ereje munkára fordított felhasználása. A kényszermunka és a büntetés fenyegetése nem az egyetlen eszköz a cél elérésére;
■ a személy a tevékenysége során önkormányzást és önkontrollt gyakorol;
■ egy hétköznapi ember megfelelő körülmények között nemcsak megtanulja a felelősségvállalást, hanem keresi is a lehetőségeket, hogy megmutathassa képességeit.
Ennek megfelelően az „Y” elméletben a menedzsment minőségileg más szerepet játszik, mint az „X” elméletben. Feladata ebben az esetben az integráció, a tényleges emberi képességek fejlesztését elősegítő feltételek megteremtése, ami viszont garanciákat teremt a munka hatékonyságára.
D. McGregor arra a következtetésre jutott, hogy az „U” típusú menedzsment, amelyben sokan hajlandóak tapasztalataikat, tudásukat, kreativitásukat felhasználni a szervezet problémáinak megoldására, sokkal hatékonyabb, mint az „X” típusú menedzsment, és a vezető feladata, hogy megteremtse. feltételek, amelyek között a dolgozó eléri a szervezet céljait és egyben saját céljait.
D. McGregor bemutatta a hatékony és nem hatékony szervezet jellemzőit.
McGregor szerint a hatékony szervezet jellemzői a következő:
1. A munkahelyi légkör lehetővé teszi, hogy a szervezet tagja azonnal kötetlennek, kényelmesnek és minden feszültségtől mentesnek érezze magát. A szervezetben nincs súrlódás, ami érdeklődést és bevonódást kelt a résztvevőkben a munkafolyamatba.
2. Gyakran szó esik az egyéni munkaköri kötelezettségekről, de összességében a szervezetben mindenki elkötelezett marad a közös ügy mellett. Ha egy vita eltér a beszélgetés fő témájától, a szervezeti vezető vagy szkeptikus visszahozza azt a helyes útra.
3. A szervezet céljait és célkitűzéseit a résztvevők kitűzték és egyértelműen megértik.
1960-as megfigyelései alapján D. McGregor arra a következtetésre jutott, hogy sokkal több a nem hatékony szervezet, mint a hatékony. A jelenség okait a következőképpen magyarázta:
■ meglehetősen alacsony elvárások a szervezet teljesítményével kapcsolatban;
■ a szervezet sikeres működéséhez szükséges összetevők ismerete;
■ tevékenységük során a szervezetekben rejlő konfliktushelyzetek figyelmen kívül hagyása vagy elsimítása;
■ az a meggyőződés, hogy egy szervezet sikere teljes mértékben a vezetőn múlik;
■ a szervezet szociálpszichológiai légkörének fenntartásához szükséges tényezők alulbecslése;
a szervezet létezésének ellehetetlenülése, ha a vezetési stílus megváltozik
D. McGregor felfigyelt a problémára vezetés. A vezetést olyan társadalmi attitűdnek tekintette, amely nem az egyénekben rejlő tulajdonság. Ez négy változó összetett kapcsolata:
■ a vezető jellemzői;
■ követőinek jellemzői (szükségleteik);
■ annak a szervezetnek a jellemzői, amelyben a vezető dolgozik (a szervezet célja, célkitűzései és felépítése);
■ politikai, gazdasági és társadalmi környezet.
D. McGregor felfigyelt a szakmai menedzserek kialakításának szükségességére, és új módszereket javasolt képzésükre. A hagyományos módszerek (tanfolyamok, üzleti játékok, programok) helyett a megfelelő talaj-, hőmérséklet-, klíma- és műtrágyahasználaton alapuló ún. „agrárszemlélet” elgondolását kérte, amelyben a „magok” (rejtett tehetség) menedzsment számára) fejlődhet a legtermékenyebben.
D. McGregor jelentős mértékben hozzájárult az emberi kapcsolatok és a viselkedéstudomány iskolájához. Komolyan tanulmányozta a szervezetek emberi viselkedésének kérdéseit, a vezetési stílusokat és a vezetési problémákat.
KURT LEVIN (1890-1947)
1890. szeptember 2-án született Mogilno kisvárosában, amely ma Lengyelországban található, a helyi zsidó közösséget alkotó 35 család egyikében.
Egy városban, amelynek erkölcseit Kurt Lewin később „a legdurvább antiszemitizmusnak” minősítette, a fiatalembernek esélye sem volt a jó jövőre, és 1905-ben a család Berlinbe költözött. Kurt Lewin a Freiburgi Egyetemen tanult, majd a müncheni egyetemen vett részt, és a háború előtt sikerült a berlini Friedrich-Wilhelm Egyetemen tanulnia. Részt vett az első világháborúban. Egyéni és csoportos viselkedési kutatásokat végzett.
1934-ben, Hitler hatalomra kerülésével K. Levin az USA-ba távozott, és az Iowai Egyetemen talált munkát. Anyja nem volt hajlandó elhagyni Németországot, és egy koncentrációs táborban halt meg.
Az USA-ban nem volt könnyű az élet. K. Levin számára a fő nehézséget gyenge angoltudása jelentette, és előadásokat kellett tartania. Amikor a háború elkezdődött, K. Levinről kiderült, hogy az Egyesült Államokban az egyetlen szakértő a csoportviselkedésben, és az állam érdeklődni kezdett a munkája iránt. Levinnek különösen azt a parancsot kapta, hogy találjon módot arra, hogy meggyőzze az amerikaiakat, hogy váltsanak át fehér kenyérről fekete kenyérre, amit meg is tett. Kurt Lewin fokozatosan bebizonyította munkája komolyságát, és be tudta valósítani régi álmát – felépített egy kutatóközpontot, amely a csoportok pszichológiáját tanulmányozta. Fókuszában az optimális vezetési stílus megválasztásának problémái állnak.
1944-ben megalapította a Csoportdinamika Tanulmányozó Központot a Massachusetts Institute of Technology-ban. K. Levin kizárólag altruista célokat tűzött ki maga elé. Biztos volt benne, hogy az emberiségnek szüksége van demokráciára és az erkölcsök felpuhítására, de a humanizmus nem tud magától meghonosodni. K. Levin csoportos tréningek segítségével kívánta megoldani a humánusabb társadalom építésének problémáját.
A tudós úgy vélte, hogy bármely embercsoport megváltoztatásához, legyen szó etnikai közösségről, vállalati csapatról vagy igazgatóságról, ezt a csoportot három szakaszon kell keresztülvinni: „feloldás”, „változás” és „új befagyasztás”. A „feloldás” a csoporttagok meglévő értékrendszerének és életútvonalainak lerombolását jelentette. Más szóval, az embereket olyan körülmények közé kellett volna hozni, amelyek között nem tudták, mit tegyenek. A „változás” szakaszában a csoportnak új érték- és motivációs rendszert kellett volna kapnia, majd a csoportot ismét „befagyasztani” egy új állapotba.
A központ nem csak elmélettel foglalkozott. Valójában K. Levin vezetésével zajlottak az első képzések a cég alkalmazottainak. A Harwood Manyfacturing Company megkereste a Központot, és panaszkodott, hogy valahányszor újításokat vezetnek be a gyártási folyamatba, az alkalmazottak betanítása túl sokáig tart, a termelékenység pedig meredeken és hosszú időre csökken. Levin három kontrollcsoportot állított össze a vállalati alkalmazottakból. Az első csoport azt a feladatot kapta, hogy önállóan gondolkodjon arról, hogyan lehet a legjobban dolgozni az új technológiai folyamaton belül. A második azt javasolta, hogy válasszanak több képviselőt, és küldjék el őket a vezetőséghez, hogy megvitassák az újításokat. A harmadik csoportba a dolgozókat és a vezetőket is összegyűjtötték, és kollektív „ötletgyűjtést” szerveztek az új technológia fejlesztéséről. A harmadik csoport ezután jobb eredményeket mutatott fel a munkában, és megfelelő ajánlásokat adtak a cégvezetésnek.
1947 elején Levine kormányzati támogatással megalapította a National Training Laboratories-t a maine-i Bethelben, egy szervezetet, amelynek a kormányzati vezetőket kellett volna átképeznie. A professzor azonban nem élte meg álma megvalósulását. 1947. február 11-én K. Levin szívrohamban meghalt.
A hazai menedzsment szakirodalomban K. Levin kutatásairól ismert a vezetési stílusok terén.Ő volt az, aki három klasszikus vezetési stílust azonosított: autoriter, demokratikus és semleges. K. Lewin kutatásai megalapozták a hatékony vezetési stílus keresését, amely magas termelékenységet és magas fokú munkával való elégedettséget eredményezhet.
A 30-as években XX század K. Levin a figyelmét arra összpontosította a csoportok viselkedéséről és a cselekvéseiket magyarázó ösztönzőkről. Lewin kutatásai a tudományos ismeretek egy csoportdinamika néven ismert területének kifejlesztéséhez vezettek. Az újszerű kutatásokhoz az erőterek elemzésén keresztül járult hozzá, ami segített megmagyarázni az emberi viselkedés lefolyását és motívumait a szervezeti teljesítmény javítására.
Lewin szerint a szervezet nyitott társadalmi rendszer, amelyre erők és vektorok kétirányú sorozata hat. Ha az erők kiegyenlítettek, akkor a szervezet egyensúlyi állapotban marad, azaz. változtatás nélkül, de amint a befolyás ereje valamelyik oldalon csökken vagy növekszik, az egyensúly megbomlik. Például, ha a cél egy nem hatékony szervezet állapotának megváltoztatása a Hawthorne-kísérletben (nevezetesen a termelékenységet gátló vagy korlátozó tényezők kiküszöbölése), akkor tervet kell készíteni a termelékenységet negatívan befolyásoló tényezők csökkentésére vagy megszüntetésére. K. Levin ezt a folyamatot „feloldásnak” nevezte, ami a változtatások első lépése. A következő lépésnek az „elmozdulásnak” kell lennie, ami új normák, értékek és magatartásformák kialakítását jelenti. Végül az utolsó szakasz, a „lefagyás” egy új egyensúlyi pontnál ér véget, amikor már létrejöttek a támogató mechanizmusok a csapat viselkedésének új modellje számára.
Erőterek elemzése a 90-es évek időszakában. XX század széles körben használják a szervezetek hatékonyságának javítására.
A viselkedéstudományi iskola képviselője az volt Chris Argilis. Figyelmét az egyén fejlesztésére összpontosította szervezeti környezetben. Véleménye szerint egy szervezet eredményessége a tagjai interperszonális szakmai kompetenciájának sajátja. A szervezet tagjainak normái és magatartási szabályai befolyásolják a szervezet munkájának eredményességét. K. Argilis a pozitív szervezeti normáknak a pártatlanságot és az eszmékhez és érzésekhez való személyes attitűd közvetlen kifejezését, a nyitottságot, a kísérletezési képességet, a szervezet többi tagjának segítését, az egyéniséget, a gondolatgenerálást, a törődést és az ügy iránti elkötelezettséget tekintette pozitívnak.
K. Argilis a szerző „az éretlenség elméletei”. Az elmélet lényege, hogy az informális csoportok a szervezetekben az adminisztráció magatartására, a vezetőkkel szembeni bizalmatlanságra, a tekintélyelvű módszerekkel való visszaélésre, valamint a vezetők azon vágyaként jönnek létre, hogy nem értenek egyet a beosztottak véleményével, azt éretlennek tekintve. K. Argilis meg volt győződve arról, hogy ha a dolgozókat úgy kezelik, mint a gyerekeket, nevezetesen: ne bízzanak rájuk felelősségteljes feladatokat, korlátozzák függetlenségüket, megalázzák őket kicsinyes felügyelettel stb., akkor gyerekként fognak viselkedni. Viselkedésük egyfajta védekező reakció, amely egyesíti a beosztottakat, és arra kényszeríti őket, hogy ellenálljanak a vezetésnek és közösen védjék érdekeiket. K. Argilis elmélete szerint minden formális szervezet arra az elvre épül, hogy az embereket éretlen egyénekként kezelik. A feladatok specializációja, a beosztások hierarchiája, kommunikációs rendszere, mindenféle utasítás nem hagy teret az egyéni függetlenségnek.
Az egyetlen „kivezetés” az informális csoportok, ahol mindenkit pótolhatatlan emberként kezelnek. Egy összetartó csapat sokáig harcol tagjáért, mert a nevelését, a csoportnormák beültetését nagy nehezen sikerült elérni. Ellenkezőleg, egy formális szervezet csak akkor tud hatékonyan működni, ha gyorsan és egyszerűen váltja fel az egyik alkalmazottat a másikra, a vállalkozás érdekeire, a munkavállaló kompetenciájára és szakmai alkalmasságára összpontosítva.
Ennek az irányzatnak az egyik kiemelkedő képviselője az amerikai szociológus volt Rensis Likert. A szervezeti viselkedés „programjának” megalkotásakor R. Likert kiterjedt empirikus anyagot használt. Sikerült felfedeznie négy valódi vezetési stílus, amely négy típusú szervezetnek felelt meg.
Az első típusú szervezet a kizsákmányoló-autoritárius szervezet. Itt a vezetők nem bíznak a beosztottakban, ritkán vonják be őket a döntéshozatalba, a feladatokat tetőtől talpig adják. A munkavégzés motivációja a félelemen és a büntetés veszélyén alapul. A jutalmak véletlenszerűek. A vezető és a beosztottak kapcsolata a bizalmatlanságon alapul. Az információáramlás fentről lefelé halad, és ami alulról érkezik, az pontatlan, sőt hamisított információ. A formális és informális szervezetek konfliktusban vannak.
A második típusú szervezet a jóindulatú tekintélyelvű szervezet. A vezetők és a beosztottak közötti kapcsolat „mester-munkás” típusú. A kapcsolatokat a vezetői engedékenység, a beosztottak óvatosság jegyében alakítják ki. Az alkalmazottak bizonyos mértékben részt vesznek a szervezet ügyeiben. Egyes döntéseket lefelé delegálják. A termelő munka díjazásának rendszere jobban kiépült, mint az első esetben, és aktívabb az információáramlás alulról felfelé. Létezik informális szervezet, de csak részben ellenzi a formálist.
A harmadik típusú szervezet egy konzultatív szervezet, amelyben a vezetők irányítják a szervezetet, de konzultálnak az alkalmazottakkal, mielőtt bármilyen fontos döntést hoznak. A vezető bizalma a beosztottak iránt nagy, de nem végleges. A jutalmazás szisztematikus, a büntetés ritka. A vezető és beosztottjai közötti kapcsolat szinte őszinte. Az alulról felfelé irányuló visszacsatolást körültekintően alakítjuk ki, a felülről érkező információkat korlátozásokkal biztosítjuk. Lehet, hogy nem létezik informális szervezet, de ha létezik, akkor a formálistól való eltérés csak részleges.
A negyedik szervezettípus a munkavállalók döntéshozatalban való részvételén alapuló szervezettípus. A vezetők megbíznak az alkalmazottakban, és feltételezik, hogy minden alkalmazott azon dolgozik, hogy elérje a szervezet számára kitűzött célokat. Az objektív információáramlás horizontálisan és vertikálisan is szabadon áramlik, a célok kialakítása a döntéshozatalban és a kijelölt feladatok végrehajtásában részt vevő munkatársak részvételével történik. Munkavállalói motiváció - az ösztönzés különböző formái és a munkaszervezés módszerei. A formális és informális szervezetek általában egybeesnek.
R. Likert úgy véli, hogy az első modell feladatorientált, a negyedik modell a kapcsolatokra fókuszál, amelyek a csapatmunkaszervezésen, a kollegiális irányításon, a hatáskör-átruházáson és az általános ellenőrzésen alapulnak, a második és a harmadik modell köztes.
R. Likert több tucat vállalat több száz vezetőjével végzett felmérése alapján bebizonyította, hogy a leghatékonyabb, legtermékenyebb szervezet a negyedik típusú szervezet.
A negyedik típusmodellnek tartotta ideális szervezet. Főbb jellemzői között a következőket vettem figyelembe:
■ vezetési stílus, amelyben a vezető megmutatja beosztottai iránti bizalmát;
■ motiváció, amely a vezető azon vágyán alapul, hogy a beosztottat ösztönözze, aktív munkába vonja be, csoportos tevékenységi formák alkalmazásával;
■ kommunikáció, ahol az információáramlást minden irányba irányítják, és az információkat minden résztvevő között elosztják;
■ döntéshozatal, azzal jellemezve, hogy minden szinten jóváhagyásra kerülnek a szervezet összes tagjának részvételével;
■ a szervezet csoportos megbeszélésen megfogalmazott céljait, amelyeknek meg kell szüntetniük a rejtett ellentéteket ezekkel a célokkal;
■ kontroll, amely nem egy központban összpontosul, hanem sok résztvevő között van elosztva.
A tudományos menedzsmentben az emberek munkamotivációjának vizsgálata speciális irány. Jelentős mértékben hozzájárultak ehhez a területhez Abraham Maslow, Clayton Alderfer, David McClelland, Frederick Herzberg, Stacy Adams és Victor Vroom.
Az egyik első behaviorista, akinek munkái az emberi szükségleteket és azok motivációra gyakorolt hatását elemezte Abraham Maslow.
ABRAHAM MASLOW (Alexander Maslov) (1908-1970)
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
közzétett http://www.allbest.ru/
Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma
Moszkvai Repülési Intézet
(Nemzeti Kutatóegyetem)
Tanszék: Szociológia, pszichológia és társadalommenedzsment
Téma: „Douglas McGregor és az általa kidolgozott X és Y elmélet. Tartalma és jelentősége”
Diák: Ponunaeva E.S.
Csoport: GO-103 BK
Tanár:
Shatilov Szergej Viktorovics
Moszkva 2014
Bevezetés
1. Douglas McGregor
2. „X elmélet” és „Y elmélet”
2.1 "X elmélet"
2.2 "Y elmélet"
2.3 Megjelenés és valóság
3. "Z elmélet"
Következtetés
Bevezetés
A modern menedzsmentben a személyzet motivációjának problémája nagy jelentőséggel bír. Nemcsak az egyik vezető és sajátos irányítási funkció, hanem szervesen beleszőtt a teljes irányítási folyamat szövetébe a célok kialakításától és a döntéshozataltól a végeredmény megszerzéséig. Mi motiválja az embert a munkára? Miért a munka egyesek számára kötelesség, amitől meg kell szabadulni, míg mások számára öröm? Hogyan lehet az embereket produktívabban dolgozni? Ezek a kérdések segítenek meghatározni a téma relevanciáját. A híres amerikai szociológus, Douglas McGregor ezekre próbált választ adni elméletében. Kutatásai elhitették vele, hogy a felső vezetés fő feladata annak meghatározása, hogy milyen (implicit és explicit) feltételezései vannak az emberek irányításának leghatékonyabb módjáról. McGregor úgy véli, hogy minden vezetői döntést vagy cselekvést megelőznek bizonyos feltételezések az emberi természetről és az emberi viselkedésről, amelyek a kulcsfontosságú pontok, amelyek meghatározzák egy adott vezető egyéni vezetési stílusát. Mindezeket a feltételezéseket két kategóriába sorolja, amelyeket „X elméletnek” és „Y elméletnek” nevez.
A munka tárgya a közvetlen X és Y elmélet, tárgya pedig ezek interakciója és alkalmazása a menedzsment tevékenységekben.
Koncepciójának alapvető, nem mindig figyelemre méltó jellemzője, hogy az „X elmélet” és az „Y elmélet” nem kutatási jellegű, vagyis nem ad választ arra a kérdésre, hogy ez valójában hogyan történik. A probléma az, hogy az elméleteknek elsősorban ajánló értékűek, mert arról beszélnek, hogyan kell csinálni, de nem közvetlenül gyakorlatiak. A koncepció lényege, hogy kapcsolatot teremtsen a vezetési stílus és a munkavállalói magatartás között.
Jelen esszé célja az X és Y elmélet fő téziseinek tanulmányozása, valamint a vezetési tevékenységekben való megvalósításuk folyamatának tanulmányozása.
1. Douglas McGregor
Douglas McGregor amerikai szociálpszichológus, elsősorban az általa javasolt X elméletről és Y elméletről (Theory X and Theory Y) ismert, amelyek megpróbálják racionális és elfogadható alapokra helyezni a motivációs tényezőket.
1935-ben szerzett filozófiadoktor fokozatot a Harvard Egyetemen, majd ott dolgozott tanárként.
1937-ben a Massachusetts Institute of Technology-hoz (MIT) költözött, ahol a munkaügyi kapcsolatok osztályának egyik szervezője lett. 1948-ban az Antioch College rektora lett. 1954-től a Massachusetts Institute of Technology első Sloan-ösztöndíjasa lett, és ott dolgozott egészen 1964-ben bekövetkezett haláláig. Az 1950-es évek elején McGregor először fogalmazta meg a menedzsmentről alkotott elképzeléseit, amelyeket 1960-ban publikált magnum opusában, a The Human Side of Enterprise-ban. D. McGregor azzal érvelt, hogy a személyzeti menedzsmentnek két típusa van, amelyek közül az első az „X elméleten”, a második az „Y elméleten” alapul.
Az „X elmélet” azt feltételezte, hogy egy személy számára az alacsonyabb rendű szükségletek dominálnak, az „Y elmélet” szerint pedig a magasabb rendű szükségletek. McGregor maga is azon a véleményen volt, hogy az Y elmélet életképesebb, mint az X elmélet. Ennek alapján arra a következtetésre jutott, hogy a döntéshozatali folyamatban való részvétel, a felelősségteljes és érdekes munkavégzés, valamint a jó csapatkapcsolatok maximalizálhatják a munkavállaló motivációját a hatékony munkavégzésre. McGregor azzal érvel, hogy az X elmélet a legszélesebb körben képviselt javaslat a szervezeti irodalomban, és implicit módon benne van a meglévő irányítási politikákban és gyakorlatokban. McGregor azzal érvelt, hogy bizonyos helyzetekben, például a tömegtermelésben, csak az X elmélet alkalmas, másokban pedig csak az Y elmélet. Felismerve, hogy elméleteit lehetetlen maradéktalanul megvalósítani a gyakorlatban, McGregor megpróbálta közvetíteni a vezetők felé azt az elképzelést, az alkalmazottak sokkal többet tehetnek a szervezetért, ha értékes és felelősségteljes alkalmazottként kezelik őket. 1964-ben bekövetkezett haláláig McGregor a „Z elméleten” dolgozott, amelyben megpróbálta ötvözni a vállalat és az egyén igényeit és törekvéseit. Ezt a befejezetlen munkát folytatta William Ouchi, aki ezt vette könyve címéül, ahol a japán menedzsment tanulságait próbálta megfogalmazni. Ouchi Z szervezetelméletében a központi tantételek a munkavállalók élethosszig tartó foglalkoztatása, a munkavállalók iránti törődés, beleértve a társadalmi életüket, a konszenzussal meghozott döntések, a lassú karrier előrelépés, a kiváló információkommunikáció, a vállalat iránti elkötelezettség és a magas színvonal eléréséért való aktív törődés. . minőség. Ha McGregor tovább élt volna, és sikerül teljesítenie a Theory Z-t, talán egy hasonló komponenseket tartalmazó változattal állt volna elő.
Douglas McGregor bibliográfiája:
1. „A vállalkozás emberi oldala”
2. „Professzionális menedzser”
Douglas McGregor nagyszerű vezető volt. Hozzáértő, szellemes és éleslátó, beosztottai nagy tiszteletben tartották, és úgy gondolta, hogy az emberek természetüktől fogva lelkesek, felelősségteljesek és erkölcsösek. Olyan erősen hitt ebben, hogy 1960-ban írt egy könyvet, amely örökre megváltoztatta a menedzsmentelméletet, amely akkoriban azon az elképzelésen alapult, hogy az emberek természetüknél fogva lusták, és csak akkor dolgoznak, ha kényszerítik. McGregor 1964-ben halt meg, jelentős mértékben hozzájárult a menedzsment elméletéhez és gyakorlatához, és kreatív hagyatéka sokáig a kutatás tárgya marad. Újságírók és tudósok még fél évszázaddal a megjelenése után is hivatkoznak erre a rendszeresen újranyomtatott könyvre.
2. „X elmélet” és „Y elmélet”
2.1 "X elmélet"
Ebben az elméletben a vezetés azt feltételezi, hogy a dolgozók eredendően lusták, és lehetőség szerint kerülik a munkát. Emiatt a dolgozókat szorosan ellenőrizni kell, amelyhez átfogó monitoring rendszereket dolgoznak ki. Szükség van egy hierarchikus felépítésre, amely minden szinten csökkenti az ellenőrzési színvonalat. Ezen elmélet szerint az alkalmazottak csekély ambíciót mutatnak vonzó jutalmazási program nélkül, és lehetőség szerint kerülik a felelősséget.
Az X elmélet menedzsere általában úgy gondolja, hogy mindennek azzal kell végződnie, hogy valaki másra ruházza a felelősséget. Úgy véli, hogy minden leendő alkalmazott előnyöket keres magának. Az ilyen vezetők általában úgy vélik, hogy az alkalmazottak munka iránti érdeklődésének egyetlen oka a pénz. A legtöbb esetben először az embert hibáztatják, anélkül, hogy felvetnék azt a kérdést, hogy esetleg a rendszert, a stratégiát vagy a felkészületlenséget kellene hibáztatni.
Ráadásul a Theory X vezetői nem bízhatnak egyetlen alkalmazottban sem, és ezt folyamatosan minden eszközzel megmutatják a kisegítő személyzetnek. A Theory X menedzser az alkalmazottak termelékenységét és morálját akadályozó tényezőnek tekinthető.
A 60-as években sok vezető támogatta az X elméletet, mivel meglehetősen pesszimisták az alkalmazottaikkal kapcsolatban. A Theory X menedzsere úgy véli, hogy alkalmazottai nem akarnak igazán dolgozni, inkább kerülik a felelősséget, és a menedzser feladata a tevékenységek strukturálása és az alkalmazottak motiválása. Ennek a gondolkodásnak az az eredménye, hogy az X elmélet vezetői természetesen egy tekintélyelvűbb stílust alkalmaznak, amely a büntetés fenyegetése alapján történik.
Ennek a vezetési stílusnak az egyik komoly hátránya, hogy tekintélyelvű szemléletmódja a munkavállalók szervezeti magatartásának szabályozásának, sokkal nagyobb eséllyel okoz méretgazdaságossági hátrányt a nagyvállalatoknál. Az Y elmélet pedig lehetővé teszi az üzlet bővítését, miközben növeli a profitot, mivel a gyári munkásoknak megvan a maguk felelőssége.
Valamikor az X elmélet volt a legelterjedtebb menedzsment megközelítés, ma azonban három okból elavultnak tűnik:
1. Elavult paradigmákra támaszkodik. Az olyan hierarchikus modellek, mint a hadsereg vagy az egyház, nem alkalmazhatók a modern üzleti életben. Például manapság a munkacsoportok tagjai gyakran nem egy főnöknek jelentenek, hanem egyszerre több osztály problémáját oldják meg.
2. Túl absztrakt. Az „X elmélet” nem veszi figyelembe az egyes vállalatok politikai, társadalmi és gazdasági feltételeit.
3. Az emberi természettel kapcsolatos helytelen premisszákból indul ki. Ez az elmélet például azt sugallja, hogy az emberek csak akkor tudnak dolgozni, ha kényszerítik őket. Azonban minden kényszernek megvannak a határai. Az emberek gyakran sokkal jobban dolgoznak a közös munka iránti meggyőződés vagy érdeklődés hatására.
Az „X elmélet” pesszimista álláspontot képvisel az emberi természetről. Eszerint a vezetők és a beosztottak viszonya a kölcsönös ellenségeskedésen alapul. Azok a vezetők, akik ezt az elméletet követik, úgy vélik, hogy a munkavállalók nem képesek önállóan gondolkodni és cselekedni. Emiatt az ilyen vezetők a vállalat nagyobb javát szolgálva hajlamosak szorosan figyelemmel kísérni beosztottjaik tevékenységét, feltételezve, hogy az emberek nem hajlandók önként vállalni a felelősséget, mert csak a fizetés érdekli őket. Úgy érzik, beosztottjaik nem látják a nagy képet, vagy nem törődnek a cég egészének sikerével. Más szóval, az „X elmélethez” ragaszkodó vezetők úgy vélik, hogy a beosztottak csak akkor dolgoznak, ha valaki folyamatosan figyeli őket.
Az „X elmélet” által vezérelt menedzserek világképe a következő posztulátumokon alapul:
1. Az alkalmazottak genetikailag utálják a munkát, és ha lehet, kerülik azt.
2. Mivel az alkalmazottak utálják a munkát, kényszert kell alkalmazni, hogy munkába álljanak a szervezet céljainak elérése érdekében.
3. Az alkalmazottak kerülik a felelősséget, és állandó felügyeletre és útmutatásra szorulnak.
4. Az alkalmazottak mindenekelőtt a munkahely biztonságát értékelik, és gyakorlatilag nincs ambíciójuk.
A X. elmélet hátrányai.
Az Theory X cégeknél a gyanakvás légköre uralkodik, amely gátolja az emberek természetes kiválóságvágyát. Először is attól félnek, hogy főnökeik minimalizálják a kreatív önkifejezés lehetőségét. Amikor egy alkalmazott azt gyanítja, hogy az elbocsátás veszélye fenyegeti, akkor kezd kizárólag az önfenntartásra gondolni, és rendkívül vonakodik a kockázatvállalástól – attól tartva, hogy felettesei nem hagyják jóvá tetteit, sőt meg is büntetik érte.
Ahhoz, hogy a munkavállalók ne féljenek kockázatot vállalni, és aktívabbak legyenek az innovatív javaslatok előterjesztésében, mindenekelőtt biztonságban kell érezniük magukat. Más szóval, egyszerűen azt szeretnék, ha tisztelnék, dicsérnék és megbecsülnék őket. Sokan úgy érzik, hogy egy csapat tagjaként érezhetik magukat, hogy büszkék lehessenek arra, amit másokkal együtt értek el. Az X elméletben hívő vezetők azonban úgy vélik, hogy a munkavállalók bármilyen szakszervezete fenyegetést jelent, mivel akadályozhatja a vállalat sikeres működését. Ezért a kollektív interakció ösztönzése helyett az ilyen vezetők minden lehetséges módon megpróbálják ellenségeskedést szítani az alkalmazottak között.
A vezetők gyakran nem értik, hogy a magas fizetések, az egészségügyi juttatások, a jó szabadságdíj, a táppénz és a bőkezű nyugdíjjárulék miért nem motiválják beosztottjaikat. A tény az, hogy mindezek az intézkedések nem elegendőek. Először is az ember szeretné tudni, hogy fontos és értelmes munkát végez. Érezni akarja, hogy a véleményét figyelembe veszik. Ezért, amint rájön, hogy a cég nem értékeli, amit csinál, a közöny úrrá lesz rajta, elkezdi formálisan kezelni a munkáját, és a munkavégzés során mindenekelőtt arra törekszik, hogy ne adjon okot a felmondásra.
2.2 "Y elmélet"
Ha az X elmélet téved, mi a alternatívája? Teljesen más megközelítést kínál az embermenedzsmenthez az Y elmélet, amelynek koncepciója olyan környezet kialakítására összpontosít, amely ösztönzi a szervezeti célok iránti elkötelezettséget, és lehetőséget biztosít a maximális munkavállalói kezdeményezésre. Ez a vezetési elmélet alapvetően demokratikus stílus lévén azt feltételezi, hogy a munkavállalók ambiciózusak, belső ösztönzőkkel rendelkeznek, nagyobb felelősségvállalásra, önkontrollra és önkormányzásra törekednek. Az alkalmazottaktól elvárják, hogy élvezzék a feladataikat, amelyek mind szellemi, mind fizikai munkával járnak. Azt is hiszik, hogy a munkavállalók vágynak arra, hogy kreatívak és innovatívak legyenek a termelésben, ha lehetőség adódik. Lehetőség van a termelékenység növelésére azáltal, hogy szabadságot adunk az alkalmazottaknak, hogy a legjobb tudásuk szerint dolgozhassanak anélkül, hogy a szabályok megragadnának. A Theory Y menedzsere úgy véli, hogy kedvező feltételek mellett a legtöbb ember jó munkát akar végezni, és a munkaerőben van még kiaknázatlan kreativitás. Úgy vélik, hogy a jó munkavégzés elégedettsége önmagában is erős motiváció. Az Y elmélet menedzsere megpróbálja elhárítani azokat az akadályokat, amelyek megakadályozzák az alkalmazottakat abban, hogy teljes mértékben megvalósítsák önmagukat.
Sokan az Y elméletet az alkalmazottakkal kapcsolatos pozitív feltételezések halmazaként értelmezik. A Vállalkozás emberi oldala alapos olvasása rávilágít arra, hogy McGregor egyszerűen azt állítja, hogy a vezetőknek nyitottabbnak kell lenniük a pozitívabb kilátásokra és az általuk teremtett lehetőségekre: a főnököknek tisztelniük kell a beosztottakat, és lehetőséget kell adniuk nekik, hogy önállóan cselekedjenek, hogy felébresszék őket. a vágy követi az erkölcsi elveket és fenntartja a fegyelmet.
Az Y elmélet szerint, ha az alkalmazottak nem mutatnak érdeklődést a munka iránt, és nem követik az utasításokat, akkor nem az alkalmazottakat kell hibáztatni, hanem a rossz vezetést. vezetői motiváció serkentő munka
Az "Y elmélet" a következő elveken alapul:
1. Bizonyos feltételek mellett a dolgozók élvezik, amit csinálnak.
2. Az alkalmazottakat nem kell félelemben tartani. Az emberek akkor képesek önszerveződni és önuralomra, ha érdeklik őket tevékenységeik.
3. A sikerélmény örömet okoz az embereknek. Az elért siker erősíti az önbizalmat, ennek köszönhetően a munkatársak még aktívabban törekednek céljaik elérésére.
4. Minden dolgozó felelősségre és a munkavégzéssel kapcsolatos döntési szabadságra törekszik.
5. Minden dolgozó magas szintű találékonysággal és képzelőerővel rendelkezik, amelyet a modern ipari életben ritkán alkalmaznak; Ez az, ami csalódáshoz vezet, és az embert a szervezet ellenségévé változtatja.
Az „X elmélet” kimondja, hogy egy vállalat belső politikáját a menedzsmentnek kell meghatároznia anélkül, hogy megbeszélné a részleteket vagy konzultálna a személyzettel. Az „Y elmélet” szerint a vezetésnek figyelembe kell vennie mind a vállalat egészének, mind az alkalmazottak igényeit, akik viszont a szervezetük javát kívánják szolgálni.
"Y elmélet" a gyakorlatban.
Az egyik középiskola igazgatója rendkívül tehetséges vezetőnek bizonyult. Ennek az iskolának a tanulói folyamatosan átlag feletti eredményt érnek el a standardizált teszteken, szüleik pedig jó kapcsolatot ápolnak tanáraikkal. Nem meglepő, hogy az Oktatási Osztály felügyelője úgy dönt, hogy a tankerületben adminisztratív pozícióban kamatoztatja az igazgató tehetségét. Egy tucat jelölt meghallgatása után a kerületi testület ajánlást tesz az adott igazgatónak.
Az igazgatónak jelentős fizetésemelést és szilárd pozíciót ajánlanak fel. Csak az a baj, hogy nem akar új állást vállalni. Élvezi, hogy iskolaigazgató legyen, és nézi, ahogy a tinédzserek érnek, tudásra és kommunikációs készségekre tesznek szert. Minden beosztott odaadó neki, és készek bármit megtenni főnökükért. Az igazgató egyet nem értését fejezi ki a minisztériumi felügyelőnek, de nem akarja megadni magát. Úgy véli, a kerületnek jól jön ez az átállás, és maga az igazgató is örülni fog a döntésének, ha megszokja új szerepét.
Az ellenőr két év múlva is elégedett lesz a volt igazgató munkájával, de az utóbbi boldogtalannak érzi magát, és arról álmodik, hogy visszatérjen régi iskolájába. Ez az X elmélet egyik legrosszabb példája: a közjó érdekében egyoldalúan olyan döntés születik, amely nem veszi figyelembe az adott személy érdekeit. Az igazgató ebben a helyzetben nem utasíthatta el az új pozíciót anélkül, hogy ne veszélyeztetné karrierkilátásait.
Ha a tankerület az Y elmélet szerint működne, az iskola igazgatója és a tanfelügyelő nyíltan megbeszélné egymással igényeiket. Az ellenőr felkéri az igazgatót, hogy mérlegelje a javasolt pozíció fontosságát, és felajánlja segítségét és támogatását a kezdeti időszakban. Emellett elmondaná az igazgatónak, hogyan tudna új lehetőségeket kihasználni tapasztalatai gyarapítására és vezetői készségek fejlesztésére. A rendező viszont valószínűleg megértené, hogy jobb megragadni a lehetőséget, hogy gazdagítsa az élményt, és beleegyezzen, mintsem haragot táplálva elfogadja az ajánlatot. Az Y elmélet azt sugallja, hogy még ha a vezető kénytelen is kényszert alkalmazni a közjó érdekében, akkor is találni kell egy kölcsönösen elfogadható megoldást.
"Y elmélet" és a hatalom.
Az „Y elmélet” még olyan szervezetben is alkalmazható, mint a hadsereg, ahol, úgy tűnik, az „X elméletnek” kellene uralkodnia. A katonai állomány köteles parancsnokaik parancsait megkérdőjelezhetetlenül végrehajtani. Az a tiszt, aki katonákat küld csatába, nem aggódik amiatt, hogy a csatában való részvétel hozzájárul-e személyes fejlődésükhöz. George Patton amerikai tábornok például egyszerűen nevetne azon a gondolaton, hogy a háborúban figyelembe kell venni a katonák szükségleteit és szükségleteit.
A parancsadás és az irányítás azonban két különböző dolog. A tiszt megérti, hogy a csata elveszik, ha katonái nem tesznek meg minden erőfeszítést a harci küldetés teljesítésére. Ez azt jelenti, hogy nem irányítja a katonákat, inkább függ tőlük. Patton tábornok a beosztottjaira is támaszkodott, hogy parancsait továbbadják a láncon. A hadsereg parancsnokainak, akárcsak az üzleti vezetőknek, nincs nagyobb hatalmuk embereik felett, mint az időjárás felett. Teljesen megbízniuk kell a beosztottaikban, de továbbra is parancsolnak. A bizalom és a parancs nem zárja ki egymást.
Az Y elméletben a vezetők nem csak tudnak, hanem határozottan cselekedniük is kell, mert végső soron ők felelősek az előttük álló problémák megoldásáért. Ha kritikus helyzet áll elő, a beosztottak utasításokat kérnek tőlük, hogy mit tegyenek. Ez nem jelenti azt, hogy az Y elmélet irrelevánssá válik a válság során. A vezetőnek még kritikus helyzetben is udvariasan és pártatlanul kell bánnia az emberekkel, anélkül, hogy megkérdőjelezné indítékaikat. Ugyanakkor határozottan fel kell lépnie, és szükség esetén el kell bocsátania az alkalmazottakat - különösen azokat, akiknek mentalitása megfelel az „X elméletnek”.
2.3 Megjelenés és valóság
A merev, tekintélyelvű vezetőknek, akik úgy tűnik, még az alapvető udvariasság sem hiányoznak, gyakran vannak lojális és motivált beosztottak. Ha egy bizonyos osztályvezetőnek szokása kiabálni a beosztottakkal, trágár beszédet használ, és fegyelmezéssel fenyegeti őket, akkor azt gondolhatja, hogy ez a vezetési stílus az „X. elmélet” példája. Ennek ellenére ennek a főnöknek a beosztottjai nem dolgoznak rosszabbul, néha jobban is, mint más részlegek alkalmazottai, ugyanakkor úgy tűnik, elégedettek a munkájukkal, szakmailag felkészült emberek.
A helyzet az, hogy ezt a durvának tűnő főnököt őszintén érdekli alkalmazottai élete. Törődik családi problémáikkal, mindig kész segíteni a nehéz helyzetbe került embereknek, és időnként ebédre hívja az alkalmazottakat, hogy megmutassa, mennyire értékeli őket. Ez a főnök makacsul védi beosztottjai érdekeit a feletteseivel való konfliktusokban, és még a pozícióját is kész feláldozni értük. Azok az alkalmazottak, akik tudják, hogy megbízhatnak vezetőikben, bíznak saját képességeikben, és hajlandóak magas szinten teljesíteni.
2.4 A két elmélet közötti különbségek
Azokban a vállalatokban, amelyek vezetése az X elméleten alapul, fontos a formális hierarchia.
Nézzük a minőség-ellenőrzés példáját.
Ha a minőség-ellenőrzési osztály egyik ellenőre az egyik osztály termékeit ellenőrizve hibát észlel, azt jelenti a közvetlen felettesének. Utóbbi ezt az információt továbbítja a főosztályvezető-helyettesnek, aki értesíti az osztályvezetőt, ő pedig felhívja az előállítás helyettesét, hogy közölje vele a kellemetlen hírt. A helyettes visszatér a helyére, és felhívja azokat az alkalmazottakat, akik közvetlenül érintettek a problémában. Mivel ezek a dolgozók nem tudtak arról, hogy az ellenőr éppen a termékeiket vizsgálja, azonnal szembesítési helyzetbe kerültek.
Az Y elmélet szerint működő vállalatnál a minőség-ellenőrzési részleg kontrollere mindenekelőtt magukat értesíti a munkatársakat a talált problémáról, akik azonnal hozzálátnak a megoldáshoz. Mint az első esetben, a vezérlő a magasabb szintűeknek tesz jelentést, de mire a jelentése a hierarchia legfelső szintjére ér, a probléma megoldódik. Az alkalmazottak megértik, hogy a vezetőség nem fogja megbüntetni vagy kémkedni utánuk, és értékelik ezt az őszinte hozzáállást. Ebben az esetben a kölcsönös tisztelet légköre, nem pedig a gyanakvás erősödik.
A vizsgált elméletek közötti különbségekről szólva azonban érdemes hangsúlyozni, hogy az „X elmélet” és az „Y elmélet” a nyilvánvaló ellentét ellenére sem zárja ki egymást. Éppen ellenkezőleg, szerzőjük úgy véli, hogy a legtöbb emberben megvan a lehetőség arra, hogy érett és lelkiismeretes legyen, ezért van különbség az attitűdök és a viselkedés között. Az "X" és "Y" elméletek az emberek attitűdjeit és tendenciáit írják le.
A menedzsernek ragaszkodnia kell az Y elmélethez, de szem előtt kell tartania az X elméletet is, mert egyes embereket egy ideig az X elmélet szerint kell kezelni, hogy segítsenek nekik felismerni önmagukat és átkerülni az Y kategóriába.
3. "Z elmélet"
McGregor 1964-ben bekövetkezett haláláig dolgozott a Z elméleten, amelyben a vállalat és az egyén igényeit és törekvéseit próbálta ötvözni. Ezt a befejezetlen munkát folytatta William Ouchi, aki ezt vette könyve címéül, ahol a japán menedzsment tanulságait próbálta megfogalmazni. Ouchi Z szervezetelméletében a központi tantételek a munkavállalók élethosszig tartó foglalkoztatása, a munkavállalók iránti törődés, beleértve a társadalmi életüket, a konszenzussal meghozott döntések, a lassú karrier előrelépés, a kiváló információkommunikáció, a vállalat iránti elkötelezettség és a magas színvonal eléréséért való aktív törődés. . minőség.
Ennek az elméletnek a lényege a következő rendelkezésekben fejezhető ki:
1. A vezetőnek minden alkalmazottról egészében kell gondoskodnia, azaz. nemcsak a szükséges bérszintet kell biztosítania az alkalmazottaknak, hanem gondoskodnia kell életminőségéről is;
2. Egy vállalkozás munkavállalóját nem kevésbé érdekli a jövője, mint a vezetőt, ezért az alkalmazottak bevonása a csoportos döntéshozatali folyamatba a vezető közvetlen felelőssége;
3. A vállalat az egész életen át tartó munkaviszonyával bizonyítja a munkavállaló iránti érdeklődését, valamint azzal, hogy személyi rotációval biztosítja a munkavállaló számára a legmegfelelőbb tevékenységtípus megtalálását.
Ha McGregor képes lett volna befejezni a Z elméletet, talán egy hasonló komponenseket tartalmazó változattal állt volna elő.
Következtetés
A modern tudományban a motiváció játszik vezető szerepet. A motivációnak sokféle elmélete és modellje létezik, amelyek néha ellentmondanak egymásnak. A szervezetek vezetőinek azonban nem szabad kész recepteket keresniük a munkatársak motiválására ezekben a munkákban, hanem a főbb rendelkezések elsajátítása után ki kell dolgozniuk a saját egyéni programot a személyzet motiválására. Azt is meg kell érteni, hogy minden egyes vállalkozásnak saját egyedi programmal kell rendelkeznie, amely figyelembe veszi a vállalat tevékenységének összes jellemzőjét.
Egy dolog világos – jelenleg lehetetlen sikert elérni a személyzet motivációjának figyelmen kívül hagyásával. A munkaerő-ösztönző programok megvalósítása mindig nagy kiadásokat igényel, de a hatásuk sokkal nagyobb. Végtére is, minden vállalat fő erőforrása az alkalmazottak. Munkájuk eredményessége meghatározza a szervezet tevékenységének eredményét. A legnagyobb megtérülés csak akkor érhető el, ha a vállalat és ő maga is profitál a munkavállaló munkájából. Ezért a vállalati munka legjobb eredményének eléréséhez meg kell találni azokat a motívumokat, amelyek minden munkavállalót a munkatevékenységében mozgatnak, és olyan feltételeket kell teremteni számára, hogy a rábízott feladatokat el tudja és akarja elvégezni.
Bibliográfia
1. Douglas McGregor. - „A vállalkozás emberi oldala” 1960
2. Dorofeeva L.I. - „Menedzsment” 2008
3. Druzhinina Z.G. - „Menedzsment” 2007
4. Zamedlina E.A. - „A menedzsment alapjai” 2012
5. Mikhaleva E.P. - „Menedzsment” 2009
Közzétéve az Allbest.ru oldalon
...Hasonló dokumentumok
A motivációs rendszer bevezetésének konkrét céljai. A "motiváció" fogalmának lényege. A munkamotiváció szerkezete. A motiváció elmélete A. Maslow szerint. Alapvető szükségletcsoportok. Douglas McGregor és William Ouchi motivációs elméletei. A szervezetirányítás absztrakt típusai.
tanfolyami munka, hozzáadva 2011.08.04
A személyi ösztönzés elméleti alapjai. A motiváció főbb elméleteinek összehasonlító elemzése. Munkaerő-ösztönző rendszerek, koncepció, tartalom. A Pulkovszkaja Hotel tevékenységének elemzése. Intézkedések a személyzet ösztönzésére szocionikus módszerrel.
szakdolgozat, hozzáadva: 2009.03.20
Motivációs rendszerek fejlesztése, modern motivációs elméletek. A motiváció fogalmai és fejlődésük, A. Smith és R. Owen közgazdasági tanulmányai, E. Mayo munkái, értelmes motivációs fogalmak. A PRUE "MMZ S.I. Vavilov néven" gazdasági tevékenységének elemzése.
absztrakt, hozzáadva: 2009.09.02
A munkaerő-ösztönzés típusai, elvei és formái. A személyzeti motiváció főbb elméleteinek tartalma, megvalósításának módszerei. A vállalkozás személyi összetételének elemzése. A motivációs rendszer optimalizálása a mentorálás és a dolgozók egészségfejlesztésének megszervezésével.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.04.29
A motiváció és stimuláció fogalma, lényege. A személyi motiváció elméletei és módszerei. Személyzeti motiváció és érzelmi kompetencia a modern személyzeti menedzsmentben. Az anyagi ösztönzés gyakorlata a modern személyzeti menedzsmentben.
tanfolyami munka, hozzáadva 2008.11.03
A dolgozói motiváció fontosságának elemzése a termelés sikerességében. Modern motivációs elméletek. Az erkölcsi és anyagi ösztönzés, az egyenlőség (igazságosság) elméleteinek lényege. A szükségletek hierarchiája – A. Maslow. Eredménymotiváció elmélet.
teszt, hozzáadva 2015.03.30
A motiváció fogalma, főbb funkciói a vállalatirányításban. Tartalom- és folyamatelméletek elemzése. Anyagi szükségletek, mint a motiváció alapja. A személyi ösztönzés formái és motivációjuk kísérleti kutatásának módszerei.
szakdolgozat, hozzáadva: 2010.07.27
A személyi munkaerő motivációjának és ösztönzésének tanulmányozása. A motiváció főbb elméleteinek összehasonlító elemzése. A Butil-gumigyár, mint a JSC Neftekamskneftekhim szerkezeti egysége tevékenysége és a munkaerő-források felhasználásának elemzése.
szakdolgozat, hozzáadva: 2010.11.24
A munkaerő motivációjának és ösztönzésének szerepe a vállalati személyzeti menedzsmentben. Meglévő munkaerő-motivációs rendszerek. A munkavállalók fenntartható érdeklődésének kialakítása a magas szintű teljesítmény iránt. A személyzet összetételének és szerkezetének elemzése.
szakdolgozat, hozzáadva: 2010.09.06
A személyzeti motiváció jelentőségének fogalma és értékelése a vállalkozások tevékenységében. A szülésserkentés főbb módszereinek ismertetése. A NOU "Best Teach" cég tevékenységeinek és irányítási struktúrájának általános elemzése. A szervezet személyzetének motivációjának javításának módjai.
Z elmélet ----------------- 1981-ben W. Ouchi amerikai professzor fejlesztette ki D. McGregor „X” és „Y” elmélete mellett a japán vezetési tapasztalatok alapján. Ennek az elméletnek a fő megkülönböztető jegye a motiváció kollektivista elveinek alátámasztása. A „Z” elmélet szerint a munkavállalói motivációnak a „termelési klán” értékéből kell fakadnia, vagyis a vállalkozásnak, mint egy nagy családnak. Ezeket az értékeket kell kialakítani a munkatársakban a bizalom, a szolidaritás, a csapat iránti elkötelezettség és a közös célok megfelelő megszervezésével és elősegítésével.
A Z-elmélet fő gondolatai a következők:
az emberek indítékai egyesítik a társadalmi és biológiai szükségleteket;
az emberek szívesebben dolgoznak csoportokban és hoznak csoportos döntéseket;
egyéni felelősséget kell vállalni a munka eredményeiért;
előnyben részesítendő a munkaeredmények egyértelmű módszereken és értékelési kritériumokon alapuló informális ellenőrzése;
a vállalkozásnak állandó személycserét kell végeznie, és állandó önképzést kell szerveznie;
előnyben részesítendő a lassú karrierút az emberek előléptetésével egy bizonyos életkor elérésekor;
az adminisztráció folyamatosan gondoskodik a munkavállalóról, és hosszú távú vagy élethosszig tartó foglalkoztatást biztosít számára;
az ember minden csapat alapja; Ő az, aki biztosítja a vállalkozás sikeres működését.
A „Z” elmélet egy jó alkalmazottat ír le, aki szívesebben dolgozik csoportban, és hosszú távon stabil teljesítménycélokat tűz ki maga elé. Sok tekintetben megfelel a nagy ipari vállalatok japán dolgozóinak, de ilyen munkavállalók szinte minden országban vannak nagy, stabil vállalkozásoknál. Ennek az elméletnek az alkalmazásának hatékonyságát az határozza meg, hogy milyen arányban vannak ilyen emberek a csapatban.
A „Z” elméletben leírt, a munkavállalókat munkára motiváló ösztönzők a következő sorrendben hatékonyak: anyagi ösztönzők és erkölcsi ösztönzők.
"X" és "Y" elmélet.
McGregor az 50-es évek elején fogalmazta meg először a menedzsmentről alkotott elképzeléseit, amelyeket 1960-ban publikált fő művében, a The Human Side of Enterprise-ban. D. McGregor azzal érvelt, hogy a személyzeti menedzsmentnek két típusa van, amelyek közül az első az „X elméleten”, a második az „Y elméleten” alapul.
X elmélet
azt mondja: az átlagember nem szeret dolgozni, és lehetőleg kerüli a munkát. Következésképpen a vezetés kénytelen a kényszer kemény (teljes kontroll és büntetés-rendszer) és lágy (meggyőzés és bátorítás) formáihoz folyamodni. De mindkét módszer téves, mert szem elől téveszti a munkavállalástól való kedvetlenség okát: tény, hogy az embernek nincs elég tisztességes fizetése a munkáért, szüksége van az önmegvalósítás lehetőségére, és a kényszer bármilyen formája megakadályozza. ez.
"Y" elmélet
kimondja, hogy az ember erkölcsi és fizikai erejét munkára fordítani ugyanolyan természetes, mint a pihenés vagy a játék. Ez azt jelenti, hogy az embert akkor lehet munkára ösztönözni, ha lehetőséget kap arra, hogy teljes mértékben megnyíljon, felelősséget vállaljon, érezze fontosságát a szervezet számára. Sajnos McGregor megjegyzi, hogy a modern ipari társadalom körülményei között az emberi intellektuális potenciál nincs teljesen kihasználva.
McGregor azzal érvelt, hogy bizonyos helyzetekben (például tömeggyártásnál) csak az „X” elmélet alkalmas, másokban pedig csak az „Y” elmélet. Felismerve, hogy elméleteit lehetetlen a gyakorlatban maradéktalanul megvalósítani, McGregor megpróbálta azt a gondolatot közvetíteni a vezetők felé, hogy az alkalmazottak sokkal többet tehetnének a szervezetért, ha értékes és felelősségteljes alkalmazottként kezelnék őket.
I. Maslow szükségletek hierarchiája elmélete– a szükségletek kielégítése szigorú sorrendben történik: először alacsonyabb, majd magasabb szintek szükségletei; le fel. Csak az 1. szint igényeinek kielégítése után kerülhet valaki a 2. szintre stb.
BAN BEN Maslow piramisaöt kibővített szint:
1. Fiziológiai szükségletek (alvás, levegő, éhség, szomjúság);
2. Biztonsági igények (biztonság, stabilitás);
3. Társadalmi szükségletek (kommunikáció, barátság, szerelem);
4. Presztízs igények (karrier, siker, tekintély);
5. Lelki szükségletek (tudás, művészet, önmegvalósítás).
II. Alderfer elmélete azt sugallja, hogy az embereket három alapvető szükséglet vezérli:
1. A létszükséglet (fiziológiai szükségletek, biztonság);
2. A kapcsolódás igénye (tartozás, bevonódás, kommunikáció);
3. A növekedés igénye (önmegvalósítás, kreativitás).
Az itteni szükségletszintek mentén történő mozgás már be is következhet mindkét oldal: alulról felfelé és felülről lefelé is.
III. McClelland elmélete három magasabb szintű igényre összpontosít:
1. A részvétel szükségessége;
2. A hatalom szükségessége;
3. A siker szükségessége.
IV. Herzberg kéttényezős elmélete a munkavállalói motivációt befolyásoló tényezők két csoportjának jelenlétét feltételezi:
1. Higiénés tényezők (megtartási tényezők) - munkakörülmények, fizetés, kapcsolatok a kollégákkal és a főnökkel;
2. Motiváló tényezők (munkavégzésre ösztönző) - karrier növekedés, önmegvalósítás lehetősége, érdemek elismerése.
- A motiváció folyamatelméletek általános jellemzői.
Motiváció(a lat. „movere”) - cselekvésre ösztönző; dinamikus fiziológiai és pszichológiai folyamat, amely irányítja az emberi viselkedést, meghatározza annak irányát, szerveződését, tevékenységét és stabilitását; az egyén azon képessége, hogy aktívan kielégítse szükségleteit.
Az emberi viselkedés állandóan összefügg a két vagy több alternatíva közül való választással. Az, hogy valaki ezt vagy azt preferálja, attól függ, hogy mit és hogyan csinál, hogyan viselkedik és milyen eredményeket ér el. Victor Vroom elváráselmélete azon a feltevésen alapul, hogy az aktív szükséglet jelenléte nem az egyetlen szükséges feltétele annak, hogy egy személyt egy bizonyos cél elérésére motiváljon. Az egyénnek abban is reménykednie kell, hogy az általa választott viselkedéstípus valóban elégedettséghez vezet, vagy annak megszerzéséhez, amit akar.
A megközelítés három reláció használatán alapul:
1. A munkaerő-ráfordítás és az eredmények kapcsolata– az a szubjektív elvárás értékeli, hogy bizonyos mennyiségű erőfeszítéssel el kell érni a kívánt eredményt.
2. Az eredmény és az elvárás kapcsolata– azt az egyén önbizalmának mértéke határozza meg, hogy a meghatározott határokon belül elért eredmény elvezeti a kívánt eredményt.
3. A jutalom vonzereje (valenciája).- az egyén által a munkavégzés eredményeként elérhető potenciális eredményhez vagy jutalomhoz kapcsolódó hasznosság; az egyén céljának vagy szükségletének tekintik.
Az elvárás egy adott esemény valószínűségére vonatkozó személyi értékelésnek tekinthető. Ezt az egyén az úgynevezett szubjektív valószínűség segítségével méri, amely „1” értéket vesz fel abban az esetben, ha abszolút megbízható egy esemény bekövetkeztében, és „0”-t, ha az esemény nem következik be. Ennek megfelelően a valószínűségi érték az „1” és a „0” közötti tartományban ingadozik, attól függően, hogy az esemény bekövetkeztében mennyire megbízható.
Ezen a megközelítésen belül a motiváció szintje kvantitatívan értékelhető. Ha át P1 jelezze annak szubjektív értékelését, hogy a munkavállaló bizonyos munkaerőköltség mellett milyen valószínűséggel tud majd elérni egy adott eredményt; a P2-n keresztül - egy adott eredmény elérése esetén a feltételes díjazás kifizetésének valószínűségének szubjektív értékelése; és P3-on keresztül - a munkavállaló észlelt szükségleteinek megfelelő javadalmazás valószínűségének szubjektív értékelése, akkor az M motivációs szint a következő képlettel határozható meg:
M = P1 ∙ P2 ∙ P3
Ez a képlet egyértelműen bizonyítja, hogy a motiváció csak akkor különbözik a nullától, ha a munkavállaló a képletben szereplő összes szubjektív valószínűséget nullánál lényegesen magasabbra értékeli. Vagyis a munkát kivitelezhetőnek kell tekintenie, a munkáltatót mint kötelezettségeit teljesítő entitást, a jutalmat pedig kívánatosnak és elvártnak kell tekintenie.
S. Adams igazságosság-elmélete
Egy másik magyarázatot ad arra, hogy az emberek hogyan osztják el és irányítják erőfeszítéseiket céljaik elérése érdekében, a Stacey Adams által kidolgozott igazságosság elmélete. Ez a koncepció kimondja, hogy az emberek szubjektíven értékelik a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, majd összehasonlítják a hasonló munkát végző többi ember jutalmával. Ha egyértelmű kiegyensúlyozatlanság és igazságtalanság áll fenn, vagyis az ember úgy gondolja, hogy kollégája több kompenzációt kapott hasonló munkáért, akkor pszichés stresszt tapasztal. Ennek eredményeként a menedzsernek motiválnia kell ezt az alkalmazottat, enyhítenie kell a feszültséget és ki kell javítania az egyensúlyhiányt, hogy helyreállítsa az igazságosságot.
Az emberek megpróbálhatják maguktól helyreállítani az egyensúlyt vagy az igazságérzetet. Ezt általában kétféleképpen lehet megtenni: a munkavállaló vagy megváltoztatja a ráfordított erőfeszítés mértékét, vagy megpróbálja megváltoztatni a kapott jutalom szintjét. Azok az alkalmazottak, akik úgy érzik, hogy másokhoz képest alulfizetettek, kevesebbet dolgoznak, vagy magasabb fizetést kérhetnek. Azok a munkavállalók, akik úgy gondolják, hogy túlfizetettek, hajlamosak a munkaintenzitás azonos szintjét fenntartani, vagy akár növelni is, de mindenesetre kevésbé valószínű, hogy változtatnak magatartásukon és tevékenységükön.
A méltányosságelmélet fő következménye a vezetési gyakorlatban az, hogy amíg az emberek nem kezdik el hinni, hogy méltányos javadalmazást kapnak, addig hajlamosak lesznek csökkenteni a munka intenzitását. A méltányosság felfogása és megítélése azonban relatív, nem abszolút. Az emberek összehasonlítják magukat ugyanazon szervezet más alkalmazottaival vagy más szervezetek hasonló munkát végző alkalmazottaival. Ha a javadalmazás különbsége a teljesítménybeli különbségekből adódik, akkor a kevesebb fizetést kapó munkavállalókkal el kell magyarázni, hogy amikor a teljesítményük eléri a kollégák szintjét, akkor ugyanilyen emelt díjazásban részesülnek.
Egyes szervezetek a fizetési összegek titokban tartásával próbálják megoldani azt a problémát, hogy az alkalmazottak úgy érzik, hogy munkájukat igazságtalanul értékelik. Sajnos ezt nem csak technikailag nehéz megtenni, hanem igazságtalanságra is gyanakszik az emberek ott, ahol az nincs. Ezen túlmenően, ha a munkavállalók keresetét titokban tartják, akkor (a várakozások elméletéből következően) a szervezet azt kockáztatja, hogy elveszíti az előléptetéssel járó béremelések pozitív motivációs hatását.
Porter–Lawler motivációelmélet
Lyman Porter és Edward Lawler a motiváció átfogó folyamatelméletét dolgozta ki, amely magában foglalja a várakozási elmélet és a méltányosság elmélet elemeit. Koncepciójuk öt változót foglal magában: erőfeszítés, észlelés, eredmények, jutalom és elégedettség. A Porter-Lawler modell szerint az elért eredmények a munkavállaló erőfeszítéseitől, képességeitől és tulajdonságaitól, valamint szereptudatától függenek. A kifejtett erőfeszítés mértékét a jutalom értéke és az a bizonyosság mértéke határozza meg, hogy egy adott szintű erőfeszítés valóban egy nagyon meghatározott szintű jutalmat fog eredményezni. Sőt, a Porter-Lawler elmélet kapcsolatot teremt a jutalom és az eredmények között, azaz. egy személy az elért eredmények jutalmazásával elégíti ki szükségleteit.
A Porter-Lawler modell szerint a munkavállaló által elért eredmények három változótól függenek: a ráfordított erőfeszítéstől, a személy képességeitől és tulajdonságaitól, valamint a munkafolyamatban betöltött szerepének tudatától. A ráfordított erőfeszítés mértéke pedig a jutalom értékétől függ, és attól, hogy a személy mennyire hisz abban, hogy az erőfeszítés ráfordítása és a lehetséges jutalom között szoros kapcsolat van. A megkívánt teljesítményszint elérése magában foglalhat belső jutalmakat, például az elvégzett munkával kapcsolatos elégedettség érzését, a kompetencia és önbecsülés érzését, valamint külső jutalmakat, például vezetői dicséretet, bónuszt, előléptetést.
Porter és Lawler egyik legfontosabb megállapítása az, hogy a produktív munka elégedettséghez vezet, és úgy tűnik, hogy növeli a teljesítményt. A kutatások azt a nézetet is alátámasztják, hogy a magas teljesítmény az általános elégedettség oka, nem pedig következménye.
14. Adams igazságosságelmélete.
Az elmélet azt állítja, hogy az emberek szubjektív módon határozzák meg a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, majd ezt hozzák összefüggésbe más, hasonló munkát végző emberek jutalmaival. Ha az összehasonlítás igazságtalanságot mutat, vagyis az ember azt hiszi, hogy kollégája több ellenszolgáltatást kapott ugyanazért a munkáért, akkor pszichés stresszt tapasztal. Ennek eredményeként motiválni kell ezt a munkavállalót, fel kell oldani a feszültséget és ki kell javítani az egyensúlyhiányt az igazságosság helyreállítása érdekében. Az igazságosság elméletének megalapítójának S. Adams amerikai tudóst tartják, aki jelentős kutatásokat végzett a General Electricnél.
Az emberek helyreállíthatják a méltányosság érzését azáltal, hogy megváltoztatják a ráfordított erőfeszítés szintjét, vagy megpróbálják megváltoztatni a kapott jutalom szintjét. Így azok a munkavállalók, akik úgy érzik, hogy másokhoz képest alulfizetettek, vagy kevesebbet dolgoznak, vagy magasabb fizetést kérhetnek. Azok a munkavállalók, akik úgy gondolják, hogy túlfizetettek, törekedni fognak arra, hogy a munkaintenzitást szinten tartsák, vagy akár növeljék. A kutatások azt mutatják, hogy amikor az emberek úgy érzik, hogy alulfizetik őket, általában kevesebbet dolgoznak. Ha úgy gondolják, hogy túlfizetik őket, kevésbé valószínű, hogy megváltoztatják viselkedésüket és tevékenységeiket.
A méltányosság elméletének fő következtetése az, hogy amíg az emberek el nem kezdik azt hinni, hogy méltányos kártérítést kapnak, addig csökkentik a munka intenzitását. Ha a javadalmazás különbsége a teljesítménybeli különbségekből adódik, akkor a kevesebb fizetést kapó munkavállalókkal el kell magyarázni, hogy amikor a teljesítményük eléri a kollégák szintjét, akkor ugyanilyen emelt díjazásban részesülnek.
Előfordul, hogy egyes cégek, amikor megpróbálják megoldani azt a problémát, hogy az alkalmazottak úgy érzik, hogy munkájukat igazságtalanul értékelik, titokban tartják a kifizetések összegét. De ezt nemcsak technikailag nehéz megtenni, hanem igazságtalanságot is gyanúsít az emberek ott, ahol nincs. Ezenkívül, ha az alkalmazottak keresetét titokban tartják, a vállalat azt kockáztatja, hogy elveszíti az előléptetéssel járó fizetésemelések pozitív motivációs hatását.
http://www.klubok.net/article2422.html továbbiak. info
15. Célkitűzési elmélet.
Ezt az elméletet E. Locke dolgozta ki 1966-ban. Első alapművének a célmeghatározás elméletéről az 1968-ban megjelent „A célok általi motiváció és ösztönzés elméletéről” című cikket tekintik. Ennek az elméletnek a gyökerei bizonyos értelemben F. Taylor (XX. század 20-as évek), P. Drucker (50-es évek), D. McGregor (60-as évek) fejleményeihez nyúlnak vissza. T. Ryan és G. Latham tudósok jelentősen hozzájárultak ennek az elméletnek a kidolgozásához.
A célmeghatározás elmélete abból indul ki, hogy az ember viselkedését azok a célok határozzák meg, amelyeket kitűz maga elé, és amelyek érdekében bizonyos lépéseket tesz.
Általánosságban elmondható, hogy a célmeghatározási folyamatot leíró modell a következő. Az ember érzelmi állapotát figyelembe véve tisztában van a körülötte zajló eseményekkel és értékeli azokat. Ez alapján meghatározza maga számára azokat a célokat, amelyekre törekedni kíván, bizonyos munkát végez, eléri a kívánt eredményt, és elégedettséget kap belőle).
A vizsgált elmélet azt állítja, hogy egy személy hajlandósága bizonyos erőfeszítések ráfordítására és bizonyos szintű munka elvégzésére nagymértékben függ a célok négy jellemzőjétől: a komplexitástól, a specifikusságtól, az elfogadhatóságtól és az irántuk való elkötelezettségtől.
A cél nehézsége a cél eléréséhez szükséges készség és végrehajtás szintjét tükrözi. Közvetlen kapcsolat van a cél nehézsége és az elérése érdekében végzett munka között. Minél összetettebb célokat tűz ki az ember maga elé, annál jobb eredményeket érhet el. Kivételt képez, ha irreális, nehéz célokat tűznek ki. Az alkalmazottak egyszerűen figyelmen kívül hagyják a túl nehéz célokat. Ezért a célok megnehezítésének csak akkor van pozitív hatása, ha reálisak.
Egy cél konkrétsága tükrözi annak mennyiségi tisztaságát, pontosságát és bizonyosságát. Kísérletileg bebizonyosodott, hogy a konkrétabb és meghatározottabb célok jobb eredményekhez és jobb teljesítményhez vezetnek, mint azok, amelyeknek tág jelentése, homályosan meghatározott tartalma és határai vannak. Az a személy, akinek túl tág értelme és tartalmi céljai vannak, ugyanúgy működik, mint az, akinek egyáltalán nincsenek céljai. De nem lehet túlságosan szűkíteni a célokat, mert akkor az általa végzett tevékenység fontos szempontjai kívül maradnak az ember látóterén és figyelmén.
Egy cél elfogadhatósága azt tükrözi, hogy egy személy milyen mértékben érzékeli azt sajátjának. Ha az ember így érzékeli az előtte kitűzött célt, a komplexitás és a konkrétság nem sokat számít számára. Egy cél elfogadhatósága egy személy számára közvetlenül függ annak elérhetőségétől és jövedelmezőségétől. Ha egy cél elérésének lehetséges előnyei nem nyilvánvalóak, akkor azt nem lehet elfogadni. Ezért a beosztottak céljainak megfogalmazásakor a vezetőknek azokat teljesíthetőnek, nyereségesnek, tisztességesnek és biztonságosnak kell bemutatniuk.
A cél iránti elkötelezettség azt a hajlandóságot tükrözi, hogy egy bizonyos szintű erőfeszítést fordítsunk a cél elérésére. Ez nagyon fontos jellemző, különösen a munkavégzés szakaszában. Döntővé válhat, ha a munka sokkal nehezebben kivitelezhető, mint ahogy a célok kitűzésekor látszott. Ha minden könnyen megy, a munkavállaló cél iránti elkötelezettsége növekszik, nehézségek esetén pedig csökken. A vezetésnek folyamatosan figyelemmel kell kísérnie az alkalmazottak elkötelezettségét, és meg kell tennie a szükséges intézkedéseket annak fenntartására.
A célkitőzés elméletében a motivációs folyamat utolsó lépése a munkavállaló elégedettsége az eredménnyel. Nemcsak befejezi a motivációs folyamat láncolatát, hanem a következő ciklus kiindulópontja is.
Ha pozitív eredmény születik, az ember elégedettséget kap, negatív eredmény esetén pedig ideges lesz. A célkitûzés elmélete azt állítja, hogy egy személy elégedettségét vagy frusztrációját két egymással összefüggõ folyamat határozza meg: a személy belsõ és a külsõ folyamata. A belső folyamatok elsősorban azzal függnek össze, hogy az ember maga hogyan értékeli a kapott eredményt a célhoz képest, a külső folyamatok pedig a teljesítmény környezet általi értékeléséhez kapcsolódnak. A környezet pozitív reakciója (vezetői hála, előléptetés, fizetésemelés, kollégák dicsérete stb.) elégedettséget, a negatív reakció pedig elégedetlenséget okoz.
- A megerősített motiváció modellje.
Ez a modell nem a szoros értelemben vett munkamotiváció elmélete. Ez egy olyan alapelv, amely a viselkedést a következményeihez köti. Ezeket az elveket viselkedéspszichológusok által végzett tanulási laboratóriumi vizsgálatokban fogalmazták meg.
Alapelvek:
·
Az emberek továbbra is olyan dolgokat tesznek, amelyeknek kifizetődő következményei vannak.
·
Az emberek kerülik azokat a cselekedeteket, amelyek következményei büntetendőek.
·
Az emberek fokozatosan abbahagyják az olyan dolgokat, amelyeknek a következményeit nem jutalmazzák vagy büntetik.
·
A semleges következményekkel járó viselkedés előbb-utóbb abbamarad.
·
A munkavégzés tehát közvetlen függvénye annak, hogy mennyire kialakult és erősödött a kapcsolat a munkaviselkedés és a jutalmazás között.
·
A megerősítés forrása a környezet (formális/informális jutalom, dicséret, elismerés, bónusz stb.). Ha az erősítés forrása a környezet, akkor külső megerősítésről beszélünk. Nagyon fontos, hogy a megerősítés forrása a belső érdeklődés legyen – az egyén által önmagának adott belső megerősítés. A belső megerősítés hatása nagyobb, mint a külső megerősítés hatása. Ez a két típusú megerősítés együtt működik.
- Pszichológiai alapok a munkaerő ösztönzéséhez egy szervezetben.
A hatékony stimuláció érdekében három funkcióját veszik figyelembe: gazdasági, szociális és pszichológiai. Amelyek a legteljesebben felölelik a progresszív társadalmi kapcsolatokat, és hatással vannak az irányítás tárgyára. Olyan külső helyzet kialakítását jelenti, amely az egyént vagy a csapatot a kitűzött céloknak megfelelő cselekvésekre ösztönzi. Ugyanakkor az egyének maguk választják ezeket a cselekvéseket, mivel ezek megteremtik az összes szükséges és elegendő feltételt. A munkaerő-mutatók javulása az objektum bármely igényeinek kielégítési fokának növekedésével jár, a mutatók romlása pedig elégedettségük teljességének csökkenésével fenyeget.
A vezetés alanya részéről itt nincs közvetlen önkény, hiszen a vezetés tárgya önállóan választhat magatartási vonalat. Minden választás feltételezi az alternatívák jelenlétét és azok saját preferenciái alapján történő értékelését. Egy jól kidolgozott ösztönzési folyamat lehetővé teszi, hogy a munkacsoportok hosszú ideig hatékonyan működjenek vezetői alany beavatkozása nélkül.
A stimuláció, mint irányítási módszer feltételezi az egyén, a munkakollektíva érdekeinek, azok kielégítésének mértékének figyelembevételét, hiszen a társadalmi rendszerek viselkedésében a szükségletek a legfontosabbak. Meg kell jegyezni, hogy a különböző egyének szükségletei, amelyek bármely társadalmi rendszert alkotnak, nem azonosak. Ezt az egyéni igénykört a személyiségformálás folyamata és a környezet hatása határozza meg.
A szükséglet önmagában nem motiválja a munkavállalót konkrét cselekvésre. Csak akkor tudja irányítani és szabályozni a társadalmi rendszer tevékenységeit, és irányítani viselkedését, ha egy szükséglet találkozik egy tárggyal, amely képes kielégíteni. A szükségletek tudatosítása érdeklődéseket, vágyakat, törekvéseket és vonzerőt ébreszt.
Bizonyos számítások végrehajtása a vezérlőobjektum által stimuláló helyzetekben azt jelzi, hogy az ösztönző mechanizmus közvetlen cserén alapul (szimmetrikus, egyenértékű és garantált). A szimmetria akkor nyilvánul meg, amikor az ingyenes munka fizetésére vonatkozó megállapodás fennállása esetén az egyik fél erőfeszítései a másik fél ellentételezését jelentik. Az ekvivalencia olyan szerződéses kapcsolat meglétét jelenti a cselekvés és a jutalom (beszedés) között, amely mindkét félnek megfelel. A biztonság megköveteli, hogy mindkét fél szigorúan eleget tegyen egymás iránti kötelezettségeinek.
A munkaminőség kategóriája összetett és sokrétű fogalom, amely nem fejezhető ki egyéni tulajdonságain keresztül, azok összefüggésein és kölcsönhatásain kívül. A munka tulajdonságainak sokfélesége magának a természetnek köszönhető.
Mindenekelőtt meg kell határozni a munka lényegét, amely a fogyasztói értékteremtés célszerű tevékenysége, a természet által adott emberi szükségletekre való kisajátítása, az ember és a természet közötti anyagcsere egyetemes feltétele. , az emberi élet örök természetes állapota.
A munka minőségét általános közgazdasági kategóriaként definiálják, amely kifejezi mind a különböző termelési módszerekre jellemző általános attitűdöt, amely a munkaerő társadalmi szükségletek leghatékonyabb kielégítésére vonatkozó tulajdonságait illeti, mind pedig az egyes termelési módszerekre jellemző sajátosságokat.
A munkaminőség kategóriájának mélyebb megértéséhez különbséget kell tenni a munka tartalma, formája és természete között. A munka tartalma a munka általános és specifikus elemeit egyaránt kifejezi az anyagi és személyes termelési tényezők közötti interakció folyamatában bizonyos termelési viszonyok körülményei között. A munkaforma kifejezi az emberek közötti kapcsolatot a munkában való részvételük szerint. A munka természete egy objektív kategória, amely azokat az összefüggéseket és kapcsolatokat tükrözi, amelyekben a munka formájának lényeges vonatkozásai, a munka természetének fejlettségi foka, minőségi bizonyossága megnyilvánul.
A munkaminőség szerkezetének elemzése szükséges a lényegébe való mélyebb behatoláshoz. Ezért meg kell határozni mind a munkaminőség elemeinek összetételét, amelyek a szerkezetében szerepelnek, és a köztük lévő kapcsolatok jellegét.
A munkaerő minősége, mint szerkezeti képződmény nem csak egy szerves, hanem egy folyamatosan fejlődő rendszer is, melynek működését számos, jelentőségükben és hatásmélységükben változó, belső és külső tényező befolyásolja.
A munka minőségének belső szerkezete az életminőség elemeiből és a társadalmi munka minőségének elemeiből áll. A munkaminőség szerkezetében a meghatározó jelentősége az élőmunka és a társadalmi munka kölcsönhatásának tulajdonítható. Az élő emberi munka célokat kitűző és meghatározó, mert az élőmunka tárgyiasult termelési eszközeinek és fogyasztási cikkeinek minősége annak minőségétől függ.
Az élőmunka hatékonysága nagymértékben függ a társadalmi termelési tényezők hatékonyságának fejlettségi szintjétől. Az élőmunka minőségét mindig a társadalmi munkával való interakciójának sajátosságai jellemzik. Az élőmunka fejlesztése feltételezi a szükséges anyagi és technikai bázist, a munkaerő képzettségi szintjének pedig nemcsak megfelelnie kell a termelőeszközök fejlesztésének, hanem azt is elő kell segítenie.
1906-ban született. 1934-ben doktorált a Harvard Egyetemen. A Harvard Egyetemen oktatóként dolgozott. 1937-ben a Massachusetts Institute of Technology-hoz (MIT) költözött. Az Antioch College prépostja volt. 1954-ben tért vissza az MIT-re. 1964. .
X elmélet: az ember lusta és hajlamos kerülni a munkát, a szigorú irányítás és ellenőrzés a vezetés fő módszerei; a dolgozók nem túl ambiciózusak, félnek a felelősségtől, vezetni akarnak, a biztonság iránti vágy uralja a dolgozók viselkedését. a célok eléréséhez szankciókkal fenyegetett munkára kell kényszeríteni a munkavállalókat, nem feledkezve meg a javadalmazásról
Az emberek lusták Nem szeretik a munkát Ahhoz, hogy az emberek munkába álljanak, irányítani, irányítani és büntetéssel fenyegetni kell őket. Kerülik a felelősséget Nincsenek ambícióik Az emberek lusták A lehető legkevesebbet dolgoznak, hogy munkába álljanak, irányítani, irányítani és a büntetés fájdalma alatt kell tartani őket Kerülik a felelősséget Nincsenek ambícióik Ellenállnak a változásoknak A büntetéstől való félelemre épülő negatív motiváció érvényesüljön a vezető tevékenységében.
Y 1 elmélet a munka iránti vonakodás nem a munkavállaló veleszületett tulajdonsága, hanem a rossz munkakörülmények következménye, amelyek elnyomják a veleszületett munkaszeretetet; 3 a szervezet céljainak elérésének legjobb eszközei a jutalmazás és a személyes fejlődés 2 kedvező, sikeres múlttal rendelkezők, az alkalmazottak hajlamosak felelősséget vállalni 4 jó feltételek mellett, a munkavállalók olyan tulajdonságokat fejlesztenek ki, mint az önfegyelem és az önuralom; 5 a munkások munkaerő-potenciálja magasabb, mint általában gondolják, a modern termelésben kreatív képességeiket csak részben használják ki
Az emberek szeretik a munkát Céljaik szerint irányítják magukat Felelősséget vállalnak Ambiciózusak és kreatívak Az emberek szeretik a munkát Céljaik szerint irányítják önmagukat Motiváltak Felelősséget vállalnak Ambiciózusak és kreatívak Ha nem akarnak dolgozni, az megfelelő feltételeket jelent Több szabadságot kell biztosítani a munkavállalóknak a függetlenség és a kreativitás gyakorlására
Következtetések: X elmélet: A vezető tevékenységét a beosztottak motivációjának kell uralnia, a büntetéstől való félelem alapján. Y elmélet: nagyobb szabadságot kell biztosítani a munkavállalóknak a kezdeményezés, a kreativitás kimutatására, és ehhez kedvező feltételeket kell teremteni.
Az alkalmazottakat a munkavállalók sajátos tudatállapotának és motiváltságának figyelembevételével kell alkalmazni. A menedzsereknek arra kell törekedniük, hogy a csoportot, ha az nem kellően motivált, az "X" állapotból az "Y" állapotba, vagy a "gazdasági ember" állapotából "szociális emberré" fejlessze. Z elmélet Z elmélet
A. Maslow elmélete a fiziológiai szükségletekről (étel, ital, alvás, szexuális szükségletek, ruházat, lakhatás); a biztonság és a jövőbe vetett bizalom szükségletei (az egyén testi biztonságának, stabilitásnak, biztonságnak, rend, törvények és határok iránti igénye. A vállalkozás vonatkozásában ez munkavédelmet, biztosítást, egyértelmű norma- és szabályrendszert jelent, védelem az önkénytől, a veszteségtől való félelem hiánya, az elért előnyök és előnyök stb.)
A. Maslow szükséglet-elmélete, a szerelem szükséglete (mivel a szerelem és a szex iránti igény gyakran összekeverik, ezért ezt a szintet inkább társadalmi szükségletként határozzuk meg). Ez a fogalom magában foglalja a valamihez vagy valakihez tartozás érzését, a mások általi elfogadás érzését, a kölcsönösség, a szeretet és a támogatás érzését, a csoport céljaival, a vállalkozás céljaival való személyes azonosulás igényét;
A. Maslow elmélete a szükségletekről a tisztelet igénye vagy a személyiség megkülönböztetésének igénye (az elismerés, tisztelet, önbecsülés igénye, mások figyelme, előléptetés, hatalom, státusz, cím, saját képességekbe vetett hit ) önmegvalósítási igény (potenciális képességeik kiteljesedésének és egyéni fejlődésének igénye, siker a célok elérésében, a rábízott feladatok megoldásában, információszerzésben és -megértésben, kreatív feladatok ellátásában, önállóság a döntések meghozatalában és végrehajtásában, a külső környezet befolyásolása ötleteik megvalósításával stb.).
F. Herzberg motivációs profilja Mindannyiunkat 2 tényező vezérel: a szenvedés elkerülésének szükségessége; a pszichológiai növekedés szükségessége. A vállalatnak létre kell hoznia: higiéniai tényezőket (elégedetlenség megelőzése) motivátorokat (elégedettséget ad, motivációt az eredményekhez) Azonosítási módszerek: felmérések, tesztek, megfigyelés, üzleti kommunikáció.
V. Vroom elváráselmélete Motiváció = (Z-P) × (P-V) × (UV), ahol (Z – P) a munkaerőköltség – az erőfeszítés eredménye a kívánt eredményt adja; magas, de reális követelményeknek kell lenniük. (P-B) eredmények – jutalom, az az elvárás, hogy egy bizonyos eredményért bizonyos jutalmat kapjanak; csak az eredményes munkáért kell szilárd kapcsolatot kialakítani az eredmények és a jutalmazás között. A HC a javadalmazással való elégedettség, a javadalmazásnak értékesnek és az igényeknek kell lennie
Méltányosság és egyenlőség elmélete (A. Adamson) Az emberek a jutalmakat szubjektíven érzékelik és összehasonlítják más hasonló munkáért járó jutalmakkal, és ha egy dolgozó igazságtalannak találja jutalmát, akkor jelentősen csökkenti a termelékenységet és a munka minőségét.
Elemzési helyzet Ön A alkalmazott (Alexy). Kollégája, B alkalmazott (Boris) dolgozik Önnel egy osztályon, és hasonló feladatokat lát el. Az Ön menedzsere, R (Roman) feljegyezte Alexey munkáját az aktuális negyedévben. Tudja, hogy elkészült egy bónuszrendelés Alexey számára. Meg van győződve arról, hogy nem dolgozol kevesebbet, mint Alekszej, és nem dolgozol rosszabbul, mint ő. Ugyanakkor az Ön munkája semmilyen módon nincs megjelölve. Mi a reakciód? A tetteid?
Te mondd meg, mire van szükséged, talán megadom, amit csak akarsz! A motiváció nem tud minden problémát megoldani, bár gyakran úgy tekintenek rá, mint a nagy teljesítményű örökmozgóra. A munkavállalói motiváció problémáinak megoldása során a vezetőnek mindig emlékeznie kell arra, hogy a munkavállaló munkatermelékenysége három összetevőből áll: - a produktív munkavégzés képessége, - a produktív munkavégzés képessége, - a produktív munkavégzés hajlandósága. A harmadik komponensről csak az első két komponens biztosítása után van értelme beszélni!